AUDIT MARKETING

Préparer son audit marketing :

Les fonctions liées à l'audit marketing

L'audit marketing est par définition un exercice transverse et pluridisciplinaire. Il
recouvre toutes les fonctions inhérentes aux :

 Marketing ;

 Commercial ;

 Relation clients ;

 Stratégie ;

 Administration des ventes ;

 Management ;

 Ressources humaines en interface Clients.

De fait, la relation Clients concerne la conquête des clients jusqu'à leur fidélisation, ce qui
correspond à 100 % du chiffre d'affaires... donc des ressources des entreprises ! Elle est
donc centrale dans le cadre de l'audit marketing, puisqu'elle affecte directement les
performances de l'entreprise.

La forme de l'audit
Il existe deux formes d'audit :

 L’audit de gestion, structurel ;

 L’audit de marché, qui concerne les aspects conjoncturels.

Définition

L'audit de gestion
L'audit de gestion a pour but d'identifier des axes d'amélioration afin d'optimiser les
résultats de l'entreprise. Par conséquent, il importe d'analyser et d'évaluer tous les
éléments structurels ayant trait au commercial et au marketing qui impactent les
performances.

Pour y parvenir, il faut vous vous poser les bonnes questions. Alors commencez par les
suivantes :

 La fonction marketing est-elle bien structurée ? Organisée ?

  La fonction commerciale est-elle bien structurée ? Organisée ?

 La Relation Clients est-elle bien structurée ? Organisée ?

 Quels sont les modes de calcul des marges bénéficiaires ? Est-ce réaliste ?

 Comment l'entreprise organise-t-elle la collecte, l'analyse et la gestion de

l'information ?

Définition L'audit de marché

L'audit de marché est destiné à percevoir l'influence de l'environnement de l'entreprise
sur son état et son avenir. Contrairement à l'audit de gestion qui n'utilise que des sources
internes à l'entreprise, l'audit de marché nécessite également la collecte de données
externes.

Maintenant que vous connaissez les grands axes qui délimitent le périmètre de l'audit
marketing, vous allez acquérir en détail la méthodologie pour le mettre en œuvre avec
succès.

Réalisez des interviews avec les principaux acteurs de l'organisation

L'audit en lui-même ne peut pas être mené à bien sans une phase d'immersion préalable.
Ceci implique que vous vous imprégniez du climat général de l'entreprise. Donc il est
nécessaire de rencontrer les principaux acteurs de l'entreprise avant de décortiquer, lire,
analyser et interpréter les documents internes qui seront fournis.

Remarque
Dans sa forme, le diagnostic peut être formel ou informel, d'autant plus que les échanges
conviviaux sont souvent plus riches.

Interviewer les dirigeants

Ce sont les personnes clefs qui ont le pouvoir de décision. Selon les organisations, le
véritable pouvoir peut être aux mains de personnes différentes. Par exemple, dans les
PME / PMI, la structure est relativement transparente, tandis que dans les entreprises
familiales, il faut évaluer l'influence morale indépendamment des dimensions financières.

Attention
Il ne faut pas négliger le « poids » des dirigeants dans l'audit, puisque ceux-ci peuvent
peser dans la manière dont l'audit est mené, quitte à instaurer un certain rapport de force
avec vous. C'est pourquoi le champ de l'audit doit être clairement défini et annoncé
initialement.

Ce diagnostic avec les dirigeants a un objectif double :

  comprendre la vision marketing des dirigeants, cadres et employés et l'image perçue
par les partenaires extérieurs ;
 recueillir des informations sur les principaux points de l'audit.

Interviewer les cadres

Les dirigeants sont rencontrés en premier et vont généralement faciliter les contacts avec
les cadres supérieurs.

Ces entretiens ont un caractère plus technique. Ainsi, les cadres vont présenter chacun
leurs services, leurs objectifs, leur philosophie, leurs moyens et leurs collaborateurs.

Interviewer les employés

Prendre en compte uniquement l'avis des cadres ou dirigeants n'aurait pas de sens. Les
employés ont un avis tout aussi important et pertinent. En outre, leur vision est souvent
bien plus opérationnelle que celle des cadres ou managers. Ils peuvent donc préconiser
des solutions efficaces !

Exemple
Par exemple, les employés peuvent être interrogés sur :

 l'optimisation du parcours clients en magasin ;

 l'amélioration du Supply Chain Management et des livraisons ;
 l'optimisation de l'attente clients aux caisses dans le retail.

Interviewer les partenaires extérieurs

De fait, toute entreprise vit dans un environnement direct et indirect. À ce titre, les
relations qu'elle entretient avec différents acteurs sont indispensables à étudier dans le
cadre de l'audit :

 fournisseurs ;
 clients ;
 concurrents ;
 partenaires ;
 distributeurs, etc.

Avec tous les acteurs de l'environnement de l'entreprise, vous devez apprécier la qualité
des relations et évaluer les rapports de force financiers avec ces entités. Sont-ils
équilibrés, favorables ou défavorables à l'entreprise auditée ? Qui en est responsable en
interne ?

Attention
 Attention à bien apprécier également l'écart entre l'image projetée de l'entreprise et celle
perçue.

Bien comprendre les clients

N'oubliez pas que les clients font vivre l'entreprise, qu'ils soient gérés de manière directe
(B2B ou B2C) ou indirecte (B2B2C). Donc les comprendre, cerner leurs attentes ou
besoins, sont des priorités dans le cadre de l'audit Marketing.

Méthode
Par conséquent, vous avez pour mission de :

 profiler les clients de l'entreprise ;

 évaluer leur satisfaction ;
 mesurer leur fidélité ;
 évaluer l'image perçue ;
 comparer avec l'image souhaitée.

Les clients doivent être regroupés par segments homogènes, pertinents et mesurables.
Pour ce faire, vous pouvez utiliser des critères qui vont varier selon les typologies de
clients (particuliers, professionnels, collectivités locales, secteur public, etc.) :

 panier moyen (particuliers) ;

 fréquence d'achat (B2B et B2C) ;
 contribution au chiffre d'affaires (B2B) ;
 modalités de paiement (B2B et B2C) ;
 type d'activité (B2B) ;
 taille salariale (B2B) ;
 degré d'équipement, etc.

Le logiciel de CRM (Customer Relationship Management) ou la Base de Données

Marketing vous aideront à identifier ces critères de qualification ou de segmentation.
La qualité de ces données, leur mise à jour et le soin qui y est apporté sont des indications
importantes.

Évaluer les fournisseurs

Les relations avec les fournisseurs sont vitales et permettent de bien acheter, mais aussi
de bien produire, avec une exigence de qualité et la recherche du meilleur prix.

Dans certains secteurs d'activité, la renégociation avec les fournisseurs est plus complexe,
longue et délicate. Il faut trouver des alternatives crédibles en termes de qualité, prix,
services, conditions financières, etc.

De manière générale, la Fonction Achats ou Sourcing (Approvisionnements) est

stratégique.

Dès lors, l'auditeur a pour mission de :

  évaluer la qualité des fournisseurs ;
 apprécier leur importance stratégique ;
 mesurer leur degré d'adaptation aux demandes de l'entreprise ;
 noter la qualité de service et le degré de partenariat ;
 appréhender l'aptitude des fournisseurs répondre aux évolutions de la demande.

Apprécier le profil des concurrents

Vous devez faire le point sur la concurrence, le ou les marchés adressés et la conjoncture.
Or, l'entreprise, dans la plupart des cas, dispose d'études de la concurrence. Les dirigeants
ou cadres interviewés sont également détenteurs d'informations privilégiées sur la
concurrence. N'hésitez pas à vous appuyer sur ces éléments !

Concernant les concurrents, vous devez collecter des données sur :

 les produits ou services ;

 les stratégies marketing ;
 les méthodes commerciales ;
 les argumentaires de vente utilisés ;
 les supports de communication ;
 les modes de financement.

