Mme ML ANDREUX – EPINAL

DSY020 - Méthodes et outils de l'organisation

2023-2024
SEMAINE 8

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CHAPITRE 3
Méthode de conduite d'un projet d'organisation :
outils, buts et contenus des différentes phases

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PLAN DU CHAPITRE 3
Méthode de conduite d'un projet d'organisation :
outils, buts et contenus des différentes phases

SEMAINE 8
3.1 Prendre en compte l'environnement de l'organisation et le contexte de la demande
3.2 Définir le but et la problématique
3.3 Définir et qualifier la performance à accomplir, choisir des outils adaptés

 Examen blanc le 11.04 – 3H

SEMAINE 9
3.4 Proposer et mettre en place des solutions et un système de reporting
3.5 Le retour d'expérience

SEMAINE 10
 CORRECTION EXAMEN BLANC
 REVISIONS

 Lancer le quizz : https://create.kahoot.it/details/b545ae6f-56c7-4e7d-a6b9-02af8cc8999a

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3.1 Prendre en compte l'environnement de l'organisation et le contexte de la

demande
(source extrait cours de l’université Mohamed Mameri de TIZI OUZOU)

Un nombre important de facteurs extérieurs sont susceptibles d’influencer l’évolution d’une

entreprise. Ces éléments extérieurs constituent son environnement. Chaque élément a un effet plus
ou moins direct et plus ou moins important sur l’activité économique et sur l’entreprise. Un événement
peut être très localisé et avoir un impact restreint en ne touchant que quelques entreprises. Ou au
contraire, avoir une influence plus large sur tout un secteur d’activité économique.

Les activités de l’entreprise se développent en interdépendance avec l’environnement qui lui impose
des contraintes et offre des opportunités. L’entreprise adopte des comportements et utilise des
moyens afin de s’adapter aux conditions de son environnement, ce qui suppose une bonne
connaissance de ses diverses composantes.

3.1.1 Présentation de la notion de l’environnement

 Définition de l’environnement : Selon R. DE BRUECKER (1995, P.26), « l’environnement de
l’entreprise est défini par rapport à tout ce qui est situé en dehors : la technologie, la nature des
produits, les clients et les concurrents, les autres organisations, le climat politique et économique,
etc ».

L’environnement de l’entreprise comprend tous les éléments qui sont extérieurs à l’entreprise, qui ne
sont pas soumis directement aux contrôles de l’entreprise, mais qui sont susceptibles d’exercer une
influence sur elle et sur sa capacité à atteindre les objectifs qu’elle s’est fixer.

Par « éléments » il faut entendre des acteurs (entreprises, institutions, clients, fournisseurs, etc.), mais
aussi un ensemble de variables plus générales, telles que la technologie, l’économie, etc., dont les
évolutions résultent du jeu des acteurs.

3.1.2 Les caractéristiques de l’environnement

L’environnement de l’entreprise peut se présenter dans différents états et cela en fonction de trois
caractéristiques principales qui sont :

- La stabilité : Fréquence et rapidité des changements

- La complexité : importances des relations d’interdépendances qui relient les différentes variables de
l’environnement (effet qu’un changement peut apporter)
-L’incertitude : disponibilité de l’information et possibilité de prévoir les évolutions de l’environnement

3.1.3 les types (états) de l’environnement

On peut distinguer 4 types de l’environnement de l’entreprise :
- Stable : fréquence du changement faible et importance (effet) du changement est aussi faible ;
- Transitoire : les changements sont rares mais lorsqu’ils surviennent ils auront un impact important
sur l’activité ;
- Instable : changements fréquents qui obligent les entreprises à des adaptations fréquentes (flexibilité
et décentralisation)
- Turbulent : CAMERON, KIM et WHETTEN (1987) définissent la turbulence par les changements
auxquels est confrontée l’organisation. Ces changements sont significatifs, rapides et discontinus. I.
ANSOFF (1979) a estimé que les turbulences stratégiques font arriver des événements singuliers et
inattendus qui résistent aux réponses de succès traditionnelles et qui, au résultat final, ont un impact
majeur sur les profits de l’entreprise. (évolution rapide des produits, coûts d’adaptation élevés…)

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3.1.4 les niveaux d’études de l’environnement

C’est en fonction du degré d’influence des éléments (plus ou moins fort) que l’on peut distinguer trois
niveaux d’environnement : macro, méso et micro.

