Chapitre 2 : l’environnement favorable à la création

d’entreprise

Table des matières

1. Le Macroenvironnement............................................................................................................... 2
2. L’analyse du macroenvironnement : l’outil PESTEL................................................................ 3
1.1. Qu’est-ce que l’analyse PESTEL ? ........................................................................................... 4
1.2. Pourquoi faire une analyse PESTEL ? ................................................................................ 5
1.3. Quelles sont les dimensions du PESTEL ? .......................................................................... 5
A. Dimension Politique ................................................................................................................ 5
B. Dimension Économique........................................................................................................... 6
C. Dimension Sociale ................................................................................................................... 6
D. Dimension Technologique ....................................................................................................... 7
E. Dimension Écologique ............................................................................................................. 8
F. Dimension Légale .................................................................................................................... 8
1.4. Comment mettre en œuvre une analyse PESTEL ? ........................................................... 9
Étape 1 : Lister les facteurs.............................................................................................................. 9
Étape 2 : Prévoir les évolutions ..................................................................................................... 10
Étape 3 : Élaborer des scénarios ................................................................................................... 10
1.5. Qu’est-ce que l’analyse PESTEL ? ......................................................................................... 10
Dimension Politique ...................................................................................................................... 10
Dimension Économique ................................................................................................................ 11
Dimension Sociale ......................................................................................................................... 11
Dimension Technologique............................................................................................................. 12
Dimension Écologique .................................................................................................................. 12
Dimension Légale.......................................................................................................................... 13
3. Le Microenvironnement ............................................................................................................. 13
4. L’analyse du macroenvironnement : les 5 forces de Porter .................................................... 14
4.1. Généralité sur l’outil ............................................................................................................. 14
4.2. L’utilité de l’outil ................................................................................................................... 17
4.3. Les 3 stratégies génériques de Porter .................................................................................. 17

1
Introduction
La compréhension de l'environnement de l'entreprise permet de mieux la connaître. La
description des caractéristiques de l'environnement donne l'occasion de mieux concevoir les
rapports existants entre l'entreprise et ce dernier.

L'environnement est composé de tous les éléments et acteurs extérieurs susceptibles d'affecter
l'activité de l'entreprise. Ces facteurs extérieurs peuvent apparaître comme des contraintes ou
des opportunités.

L'environnement de l'entreprise a de multiples composantes qui le rendent complexe. Dans un

souci de commodité pour l'analyse de son influence sur l'entreprise, on peut distinguer
l'environnement entre deux grandes composantes : le macro-environnement et le micro-
environnement. Pour chaque composante, plusieurs outils peuvent être mobilisés pour
l’analyse.

1. Le Macroenvironnement

Le macroenvironnement est l'environnement général de l'entreprise. Il est commun à un grand

nombre d'entreprises et d’organismes exerçant des activités différentes. Il comprend les
variables qui vont influencer l'entreprise alors que celle-ci, même de grande taille, ne pourra
avoir qu'une influence très faible voire nulle sur ces variables. Elles n'affecteront que
partiellement la gestion courante de l'entreprise mais auront un impact non négligeable sur la
gestion à long terme. D'une façon générale, elles vont générer des contraintes ou des
opportunités pour l'entreprise, qui devra les intégrer dans son orientation stratégique et dans le
fonctionnement de sa structure.

Il est donc important d'avoir une perception globale de cet environnement général qui peut
être décomposé en un ensemble de sous-systèmes regroupant plusieurs types de facteurs.

Le macroenvironnement peut être décrit à l'aide du modèle PESTEL qui va le décomposer en

six sous-ensembles :

- Un cadre Politique: Les décisions politiques sur les thèmes de la fiscalité ou du social par
exemple vont se répercuter sur le comportement des acteurs de l'entreprise.

2
- Un cadre Economique: On retrouve ici les grandes tendances liées à la conjoncture
économique comme la croissance, l'inflation, le chômage ou encore la politique monétaire qui
vont se répercutées sur l'activité de l'entreprise.