Conseil
Vous ne devez pas vous contenter des données internes fournies par la Direction et les
managers. Vous devez collecter des données sur la concurrence à l'extérieur, par exemple
dans le cadre de salons, conférences, événements professionnels.

Les financiers
Les banques qui accompagnent les entreprises dans leur développement disposent
souvent d'experts sectoriels et d'éléments de comparaison. Ainsi, ces acteurs peuvent
évaluer les performances de l'entreprise dans son secteur d'activité, ou encore sur son
territoire. Ils peuvent également donner leur perception de l'évolution possible des
marchés.

L'administration
La qualité des relations avec les administrations, notamment l'administration fiscale ou
encore les collectivités, doit être prise en compte. Ces administrations peuvent être des
partenaires financiers et sociaux.

Mobilisez les outils

Mettez en œuvre l'approche documentaire

 La réussite de l'audit repose sur la qualité des données collectées et votre capacité à les
exploiter. Les sources sont donc essentielles. Or celles-ci sont diverses, multiformes. Ce
sont par exemple des documents, des supports papiers ou numériques réalisés par
l'entreprise ou pour l'entreprise.

Les informations peuvent être quantitatives (flux financiers ou physiques) ou qualitatives

(comportements et attitudes), mais également internes ou externes.

Les sources internes

 Les documents financiers

 Le plan marketing
 La base de données marketing
 Les statistiques des ventes
 Les études de marché
 Les supports de promotion, de communication interne et externe

Les sources externes

Les sources publiques

 Les organismes internationaux

 Les journaux officiels
 Les administrations

Les sources privées

 Les annuaires
 Les interprofessions ou associations professionnelles
 Les sociétés d'étude
 Les cabinets de conseil

 Les publications des institutions financières

Réalisez les études manquantes

Les sources disponibles ou accessibles ne couvrent que partiellement les besoins de
l'auditeur. Dès lors quand des données essentielles pour mener à bien l'audit viennent à
manquer, il est souhaitable de procéder à des études sur le « terrain ».

Méthode
Pour mener à bien toutes les formes d'enquête il est important de bien :

 choisir la cible ou population de référence (échantillon) ;

 déterminer la méthode de prélèvement d'un échantillon représentatif ;
 identifier le mode d'enquête.

À ce stade, deux alternatives s'offrent à vous :

 observation de la cible ;
  sollicitation de la cible, par différents moyens : entretiens, questionnaires, sondages,
etc.

L'enquête apporte une réponse ad hoc à un problème spécifique à un moment choisi. Par
conséquent, il ne doit pas y avoir un écart de temps entre la question posée et la réponse
obtenue, puisque l'environnement évolue rapidement.

Analysez efficacement les informations

Une fois les données collectées, il faut les analyser. Ainsi, concernant les études
documentaires, il faut vérifier la fiabilité des sources et essayer de disposer de sources qui
se recoupent pour un même sujet. Ceci permet d'infirmer ou de retenir des sources en
fonction de leur valeur. Concernant les enquêtes, chaque question doit faire l'objet d'un
traitement spécifique ou tri à plat.

De surcroît, vous choisirez certaines questions pour effectuer un tri croisé dans le but de :

 déterminer des recoupements possibles ;

 détecter les relations de cause à effet dans les comportements et les attitudes de la
cible étudiée.

La distinction entre marketing stratégique et marketing opérationnel

Le marketing a toujours des finalités relationnelles, car toutes les marques interagissent
avec des personnes physiques, des humains. Néanmoins on peut distinguer la réflexion
des actions. D'où la différence entre la phase stratégique et la phase opérationnelle.

Définition Le marketing stratégique

Les principales missions du marketing stratégique sont :

 identifier les marchés cibles : quels produits pour quels consommateurs ? ;

 appréhender les attentes et besoins des consommateurs pour élaborer les meilleurs
produits ou services ;

 élaborer la stratégie marketing pour atteindre les objectifs et mettre en œuvre un

plan d'action ;

 optimiser la satisfaction et l'Expérience Clients.

Il s'agit d'être plus performant que les concurrents en obtenant un avantage concurrentiel
majeur. Pour y parvenir, les stratégies de segmentation, de positionnement et de marque
sont essentielles.

Définition Le marketing opérationnel

Il s'agit de mettre en œuvre les actions qui découlent de la stratégie, c'est-à-dire le plan
opérationnel. Par exemple, ce sont des actions de promotion sur le terrain, des tests de
 produits ou encore des actions de télémarketing auprès des consommateurs ou des
clients.

Dans le même ordre d'idées, le marketing opérationnel gère les campagnes de fidélisation
Clients et les programmes associés.

La distinction selon la place du marketing dans l'organisation

Fondamental
L'organisation du Marketing au sein de l'entreprise a un impact direct sur la performance
commerciale et donc sur les résultats de l'entreprise. Or une organisation, ce sont des
personnes qui partagent des objectifs communs.

Certaines entreprises choisissent des modes d'organisation qui varient. Ainsi les tâches et
responsabilités peuvent être réparties différemment. La place, les équipes, les moyens et
les outils alloués au Service Marketing sont un bon moyen d'évaluer l'importance
accordée au marketing.

La conception unilatérale de l'organisation

Dans cette conception, le marketing est absent dans l'organigramme. Seule les ventes et le
département commercial sont importants aux yeux de la Direction Générale. Il n'y a pas
de fonction de management en charge du marketing. Le marketing opérationnel peut se
retrouver sous des fonctions de type "chargé de promotion" ou "responsable de
l'animation des ventes".

C'est souvent le cas dans des entreprises industrielles à l'ancienne avec un mono-produit
ou des gammes assez restreintes.

Organigramme de la conception unilatérale

 La conception bilatérale de l'organisation
Dans cette conception, sans être central, le marketing est intégré de manière minimaliste
sous couvert de la Direction Commerciale. Dans ce cas de figure, le poste de Directeur
Marketing existe, mais n'est pas central.

L'équipe marketing y est un peu étoffée avec au moins un chargé d'étude ou un

responsable du marketing opérationnel.

Organigramme de la conception bilatérale

La conception réactive de l'organisation

Dans ce cas de figure, le marketing a pris le dessus sur la fonction Commerciale. C'est
souvent le cas dans les entreprises qui ont plusieurs gammes de produits.

Dès lors l'entreprise est organisée en Divisions ou Business Units, parfois avec un
responsable marketing ou un chef de Produits dans chaque Business Unit.

Organigramme de la fonction réactive

La grille d'analyse de la fonction marketing est très utile pour mener à bien l'audit et
disposer d'une vision précise, détaillée, à haute valeur ajoutée de la performance
marketing globale de l'entreprise. Sachant que cela concerne la relation clients dans son
 ensemble, soit la conquête et la fidélisation, ce qui représente 100 % du chiffre d'affaires
!

Cette grille est réalisée d'après les travaux de Michel Coutu dans "Le plan d'amélioration
de la Fonction Marketing"

Concevez votre grille

Les treize principaux éléments évalués sont ceux-ci :

1. L'environnement de l'entreprise

2. Le marché

3. Les clients

4. La concurrence

5. Les objectifs de l'entreprise

6. La stratégie de développement

7. Les Produits ou services commercialisés

8. Le Pricing

9. La communication

10. La distribution

11. La force de vente

12. La relation clients

13. Les résultats de l'entreprise

Méthode
Il faut évaluer chaque élément sur cinq, 1 étant la note la plus faible et 5 la plus élevée.

Voici les éléments détaillés pour chaque critère :

L'environnement de l'entreprise :
 1. La marque dispose d'un système d'information marketing afin de suivre
l'évolution de son environnement et de sa performance pour mieux planifier et
contrôler ses activités.