 Le macro environnement : Certains auteurs appellent ce niveau, l ’environnement général

et le définissent comme un ensemble de facteurs externes à la firme qui ont une influence sur
ses opérations mais sur lesquels la firme exerce un faible contrôle (J. D. THOMPSON, 1967). Il
se résume en PESTEL (politique / économique / socioculturel/ technologique/ écologique/
légal)

L'analyse PESTEL est une méthode stratégique utilisée pour identifier et évaluer les
différents facteurs macro-environnementaux qui peuvent influencer une organisation.

 Lancer la vidéo : https://www.youtube.com/watch?v=ELqqq7LLNoQ

Il comprend les éléments susceptibles d’exercer une influence sur l’ensemble des activités
économiques. Il a une portée générale. Le macro-environnement est analysé suivant plusieurs axes ou
dimensions :

o La composante politique : Il est bien évident que les entreprises sont étroitement dépendantes
des contraintes politiques soit qu’elles résultent du changement de couleur politique du
gouvernement (des systèmes politiques), stabilité politique, politiques monétaires, politique
budgétaire, politique ‘investissement, relations internationales (embargo, Brexit.. par exemple),
accords internationaux, contrôle gouvernemental.

o La composante économique : plusieurs variables peuvent être analysée tels que : L’impact de
unions économiques : ALÉ, ALÉNA, ZLÉA, Union économique européenne ; Croissance du pays et
croissance mondiale ; crises économiques, crises financières ; Approvisionnement énergétique ;
Taux de chômage ; Pouvoir d’achat, revenu familial ; l’environnement économique actuel est

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marqué par la mondialisation. La mondialisation peut être définie comme le développement à

l’échelle planétaire des activités économiques. La mondialisation de l’économie repose sur une
ouverture des frontières entrainant une forte interdépendance entre les économies des pays. La
mondialisation se manifeste par l’intensification de la circulation des marchandises, des capitaux
et des personnes.
- Quant aux effets de la mondialisation sur les économies nationales, on peut citer la
délocalisation, le démantèlement de secteur d’activités
- la mondialisation permet un accès plus facile à l’ensemble des marches, en termes de débouches
comme d’approvisionnements, mais provoque dans le même temps un accroissement de la
concurrence sur ces mêmes marches qui souvent étaient protégés.
- Pour terminer sur ce point, retenez que la mondialisation est un phénomène complexe dont il
est difficile de prévoir l’évolution et d’évaluer ses conséquences.
L’intégration régionale : - Dans le même temps que la mondialisation, on assiste à une intégration
économique régionale qui se traduit par le renforcement des liens économiques entre pays de
zones géographiques déterminées.

o La composante socioculturelle : Il s’agit ici de l’évolution du style de vie des consommateurs

ainsi que des valeurs sociales, des goûts et des besoins. Elle Comprend d’une part, des variables
quantitatives (démographie) et qualitatives (valeurs dominantes dans la société,
comportement de consommation, structures familiales, niveau d’instruction et niveau
culturel, vieillissement de la population, immigration etc.). Il tient compte également des
changements qui s’opèrent dans le monde du travail.

