ANALYSE DE MARCHÉ DE L'ENTREPRISE PÉRUVIENNE

"AJE".

I. Analyse du macro-environnement

A. Analyse PESTEL

Facteurs politiques

 Le Pérou est un pays politiquement stable, fondé sur la démocratie. D'une certaine
manière, la situation politique du Pérou fournira les garanties nécessaires à la
protection des entreprises privées, tant nationales qu'étrangères.

 Le pays s'apprête à vivre une nouvelle période électorale, qui s'accompagne

généralement d'un certain retard dans les investissements, générant un climat
d'incertitude qui peut retarder certains projets d'entreprises jusqu'à ce qu'un nouveau
président soit élu et que son plan de gouvernement soit connu.

 Le gouvernement mène une politique en faveur d'une alimentation saine, fondée sur la
loi relative à la promotion d'une alimentation saine pour les enfants et les adolescents.
Cette loi restreint la publicité pour les aliments malsains, tels que les boissons
gazeuses, auprès des enfants de moins de 16 ans. Elle interdit notamment la vente de
boissons non alcoolisées dans les kiosques des écoles. Cette règle affecte directement
les ventes d'aje, puisqu'elle supprime la possibilité de vendre dans ce secteur.

 Le pays a conclu plusieurs accords de libre-échange, qui profitent à AJE en réduisant

ses coûts d'exportation de produits vers des pays tels que les États-Unis. [1]

Facteurs économiques

 Bien que le pays ne croisse pas au rythme des années 2000, il est en tête de la
croissance de la région, grâce à la consommation intérieure. AJE bénéficie du fait
qu'il s'agit d'une entreprise commerciale orientée vers la consommation domestique,
qui continue de croître régulièrement.
  Selon Diario Gestión, le marché des boissons non alcoolisées devrait croître de 3 %
en 2015.

 Le marché latino-américain, desservi par AJE, connaît un ralentissement économique,

une hausse de l'inflation et une dévaluation des monnaies locales. Cela oblige AJE à
maximiser la transformation de ses produits, à réduire les coûts et à maximiser les
profits.

 L'inflation dans le pays est estimée à 3,5 % en 2015. Le prix du sucre, l'un des
principaux intrants du groupe AJE, a tendance à augmenter, ce qui peut affecter ses
coûts de production et entraîner une baisse des bénéfices bruts.

Facteurs socioculturels

 En 2014, la consommation annuelle de boissons non alcoolisées par habitant dans le

pays était de 100 litres. La demande d'emballages familiaux (entre un litre et un litre
et demi) représente plus de 50 % du marché, ce qui montre que c'est dans les ménages
que la consommation de boissons non alcoolisées est la plus élevée.

 Les consommateurs adoptent une tendance au naturel, comme le montre la croissance

de la consommation de boissons non alcoolisées (3 %) par rapport à la consommation
de jus, de nectars et d'eaux (10 %) dans le pays). L'évolution des habitudes de
consommation obligera AJE à créer des produits destinés à un mode de vie sain.

 Toutefois, les ventes de boissons non alcoolisées continueront d'augmenter, car elles
sont généralement consommées lors de fêtes et d'événements, un mode de
consommation qui ne changera pas à court terme. AJE devrait donc investir dans le
développement de présentations à grand volume.

Facteurs technologiques

 La tendance mondiale est à l'automatisation des usines et à la réduction des coûts pour
générer des profits plus élevés.

2
  L'importation de nouvelles technologies sur le marché péruvien est facile, il n'y a pas
de barrières à l'importation.

 AJE mène une politique de renouvellement technologique constant afin de réduire ses
coûts de production et d'être un leader en matière de coûts.

Facteurs écologiques

 L'industrie a tendance à s'engager en faveur de l'environnement. Plusieurs marques

ont lancé des présentations de bouteilles et de bouchons utilisant moins de plastique,
ce qui permet de les biodégrader plus facilement.

 Les industries manufacturières du Pérou doivent être régies par la loi sur la protection
de l'environnement.