- Un cadre Socioculturel: Les facteurs démographiques, culturels, morales ou l'évolution des

modes de vie peuvent en partie expliquer le comportement de l'entreprise et de son marché.

- Un cadre Technologique: Il comprend les nouvelles avancées technologiques, les dépenses

de recherche et développement publics ou privées qui augmenteront la productivité des
entreprises.

- Un cadre Ecologique: Il reflète à la fois l'évolution des règlementations liées à la protection

de l'environnement et celle des nouvelles attentes des clients sur la dimension éthique des
entreprises. On peut aussi y intégrer les ressources naturelles que va utiliser l'entreprise.

- Un cadre Légal: Toutes les sociétés devront respecter les lois, règlement et autres décrets
qui vont régir l'exercice de l'activité économique.

Ces différents éléments vont définir le cadre d'action général qui s'impose à l'entreprise. Elle
devra étudier leurs actions et leurs interactions afin d'assurer la pérennité de son activité. Si
elle ne peut véritablement changer ce cadre, elle a en revanche la possibilité d'interagir avec
son environnement plus proche.

2. L’analyse du macroenvironnement : l’outil PESTEL

Une entreprise vend ses services ou ses produits sur un marché soumis à de nombreux
facteurs. Pour identifier les opportunités et les risques liés à ces facteurs, il est essentiel de les
lister et d’évaluer leur impact. Le modèle PESTEL propose un cadre méthodologique pour
réaliser cette analyse.

3
1.1. Qu’est-ce
ce que l’analyse PESTEL ?

L’analyse PESTEL – aussi appelée modèle PESTEL ou méthode PESTEL – est un outil
qui a pour objectif d’évaluer les impacts positifs ou négatifs liés à l’environnement macro-
macro
économique sur l’activité d’une entreprise. Désignant les 6 dimensions constituant
l’environnement de l’entreprise, PESTEL est un acro
acronyme qui
signifie Politique, Économique,
conomique, Social, Technologique, Écologique, Légal.
L

4
 1.2. Pourquoi faire une analyse PESTEL ?
Le modèle PESTEL permet de construire une matrice des opportunités et des risques sur un
marché dans le but de mettre en œuvre une stratégie d’entreprise efficace ou d’adapter celle-ci
pour assurer la pérennité d’un business existant. L’objectif de l’analyse PESTEL est non
seulement d’identifier les facteurs externes impactant un marché pour comprendre son
fonctionnement aussi d’envisager les évolutions à venir.

Ce modèle peut être intégrée à un business plan et se révéler particulièrement utile lors de la
création d’une entreprise, le lancement d’un nouveau produit / service ou l’implémentation sur
un marché étranger.

1.3. Quelles sont les dimensions du PESTEL ?

A. Dimension Politique

La dimension politique regroupe les facteurs externes causés par l’immixtion de la

puissance publique sur le marché étudié.

Elle inclut :

Le niveau de stabilité politique

Le niveau de stabilité des règlementations
L’accès libre ou réglementé pour accéder au marché (autorisation ou habilitation)
La politique fiscale (impôts) et tarifaire (taxes)
Le niveau de corruption
La possibilité de conflits sociaux
Les règlementations liées à l’import / export (pour un marché international)
Les contraintes environnementales
Le niveau d’interventionnisme des pouvoir publics (subventions)
La liberté de la presse
Les activités de lobbying

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B. Dimension Économique

La dimension économique vise à évaluer la performance et la stabilité économiques sur le

marché étudié.

Elle inclut :

Le taux de croissance actuel

Les prévisions de croissance à venir (PIB)
Le niveau des revenus
Le niveau du déficit budgétaire
Le taux d’inflation
La stabilité des prix
Le niveau des taux d’intérêt
Les conditions d’accès au crédit
Le taux de chômage
Le taux de change (pour un marché international)
Le dynamisme des marchés financiers

C. Dimension Sociale

La composante sociale regroupe les facteurs externes liés à la démographie et aux normes
sociales applicables sur le marché visé.

