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Chapitre 3 Analyse de l’environnement de l’entreprise

Diagnostic interne et externe
Introduction

Le diagnostic interne et externe d’une entreprise permet d’analyser la place d’une entreprise dans son
environnement et d’en tirer ses forces et faiblesses, mais aussi les menaces et opportunités auxquelles
elle fait face. Avec une mise en œuvre rigoureuse, la grille PESTEL (Politique - Economique -
Socioculturel - Technologique - Ecologique - Légal) se révèle être un modèle d'analyse pertinent pour
explorer les facteurs d'influence. Intégrée dans un diagnostic stratégique SWOT (Forces internes,
Faiblesses internes, Opportunités, Menaces) et associée à une analyse du micro-environnement
(concurrence directe et indirecte, clients, fournisseurs), elle contribue à une prise de décision éclairée
en alimentant les parties prenantes en informations pertinentes.

I. Le diagnostic du macro-environnement

Le diagnostic stratégique externe est l’un des travaux à réaliser dans le cadre d’une analyse stratégique.
Il permet d’étudier l’environnement de l’entreprise, puis d’identifier quelles sont les opportunités et
les menaces. Une entreprise évolue dans un environnement qui évolue sans cesse. Les changements
peuvent être bénéfiques ou néfastes :
▪ Un changement bénéfique peut constituer une opportunité, il faut donc l’exploiter,
▪ Un changement néfaste peut poser un problème, il faut donc trouver des solutions
pour les contourner.
Au niveau de l’analyse de l’environnement externe, il convient de distinguer l’étude de l’environnement
macro-économique (environnement global dans lequel l’entreprise évolue) et l’étude de
l’environnement micro-économique (acteurs directement en contact avec l’entreprise).

I.1. L’analyse PESTEL

La matrice PESTEL définit un cadre pour explorer les principaux domaines qui ont de l’influence sur la
performance d’une organisation. Les facteurs externes ont un impact sur la performance des
organisations. Combinés avec les forces et faiblesses de l'entreprise, ils peuvent générer des
opportunités ou créer des menaces à éviter dans le présent et/ou dans le futur. L’analyse PESTEL
permet d’identifier les forces de son environnement susceptibles d’avoir un impact positif ou négatif
sur les activités de son entreprise et elle guide la prise de décision stratégique

Évolutions sociétales, législatives… Certains faits structurels paraissent lointains et pourtant peuvent,
tôt ou tard, venir infléchir la courbe de croissance d’une activité d'apparence solide. Il convient de les
repérer au plus tôt pour anticiper des risques à venir ou bien tirer profit de nouveaux potentiels qui
s'offrent à l'entreprise sur ses secteurs d'activités.

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I.2. Exemple de l’analyse PESTEL

Pour illustrer la démarche, un exemple d'analyse Pestel Il s'agit de la situation externe d'une entreprise
de services informatiques.

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II. Le diagnostic du micro-environnement

Le micro-environnement correspond à l’environnement direct d’une entreprise. Il est constitué par
tous les acteurs avec lesquels elle échange dans le cadre de son activité. Le micro-environnement
comprend :
▪ Les clients, qui sont la cible de l’entreprise,
▪ Les fournisseurs, qui sont indispensables au bon fonctionnement de l’activité,
▪ Les concurrents directs et indirects, qui rivalisent avec l’entreprise,
▪ Les intermédiaires qui interviennent éventuellement dans le processus commercial,
▪ Et tous les autres partenaires qui gravitent autour de l’entreprise (partenaires financiers,
conseillers…).
Par exemple, les principaux acteurs présents dans le micro-environnement d’une boulangerie sont les
fournisseurs de matières premières, les fournisseurs de matériel, les clients (particuliers et
professionnels), les boulangeries concurrentes et les commerces qui vendent des produits de
boulangerie (notamment les supermarchés et les épiciers), les vendeurs de matériel permettant de
fabriquer son propre pain soi-même.
Contrairement au macro-environnement, l’entreprise exerce un certain pouvoir sur son micro-
environnement, ou subit le pouvoir de certains acteurs de son micro-environnement. Il s’agit par
exemple :
▪ Du pouvoir de négociation qu’une entreprise peut avoir avec un fournisseur, étant donné
qu’elle représente un volume d’activité significatif chez ce dernier,
▪ Ou du pouvoir de négociation des clients sur l’entreprise, étant donné que celle-ci n’a que
quelques clients et que ceux-ci représentent, chacun, une part importante de son chiffre
d’affaires.
L’environnement immédiat joue un rôle important dans les choix stratégiques, son étude sert dans la
détermination des avantages concurrentiels de l’entreprise.
II.1. Les 5 forces de PORTER
Pour étudier le micro-environnement, les 5 forces de PORTER sont particulièrement adaptées. La
méthode consiste à évaluer les forces en présence, en analysant les 5 axes concurrentiels suivants :