2. La Direction procède à l'analyse de la situation en intégrant les facteurs externes

pouvant affecter sa performance tels que la situation économique, les
changements sociaux, les politiques gouvernementales, les lois et les règlements
et l'avènement de nouvelles technologies...

3. La Direction prend en compte les conséquences du libre-échange et de la

mondialisation des marchés dans son secteur d'activité et met en œuvre les
mesures ad hoc pour s'adapter.

4. L'entreprise cherche à réaliser des économies d'échelles, à développer des produits

différenciants, à se protéger sur ses marchés et à nouer des alliances stratégiques.

5. L'entreprise renouvelle sa stratégie marketing en l'adaptant à l'évolution de

l'environnement.

Le marché :
1. L'entreprise connaît le potentiel de chaque segment ciblé et ses parts du marché

2. La marque suit l'évolution de la demande globale de ses produits ou services, afin

d'identifier des opportunités commerciales ou d'anticiper des menaces en ayant
recours à des études ou sondages

3. La Direction exploite effectivement ses avantages concurrentiels et se développe

avec succès son positionnement sur les segments ciblés

Les clients :
1. La marque maîtrise bien les besoins ou attentes, le potentiel d'achat, les
caractéristiques et comportements de ses clients, et ce, dans tous ses segments de
marché.

2. La Direction connaît le parcours clients, ainsi que les facteurs qui impactent leur
décision d'achat

3. La marque mesure en continu la satisfaction Clients et évalue la qualité perçue de

ses produits ou services

4. La marque veille à ce que le portefeuille clients soit équilibré afin de diminuer le

risque clients

La concurrence :
 1. La Direction Marketing réalise une veille concurrentielle, effectue des
comparatifs avec ses principaux concurrents, se compare aux concurrents les plus
performants et met en œuvre des actions plans d'amélioration

2. La Direction Marketing mesure en permanence les forces et faiblesses des

concurrents afin de détecter des avantages différentiels et d'améliorer son
positionnement sur tous ses segments de marchés

Les objectifs de l'entreprise :

1. L'entreprise réalise des prévisions de vente en intégrant l'évolution de la demande,
de la concurrence et de la contribution marginale des produits

2. La Direction Marketing établit des objectifs quantitatifs en termes de part de

marché, de ventes, de rentabilité, d'image de marque et de satisfaction Clients

3. La Direction Marketing produit des études, utilise des ratios et des indicateurs
pour mieux contrôler l'atteinte des objectifs visés.

La stratégie de développement :
1. L‘entreprise évalue le marketing pour identifier les forces et faiblesses, les
menaces ou opportunités avant d'élaborer la stratégie marketing.

2. La Direction Marketing conçoit la stratégie marketing afin séduire et conquérir les

clients et développer l'Orientation Clients

3. La Direction élabore sa stratégie et son plan Marketing en tenant compte des

capacités de production, des ressources humaines et financières de l'entreprise

4. La Direction Marketing a rédigé un plan de marketing opérationnel qui définit sa

mission, ses objectifs, et détaille son plan d'actions, ses budgets, le planning et les
personnes en charge de la mise en œuvre.

Les produits ou services :

1. La Direction Marketing élabore une stratégie Produits en déterminant les
caractéristiques et le niveau de qualité selon les besoins et attentes des clients, tout
en développant les avantages concurrentiels de tous les produits.

2. La Direction Marketing conçoit sa gamme de produits de manière cohérente et

homogène par rapport aux canaux de distribution, aux méthodes de fabrication et
à l'utilisation finale par les clients ou consommateurs.

3. La Direction Marketing réalise le lancement de produits nouveaux uniquement

après avoir effectué préalablement une étude de marché, des pré-tests, afin de
coller aux besoins des clients.
 4. La Direction Marketing modernise et optimise sa gamme de produits en
améliorant les produits existants, en créant de nouveaux produits et en retirant les
produits obsolètes ou déficitaires.

5. La marque innove en permanence afin de maintenir son avance sur le marché, en

déposant de nouveaux brevets, en achetant des licences, ou en développant un
programme d'innovation

6. La Direction marketing a instauré des synergies entre la Direction Commerciale et

la Production afin de mieux coller aux attentes des clients.

Le pricing :
1. La Direction Marketing met en œuvre sa stratégie de pricing en fonction des
segments ciblés, de l'évolution de la demande, de ses marges, du coût de revient et
du positionnement Prix des concurrents.

2. La Direction Marketing calcule le seuil de rentabilité pour chaque produit afin

d'élaborer sa stratégie de pricing, de développement ou de renouvellement de
gamme.

3. La Direction Marketing élabore sa stratégie de prix afin de réaliser ses objectifs

4. La Direction Marketing veille à l'efficacité de ses contrats ou conditions de vente

et analyse en détails les motifs de conquête ou de perte de clients.

5. La Direction Marketing remet à jour régulièrement le pricing de ses produits et

s'assure de la plus-value apportée par les produits aux clients.

La communication :
1. La Direction Marketing élabore le budget de communication selon les objectifs
fixés et en complémentarité avec les actions Marketing.

2. La Direction Marketing élabore sa stratégie de communication pour optimiser

l'efficacité de la distribution et conquérir de nouveaux clients en combinant tous
les outils possibles : publicité, promotion, relations publiques et actions
commerciales.

3. La Direction Marketing oriente la communication pour renforcer l'image de

marque auprès des clients en poussant les produits les plus performants et
profitables.

4. La Direction Marketing met en œuvre des outils afin d'évaluer son plan de
communication et son impact sur les résultats commerciaux ou les performances
globales.
La distribution :
1. La Direction Marketing élabore la stratégie de distribution en fonction du secteur
d'activité, des objectifs marketing, des coûts de distribution.

2. La Direction Marketing sélectionne les distributeurs après avoir défini un cahier

des charge s précis, un profil type, réalisé une demande d'offre de service, vérifié
les références des distributeurs pressentis et évalué leurs compétences respectives.

3. La Direction Marketing examine régulièrement la rentabilité des distributeurs et

cherche à optimiser les ventes en améliorant les services, la livraison, le Supply
Chain Management, le suivi commercial, etc.

4. La Direction Marketing gère et contrôle en continu le réseau de distribution, aide

les distributeurs et évalue leur satisfaction.

La force de vente :
1. La Direction Marketing est impliquée dans le recrutement, la motivation,
l'évaluation des équipes de vente ou des personnes en interface Clients.

2. La Direction Marketing est impliquée dans la formation des équipes

commerciales.

3. La Direction Marketing élabore des outils d'aide à la vente pour booster les
performances des commerciaux (Argumentaires de vente, brochures, catalogues,
offre de financement, expositions, garanties, promotions, CRM, témoignages
Clients, etc.)

4. La Direction Marketing met en œuvre une politique de rémunération équitable et

motivante, avec des incentives, des éléments de rémunération variables, des
primes, et ce en fonction du volume de ventes et de la marge bénéficiaire.

5. La Direction Marketing gère la force de vente et répartit les zones commerciales

en fonction du potentiel de vente et de la stratégie de marketing de l'entreprise.

6. La Direction Marketing met en œuvre des opérations de soutien aux équipes

commerciales avec notamment des campagnes de mailings, d'emailings, de
télémarketing, ou encore un service après-vente.

La Relation Clients :
1. La Direction Marketing élabore la stratégie de Relation Clients, la partage avec
toutes les équipes et évalue périodiquement par des baromètres ou sondages son
efficacité et la Satisfaction Clients.

2. La Direction Marketing veille à une gestion optimale des plaintes, des

réclamations et sollicitations des clients. La prise en charge des réclamations
 Clients est faite le plus possible en temps réel. La satisfaction Clients est évaluée
tout au long du cycle de la relation Clients.

3. La Direction Marketing met en place des outils de contrôle et de suivi de la

qualité de ses produits et services ; elle élabore des mesures d'amélioration dans le
but développer la satisfaction et la fidélité Clients.