o La composante technologique : elle intègre plusieurs variables qui font l’objet d’une
surveillance permanente. Par exemple les découvertes scientifiques, les innovations et progrès
technique, brevets et modes de production. Il fait l’objet d’une surveillance permanente.
L’innovation est devenue une composante essentielle de la compétitivité de l’entreprise et on
peut même dire, dans une certaine mesure, que l’innovation est la forme la plus « cruelle » de
concurrence dans la mesure où elle peut aboutir à la disparition de certaines entreprises. Dans
ce domaine de nombreux changements peuvent affecter l’entreprise tant sur le plan de la
fabrication (mise en œuvre de nouveaux procédés) que sur celui de la gestion (développement
de l’informatique de gestion dans tous les domaines) ou encore de l’approvisionnement.
Les investissements en « veille technologique » et en recherche développement s’inscrivent
donc dans le cadre de la mise en œuvre de stratégies à moyen et long terme destinées à assurer
la pérennité de l’entreprise. Changements technologiques (autoroute de l’information,
ordinateurs portables, cellulaires,etc.) ; Méthodes de production actuelles dans l’industrie
(savoir-faire technologique) ; Licence et brevets ;Recherche et développement.
Le progrès technique, les innovations technologiques influencent directement les activités
économiques. Les effets économiques et structurels des évolutions technologiques sont d’une
part, l’une des principales sources de l’innovation.
En effet, l’évolution technologique fait apparaitre des produits totalement nouveaux. Elle peut
même conduire à l’apparition de secteurs d’activité jusqu’alors inexistants.
Exemple : le MP3 et le téléchargement de la musique sur Internet : activité nouvelle avec pour
effet chute des ventes de disque ;
Les évolutions technologiques permettent également d’améliorer les performances des
produits existants.
Exemples dans les supports de stockage des données : on est passé de la disquette au CD, du
CD à la clé USB de plusieurs Gigaoctet, etc. dans le domaine des téléphones portables :

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actuellement téléphone de 4eme génération qui permet de regarder des programmes TV, les
nouveaux moyens de paiement, l’évolution des moyens de communication en général etc.
L’évolution technologique peut faire changer les conditions de productions et dans le même
temps les conditions de travail.
En effet, l’évolution technologique peut entrainer des mutations des procédés de fabrication.
Exemple : dans la conception de vêtements : la découpe se fait au laser et non plus avec la
bonne vieille paire de ciseaux. Autre exemple : le télétravail c’est-à-dire le travail à domicile
rendu possible grâce aux NTIC.

o La composante écologique : l’entreprise doit tenir de l’intérêt croissant envers

l’environnement écologique et toutes les questions liées à sa protection. Le consommateur
est de plus en plus attentif à la provenance des produits (produits Bio), aux matériaux utilisés
(emballages biodégradables), à la nature du processus de production, sources d’énergies
utilisées (biodiesel), impacts des produits sur l’environnement (voitures électriques).
Dans son analyse de l’environnement écologique, l’entreprise cherche à comprendre toutes
les évolutions en relation avec l’environnement physique (pollution de l’eau, l’air, sol);
Conséquences écologiques (désastre naturel, changements climatique; Interventions
gouvernementales (gestion des déchets, émission des gaz à effet de serre, taxcarbonne).

o La composante légale : Lois et règlements (ex. : normes du travail, décrets, sécurité au travail,
taux d’imposition avantages sociaux) ; Participation du gouvernement dans l’industrie ;
Engagement ou désengagement de l’Etat envers services publics ; L’Etat règlement l’activité
économique en encadrant l’emploi, la concurrence, en adoptant une politique plus ou moins
restrictive au niveau du crédit, etc. pour beaucoup d’entreprises, cet interventionnisme
étatique est pesant par les contraintes qu’il impose.
Par exemple, la législation sociale est plus ou moins importante en fonction de la nature des
rapports de force sociaux — il en va de même pour la très forte réglementation concernant la
sécurité et la qualité des produits et ceci en raison de la pression exercée par les organisations
de protection des consommateurs.
De ce fait, de très lourdes contraintes réglementaires pèsent non seulement sur les produits
(normes d’hygiène et de sécurité, qualité, composition des produits) mais encore sur les
conditions de la concurrence (réglementation des ententes et abus de position dominante,
réglementation de la publicité, des contrats commerciaux, etc.), sur les prix (étiquetage,
blocage des prix) sur le crédit (l’état et les organisations internationales élaborent des
politiques plus ou moins restrictive à ce niveau)

 Exercice 1 30 minutes

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 Le Méso environnement : ce niveau d’analyse s’intéresse aux caractéristiques du jeu

concurrentiel dans un secteur donné. Un secteur d’activité ne se trouve pas dans le même état
selon les pays où l’on peut observer des différences au niveau de l’intensité de la demande et
l’intensité de la concurrence.
L’analyse du méso environnement a pour objectif d’expliquer le fonctionnement du système
productif, de comprendre les comportement des agents exerçants dans un secteur donné et
comprendre les stratégies des pouvoir publiques et leur impact sur le secteur.