Parmi ces facteurs, on retiendra :

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 Le taux de natalité
Le taux de mortalité
L’espérance de vie
La pyramide des âges
Le nombre de mariages
Le nombre de divorces
Le taux d’immigration
La distribution de richesses
Les catégories socio-professionnelles
Les modes de vie
Le niveau de revenu moyen
Les attitudes par rapport au travail
Les habitudes en termes d’achat
Les habitudes en termes d’épargne
Les habitudes en termes de loisirs
Les aspects culturels
Les aspects religieux
Les rapports homme / femme

D. Dimension Technologique

Cette dimension s’intéresse aux innovations existantes ou à venir sur un marché et vise à
évaluer si celles-ci sont susceptibles de le disrupter (c’est-à-dire de modifier
significativement son modèle économique).

Elle comprend les facteurs suivants :

Les budgets consacrés à la R&D

Le niveau d’automatisation
Le rythme des innovations
Les infrastructures en termes de couverture internet
Les infrastructures en termes de télécommunications
Le niveau d’accès aux nouvelles technologies selon les territoires

7
E. Dimension Écologique

Cette dimension a fortement gagné en importance ces dernières années. Elle est
étroitement liée à la dimension politique. Elle inclut :

Le climat
Les politiques environnementales
Les catastrophes naturelles et leur fréquence
Le niveau de pollution (air, eaux)
La pression des ONG
L’attitude de la population par rapport aux enjeux écologiques
Le niveau des énergies renouvelables dans la production énergétique
Les habitudes en termes de recyclage

F. Dimension Légale

Cette dimension est également fortement liée à la dimension politique. Elle s’intéresse de
manière plus spécifique au cadre légal susceptible de peser sur un marché. Celui-ci peut
affecter très fortement la liberté de manœuvre d’une entreprise.

Elle inclut :

Le droit du travail
La règlementation anti-discrimination
La règlementation encadrant la concurrence
La règlementation liée à la protection du consommateur
La règlementation en termes de propriété intellectuelle et de brevets
La règlementation liée à la protection des données

8
 Les lois concernant la santé
Les lois encadrant la sécurité des citoyens
Les lois concernant l’éducation

1.4. Comment mettre en œuvre une analyse PESTEL ?

Chaque dimension de l’analyse PESTEL intègre de nombreux facteurs. En fonction du marché
visé et de votre service ou produit, on ne s’intéressa pas à l’ensemble des facteurs et certains
se révéleront plus pertinents que d’autres. Ces facteurs constituent simplement une matrice de
référence pour vous aider à analyser et suivre l’environnement macro-économique. Vous
devez non seulement lister les facteurs susceptibles d’affecter aujourd’hui et demain votre
marché mais vous devez également tenter d’évaluer leur niveau d’impact sur celui-ci. Voici
commet mettre en place une analyse PESTEL en 3 étapes :

Étape 1 : Lister les facteurs

Tout d’abord, vous devez lister tous les facteurs qui vous semblent pertinents et les
regrouper par dimension comme indiqué par la matrice PESTEL. Pour ce faire, vous avez
plusieurs sources d’information à votre disposition :

Internet : de nombreuses informations sont disponibles gratuitement en ligne si

vous prenez le temps de chercher.

Les parties intéressées : le brainstorming avec les membres de votre équipe est un
moyen simple et rapide de lister les facteurs et envisager leur impact. Au-delà du
cercle de vos collaborateurs, échanger avec toutes les parties intéressées chaque
fois que cela est possible pour recueillir un maximum d’informations (clients ou
futurs clients, fournisseurs, autorités de régulation, etc.).

La presse spécialisée : abonnez-vous à des journaux spécialisés qui traitent

spécifiquement de votre marché.