▪ Les concurrents, directs et indirects,

▪ Les nouveaux entrants sur le marché, pouvant menacer les acteurs en place,

▪ Les produits de substitution, correspondant généralement à des produits innovants

apportant une valeur ajoutée supérieure à ce qui est actuellement proposé sur le marché,

▪ Le pouvoir de négociation des clients de l’entreprise,

▪ Le pouvoir de négociation des fournisseurs de l’entreprise.

L’analyse permet de disposer d’informations essentielles pour prendre les bonnes décisions
stratégiques

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1) La menace des nouveaux entrants

Les nouveaux entrants correspondent aux nouvelles entreprises qui pourraient

potentiellement entrer sur le marché et menacer les acteurs en place. Le degré de cette menace
dépend du niveau de difficulté qu’ont les nouvelles entreprises pour s’implanter sur le marché. Plus il
y a de barrières à l’entrée, moins la menace est élevée.
Voici quelques éléments à analyser :
▪ Le montant moyen des investissements initiaux nécessaires pour se lancer,
▪ Le niveau de réglementation pour pouvoir exercer l’activité (diplômes, autorisation
de l’administration, agrément, licence…),
▪ La taille critique à atteindre pour être rentable.
Certains considèrent que la législation est une force à part entière, puisqu’elle peut fortement limiter
l’entrée des nouveaux acteurs sur un marché.

2) Le pouvoir de négociation des clients

Il s’agit d’analyser le pouvoir de négociation que les clients peuvent exercer sur l’entreprise. Ont-ils le
pouvoir d’influencer les prix pratiqués par l’entreprise et/ou les autres conditions de la vente ?
Au niveau des clients, il faut notamment étudier :
▪ Le nombre de clients et leur poids respectif dans l’activité,
▪ La taille des clients,
▪ Et leur localisation.
3) La menace des produits de substitution
Les produits de substitution correspondent aux nouveaux produits ou services susceptibles d’entrer
sur le marché et de constituer une alternative à l’offre existante.

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Généralement, il s’agit de produits innovants apportant une valeur ajoutée supérieure à ce qui est
actuellement proposé sur le marché.
Par rapport à cette menace, il faut notamment s’interroger sur les points suivants :
▪ Les avantages et les inconvénients de produits de substitution,
▪ Le degré de facilité, pour un client, de changer de fournisseur,
▪ Le rapport entre la valeur des produits de substitution et leur prix.
Plus la valeur proposée par un produit de substitution est importante par rapport à l’offre existante,
plus les clients seront susceptibles de l’acheter, et donc plus le risque est élevé pour l’entreprise. Face
à cette menace, il est nécessaire de faire évoluer ses produits ou services pour apporter davantage de
valeur aux clients.
4) Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Comme pour les clients, il s’agit d’analyser le pouvoir de négociation que les fournisseurs peuvent
exercer sur l’entreprise. Les fournisseurs ont-ils le pouvoir d’imposer leurs conditions dans les
négociations ? Pour l’entreprise, le pouvoir des fournisseurs peut impacter les prix, et donc sa
rentabilité.
Voici quelques éléments à étudier à ce niveau :
▪ Le nombre et la taille des fournisseurs,
▪ Le degré de rareté des produits vendus par les fournisseurs,
▪ Le coût d’un changement de fournisseur.
5) Le degré de rivalité avec les concurrents
La lutte entre les concurrents sur un marché dépend de plusieurs facteurs. Il s’agit ici de s’intéresser de
près aux concurrents de l’entreprise. Pour analyser l’intensité concurrentielle, il faut étudier les
éléments suivants :
▪ Le nombre de concurrents sur le marché,
▪ La taille des entreprises concurrentes et leur diversité,
▪ Le degré de différenciation des concurrents,
▪ La croissance du marché.
Une forte concurrence se traduit généralement par une guerre de prix, qui peut impacter négativement
les marges de l’entreprise. L’atteinte de la rentabilité sera plus compliquée. Pour cela, l’entreprise doit
avoir un important volume d’activité. Si les concurrents ont une taille importante, leur domination par
les coûts peut être forte.
III. La synthèse du diagnostic stratégique externe
III.1. L’analyse SWOT