 Le Micro environnement : ou environnement spécifique est constitué des acteurs avec

lesquels l’entreprise entretiennent des relations directes et sur lesquels l’entreprise a une
certaine possibilité d’agir à l’aide de sa stratégie.
La notion de l’environnement spécifique fait souvent intervenir la notion des parties
intéressées ou prenantes (stakeholders) ; on désigne ainsi les personnes, les groupes et
institutions sur qui les résultats obtenus par l’entreprise auront des répercussions directes ou
indirectes. Le micro environnement se compose des clients, des réseaux de distribution, des
concurrents, des fournisseurs, des produits de substitution, des concurrents potentiels et des
collectivités locales.

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o Les concurrents : la relation de l’entreprise avec ses concurrents est définie par la notion
d’intensité concurrentielle. L’intensité concurrentielle est fonction de plusieurs variables
parmi lesquelles on cite : l’équilibre des forces (taille), degré de concentration, nombre des
concurrents, taux de croissance du marché (cycle de vie) , possibilités de différenciation et les
coûts de transferts qui leurs sont liés, possibilités de croissance externe, existence de barrières
à la sortie.
L’entreprise doit suivre en permanence toutes les évolutions dans ces variables par exemple
l’arrivé d’un nouveau, rachat d’un concurrent par un autre, proposition de nouveaux produits,
changement du taux de croissance du marché, changement dans les parts de marchés des
différentes entreprises exerçants dans son marché, ….

o Les clients/ distributeurs ( et fournisseurs ): les évolutions chez les partenaires de l’entreprise
en amont ( fournisseurs ) et en aval (clients/ distributeurs ) peut réduire ses marges de
manœuvre et son degré de liberté des choix stratégiques. Cette relation basée sur la notion de
pouvoir de négociation dépend de plusieurs variables tels que :
- Degré de concentration du marché des clients (fournisseurs)
- Coûts de transfert
- différenciation
- Menace d’intégration vers l’amont et vers l’aval
- Importance de l’image de marque L’entreprise doit tenir compte de toutes les évolutions qui
touchent les marchés de ses clients et fournisseurs et doit s’intéresser par exemple aux
variations des quantités, prix, marges bénéficiaires des distributeurs, technologie et
techniques utilisées, changement du nombre et taille des clients (fournisseurs), l’évolution de
leurs chiffres d’affaires…

o Produits de substitution : l’apparition de produits de substitutions affecte la capacité de

l’entreprise à générer des profits et limites ses possibilités de manœuvre dans son marché. Il
existe 3 possibilités de substitution, à savoir :
- La substitutions d’un produit par un autre (utiliser l’e-mail à la place du courrier classique)
- substitution générique qui porte sur les décisions d’affectation des revenus des acheteurs
- l’abondant de certains produits (exemple le tabac) si les évolutions technologiques sont
tellement importantes, elles peuvent conduire l’entreprise à abandonner un secteur
d’activités si l’écart de performances et très important et la nouvelle technologie est très
différente. L’entreprise doit surveiller de près les changements dans les produits de
substitutions afin d’évaluer l’importance de ces derniers et la possibilité de ses clients à
s’orienter vers ces produits de substitution.

o Les entrants potentiels : L’importance du risque lié à la concurrence potentielle est définie
en fonction de l’importance des barrières à l’entrée qui existent sur le marché. Plusieurs
types de barrières existent :
- Barrières économiques et financières : tels que : économies d’échelle, intensité du capital,
coûts de transfert,
- Barrières commerciales : accès aux réseaux de distribution, réputation ( image de marque),
- Barrières relatives aux ressources et compétences : brevets, procédés tenus secrets,
ressources rares, emplacements, compétences, ressources réglementées ( licence taxi par
exemple) - Tactiques de dissuasion :réputation d’agressivité, différenciation, prolifération ,
prix plancher..

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o Les collectivités locales ou le pouvoir juridique et réglementaire : les actions et décisions de

l’Etat et des collectivités locales influencent les activités de l’entreprise directement dans
certains cas et indirectement dans d’autres cas. Sur le plan macro, l’Etat intervient en termes
de régulation, impôts et taxes, droit de travail, contrôle de change, contrôle des prix,
protectionnisme, …etc
Au niveau du micro environnement, l’Etat et les collectivités locales peuvent être un client,
un fournisseur, sources d’aides aux entreprises, sources de décision qui affectent l’activité
de l’entreprise par exemple décisions et plan d’aménagement urbain.