Les experts : consultez des experts (avocats, analystes, consultants, etc.) peut vous
apporter de précieuses informations sur l’une ou plusieurs dimensions du marché
que vous visez mais cela a généralement un coût.

9
 Étape 2 : Prévoir les évolutions

Votre analyse doit vous mener à considérer la situation présente mais également les
futures tendances qui sont susceptibles d’avoir un impact sur votre business. Ici, encore,
procédez avec méthode en listant chaque évolution en fonction de la matrice PESTEL. Ces
évolutions peuvent résulter, par exemple, du prochain lancement d’un nouveau produit par
un concurrent ou d’une nouvelle règlementation actuellement en discussion.

Étape 3 : Élaborer des scénarios

A l’issue de l’étape 2, vous devriez être en mesure d’établir différents scénarios en
fonction des hypothèses retenues et ainsi construire votre stratégie d’entreprise en fonction
des hypothèses retenues.

1.5. Qu’est-ce que l’analyse PESTEL ?

A titre d’exemple, voici une version simplifiée de l’analyse PESTEL de la société Apple :

Dimension Politique

Les produits Apple sont fabriqués en Chine. Par conséquent, Apple pourrait pâtir du
conflit commercial actuel entre les États-Unis et la Chine. La Chine pourrait décider
d’imposer de nouvelles taxes sur les composants électroniques nécessaires à la

10
 fabrication des produits Apple. Les États-Unis pourraient également imposer de
nouveaux tarifs douaniers sur les produits importés de Chine.
Les ventes des produits Apple pourraient être affectées en Chine par l’émergence d’un
sentiment anti-américain en raison du conflit commercial entre les deux pays ou
d’autres évènements géopolitiques liés aux zones de tension dans la région (Corée du
Nord ou Mer de Chine).
Trouver des lieux de fabrication de substitution pour fabriquer les produits Apple en
dehors de la Chine risque de se révéler coûteux pour l’entreprise.
Les produits Apple bénéficient globalement des accords de libre-échange entre les
principales zones d’activités économiques de la planète (et en particulier entre
l’Amérique, l’Europe et l’Asie).
La stabilité politique est essentielle pour permettre la commercialisation des produits
Apple.
Au même titre que les autres GAFA, Apple est susceptible de faire l’objet de
règlementations ou d’actions ciblés des autorités du fait de sa position dominante.
Des voix se font entendre pour critiquer les montages fiscaux de l’entreprise du fait de
sa structure international et exigent qu’Apple paie davantage d’impôts.
La crise sanitaire a renforcé la volonté de plusieurs pays (notamment européens) de
taxer davantage les géants américains de la Tech pour redresser les finances publiques
fortement impactées par l’aide massive de soutien aux entreprises et le chômage
partiel.

Dimension Économique

Les coûts de fabrication des produits Apple sont dépendants du coût du travail en
Chine. Si celui-ci venait à augmenter, cela aurait un impact direct sur leur prix.
Apple propose des produits de consommation de masse. Un repli de la consommation
des ménages serait alors susceptible d’entraîner une baisse des ventes.
Un dollar fort est susceptible de surenchérir le prix des produits Apple sur des marchés
comme l’Europe ou l’Asie.

Dimension Sociale

L’utilisation massive des produits portables (smartphones, tablettes) continue à

favoriser la commercialisation des produits Apple.

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 Si les produits Apple sont appréciés par la classe moyenne des pays développés, leur
succès reste néanmoins limité auprès des classes populaires en raison de leur prix jugé
trop onéreux.
Apple reste très peu présent en Afrique alors que la consommation pour les produits
technologiques est susceptible d’augmenter significativement durant les prochaines
années.
Les jeunes générations semblent montrer une moins grande fidélité à la marque que
leurs aînés. Ils sont davantage susceptibles d’adopter des produits de marques
concurrentes.
Apple est critiqué en raison des conditions de travail dans les usines de ses sous-
traitants en Chine, ce qui peut affecter la consommation de ses produits par une partie
de la clientèle sensible à cette question.