Les résultats de l'entreprise :

1. L'entreprise a connu un accroissement conséquent de ses ventes lors des trois
dernières années.

2. L'entreprise a enregistré une rentabilité en hausse lors des trois dernières années.

3. L'entreprise a développé ses parts de marché sur les principaux segments visés.

4. L'entreprise a développé le panier moyen des clients (volume d'achat)

5. L'entreprise a développé avec succès la conquête Clients.

6. L'entreprise a amélioré le taux de satisfaction des clients.

7. L'entreprise a optimisé sa performance par rapport aux concurrents

8. L'entreprise a procédé au lancement de nouveaux produits

9. L'entreprise a amélioré son image et sa réputation depuis un an

10. L'entreprise a amélioré ses coûts de distribution

11. L'entreprise a optimisé les taux d'efficacité de la force de vente

12. L'entreprise a optimisé ses délais de livraison et amélioré la qualité de ses produits
ou services.

13. L'entreprise a diminué le nombre de litiges concernant les produits et a mis en

place des outils de mesure de la satisfaction Clients

14. L'entreprise a optimisé le management et le contrôle de sa force de vente.

15. L'entreprise a mis en place un dispositif qui intègre en continu les besoins et
attentes des clients

Vous avez maintenant tous les critères en détail. Il faut en faire un indicateur global !

Calculez votre indicateur

À partir de tous ces éléments, vous pouvez calculer un total sur 325.

Pour plus de lisibilité, vous pouvez faire une moyenne sur 5 de chaque critère, puis une
moyenne globale. Vous pourrez obtenir un tableau de ce type, en cochant la case
correspondant au résultat moyen pour chaque critère :
Une fois que vous avez ce résultat, il faut l'interpréter ! Voici une grille d'évaluation :

 Moins de 50 points = la fonction marketing est très inefficiente. Il faut donc

refondre d'urgence le service avec un apport externe via un expert marketing
stratégique et opérationnel. En effet, la performance marketing impacte
directement les résultats de l'entreprise à très court terme.

 De 50 à 100 points = la fonction marketing déficiente. Il faut donc procéder à une

refonte importante de son organisation sans quoi l'entreprise sera fortement
affectée à court terme.

 De 100 à 150 points = la fonction marketing est faible. Plusieurs changements

doivent être réalisés et le plan de marketing doit optimiser ses pratiques et
améliorer grandement son efficacité afin de pérenniser le développement de
l'entreprise.

 De 150 à 225 points = la fonction marketing est efficiente. Ceci étant certains
changements doivent être entrepris et des actions mises en œuvre dans le futur
plan marketing.

 De 225 à 275 points = la fonction marketing est très efficace. Les points à optimiser
sont peu nombreux avant que l'entreprise ne puisse prétendre au leadership sur
son marché. Il s'agit d'optimiser la satisfaction Clients.

 De 275 à 325 points = l'organisation de la fonction marketing est excellente. Peu

d'éléments sont à améliorer à court terme. Pour demeurer leader, l'entreprise doit
se comparer aux concurrents les plus performants et faire évoluer ses pratiques en
continu.
 Vous savez maintenant élaborer une grille d'analyse marketing. Voyons dans le prochain
chapitre comment réaliser un guide d'entretien !

Comment débuter l'Audit Marketing ?

Afin de mettre en œuvre efficacement l'audit marketing, vous devez commencer par
interviewer la Direction Générale. Cela vous permettra notamment de définir précisément
les objectifs.

Méthode
Durant ce premier entretien, vous devez :

 déterminer les objectifs de l'audit ;

 identifier les principales sources d'information qui seront à votre disposition ;
 vous mettre d'accord sur la structure du rapport, son contenu et le planning.

Quel contenu choisir ?

L'entretien porte sur les principaux thèmes que nous avons développés dans le chapitre
précédent :

 L'environnement de l'entreprise
 Le marché
 Les clients
 La concurrence
 Les objectifs de l'entreprise
 La stratégie
 Les produits ou services
 Le pricing
 La communication
 La distribution
 La force de vente
 La Relation Clients
 Les résultats

Attention
Vous ne pouvez pas poser les mêmes questions à tous les interlocuteurs. Le client n'a pas
la même vision ou les mêmes compétences que le Directeur Marketing ou encore que le
DG d'une entreprise partenaire. Donc certains thèmes tels que les résultats de l'entreprise
ne concernent que les managers de la marque.

Qui interviewer ?
 Les acteurs audités sont déterminés généralement par le premier entretien avec la
direction générale. Parmi ceux-ci, on trouve souvent :

 des managers ;
 des clients ;
 des fournisseurs ;
 des distributeurs.

Conseil
Le guide d'entretien doit s'adapter à toutes les personnes que vous allez sonder. Celles-ci
ont des métiers ou jargons différents. Leurs angles de vision sont également variables et
le guide d'entretien ne sera pas le même pour un fournisseur, un client, ou le directeur
financier de la marque.

Comment conclure le guide d'entretien ?

Vous rédigez le guide d'entretien en rappelant à la personne interviewée les principaux
points abordés, et en vous assurant que les propos de la personne ont bien été compris.

Une rapide conclusion sous forme de synthèse permet de valider le sens global de
l'entretien et de s'assurer que tout est clair et bien intégré.

Voilà, le premier chapitre est acquis... si vous parvenez à répondre correctement au quiz
qui suit. Bonne chance !
 Réaliser mon audit marketing :

Il existe deux types de données :

 les données primaires, qui n'existent pas en amont et sont donc créées par le biais
de démarches qualitatives ou quantitatives ;
 les données existantes ou "secondaires", déjà à votre disposition en interne ou en
externe.

La collecte des données primaires

Définition
Les données primaires sont donc des informations qui n'existent pas au moment où
l'entreprise entame ses recherches. L'entreprise sera donc amenée à concevoir notamment
études, entretiens et enquêtes adaptés à sa problématique pour les collecter. D'où le fait
qu'elle recourt le plus souvent à une société spécialisée pour des raisons de compétence
technique, de disponibilité matérielle et temporelle.

Méthode
D'après Rémi Bachelet, voici les grandes méthodes à suivre pour réaliser la collecte des
données nécessaires à l'analyse et à l'audit Marketing :

1. Les entretiens
2. Les questionnaires
3. L'analyse de données secondaires
4. L'observation directe

Vous avez intérêt à combiner ces différentes méthodes afin de réaliser des recoupements,
d'obtenir des éclairages plus riches, plus complets à une question donnée. Il s'agit dès lors
de ce que l'on dénomme une « triangulation ».

Dans le choix qui vous est offert, vous disposez notamment de différentes méthodologies
pratiques telles que :

- Les méthodes qualitatives : méthodes d'analyse de contenu, d'analyse du discours, ou

encore d'entretiens semi directifs. Cela peut s'appliquer à un échantillon de managers
choisis en accord avec la Direction Générale au début de la phase d'audit.

- Les méthodes quantitatives : elles concernent un plus grand nombre de personnes.

Pour l'audit marketing, si vous en avez le temps et les moyens, choisir un échantillon de
clients, ou d'anciens clients déçus peut apporter des enseignements riches sur la
performance du service marketing. Les outils sont par exemple :

 un questionnaire ;
 un sondage en ligne ;
 une analyse statistique faite sur les clients issus du CRM...
Remarque
Vous l'avez compris, les données primaires n'existant pas, vous devez les générer !

La collecte des données secondaires

Contrairement aux données dites primaires, vous pouvez aussi vous fonder sur un
ensemble d'informations existantes.

Leur origine
Voici des exemples de données secondaires. La plupart du temps ce sont des documents
écrits :

 site Web, articles de revues ou journaux... ;

 documents internes : notes, rapports, études ad hoc, synthèses, archives... ;
 bases de données existantes internes ou acquises (Kompass, INSEE,...) ;
 certains documents audiovisuels : films d'entreprises, conventions, testimonial
Clients...