Ces éléments sont repris dans l’analyse de Michael PORTER utiliser par toutes les organisations
souhaitant étudier leur marché.

La matrice de PORTER a été élaborée en 1979 par le professeur de stratégie Michael Porter. Pour lui,
un « concurrent » désigne tout intervenant économique susceptible de réduire la capacité d’une
entreprise à générer du profit.
La matrice propose un modèle d’analyse en 5 axes ou forces sur lesquelles une entreprise peut agir
afin d’optimiser son avantage concurrentiel.
Une 6ème force a été ajoutée au modèle ultérieurement, celle du rôle des pouvoirs publics (normes,
lois, politique).
Porter s’est opposé à l’ajout de cette sixième force, à la fois pour des raisons idéologiques (non
interventionnisme de l´État) et du fait que selon lui le rôle des pouvoirs publics peut être pris en
compte dans les barrières à l’entrée.
A vous de voir si vous souhaitez travailler avec le modèle à 5 ou 6 forces.

 Lancer la vidéo : https://www.youtube.com/watch?v=C49lzjjNgtY

La méthode du SWOT :

Que veut dire SWOT ?

Pour faire simple, SWOT est l'acronyme des mots anglais strengths, weaknesses, opportunities et
threats (en français : forces, faiblesses, opportunités et menaces). Il est important d'examiner chacun
de ces facteurs pour planifier correctement la croissance de votre entreprise.

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Quand faut-il faire un SWOT ?

Dès lors qu’une personne, un entrepreneur ou une entreprise a un projet, il recherche un moyen
pour atteindre son objectif. La qualité de sa stratégie (les moyens mis en œuvre pour atteindre son
but) influencera positivement ou négativement la facilité avec laquelle il réalisera (totalement,
partiellement voire pas du tout) son projet.
Faire une analyse stratégique lors de l’élaboration et la planification d’un projet nécessite de
s’interroger sur les enjeux ainsi que sur la nature des réponses que les porteurs du projet souhaitent
apporter.
L’analyse stratégique, et donc l’analyse Swot, doit par conséquent être faire en amont du projet.
Elle trouve son utilité dès que la décision de lancer un projet est prise (créer une entreprise,
développer un nouveau concept, rechercher un nouvel emploi …). Il sera donc utilisé pour préparer
un business plan, s’interroger sur la pertinence d’un business-model, élaborer une stratégie
marketing, définir une démarche de recherche de financement …

Comment faire une analyse SWOT ?

Première étape : la recherche des thèmes à prendre en considération

Chaque projet dispose d’une situation et d’un environnement qui lui est propre. Pour adapter le
Swot à votre projet, il est important de commencer par définir quels sont les secteurs, les activités,
les thèmes ou les sujets qui auront un impact sur sa réalisation et sa réussite.

Le tableau ci-dessous reprend un certain nombre de thématiques couramment abordées dans le

cadre d’une analyse Swot.

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Les thèmes identifiés serviront aussi à structurer la démarche des étapes 2 et 3.

Deuxième étape : identification et classement des données impactant l’organisation

La matrice Swot se construit sur la base de 2 éléments :

 l’audit interne qui met en évidence les forces et les faiblesses de l’entreprise ou du projet :
o Les Forces sont des éléments qui apportent un avantage par rapport aux projets
rivaux ;
o Les Faiblesses sont, à l’inverse, des éléments qui procurent un désavantage ou un
manque pour le développement du projet.

 l’audit externe qui sert à identifier les opportunités et les menaces s’appliquant sur le
projet :
o Les opportunités sont des caractéristiques d’ordre environnementales qui peuvent
apporter des avantages au projet et pas nécessairement aux projets concurrents ;
o Les menaces reprennent les éléments de l’environnement qui auront un impact
négatif sur le projet (limitation de l’activité, baisse de la rentabilité, fragilisation de
la proposition de valeur, dépendance stratégique …).