Dimension Technologique

Le paiement mobile est plébiscité, particulièrement en cette période de crise de

sanitaire.
Les fonctionnalités des produits ont désormais été largement copiées par ses
concurrents. Les produits Apple ne sont ainsi plus perçus comme aussi innovants et
uniques que par le passé.
Le développement de nouveaux marchés comme l’Apple TV semble assez climité.
La popularisation des tablettes a un impact négatif sur l’utilisation des ordinateurs
Mac (phénomène de cannibalisation économique).
La sécurité des produits Apple commence à être remise en cause du fait d’une menace
croissante de la cyber-criminalité sur la sécurité des appareils et des réseaux.

Dimension Écologique

Le traitement des déchets, et notamment des produits électroniques, est devenu un

enjeu majeur dans de nombreux pays développés. Cela pourrait entraîner davantage de
règlementation et une augmentation des coûts de fabrication.
La Chine souhaite rendre son énergie plus propre, ce qui pourrait causer une
augmentation du prix de l’électricité et donc le coût de fabrication des produits Apple.

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Dimension Légale

Apple est critiqué pour sa gestion de l’app store et plus particulièrement sur sa
politique tarifaire. Apple devrait ainsi prochainement réduire sa commission à 15%
pour les PME (elle se situe actuellement à 30%).
Le renforcement de la règlementation sur la protection de la vie privée peut
constituer une menace pour les produits Apple qui dépendent des données
collectées auprès des utilisateurs.
Avec l’Apple Pay, l’entreprise a investi le marché très réglementé des services
financiers, ce qui est a accru la supervision des autorités publiques. La
Commission européenne et l’autorité de la concurrence des Pays-Bas ont ainsi
lancé, respectivement en juin et décembre 2020, des enquêtes sur les conditions
d’utilisation de l’Apple Pay.

3. Le Microenvironnement

Le microenvironnement constitue l'environnement proche ou immédiat de l'entreprise. On le

qualifie également de spécifique car il est propre à chaque entreprise ou secteur d'activité. Il
regroupe les éléments qui vont avoir une influence directe sur l'entreprise mais sur qui
l'entreprise pourra aussi agir. Outre les concurrents, il comprend toutes les « parties prenantes
» à l'entreprise. Ce terme est la traduction française de « stakeholders » qui a été définie par
Freeman (1984) comme « tout groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par
l'atteinte des buts de l'organisation ». Les stakeholders représentent toutes les entités pour
lesquels l'entreprise représente un « enjeu ». Les parties prenantes peuvent être classées en
deux catégories. Celles qui sont liées à l'entreprise par un contrat comme les clients, les
fournisseurs ou les actionnaires et celles qui sont diffuses tels que les organismes
administratifs, les collectivités locales ou encore l'opinion publique.

Les clients et fournisseurs comptent parmi les parties prenantes les plus influentes de l'activité
de l'entreprise et font parties des éléments qui concourent au « jeu concurrentiel » selon
M.Porter (1982). L'environnement concurrentiel peut être décrit selon son approche. Son
analyse ne se limite pas aux seules entreprises intervenantes sur un même secteur mais il tient
compte aussi des menaces potentielles telles que l'entrée de nouveaux concurrents, l'apparition
de produits de substitution et des pressions exercées par les clients et les fournisseurs. Ces

13
cinq « forces » ont une influence déterminante sur les conditions de la concurrence qui se
trouvent à l'origine des performances de la plupart des entreprises.

Les échanges de l'entreprise avec son environnement proche sont en étroite relation avec son
activité et affecteront plus directement ses choix et ses actions. Ce microenvironnement
présente souvent aussi un caractère contraignant qui peut se révéler hostile. Les influences du
macroenvironnement vont se répercuter au niveau microéconomique mais elles s'expriment de
manière plus pressante sur l'entreprise car elles se concrétisent au travers d'échanges et de
transactions.