Attention
Point de vigilance : l'analyse des données secondaires peut aussi induire en erreur si vous
ne vérifiez pas vos sources ! En général les sources officielles (services publics), de
grands cabinets d'étude, de grandes entreprises ou encore les sources d'associations
professionnelles sont fiables.

Leur analyse
Vous devez analyser systématiquement les idées exprimées dans les documents.

L'analyse quantitative consiste notamment à étudier :

 la fréquence d'apparition ;
 la co-occurrence.

Alors que l'analyse qualitative consiste à étudier :

 le sens ;
 la présence de thèmes ;
 les oppositions ou associations de concepts ;
 la direction du texte : positive, négative ou ambivalente ;
 les acteurs impliqués.

Vous voilà fin prêt pour la prochaine étape, puisque vous disposez de toutes les données
nécessaires pour avancer dans l'analyse du portefeuille de la marque !
Analysez un portefeuille de produits avec la matrice
BCG
Pour réaliser l'audit marketing vous avez besoin de recourir à des outils d'analyse et
notamment des matrices. Pourquoi ? Les matrices vous apportent des méthodes
d'analyse pertinentes et valides.

Qu'est-ce que la matrice du Business Consulting Group (BCG) ?

Il s'agit d'un outil utilisé fréquemment par les Directeurs Marketing. Cette matrice permet
de planifier votre portefeuille de produits. La matrice du BCG est structurée autour de 2
axes d'analyse :

 la part de marché relative (par rapport à concurrence) ;

 la croissance du marché.

Concrètement, vous prenez chacun des produits de votre gamme individuellement et vous
les placez sur la matrice. Vous pouvez alors positionner les produits concurrents et leur
attribuer une part de marché relative.

Fondamental
Comme vous le voyez, la matrice BCG utilise deux échelles de valeur :

 verticalement, la croissance du marché ;

 horizontalement, les parts de marché.

 De ce fait, en fonction de la place des produits sur la matrice, leur positionnement varie.
Quatre type de produits peuvent alors être distingués :

 Les dilemmes : ce sont des produits à croissance rapide, mais dont la part de
marché est restreinte. Autrement dit ces produits sont bousculés par la
concurrence et engendrent peu de profits. Ceci étant, ils pourraient être plus
rentables si l'entreprise réalisait des investissements. Il est donc nécessaire de
s'interroger sur leur retrait du marché ou leur maintien.

 Les vedettes : ce sont des produits dont la croissance est rapide et qui disposent
d'une part de marché conséquente. La stratégie consiste à développer leur
croissance via des investissements adaptés et se maintenir en position de force.
Une « vedette » va donc contribuer à la profitabilité de la marque. De fait, ces
produits vont devenir progressivement des « vaches à lait » en profitant de la
saturation du marché.

 Les vaches à lait : ce sont des produits arrivés à maturité et dont la part de marché
est conséquente. De fait, ils engendrent des profits importants. Ainsi, la stratégie
revient à maintenir leur position de force et donc à générer le cash nécessaire afin
de lancer de nouveaux produits (principalement vedettes et dilemmes).

 Les poids morts : ce sont des produits qui sont positionnés sur un marché en déclin
et où la concurrence est très vive. L'entreprise doit donc envisager de les retirer du
marché, car ils consomment beaucoup de cash pour une rentabilité très limitée
voire nulle.

Comment utiliser la matrice BCG

En tant que Directeur ou Manager en charge du marketing, vous devez rechercher un
équilibre dans votre portefeuille de produits.

Par conséquent, il convient de supprimer du portefeuille Clients les poids morts. En

revanche, les produits considérés comme étant respectivement des vaches à lait, des
vedettes ou des dilemmes impliquent une gestion équilibrée. Concrètement, la rentabilité
forte des vaches à lait doit être réutilisée en partie pour transformer les dilemmes en
vedettes, lesquelles pourront, quand la croissance diminuera, devenir des vaches à lait.

Malheureusement, dans votre portefeuille Produits, certains dilemmes vont s'avérer à

terme des poids morts, donc des produits avec une faible part de marché sur un marché à
croissance faible.

Dès lors, la contribution financière des autres familles de produits doit compenser les
pertes des « poids morts » et dégager globalement des profits.

Remarque
La Matrice BCG présuppose que les taux de profitabilité les plus importants
correspondent aux taux de part de marché élevés. Or tel n'est pas toujours le cas.
 Par exemple, lors du lancement d'un produit industriel très coûteux (avion ou
automobile), celui-ci peut s'avérer réussi et dès lors générer d'importantes parts de
marché. Cela étant, les milliards d'euros investis en recherche & développement mettront
des années à être amortis. Dès lors, la rentabilité sera négative malgré potentiellement des
parts de marché de leader ou d'acteur majeur.

Autre bémol concernant la matrice du BCG (Boston Consulting Group) : elle s'applique
normalement à ce l'on appelle un DAS ou Domaine d'Activités Stratégique. En
conséquence cela concerne plus un domaine d'affaires plutôt que des produits.

Exemple de DAS : la marque Lexus chez Toyota qui recouvre le segment haut de gamme
et non pas un seul produit.

En somme, le souci fondamental de la matrice BCG est qu'elle a tendance à trop

simplifier la vision globale du portefeuille de produits. Dans la réalité les choses sont plus
fines et complexes. Or se baser sur une représentation trop schématique peut conduire les
dirigeants à prendre de mauvaises décisions. Il faut donc compléter votre vision par
d'autres approches plus fines.

Attention
Erreur à ne pas commettre : trop schématiser avec la matrice BCG, sans compléter avec
d'autres approches.

Pour aller plus loin avec la matrice BCG : « Le Café des Doctorants » a mis en ligne une
présentation avec des études de cas plus poussées afin de comprendre les subtilités de la
matrice BCG. Ce document est téléchargeable ici.

Vous connaissez maintenant la méthode de la matrice BCG pour analyser un portefeuille

de produits. Voyons dans le prochain chapitre comment analyser l'environnement
concurrentiel de votre organisation !
Analysez l'environnement concurrentiel de
l'organisation
Les 5 forces de porter sont respectivement :

 Les fournisseurs ;
 Les clients ;
 Les produits de substitution ;
 Les concurrents ;
 Les nouveaux entrants sur le marché.

Que représentent les 5 forces de Porter ?

Cette méthode permet de mieux comprendre l'environnement concurrentiel de
l'entreprise. C'est une forme de veille concurrentielle qui permet aux dirigeants de
renforcer les avantages concurrentiels et d'optimiser la rentabilité des produits à moyen et
long terme.

L'entreprise dispose ainsi d'une vision globale lui permettant d'orienter au mieux ses
investissements, d'affiner ses choix stratégiques.

De fait, d'après Michael Porter, la rentabilité des activités dépend des forces suivantes :

 L’intensité de la concurrence entre entreprises du secteur ;

 La menace de nouveaux entrants ;
 La menace de produits de substitution ;
 Le pouvoir de négociation des clients ;
 Le pouvoir de négociation des fournisseurs.

Ce sont les Pouvoirs Publics. En effet, l'évolution du cadre législatif et réglementaire peut
impacter fortement chacune des cinq forces de Porter.

Dans le cadre de cette méthodologie, l'environnement de l'entreprise doit être analysé de

manière fine afin que l'entreprise dispose de réels avantages concurrentiels.

Ceci permet notamment de disposer d'informations stratégiques concernant les

concurrents :

 Fusions ou acquisitions en cours ;

 Litiges ou procès à l'encontre des concurrents ;
 Dépôts de brevets industriels ;
 Lancements de produits ;
 Alliances stratégiques, etc.

Vous connaissez maintenant les 5 forces de Porter. Reste à savoir comment les utiliser !