 Aje devra s'adapter et lancer des produits moins polluants et plus respectueux de
l'environnement.

Facteurs juridiques

 Le marché des boissons non alcoolisées est affecté par la taxe sur la consommation
sélective (ISC), qui représente 17 % du coût du produit, ce qui affecte l'offre du
secteur et limite sa croissance. Il convient de noter que cette taxe est l'une des plus
élevées de la région.

 À cette taxe s'ajoute la taxe générale sur les ventes (IGV), qui s'élève à 18 %.

 En ce qui concerne la protection des consommateurs, il est nécessaire de traiter avec

des organismes de réglementation de la qualité et de la protection des utilisateurs tels

3
 que l'ASPEC et l'INDECOPI, pour lesquels des centres d'appel dotés d'un personnel
formé devraient être mis en place.

 Le marché des boissons non alcoolisées doit se conformer à la loi sur l'alimentation
saine, qui interdit la vente de boissons non alcoolisées aux enfants et aux adolescents.

 AJE doit se conformer aux taxes applicables et veiller à ce qu'elles n'affectent pas son
leadership en matière de coûts. Elle doit également faire attention à la publicité et aux
points de vente de ses produits afin de ne pas enfreindre la loi sur l'alimentation saine
récemment promulguée.

En conclusion, AJE doit s'adapter aux nouveaux modes de vie de la population. On sait que le
consommateur péruvien est de plus en plus exigeant et qu'il migre vers un mode de vie plus
naturel, ce qui se reflète dans l'augmentation des ventes de jus et de nectars. Les
consommateurs sont également de plus en plus soucieux de l'environnement et devraient
continuer à investir dans le développement d'emballages qui réduisent l'empreinte écologique
de leur fabrication.

La priorité devrait être donnée au renouvellement technologique afin de réduire les coûts de
production et de maximiser les bénéfices, étant donné que les perspectives économiques dans
les pays où AJE opère ne sont pas entièrement encourageantes, avec un ralentissement
économique attendu en Amérique latine.

B. SWOT croisé
Typ N N
Description Description
e on Type on
Entreprise présente depuis 27 ans Aje n'est pas reconnue
F D
sur le marché péruvien, qui comme une marque de
1 soutient la marque. 1
qualité au Pérou
POINTS FORTS

FAIBLESSES

F2 Forte présence dans les D Entreprise familiale avec

supermarchés, les magasins de 2 une structure d'entreprise
proximité, ainsi que dans les points faible (Semana Económica)
de vente traditionnels tels que les
bodegas et les marchés, en
particulier dans les provinces et
dans les cônes de Lima.

4
 Les produits Aje sont proposés à
F3 des prix compétitifs et inférieurs à
la moyenne.
Soutien financier Très concentré sur le secteur
D
F4 C/D, ce qui limite son
3
expansion aux NSE A et B.
Réseau de micro-entrepreneurs en Le niveau d'endettement
F5 charge du processus de distribution D limite l'expansion massive
4 (Semana Económica2)
Investissement dans des machines Campagnes publicitaires
modernes (LA times) limitées et concentration sur
F6
D le "bouche à oreille" pour
5 l'expansion des produits
Contrôle la majeure partie du
F7
processus de production (LA fois)
Une large couverture réseau pour
F8
vos produits.
Expansion dans 22 pays à travers le
F9
monde
N
o Description
Type n STRATÉGIES DE L'OA STRATÉGIES DU DO
Nouveaux
pays rivaliser avec le marché en
émergents F1,F2,O proposant des produits qui
O
en Asie et 6 dépassent les normes de la
1
en Afrique concurrence.
(Venture
Investir dans les nouvelles
Africa)
technologies pour créer des
Augmentat F1F5;O Avoir un prestige dans la
D3, D5, O6 produits de meilleure qualité
ion du 4,O5 qualité et la garantie de ses
POSSIBILITÉS

perçue qui peuvent atteindre

pouvoir produits afin d'atteindre les
les NSE A et B.
d'achat des endroits les plus reculés du
O
ménages Pérou.
2
des
catégories
C et D du
SSE
O Les modes O3, D2 Passer d'une entreprise
3 de vie des familiale à une entreprise de
consommat type corporatif. Ce qui serait
eurs bénéfique aujourd'hui avec
favorisent l'évolution du mode de vie
les produits des consommateurs vers des