4. L’analyse du macroenvironnement : les 5 forces de

Porter

4.1. Généralité sur l’outil

Le modèle des forces de Porter est une technique d’analyse de la structuration d’un
marché donné. Il se base sur les 5 dimensions :

La Concurrence,
Les Clients (Les Acheteurs)
Les Fournisseurs,
Les Produits De Substitution
Les Nouveaux Entrants.
C ette technique vous permet d’analyser les rapports de force sur le marché, en analysant
chacune de ces dimensions.
Une synthèse des facteurs qui influent sur la performance d’une entreprise selon cinq
forces :

1. le pouvoir de négociation des clients

2. la menace de nouveaux entrants potentiels

3. le pouvoir de négociation des fournisseurs

4. la menace de produits de substitution

5. l’intensité de la concurrence intrasectorielle

14
L’intensité concurrentielle : C’est la rivalité entre voss fournisseurs stratégiques et leurs
concurrents. Cette concurrence dépend de plusieurs facteurs tels que le nombre des
concurrents, leur taille, la nature et le prix des offres. Plus cette concurrence est acharnée,
plus votre pouvoir de négociation est élevé.
él

La menace des nouveaux entrants : C’est la menace des nouvelles entreprises qui peuvent
concurrencer vos fournisseurs. Le pouvoir de ces entreprises dépend de la présence des
barrières à l’entrée du marché : plus ces barrières sont faibles plus l’implantation
l’impl de ces
nouvelles entreprises devient facile et menaçante pour vos fournisseurs.

La menace des produits de substitution : C’est la menace des produits – qui ne font pas
partie de la même catégorie de produits mais - qui peuvent satisfaire le même besoin. La
menace de ces produits de substitution dépend souvent de leur rapport qualité / prix et de
leur degré d’innovation.

Le pouvoir de négociation des acheteurs (Clients) : C’est le pouvoir des acheteurs à

exercer une influence directe sur les fournisseurs
fournisseurs et à négocier davantage les conditions de
vente (prix, niveau de qualité, services associés,…). Les acheteurs disposent d’un pouvoir
de négociation plus élevé lorsque le marché est oligopsone (les fournisseurs sont plus

15
nombreux que les acheteurs) ; en effet, ces derniers peuvent changer facilement de
fournisseurs surtout si les coûts de transfert sont faibles; ou encore en cas de standardisation
de l’offre ou de disponibilité des produits de substitution.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs (de vos fournisseurs) : C’est la capacité des
fournisseurs de rang 2 à contrôler le marché fournisseurs et à influencer la rentabilité du
secteur, plus leur nombre est faible plus leur pouvoir de négociation est important.

Lors de votre analyse du marché fournisseurs, il faut également prendre en compte le rôle
de l’état dans la structuration des marchés, d’où l’importance de compléter ce modèle des
5 forces de Porter par une 6ème force non négligeable.

Les pouvoirs publics : ce sont les pouvoirs de l’état, des collectivités locales et d’autres
organismes qui peuvent contrôler la manière dont chacune des 5 forces de Porter s’exerce
sur le marché, à travers la réglementation des secteurs et l’imposition des lois et des
normes.

Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation des

Intensité concurrentielle
des fournisseurs clients
• Nombre de concurrents
• Nombre de • Niveau de concentration
• Croissance du marché
fournisseurs • Présence de produits de
• Niveau de compétition
• Coûts de substitution
• Principaux acteurs
changement de • Coûts de transfert
• Barrières de sortie
fournisseurs. • Niveau de standardisation
• Niveau de
• Niveau de / différenciation des
standardisation /
différenciation offres
différentiation des offres
• ... • ...
• ...

Menaces des nouveaux Menaces des produits

Pouvoir publics
entrants de substitution
• Coûts de
conversion
• Barrières à l’entrée
• Rapport qualité /
• Economie d’échelle • Réglementation
prix
• Réputation de la marque • Lois
• Nombre de
• Investissements initiaux • Normes
produits
nécessaires • …
disponibles sur le
• ….
marché
• ...