Comment mettre en œuvre la méthodologie des 5 forces de Porter

 L'intensité de la concurrence entre entreprises du secteur
Dans un même secteur d'activité, la concurrence caractérise le dynamisme du marché.
Les batailles entre les entreprises sont plus ou moins intenses selon le développement du
secteur, sa maturité, la diversité ou l'existence de barrières à l'entrée.

Méthode
Dans votre analyse, vous devez notamment prendre en compte :

 le nombre de concurrents ;
 les produits et gammes de produits ;
 l'identité des marques et leurs ADN respectifs ;
 leurs forces et faiblesses ;
 les stratégies des marques ;
 les parts de marché de chaque concurrent principal, etc.

La menace de nouveaux entrants

De fait, plus un marché est important, porteur, plus il attire de nouveaux entrants, ce qui
permet aussi des économies d'échelle. Pour éviter de voir surgir des concurrents de toutes
parts, les entreprises ont intérêt à construire des barrières à l'entrée de leurs marchés.
Quelles sont ces barrières ? Ce sont notamment :

 les brevets déposés ;

 les réglementations ;
 les dépôts de marque ou de noms de domaine ;
 la création de nouveaux produits ;
 le dynamisme de l'innovation des marques ;
 l'image de marque des entreprises présentes ;
 l'e-réputation d'une marque ;
 le coût d'entrée sur le marché ;
 l'accès aux matières premières nécessaires ;
 les standards technologiques ;
 les barrières linguistiques ou culturelles.

La menace de produits de substitution

La menace réside dans le fait que de nouvelles technologies ou de nouveaux produits
peuvent avoir une valeur de remplacement. Dès lors, les marques dominantes peuvent se
voir prendre des parts de marché à terme, et, dans certains cas, disparaître. C'est le cas
quand les marques voient leurs produits délaissés au profit de nouveaux produits, lesquels
offrent généralement un meilleur rapport qualité/prix.

Exemple
 Quelques exemples de produits de substitution :

 les téléphones mobiles qui ont remplacé les "pagers" ;

 les tablettes qui détrônent les ordinateurs portables ;
 les colas de marque distributeur qui bousculent les grandes marques.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs :

Si la marque est confrontée à des fournisseurs puissants, ces derniers peuvent faire
pression et souvent imposer leurs conditions en termes de prix, de qualité et voire de
quantité. A contrario, lorsqu'il y a de nombreux fournisseurs, leur pouvoir de négociation
est amoindri.

Par conséquent, la marque doit prendre en compte son volume d'achat auprès des
fournisseurs, étudier le coût engendré par le changement de fournisseurs, ou encore la
possibilité d'utiliser des matières premières de substitution.

Le pouvoir de négociation des clients

Les réseaux sociaux, les achats groupés (exemple : Groupon), les sites de comparaison de
prix ou encore les communautés de marque ont accru le pouvoir de négociation des
clients.

De fait, les clients ont un impact sur la rentabilité du marché en pesant sur les prix, les
exigences en matière de service, ou encore de qualité.

Par conséquent, la marque peut se protéger en choisissant les segments de clientèle

auxquels elle s'adresse. Plus les clients sont insensibles au prix, plus la marque est à
l'abri. Dans ce cas il s'agit d'une clientèle plutôt aisée qui ne regarde pas que le prix mais
aussi les attributs de la marque : qualité, réputation, image...

Modélisez le parcours clients

Pourquoi modéliser le parcours Clients ?
Le parcours Clients est une sorte de mapping ou de cartographie du parcours clients, avec
une analyse de chacune des étapes, avec les processus existants (achat, commandes,
livraisons, service après-vente...).

Plusieurs raisons peuvent vous pousser à modéliser le parcours Clients :

 développer la connaissance Clients ;

 identifier les points d'irritation ;

 comprendre les faiblesses de la Relation Clients ;

 mettre en place des actions correctives ;

  optimiser la Satisfaction Clients ;

 améliorer la Fidélité Clients ;

 accroître la rentabilité.

Par conséquent cet exercice va permettre de décrire les expériences des Clients et les
émotions générées par ces derniers, et ce tout au long de l'analyse, c'est-à-dire du besoin,
en passant par l'achat, jusqu'à la fourniture du service ou produit.

De manière générale, cet exercice permet la résolution d'un problème tel qu'un souci de
qualité ou la réduction des délais de livraison. Ceci permet aussi d'identifier les niveaux
de responsabilité dans la chaîne du cycle de la Relation Clients.

Le parcours clients détaille également toutes les interactions avec les services et permet
d'impliquer tous les acteurs concernés qui devront collaborer dans le sens du client :

 commercial ;

 logistique ;

 assistance et support Clients ;

 SAV, etc.

Une modélisation générique du parcours Clients

Pour vous aider à modéliser plus facilement les parcours clients de la plupart des
marques, nous vous proposons de vous inspirer du schéma suivant.

Celui-ci a l'avantage de retracer les principales interactions des clients avec une marque
lors du processus qui va de l'identification du besoin, en passant par la recherche du
produit le plus adapté, la sélection, l'achat, puis naturellement l'utilisation du produit, sa
maintenance ou son entretien et, s'il s'agit d'un client satisfait, sa recommandation.

De fait cette modélisation en forme de 8 décortique de manière très schématique le

parcours Clients en détaillant les trois phases que sont :

 l'avant achat ;

 l'achat ;

 l'après achat.
Le parcours client en 8

Conseil
Vous pouvez vous inspirer du 8 pour retracer un parcours Clients et ensuite le détailler.
Mais attention, selon les secteurs d'activités, des étapes diffèrent : par exemple, après
l'achat d'une imprimante ou d'un ordinateur, vous pouvez avoir besoin de faire jouer la
garantie.

Voici ces étapes détaillées :

 L'apparition du besoin : la prise de conscience d'un besoin peut être spontanée ou

aidée par exemple via une publicité, une démarche commerciale ou le conseil d'un
proche.

 Larecherche du produit ou service : un passage en magasin peut se faire

directement ou après l'utilisation des moteurs de recherche. Par exemple, un CD
de musique peut être recherché en ligne afin de comparer les prix et de s'assurer
de sa disponibilité.

 Lasélection du produit ou service : une analyse comparative est réalisée par le

consommateur. Par exemple, un lave-linge est un achat impliquant car onéreux,
durable et technique.

 L'achat du produit ou service : le consommateur peut acheter en ligne sur un site

d'e-commerce, ou dans un magasin physique, ou encore à un autre particulier via
un site de commerce P2P (par exemple e-Bay), sur une brocante ou dans un vide-
grenier et même acheter en groupe pour avoir un meilleur prix (Groupon).

 Ladécouverte du produit ou service. Par exemple, l'acquisition d'une tablette ou

d'un appareil photo nécessite une prise en main, parfois des conseils ou même une
formation.
  L'utilisation du produit. Par exemple, l'usage d'une automobile nouvellement
acquise fait partie du parcours clients. Il en résulte une forme d'apprentissage. Le
propriétaire doit se familiariser avec son véhicule.

 La maintenance ou l'entretien. Par exemple, un scooter doit être régulièrement

entretenu et nécessite des révisions. Ceci va impacter le parcours et in fine
l'Expérience Clients.

 La recommandation du produit ou service : si un consommateur est très satisfait

de son achat, il sera enclin à le recommander à ses proches ou via les réseaux
sociaux.

Optimisez l'expérience clients

Qu'est-ce que l'Expérience Clients ?
L'Expérience Clients correspond à l'ensemble des émotions et sentiments du client
ressentis avant, pendant et après l'achat d'un produit ou service. Or l'expérience Clients
engendre ou non la satisfaction qui peut être définie comme suit :

La satisfaction est un état psychologique mesurable et consécutif à une

expérience de consommation (Yves Evrard, 1993).