SWOT est un puissant outil d’analyse stratégique et concurrentiel. En identifiant les forces et les
faiblesses d’une entreprise (environnement interne) ainsi que les opportunités et les menaces
présentes sur son marché (environnement externe), elle établit un diagnostic qui permet à toute
entreprise d’évaluer son positionnement stratégique et de trouver des pistes d’amélioration pour son
développement futur. Cet outil présente un diagnostic de la situation actuelle d’une entreprise et,
réalisé de la façon la plus exhaustive possible, il favorise et facilite la prise de décision.
Deux principales lignes sont à étudier de près ; l’environnement interne et l’environnement externe

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❖ L’environnement interne : Forces / Faiblesses

=> En quoi sommes-nous plus forts ou plus faibles que nos concurrents ? Quels sont nos points forts et
nos faiblesses internes ? Comment repérer les faiblesses et combler les faiblesses ?
Identifier et noter les facteurs clés de succès pertinents de votre entreprise ainsi que ceux de la
concurrence directe vont vous aider à déterminer ce qui va constituer les forces et faiblesses de votre
matrice SWOT. L’analyse de l’environnement interne va aider à réaliser un diagnostic.
On trouvera dans cette partie du Swot liée aux facteurs internes tout ce qui relève de l’organisation et
de son domaine d’activité :
✓ Produit, sa qualité, le prix
✓ Notoriété, image, localisation
✓ Force commerciale, distribution
✓ Marketing, communication
✓ Pilotage, organisation, partenariats
✓ Moyens humains, compétences techniques
✓ Equipement
❖ L’environnement externe : Opportunités / Menaces

=> Quel est notre véritable avantage concurrentiel ? Que faut-il faire pour être meilleur que nos
concurrents ? Comment saisir les opportunités au mieux et comment se positionner face aux menaces
? Comment identifier les opportunités et les menaces ?
En stratégie d’entreprise, l’analyse PESTEL des différents acteurs aide à au diagnostic externe des
facteurs environnementaux qui peuvent influencer (positivement ou négativement) une organisation.
On trouvera donc dans cette partie du Swot tout ce qui constitue le contexte externe :

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✓ Marché / tendances générales offre / demande (étude de marché)

✓ Environnement technologique
✓ Environnement légal (normes, etc.)
✓ Environnement local, environnement économique (et environnement politique)
✓ Concurrence externe
✓ Fournisseurs et parties prenantes
III.2. Exemple d'un SWOT
Prenons l’exemple de PhoneProtector, une entreprise française de vente de coques de protection
pour téléphone fondée il y a 10 ans, qui enregistre une forte croissance (+10%) de son chiffre
d’affaires depuis 5 ans. Elle vend en ligne, ainsi que dans un kiosque, 2 modèles de coques pour
iPhone, un modèle “Soft” (caoutchouc flexible et gel de silicone) et un “Hard”(en cuir).

Pour bien interpréter ce tableau de diagnostic interne et externe, l’entreprise doit croiser les
informations. Elle peut alors envisager et étudier différents développements stratégiques.

Opportunités alignées à Faiblesses => Prudence et stratégie à LT

➢ Développement modèle de coques pour autres marques que Apple

➢ Concentrer la production sur les modèles Soft / Améliorer les modèles Hard

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➢ Mieux anticiper les modèles qui sortent pour couvrir le marché rapidement

Menaces là où Forces = > Vigilance et être prêt à réagir

➢ Diversifier les modèles et élargir la gamme de marques de smartphone

Opportunités alignées à des forces => Stratégie offensive, tirer profit des opportunités

➢ Publicité social-media (Facebook et Instagram) à envisager

➢ Optimiser le levier marketing web

Menaces et points faibles => Stratégie défensive

➢ Explorer collaboration avec d’autres fabricants (notamment chinois, faible coût de production)

➢ Réévaluer la pertinence de vente en boutique physique (kiosque)

Liens utiles

https://www.technique-de-vente.com/diagnostic-externe-dune-entreprise-exemple/

https://www.manager-go.com/strategie-entreprise/swot.htm#exemple-swot

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