5
 plus sains
produits plus sains.
(medgadge
t)
Expansion
des points Investir dans la recherche et
Acheter de nouvelles machines qui
de vente le développement
peuvent commencer à être
tels que les développement de produits
O F6, F8, distribuées dans les pays
supermarc et dans les styles de
4 F4, O1 émergents, poursuivre les stratégies
hés dans La vie du consommateur doit
qui ont fonctionné dans plusieurs
les être prise en compte afin
pays.
provinces D5,O2, d'innover en permanence.
du Pérou O3
Le
développe
ment des
O infrastruct
5 ures facilite
l'accès aux Utilisez le nom de l'AJE pour
régions F9, Consolider dans ces pays pour D1,O5, fidéliser vos clients avec des
éloignées O4 accroître la rentabilité O2 produits liés à l'AJE.

Accès aux
O nouvelles
6 technologie
s

N
o Description STRATÉGIES DE L'AF STRATÉGIES DA
Type n
Concurren A1,D4 Améliorer la qualité des
ce des produits stratégiques et
marques éviter les coûts
A F1,F2, Investir dans la publicité et le
établies d'importation en
1 (semaine F5, A4 marketing pour fidéliser la marque
construisant des usines et
MENACES

économiqu des centres de

e) distribution.
A Augmentat F1,F2,A Stimuler le développement de
2 ion de la 2,A5 l'innovation en matière de
préférence produits non sucrés et
pour les naturels afin d'élargir le
boissons portefeuille de produits de
non sucrées l'entreprise et de réduire les

6
 Augmentat
ion de la
taxe dans
risques liés aux produits, de
le secteur
gagner des parts de marché
des
A et de compenser le coût élevé
boissons
3 de l'investissement dans les
rafraîchiss
technologies.
antes et des
brasseries
(elcomercio Promouvoir la stratégie de
) distribution sur le marché en
La loi A4, D3 fonction de la demande de
contre la produits.
"malbouffe
" restreint
la vente de
A KR et
4 d'autres
Pionnier dans la promotion
produits
de boissons non gazeuses à
dans et
bas prix sur une échelle de
autour des F5, A2
masse pour les
écoles
consommateurs des SES C et
(Gestión)
D.
Négocier avec les micro-
Ralentisse
entrepreneurs pour
ment
Déplacer les produits vers
A économiqu
d'autres lieux stratégiques
5 e (semaine
afin de pouvoir faire
économiqu
D5, les promotions des coûts.
e 3)
A4

A6 F1, F2, En introduisant un nouveau produit de

F4, F6, boissons aromatisées au NSE C et D à Lima
F8, A6, et en province, la grande couverture dont
Augmentation A2, A4 dispose AJE, soutenue par le réseau de
des coûts de micro-entrepreneurs, peut aider à créer un
production et produit qui est perçu comme étant de qualité
des intrants supérieure et qui génère de la rentabilité.

Selon l'analyse SWOT croisée, la stratégie la mieux adaptée d'Aje est la création d'une
boisson aromatisée capable de concurrencer les produits Coca-Cola et Pepsi dans un secteur
qui s'éloigne des boissons gazeuses. En effet, nous assistons à une évolution des goûts des
consommateurs. Les consommateurs sont de plus en plus soucieux de leur santé et ne sont

7
plus aussi intéressés par les boissons gazeuses qui constituent le principal produit d'aje. Il
s'agit d'une menace qui peut affecter toutes les entreprises qui vendent des boissons non
alcoolisées, mais c'est aussi une occasion de se diversifier et de gagner des parts de marché.
Aje a souvent innové en proposant des produits normalement chers à des prix très
compétitifs, comme le produit "Volt" qui, à son prix de deux soles, marque une différence de
prix de sept soles avec la marque leader "Red Bull". C'est pourquoi Aje a la capacité
d'innover en créant un produit attrayant à un prix très compétitif et il est important qu'Aje
poursuive sa stratégie d'innovation en matière de machines pour maintenir les coûts de
production à un niveau bas.