De fait, l'expérience engendre toujours une évaluation de la part des clients ou

consommateurs. Pour évaluer son impact sur la satisfaction vous devez déterminer si du
point de vue du consommateur l'expérience est à la hauteur de ses attentes.

L'évaluation de la satisfaction de l'expérience clients

De manière générale, l'expérience de l'utilisateur fait référence à trois dimensions

consécutives à l'utilisation d'un produit ou service :

 Les comportements : celui du consommateur par rapport à la marque ou au produit

 Les attitudes : favorables ou défavorables à la marque suite à son utilisation

  Les émotions : positives ou négatives suite à l'expérience du client / consommateur

Les trois dimensions de l'expérience de l'utilisateur

Parcours Clients et Expérience Clients

Le parcours Clients, ce sont les différentes étapes vécues par le client avant, pendant et
après l'achat, donc pendant son parcours, qui impactent la valeur de son Expérience. Par
conséquent le parcours Clients est l'une des composantes de l'Expérience Clients et non
l'inverse.
Le parcours Clients est l'une des composantes de l'Expérience Clients

Le parcours Clients n'est pas linéaire

Vous ne devez pas avoir une vision trop schématique du parcours Clients, car cette notion
est complexe et varie d'un consommateur à l'autre. En effet, les marques qui ont trop
tendance à voir le parcours Clients comme simple, rectiligne, passent à côté de la réalité.

Exemple
Par exemple, le schéma qui suit, d'après le loueur d'automobiles Avis, est beaucoup trop
simplifié pour correspondre au parcours de la plupart des Clients.

Attirer --> Choisir --> Réserver --> Louer --> Restituer --> Post location

En effet, certaines étapes logiques manquent dans cette vision rectiligne :

 La recherche d'offres
  La comparaison des offres

 La consultation de posts réalisés par clients ayant des avis positifs ou négatifs

 Les possibles retours d'automobiles suite à des pannes ou dysfonctionnements

 Les réclamations éventuelles après la location

 Les aléas de la réservation : agence physique injoignable, véhicule souhaité et

réservé en ligne indisponible le jour J.

Comment mapper le Parcours Clients Cross Canaux

Pour reconstituer le parcours Clients, vous pouvez réunir des managers de la marque et
des clients fidèles lors d'ateliers, afin de reconstituer les principales étapes allant de
l'avant achat jusqu'à la période post achats.

Comment procéder au mapping

Lister toutes les étapes du parcours Clients

Distinguer les principaux profils de clientèle pour identifier des variantes (clients fidèles,
clients ponctuels, clients sensibles au prix, jeunes, seniors, digital natives, etc.)

Décomposer en phases principales :

 Avant l'achat

 Pendant l'achat

 Après l'achat

Identifier les points à améliorer

Préciser les aspects satisfaisants

Intégrer des critères d'évaluation importants pour les clients :

 Le temps d'attente

 Le prix

 La qualité

 Le service

 L'information Clients

 La livraison

 Les garanties
Conseil
Pour intégrer ces connaissances, nous vous conseillons vivement de réaliser un atelier de
mapping en retraçant le parcours Clients d'une marque de votre choix.

Un atelier de mapping peut mener à une cartographie parfois complexe. Il convient de

faire en sorte que le mapping soit à la fois réaliste et opérationnel, utilisable. Sans quoi,
l'exercice peut s'avérer fastidieux et le mapping trop compliqué pour être exploité.

Bien comprendre la complexité d'un parcours Clients

Pour sortir de la théorie, rien de mieux qu'un exemple. C'est pourquoi nous avons choisi
le cas de l'achat d'un lave-linge. Deux parcours principaux sont possibles, le parcours
physique dans les magasins et le parcours en ligne. Or, la plupart des consommateurs
vont osciller d'un canal à l'autre et faire des aller et retours entre les deux univers, le
physique et le digital.

Qui plus est tous les consommateurs ne suivent pas le même parcours et certains
comparent les prix entre les magasins et les sites d'e-commerce, avant de finir leur achat
en ligne car le prix est un facteur décisif, alors que d'autres concluront leur parcours en
magasin pour bénéficier du conseil des vendeurs, à prix égal ou supérieur.

Le parcours Client pour l'achat d'un lave-linge - Source : Digitas, analyse HLP

Pourquoi optimiser l'Expérience Clients ?

Éviter le coût d'une mauvaise expérience Clients

En tant que décideur marketing, l'une de vos premières missions consiste à faire un
diagnostic de la situation et à mesurer le degré de satisfaction des clients suite à leur
expérience de consommation. Or, dans un univers où les réseaux sociaux, les sites
d'avis de consommateurs ont une importance croissante, les marques sont jugées en
permanence sur Internet.
À la lecture des commentaires des clients sur le Web ou sur les pages de marque sur
les réseaux sociaux, vous pouvez assez facilement identifier le niveau du service Clients
et ce que l'on appelle les points irritants ou les « pain points » en anglais. Ce sont tous
les dysfonctionnements qui jonchent le parcours clients.

Ceci vous permettra rapidement de dresser une typologie empirique des problèmes
d'une marque dans la relation clients.

Remarque
Si vous devez retenir un argument parmi tant d'autres pour optimiser l'Expérience
Clients, il s'agit du coût d'une mauvaise expérience Clients qui est très élevé pour la
marque.

 Quand l'expérience Clients est mauvaise une fois, 17 % des clients quittent la
marque.

 Quand il y a deux expériences négatives, 40 % des clients s'en vont.

 Enfin, quand il y a trois expériences déficientes, 28 % des clients partent.

Par conséquent, une marque peut perdre 85 % de ses clients en l'espace seulement
de trois mauvaises expériences (Source BrownList).

De fait, il est difficile de compenser une mauvaise Expérience Clients. En effet, il faut
douze expériences positives pour compenser une expérience Clients négative (Source :
“Understanding Customers”, Ruby Newell-Legner).

Pour optimiser l'expérience Clients, il faut comprendre ce qu'ils n'aiment pas. En effet,
d'après SalesForce :

 55 % des clients sont prêts à payer pour une meilleure expérience Clients ;

 84 % sont frustrés quand un agent de la marque n'a pas accès directement à ses
informations ;

 94 % n'aiment pas être transférés plus d'une fois par appel ;

 69 % pensent qu'ils sont mis en attente trop longtemps ;

 72 % pensent qu'il faut trop de temps pour joindre un agent de la marque.

De plus, les clients mécontents sont actifs contre la marque ! La preuve en est : un client
mécontent va partager sa mauvaise expérience avec 9 à 15 personnes. Mais plus
encore, 13 % des clients mécontents vont en parler à plus de 20 personnes (Source :
White House Office of Consumer Affairs).

Augmenter la rentabilité de la marque

Au contraire, quand elle est satisfaisante, l'Expérience Clients est particulièrement
rentable pour la marque et offre du R.O.I. à tous les niveaux. Ainsi, elle permet :

 d'accroître le nombre de clients : 84 % des clients recommandent les fournisseurs

qui résolvent leurs problèmes activement ;
  de diminuer le nombre d'appels au service support : 86 % des clients qui ont eu
recours à l'auto-assistance n'appellent pas le service support les 28 jours
suivants ;

 d'accroître les revenus : 88 % des consommateurs sont prêts à payer 25 % plus

cher pour une meilleure expérience client.

D'ailleurs, les raisons d'investir dans l'Expérience Clients sont également soulignées par
l'étude de Genesys, laquelle atteste que les trois meilleures raisons de le faire sont les
suivantes :

 pour 42 % des sondés cela permet d'optimiser la fidélisation Clients ;

 pour 33 % cela permet d'améliorer la satisfaction ;

 et pour 32 % cela développe les ventes croisées et additionnelles.