Ainsi, les données collectées dans l’audit interne serviront à identifier les Forces et les Faiblesses.
Les données de l’audit externe permettront d’alimenter les Menaces et Opportunités.

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Remarque :
Un élément peut être présent dans deux cases différentes. Par exemple, la compétence spécifique
d’une équipe, ou d’une personne peut être à la fois une force pour l’entreprise et une faiblesse s’il
y a risque d’absence ou de démission des personnes qui détiennent cette compétence.

Troisième étape : Sélection et priorisation des Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces

L’un des pièges du Swot est de noyer ses utilisateurs dans un nombre trop important de données.
Pour éviter cette difficulté, il faut sélectionner les éléments qui auront un impact décisif sur le
projet. Il s’agit de ceux qui :

 Influenceront le plus fortement les décisions ;

 Intégreront directement la stratégie de développement ;
 Auront un impact le plus important et le plus rapide ;
 Permettront de différencier favorablement et visiblement la proposition de valeur du
projet ;
 Auront des conséquences coûteuses et irréversibles ;
 …

Après avoir sélectionné les éléments significatifs, il faut ensuite les classer par ordre d’importance
et/ou de priorité. Il s’agit d’identifier :

 Les opportunités qui apporteront le plus de bénéfices au projet tout en étant abordables
en fonction des forces et des faiblesses du projet,
 Les menaces qui, compte tenu des forces et des faiblesses du projet, seront les plus difficiles
à contrer ou éviter et qui ont le plus de risques de se produire.

Lorsque la sélection a été réalisée, chaque élément pourra être intégré dans la case du Swot qui lui
correspond. On pourra les classer par ordre d’importance ou par nature pour faciliter la réflexion.
Au final, on obtient une vue générale et organisée des éléments essentiels à la réflexion
stratégique.

Quatrième étape : l’élaboration de la stratégie

La dernière étape consiste à identifier les axes stratégiques. Pour y parvenir, on s’interroge sur la
manière d’atteindre un objectif ou réaliser une démarche (utiliser ses forces, compenser ses
faiblesses, exploiter les opportunités …).

6 Conseils pour réussir son Swot

Si la réalisation d’un SWOT de qualité n’est pas une démarche compliquée, cela nécessite toutefois
un peu d’expérience. Voici 6 conseils qui vous aideront à réussir votre analyse SWOT.

1 – Soyez synthétique

L’intérêt de l’analyse SWOT est de clarifier une situation parfois compliquée. Pour éviter de perdre
le lecteur et contribuer à faire sortir une stratégie claire, il est important d’aller à l’essentiel.
Évitez les trop grandes matrices et limitez-vous à une page, grand maximum.

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2 – Basez-vous sur des faits

Les impressions sont souvent trompeuses. Efforcez-vous de prendre en considération les faits puis
de mesurer les résultats obtenus afin de faire évoluer la stratégie (en faisant de nouveau un Swot
si nécessaire).

3 – Mettez à jour votre analyse

Les sociétés et le monde économique qui les entoure sont en constante évolution. Le Swot d’une
entreprise ou d’un projet est donc un élément qu’il faut mettre à jour régulièrement.
Pensez à refaire votre matrice en fonction des transformations du projet (forces et faiblesses) et de
l’environnement dans lequel il évolue (opportunités et menaces). Pour cela il convient de surveiller
les mutations du marché.

4 – Définissez le périmètre de l’analyse

Une analyse SWOT ne doit pas nécessairement concerner l’ensemble d’un projet ou d’une
entreprise. Il est souvent préférable de la restreindre à un domaine d’activité spécifique qui dispose
de caractéristiques qui lui sont propres (facteurs clés de succès, ressources et compétences, etc.).
Adapter le champ d’analyse permet souvent d’améliorer l’efficacité de l’outil.

5 – Exploitez votre analyse au maximum

La valeur d’une analyse est plus souvent due à la capacité de mettre en œuvre ses conclusions qu’à
sa qualité intrinsèque. Une fois la matrice terminée, ayez l’esprit d’action en agissant au mieux.