Enfin, la plus grande faiblesse d'Aje qui a été observée est que la société reste une entreprise
familiale malgré son expansion dans plus de 20 pays. La croissance d'Aje ne peut pas être
soutenue si elle continue à penser comme une entreprise familiale et doit créer une série de
transitions pour devenir une entreprise à l'esprit corporatif. Cela ouvrira des options qui n'ont
pas été envisagées, y compris la cotation en bourse.

C. Analyse des cinq forces de Porter

1. Menace d'entrée de nouveaux concurrents :

En tant qu'entreprise établie de longue date dans le pays, Aje a réussi à créer certaines
barrières à l'entrée. L'un d'entre eux est le faible coût caractéristique de ses différents produits
grâce à la mise en œuvre d'une chaîne de valeur performante qui lui permet de réduire les
coûts à différents égards, comme nous le verrons plus en détail dans la section suivante. En
outre, l'investissement important d'Aje dans la technologie constitue une autre barrière à
l'entrée, car un concurrent souhaitant entrer dans le même secteur qu'Aje devra investir dans
une technologie similaire pour pouvoir rivaliser sur les prix, ce qui est difficile lorsque l'on
est nouveau sur le marché parce que l'on ne dispose pas encore du savoir-faire et des capitaux
nécessaires pour le faire. D'autre part, le portefeuille de produits large et varié d'Aje constitue
une autre barrière à l'entrée, car Aje est en mesure d'utiliser l'un de ses produits dans le cadre
d'une stratégie défensive si un concurrent souhaite entrer dans une catégorie dans laquelle Aje
est présente. Enfin, il convient de mentionner que l'investissement important d'Aje dans la
publicité pour plusieurs produits de son portefeuille constitue également une barrière à
l'entrée, car un nouveau concurrent devra égaler ou dépasser un montant d'investissement

8
élevé pour atteindre la notoriété nécessaire au lancement d'un nouveau produit. Ainsi, au fil
des ans, Aje a réussi à créer diverses barrières à l'entrée qui la protègent contre l'arrivée
potentielle de nouveaux concurrents.

2. Rivalité entre concurrents :

Sur le marché péruvien, plusieurs marques, péruviennes et étrangères, se consacrent à la

commercialisation de boissons gazeuses. Parmi les plus connus, on trouve la société Coca
Cola, qui détient la plus grande part de marché de tous les concurrents. Toutefois, comme Aje
a réussi à se positionner dans un certain segment grâce à son prix bas, la rivalité entre les
concurrents dans ce segment spécifique peut être considérée comme faible, car tous les
spécialistes du marketing ne sont pas enclins à poursuivre une stratégie de prix bas, car cela
impliquerait de sacrifier certains éléments tels que la qualité du produit et affecterait l'image
de la marque. Ses concurrents sont donc contraints d'utiliser des stratégies différentes pour se
différencier d'Aje et pour être compétitifs sur des marchés différents.

3. Menace de produits de substitution :

Comme pour toutes les boissons non alcoolisées, il existe de nombreux substituts, allant de
l'eau et des jus naturels aux boissons énergisantes. Toutefois, en raison de la tendance actuelle
aux produits sains, de nombreux substituts aux boissons rafraîchissantes sont désormais des
thés, des jus de fruits ou d'autres boissons naturelles. Heureusement, Aje est en mesure de
saisir cette opportunité et de la réorienter vers la consommation d'un produit de son
portefeuille qui répond au besoin d'une consommation saine, comme c'est le cas avec Free
Tea, Volt et Sporade, les produits d'Aje orientés vers une consommation saine.