16
4.2. L’utilité de l’outil

Une analyse approfondie et une bonne hiérarchisation de ces forces vous permet :

D’avoir plus de visibilité sur la structuration de votre marché fournisseurs

D’être proactif et anticiper l’évolution du marché

D’analyser les rapports de forces et réussir vos négociations en connaissant mieux

vos fournisseurs

D’évaluer puis d’adapter vos stratégies achats en fonction de votre marché

fournisseurs

4.3. Les 3 stratégies génériques de Porter

Chacun va chercher à se différencier de ses concurrents.
La théorie de la stratégie générique était très populaire au début des années 80. Elle décrit
les trois principales options stratégiques ouvertes à votre entreprise qui désire acquérir un
avantage concurrentiel durable. Chacune de ces trois options est le résultat du croisement
de deux aspects de votre environnement concurrentiel :

Avantage concurrentiel – vos produits sont-ils différenciés d’une façon ou d’une

autre ou êtes-vous le producteur le meilleur marché de votre secteur ?

Cible – votre entreprise cible-t-elle un marché dans sa globalité ou se concentre-t-

elle sur une partie seulement, une niche ?

Selon Michel Porter, 3 types de stratégies concurrentielles peuvent être distinguées en se

basant sur le coût, la valeur du produit et la taille de la cible.

17
 La stratégie de domination par les coûts :
C’est une stratégie concurrentielle qui consiste à baisser les prix en passant par des économies
d’échelle, les effets d’expérience et la rationalisation du processus de production. Ces
produits sont souvent des produits de masse destinés à une cible large.

Un leader par les coûts sur tous marchés possède l’avantage concurrentiel de pouvoir produire
aux plus bas coûts. Les usines sont construites et entretenues, la main-d’oeuvre est embauchée
et formée pour fournir à des coûts de production les plus bas possibles. Les coûts sont réduits
sur tous les éléments de la chaîne de valeur. Les produits sont sans ‘extra’. Cependant, des
coûts de production réduits ne mènent pas toujours à de bas prix. Les producteurs peuvent
fixer leur prix de paire avec la concurrence, exploitant les avantages d’une plus grande marge
que celle de leurs concurrents. Certaines entreprises, telle que Toyota, sont douées non
seulement pour fabriquer des automobiles de haute qualité à bas prix, mais ont les
compétences marketing et de fabrication pour utiliser une politique de ‘premium price’.

La stratégie de différenciation :

L’entreprise cherche à se différencier de ses concurrents en proposant des produits ou des

services ayant des caractéristiques différentes. On distingue deux types de différenciation :

La différenciation vers le haut : C’est une sophistication de l’offre, l’entreprise

propose une offre plus avantageuse mais avec un prix plus élevé.

La différenciation vers le bas : C’est une épuration de l’offre, l’entreprise propose

une offre standard sans caractéristiques superficielles à un prix moins élevé.

Les biens et services différenciés satisfont les besoins des clients au travers d’un avantage
concurrentiel durable. Ceci permet aux entreprises de désensibiliser les prix et de se concentrer
sur la valeur générant un prix et une marge comparativement plus élevés. Les avantages de la
différenciation exigent des fabricants de segmenter les marchés afin de cibler des segments
spécifiques, générant un prix plus élevé qu’en moyenne. Par exemple, Air France différencie
son service. L’entreprise se différenciant ajoutera des coûts additionnels pour créer cet
avantage concurrentiel. Ces coûts doivent être compensés par l’augmentation des revenus de
ventes. Les coûts doivent être recouverts. Il y a également le risque, pour n’importe quelle
différenciation, d’être copiée par des concurrents. En suivant cette stratégie, vous aurez une

18
perpétuelle incitation à innover et à améliorer vos produits et services. En suivant cette
stratégie, la marque ‘Bonne Maman’ a dominé le marché des confitures françaises.