L'expérience est plus déterminante que le prix

Le service est plus important que le prix ou le produit, comme le souligne une étude de
Bain & Company puisqu'un consommateur est quatre fois plus enclin à acheter chez un
concurrent après avoir eu une mauvaise expérience de service qu'un souci lié au prix ou
au produit.

Bien gérer les réclamations permet de limiter l'évitement des clients

D'après une étude (Lee Resources), quand l'entreprise résout une réclamation en faveur
d'un client, celui va à nouveau acheter des produits de la marque dans 70 % des cas.
Dans le même ordre d'idée, jusqu'à 95 % des clients donneront une seconde chance à
la marque si leur réclamation est prise en compte avec succès et en temps réel.
 Présenter mon audit marketing :

Rédigez votre rapport d'audit Marketing

Les rapports d'étude pêchent souvent par leur aspect rébarbatif et peu opérationnel.
Étant par essence fournis, denses, techniques, ils sont perçus comme étant peu
pratiques. En outre, les conclusions sont rarement bien construites, amenées,
démontrées ou justifiées. Or la raison d'être d'un rapport d'audit marketing est justement
d'être utile et utilisable !

Donc afin d'y parvenir, nous vous conseillons d'appliquer :

 des règles de forme ;

 des règles de fond.

Quelques règles de forme pour être efficace

 Le rapport est porteur d'image : vous devez choisir en conséquence la couleur du
texte, l'interlignage, la police de caractère, sa taille, les marges, la pagination.
 La couverture doit être attrayante : donc optez pour une reliure solide, sobre,
durable, une protection transparente de la première de couverture, le logo de
l'entreprise, sans oublier un titre clair, les auteurs, la date.
 Le papier doit agréable au toucher : pas d'économies sur le papier de couverture ou
les feuilles intérieures. Un grammage épais pour l'extérieur et suffisamment dense
pour l'intérieur. Pas de fantaisie mais un papier de qualité.
 La lecture doit être facilitée : un sommaire détaillé et paginé est indispensable. Dans
le même ordre d'idée, il faut délimiter les chapitres, faire des encadrés au début et
à la fin de chaque chapitre, ou partie importante. Plus il y a de tableaux de
synthèse, d'infographies, plus la lecture est facilitée. Des symboles peuvent
renforcer l'intérêt avec par exemple des points de vigilance, des idées.

Quelques règles de fond pour convaincre

Rares sont les destinataires d'un rapport qui lisent tout ! Par conséquent, votre objectif est
de faciliter la lecture et que les parties importantes, au moins, soient lues.

De manière systématique vous devez donc intégrer :

 L'objet de la mission
 Le contexte et le cadre
 Les objectifs de l'audit
 La période de la mission
 La méthodologie utilisée
 Les principales sources utilisées
 Les acteurs interviewés
 L'analyse des données
  L'interprétation des données
 La synthèse du rapport
 Les recommandations stratégiques et opérationnelles
 Les conclusions de l'audit marketing

Conseil
Si vous avez eu recours à une enquête pour collecter des données supplémentaires,
pensez à préciser les points suivants :

 La population sondée (critères de segmentation, tranche d'âge, etc.)

 Le mode d'administration de l'enquête (téléphone, email, face à face, en ligne...)
 Les résultats de l'enquête
 Les méthodes d'analyse des résultats

Présentez votre rapport d'Audit Marketing au Comité

de Direction
Mettre l'accent sur le plan d'actions
Vous devez dépasser votre rôle de contrôleur. Nous vous invitons donc à vous présenter
comme un moteur du changement, un véritable catalyseur pour que les dirigeants aillent
au-delà du constat et mettent en œuvre un plan d'actions.

Le but principal de l'audit marketing est bel et bien de déterminer si la stratégie et les
investissements marketing de l'entreprise sont rentables et efficients pour la période
étudiée.

L'audit va donc mettre en lumière les forces et faiblesses de la stratégie en vigueur, les
erreurs commises dans le plan d'actions, et ce qu'il faut éviter de reproduire.

Fondamental
De fait, l'impact de l'audit marketing doit se concrétiser par un plan d'actions qui va faire
progresser :

 l'expérience Clients ;

 la satisfaction clients ;

 les lancements de produits ou service ;

 l'innovation ;

 la performance globale de l'entreprise.

Adopter un ordre du jour efficace
Adoptez un ordre du jour qui marque les esprits en intégrant les points suivants :

 Pourquoi l'audit marketing ?

 Que comprend l'audit ?

 Qui sont les acteurs impliqués ?

 Dans quelle phase stratégique ou contexte se trouve l'entreprise ?

 Quelle est la méthodologie utilisée ?

 Quels sont les résultats de l'audit marketing ?

 Quelles sont les recommandations stratégiques inhérentes ?

 Quel plan d'action mettre en œuvre ?

Les différentes étapes de la présentation de l'Audit

Suivez la mise en place de votre plan d'action

Fixation d'objectifs quantitatifs et qualitatifs

Sans objectifs précis, vos recommandations n'auront aucun impact. Par conséquent, tant
dans le rapport d'audit que dans le plan d'actions qui en découle, vous devez fixer des
objectifs.

Définition
Ceux-ci sont à la fois qualitatifs et quantitatifs :
  objectifs quantitatifs, par exemple les objectifs de chiffre d'affaires, de parts de
marché, de marges ;
 objectifs qualitatifs, par exemple la satisfaction Clients, la Fidélité Clients ou
l'Expérience Clients.

Répartition des rôles entre acteurs internes et externes

Aucune action ne peut être réalisée efficacement sans avoir désigné au préalable les
personnes en charge de leur mise en œuvre. Ceux-ci non seulement devront réaliser ses
actions en temps et en heure, dans les règles de l'art, mais ils seront comptables de leur
bonne exécution.

Méthode
Le fait d'avoir des responsables pour chaque action est donc indispensable.

Planification des tâches

Même si le calendrier connait des adaptations liées à la réalité du terrain, il doit être
précis, réaliste et opérationnel. Il engage les responsables désignés et garantit l'atteinte
des objectifs au terme fixé.

Déblocage d'un budget

Sans budget rien n'est possible. Donc en tant qu'auditeur vous devez préciser le coût du
plan d'actions et le budget doit être validé, engagé, disponible.

Conseil
De plus, vous devez veiller à ce que chaque action fasse l'objet d'un budget spécifique et
détaillé. Pourquoi ? Afin d'éviter toute mauvaise surprise et que les actions soient bien
financées !

Création d'un comité de pilotage

Avoir des responsables désignés pour chaque action est une chose, mais ils ont besoin
d'être encadrés, animés, motivés, voire recadrés en cas de dépassement au niveau du
planning. La création d'un comité de pilotage est donc nécessaire.

Remarque
Celui-ci doit comporter des membres du comité de direction qui ont donc l'autorité et les
moyens, ainsi que des responsables opérationnels (Marketing, Commercial, CRM...).
Réunions de suivi de mise en œuvre à intervalles réguliers
Le comité de pilotage doit réunir les acteurs à intervalles réguliers afin de s'assurer de la
bonne mise en œuvre des actions. Ceci peut se faire tous les mois par exemple. Le comité
pourra si nécessaire relancer la machine ou attribuer des moyens supplémentaires, voire
intégrer de nouvelles ressources humaines au projet.

Création d'un tableau de bord

Le tableau de bord récapitule les actions, le planning, les acteurs responsables, mais
surtout les indicateurs de pilotage ou KPI, ainsi que le budget attribué pour chaque action,
le budget engagé, le budget disponible.

Les résultats qualitatifs et quantitatifs doivent aussi y figurer : chiffre d'affaires, marges,
satisfaction clients, taux de fidélité, churn ou attrition, etc.

Communication interne en continu

Vous devez intégrer la communication interne au projet afin de faire savoir aux équipes
que les actions sont mises en œuvre effectivement, qu'elles nécessitent l'implication de
tous et qu'elles portent leurs fruits.