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L'horloge stratégique de Bowman est un modèle marketing utilisé pour identifier les différents
positionnements stratégiques possibles d'une entreprise. Elle permet de déterminer comment
une offre est positionnée à partir de deux facteurs : le prix par rapport à l'offre de référence et
la valeur perçue par le client.
L'horloge stratégique de Bowman a été développée en 1996 par les économistes Cliff
Bowman et David Faulkner. Le but de cet outil consiste à représenter graphiquement le
positionnement d'une offre sous la forme d'une horloge sur laquelle sont illustrés les prix des
produits ou services et leur valeur marchande perçue par les clients.
Cliff Bowman et David Faulkner ont construit l'horloge stratégique à partir des travaux de
Michael Porter. Ceux-ci ont été publiés dans son ouvrage « Competitive Strategy : Techniques
for Analyzing Industries and Competitors » paru en 1980. Michael Porter y développe l'idée
que la concurrence se joue au niveau du prix, de la valeur perçue ou d'une clientèle spécifique.
Selon l'économiste, trois stratégies de positionnement concurrentiel étaient donc
traditionnellement employées : le leadership par les coûts, la différenciation des produits ou
services et la segmentation du marché. Ces stratégies standards permettaient à une entreprise
d'offrir à ses clients ce dont ils avaient besoin à un prix attractif ou plus efficacement que ses
concurrents. Avec l'horloge stratégique de Bowman, les trois propositions stratégiques
initiales de Porter sont portées à huit. Cet outil organise, ainsi, les notions de prix et de valeur
perçue tout en associant chacune des combinaisons à une potentialité de réussite.
Des prix bas et une faible valeur ajoutée. Il s'agit de la position la moins compétitive, mais
également de celle où l'on trouve les « prix cassés ». Si les entreprises choisissent cette
stratégie, c'est parce que leurs offres ne sont pas différenciées. Par ailleurs, ces produits ont
une valeur perçue assez faible et le seul avantage concurrentiel dont ils disposent se trouve
dans leur prix bas. Le but de cette position est donc de proposer une offre de qualité inférieure
au prix le plus attractif possible.
L'offre proposée aux clients est l'option la moins coûteuse et donc la plus abordable du
marché, ce qui représente un avantage concurrentiel notable. Les entreprises qui utilisent cette
stratégie ont une position de leader sur les prix bas en réduisant leurs coûts au minimum.
Elles disposent de faibles marges qu'elles compensent par un volume de production élevé.
Avec une telle réduction de coûts associée à un volume important, les entreprises peuvent
finalement réaliser des bénéfices globaux non négligeables.
3. Stratégie hybride
Le but de cette stratégie est de se différencier en proposant aux clients une offre avec une
forte valeur perçue, grâce à une notoriété importante et à une qualité de produit ou service
supérieure. Pour y parvenir, les entreprises ont deux possibilités :
L'image de marque occupe également une place centrale dans les stratégies de différenciation.
Elle permet aux entreprises de se développer en mettant en exergue la qualité et le prix de leur
offre par rapport à la concurrence.
Les entreprises optant pour cette stratégie proposent des produits ou services dont la valeur
perçue et le prix sont élevés. Et c'est cette valeur qui va attirer les clients et influencer leur
décision d'achat. Même si les produits n'ont pas nécessairement une grande valeur réelle, la
perception de cette valeur suffit à justifier le coût élevé du produit. La différenciation ciblée
est une stratégie utilisée par de nombreuses marques de luxe comme Gucci, Armani ou encore
Ferrari.
6. Valeur standard et surprix
Ici, les entreprises mettent sur le marché des produits à un coût élevé sans tenir compte de la
valeur perçue qui reste plus faible. Cette stratégie se caractérise donc par un haut risque.
Toutefois, elle peut s'avérer payante si les consommateurs déjà clients acceptent
l'augmentation des prix. Tant que ces derniers admettront d'acheter les produits à des prix
aussi importants, les entreprises pourront augmenter leur rentabilité. Dans le cas contraire,
elles verront leur part de marché s'effondrer.
Dans une situation de monopole, une seule entreprise propose le produit ou service sur le
marché. Les clients n'ont donc pas d'autres solutions que de l'acheter à cette société, quels que
soient le prix ou la valeur perçue de cette offre. L'entreprise ne se préoccupe pas de la valeur
de son produit ou service, du moment que les clients qui en ont besoin paient le prix fixé.
Cette stratégie n'est pas sans risque, car dès qu'un concurrent arrive sur le marché, que le
monopole tombe, l'entreprise voit ces bénéfices s'écouler très rapidement.
Cette position est considérée comme la pire des situations. Si les entreprises proposent une
offre de faible valeur perçue à un coût moyen ou standard, il leur sera impossible de se
démarquer et d'inciter les clients à l'achat. En adoptant cette stratégie, les entreprises vont
perdre des parts de marché. Le seul moyen de vendre ce produit est alors de jouer sur son
prix.
La valeur perçue par le client sur l'axe des ordonnées, l'axe vertical.
Le prix de l'offre sur l'axe des abscisses, l'axe horizontal.
L'offre référence, ou offre standard sur le marché, au centre.
Une fois le modèle d'horloge stratégique défini, l'entreprise peut ensuite positionner son offre,
et également celle de ses concurrents, pour étudier son positionnement actuel et définir la
stratégie vers laquelle elle veut aller. On parle alors de trajectoire stratégique.
Pour utiliser l'horloge stratégique de Bowman, les entreprises doivent donc réfléchir à
l'élaboration de leur stratégie concurrentielle. Pour ce faire, elles doivent se poser les bonnes
questions.
Exemples de questions pour les entreprises qui cherchent à jouer sur les prix.
Exemples de questions pour les entreprises qui souhaitent entrer en concurrence sur la valeur
perçue.