4. Pouvoir de négociation des acheteurs :

Le pouvoir de négociation des consommateurs est très limité face à l'un des produits les
moins chers du marché, de sorte qu'il est pratiquement impossible de négocier une réduction
de prix. Toutefois, les consommateurs ne recherchent pas seulement des prix bas, mais aussi
la qualité dans certaines occasions, en particulier dans les situations sociales. Cette qualité est
généralement associée à des produits plus coûteux. Et comme le positionnement du produit
d'Aje est associé à des prix bas, on peut supposer que si un consommateur recherche un

9
produit de meilleure qualité, son premier choix ne sera probablement pas Aje. Cette situation
affecte clairement la fidélité des consommateurs d'Aje et rend son pouvoir de négociation
faible en ce qui concerne la fidélité mais fort en ce qui concerne le prix.

5. Pouvoir de négociation des fournisseurs :

Aje dispose d'un grand pouvoir de négociation avec les fournisseurs, car elle s'approvisionne
elle-même en grande partie en intrants de base pour la production de ses différents produits,
tels que les essences et les emballages. Tous les autres intrants proviennent de fournisseurs
mondiaux qui approvisionnent toutes ses usines et permettent de réduire considérablement les
coûts.

L'analyse des cinq forces de Porter permet de conclure qu'Aje dispose d'un grand pouvoir sur
le marché des boissons non alcoolisées, tant vis-à-vis de ses concurrents potentiels et actuels
que de ses consommateurs et fournisseurs. Cela est dû à la chaîne de valeur construite au fil
des ans qui lui a permis de créer des barrières à l'entrée, de réduire les coûts et de s'adapter au
marché sur lequel elle opère.

II. Analyse du micro-environnement

Activités primaires

Logistique interne
 Le groupe AJE dispose d'un contrôle des stocks adéquat, maximise ses efforts en ne
maintenant pas un niveau élevé de produits finis, il y a une bonne rotation des
produits grâce à son réseau de distributeurs.
 AJE est très attentive à la gestion de ses matières premières, puisqu'elle possède 8
usines dans le pays, et négocie tous ses intrants en grandes quantités, c'est-à-dire
qu'elle effectue un achat unique qu'elle distribue ensuite aux différentes usines, en
négociant un prix plus bas afin de maximiser les bénéfices.

10
  Elle a pour politique de maintenir ses coûts à un niveau bas car elle n'a pas besoin
d'importer des concentrés de l'étranger, comme le font les franchises telles que Coca
Cola ou Pepsi, et elle n'a pas à payer de redevances.

Logistique externe
 Ses coûts de production sont considérablement réduits grâce à son système de
distribution par micro-entrepreneurs, qui lui permet d'économiser sur les coûts de
distribution.

 En externalisant la distribution de ses produits, elle parvient à couvrir une plus grande
zone géographique, obtenant l'exclusivité dans des points non desservis par la
concurrence et atteignant 180 000 points de vente au Pérou.

 En outre, l'utilisation de récipients en PET facilite le transport sur de plus longues

distances, car il est possible de transporter davantage de bouteilles, grâce à l'utilisation
du plastique et non du verre.

Opérations
 Ils ont une présence à la fois locale et internationale, avec 8 usines dans le pays
(Lima, Ayacucho, Sullana, Arequipa, Pucallpa, Trujillo, Iquitos, Tarapoto) et 16
usines dans le monde (les plus importantes sont situées au Mexique, au Venezuela et
en Équateur), qui couvrent la demande de 20 pays.

 Grâce à leur expansion internationale, ils s'affranchissent des facteurs de saisonnalité,

de sorte que leurs ventes ne sont pas affectées par les variations saisonnières,
puisqu'ils se complètent d'une région à l'autre.

 AJE est consciente que la technologie est un allié important, c'est pourquoi elle
investit constamment dans le renouvellement des machines afin de réduire les coûts et
d'améliorer la qualité de ses produits.