La stratégie de focalisation (concentration) :

Contrairement aux stratégies de domination par les coûts et de la différenciation, la stratégie

de focalisation est destinée à une cible plus restreinte (appelée niche) souvent non satisfaite
par les produits disponibles sur le marché. L’entreprise concentre donc toutes ses efforts et
ressources sur un segment plus étroit. Cette stratégie de niche peut-être basée sur les coûts ou
la différenciation.

Lorsqu’une entreprise ne peut se permettre de prendre le leadership ni par les coûts ni par une
différenciation, une stratégie de niche pourrait être plus appropriée. Dans ce cas, elle
concentre ses efforts et ressources sur un segment étroit et défini. La stratégie de niche est
souvent employée par les PME. Une telle entreprise pourrait utiliser une focalisation sur les
coûts ou sur la différenciation. Avec une focalisation sur les coûts, une société vise à être le
producteur à plus bas prix sur une niche ou un segment déterminé. Avec une stratégie de
différenciation ciblée, elle crée son avantage concurrentiel par la différentiation sur une niche
particulière. Des problèmes peuvent survenir avec l’approche de ‘niche’. Les niches, petites et
spécialisées, pourraient disparaître à long terme. Une niche se focalisant sur les coûts ne peut
se maintenir si son industrie dépend des économies d’échelle (ex.: télécommunication).

Pour vous aider à choisir votre stratégie, une excellente option est de réaliser d’abord un audit
complet de votre marché.

4.4. Exemple d’une analyse selon les cinq forces de Porter (TELSA
Motors)
Voici un exemple d’analyse avec le modèle de Porter sur Tesla Motors.

Pour mesurer l’environnement concurrentiel, on va s’aider de la matrice de Porter :

La menace de nouveaux entrantsest faible, en effet proposer un véhicule électrique

demande des coûteux investissements en recherche et développement. L’avance de Tesla
n’est pas sans conséquence, car l’entreprise propose avec la voiture, un réseau de recharge
mondial… ce qui est difficile à reproduire pour un concurrent sans de lourds investissements.

Le pouvoir de négociation des clientsexiste, en effet, il s’agit d’une voiture, ce qui

représente un coût élevé pour les consommateurs. Pour autant, Tesla met en avant l’absence
19
de carburants et de coûts de maintenance. Il faut donc le prendre en compte dans le prix
d’achat de la voiture. La stratégie de Tesla de vendre uniquement dans des concessions
propres ou en précommande sur Internet lui confère un certain pouvoir sur ce marché qui rend
donc ce pouvoir de négociation relatif.

Cependant, il existe de nombreux produits de substitution, il peut s’agir de véhicules non-

électriques ou plus globalement d’autres moyens de transport (bus, train, avion…).

L’intensité de la rivalité entre les concurrentsest relative. Il y a de plus en plus de

concurrents sur le marché, mais ces concurrents n’offrent pas un produit aussi qualitatif et
luxueux (différents segments). La rivalité risque d’augmenter avec le modèle 3 de Tesla, un
modèle plus accessible au grand public.

Enfin, Tesla se targue de maîtriser l’ensemble de sa chaîne de production, ce qui rend le

pouvoir de négociation des fournisseursassez faible.

Grâce à l’étude de plusieurs facteurs, la méthode d’analyse des 5 forces de Porter permet de
collecter des informations par rapport à l’environnement d’une entreprise et de son marché.

Source :

https://www.orange-business.com/fr/blogs/usages-dentreprise/management-de-projet/sachez-utiliser-les-5-
forces-de-porter-votre-avantage

https://www.techni-contact.com/blog/39/forces-et-strategies-de-porter-comment-analyser-vos-marches-
fournisseurs-pour-optimiser-vos-achats-video.html

http://www.innovation.public.lu/fr/innover/gestion-innovation/marketing/5forcesporter-fr.pdf

https://www.scribbr.fr/methodologie/modele-des-forces-de-porter/

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