Marketing et ventes

11
  AJE a une politique de prix bas avec une excellente qualité, combinée à une offre de
valeur qui comprend un grand litre à un prix inférieur à celui de la concurrence.

 En termes de publicité, elles mènent des campagnes peu coûteuses, non massives,
segmentées en fonction de leur public cible, préférant maintenir leurs produits à des
prix bas plutôt que d'augmenter le prix afin d'obtenir davantage de publicité.

 L'entreprise alloue des ressources au département de développement et de recherche,

en donnant la priorité à la recherche sur les besoins des consommateurs orientés vers
la satisfaction d'un prix équitable.

 Elle dispose d'un vaste portefeuille de produits comprenant des eaux, des boissons
non alcoolisées, des jus, des crèmes hydratantes, des boissons énergisantes et des
bières. Kola Real propose une large gamme de saveurs et de présentations pour toutes
les occasions.

 Elle tente ainsi de répondre à tous les besoins de son public cible.

 Le bien-être des clients est très important pour AJE, c'est pourquoi elle dispose d'un
centre d'appel et d'une boîte aux lettres électronique pour traiter les questions, les
suggestions, les plaintes et les réclamations, au service des clients et des détaillants.

Activités de soutien

Approvisionnement
 Les intrants nécessaires à la production de leurs produits comprennent le sucre,
l'emballage et l'essence. Ces trois intrants représentent 60 % du coût total de
production.

 Afin de réduire les coûts et d'assurer un approvisionnement constant des intrants

nécessaires, l'entreprise a développé des alliances stratégiques avec ses fournisseurs.

12
Développement technologique
 Le groupe AJE privilégie un renouvellement technologique constant, qui s'inscrit dans
ses objectifs d'amélioration continue.
 L'entreprise a un plan de modernisation de ses usines dans le pays et a récemment
acquis de nouvelles machines pour ses usines à l'étranger.

Ressources humaines
 Le secteur des ressources humaines est chargé de la formation continue et du
coaching, qui sont réalisés dans le cadre du programme de mise à jour continue de
l'entreprise.

 Tous les efforts en matière de ressources humaines sont concentrés sur la création de
spécialistes pour chaque domaine, ce qui fait du personnel le meilleur dans le domaine
où il travaille.

 L'un des principes d'AJE est d'entretenir de bonnes relations avec ses employés,
qu'elle considère comme un élément clé pour leur inculquer la "culture AJE" :
1. Le pouvoir de nos rêves : faire confiance et croire en soi.
2. Le pouvoir de l'audace : être ouvert à de nouveaux défis
3. Le pouvoir de transformer le conventionnel : se réinventer chaque
jour.

Infrastructure de l'entreprise
 Il convient de noter qu'AJE est une entreprise familiale et que, par conséquent, sa
culture organisationnelle et commerciale est fondée sur la famille.
 La politique de l'entreprise consiste à placer un membre de la famille à la tête de
chaque usine d'embouteillage ou un directeur par région géographique.

13
b. Diagnostic de la chaîne de valeur

Après avoir analysé la chaîne de valeur du groupe AJE, on peut affirmer que les activités
primaires les plus importantes sont la logistique externe et la logistique interne, ces domaines
étant essentiels pour parvenir à une domination par les coûts qui se traduit par des produits à
bas prix, ce qui constitue son avantage concurrentiel.
L'alliance stratégique avec les micro-entrepreneurs permet de réduire considérablement les
coûts de transport en évitant d'investir dans leur propre système de distribution, ce qui,
associé à l'utilisation d'intrants nationaux, réduit les coûts de production.
En termes d'activités de soutien, la plus importante est l'approvisionnement, car AJE doit
minimiser les coûts en achetant de grands volumes d'intrants, en établissant des alliances
stratégiques avec les fournisseurs et en garantissant un approvisionnement continu.
Comme indiqué plus haut, tous les efforts de l'entreprise sont axés sur des produits à bas
prix, ce qui constitue son avantage concurrentiel.

14