6 – Faite votre Swot à plusieurs

Travailler en groupe permet souvent un travail plus approfondi et plus concret. Enfin, l’analyse et
la stratégie sont souvent d’une plus grande qualité, car pour être validée, elle doit être discutée et
validée par plusieurs personnes. Bien évidemment la qualité des participants est d’une grande
importance.

 EXERCICE : Créer le
SWOT de votre
organisation 15 minutes

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source : https://neplim.fr/formation-marketing/strategique/analyse-swot)

3.2 Définir le but et la problématique

La recherche de meilleures performances pour l’entreprise a conduit les praticiens à théoriser les
résultats de leurs recherches ou de leurs observations. Les premiers théoriciens se sont intéressés
exclusivement à l’entreprise puis à l’organisation de la production. Progressivement, leur champ de
réflexion s’est élargi à l’ensemble des organisations.

L’organisation est définie comme étant un système social organisé pour atteindre un certain type
d’objectif. Elle suppose un but formel, une division des tâches et une attribution des rôles, un système
de communication, un mécanisme de prise de décisions, un ensemble de règles d’évaluation de
l’activité.
Plusieurs grands courants de pensée se dessinent, chacun privilégiant une approche particulière de
l’organisation. De l’école classique à l’école de la gestion par les systèmes, chaque mouvement se
développe en réaction à celui qui le précède en l’intégrant plus ou moins partiellement. De ce fait, les
différents mouvements forment un tout.
Les organisations publiques et celles de la société civile ont une finalité non lucrative et visent à
satisfaire des intérêts collectifs alors que les entreprises privées ont pour but le profit et la satisfaction
des intérêts individuels. Cependant, quel que soit leur type, elles ont toutes pour but de se pérenniser
et aujourd’hui, elles ont aussi une finalité sociale et sociétale.
3.2.1. Un but commun

Toutes les organisations ont pour but de se pérenniser, c’est-à-dire d’inscrire leur action collective
dans le long terme. Pour durer, elles vont mobiliser des moyens et mettre en place une stratégie.
Pour une entreprise privée, la pérennité implique la création de profit.
Pour une organisation publique ou de la société civile, elle implique la maîtrise des ressources
notamment financières et humaines.

3.2.2. Les différentes finalités des organisations

 Une finalité lucrative

Les entreprises privées ont une finalité lucrative, c'est-à-dire faire du profit.
Finalité lucrative : faire du profit pour assurer la pérennité d’une organisation.
Le profit correspond à la richesse supplémentaire issue de l'activité productive d’une entreprise.
Pour être profitable, elle devra avoir des coûts inférieurs à ses recettes. Les recettes sont constituées
par ses ventes et ses coûts par son activité productive mais aussi sa structure.

Cette finalité permet de servir les intérêts individuels, c’est-à-dire ceux des membres d’une
organisation ou parties prenantes à celle-ci.

Exemple : ainsi, une entreprise cotée en bourse doit servir à la fois les intérêts particuliers des
dirigeants mais aussi ceux des actionnaires.

 Une finalité non lucrative

Contrairement aux entreprises privées, les organisations publiques et celles de la société civile ont
une finalité non lucrative, c’est-à-dire que leur but est de servir un intérêt général.

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Cette finalité permet de servir l’intérêt collectif, c’est-à-dire celui de l’ensemble d’une population
donnée.
Finalité non lucrative : avoir pour but l’intérêt général ou des membres de son organisation sans
l’objectif d’enrichissement.

 Une finalité sociale et sociétale

Les organisations ont désormais pour but de préserver l’environnement dans lequel elles évoluent.
Elles ont alors des préoccupations environnementales et donc sociétales comme diminuer leur
pollution et vont œuvrer pour un développement durable.
Elles ont aussi des préoccupations sociales dans le sens où elles prennent en compte le bien-être de
leurs salariés.
Ainsi, au côté d’une finalité lucrative pour les entreprises privées ou non lucrative pour les autres
organisations, se sont ajoutées une finalité sociale et une finalité sociétale.

Finalité sociale : avoir pour but l’augmentation du bien-être des membres de l'organisation ou de ses
parties prenantes.
Finalité sociétale : avoir des préoccupations liées au développement durable notamment en matière
de protection de l’environnement.

3.2.3 Les 9 grandes problématiques de l’entreprise

Les 9 grands types de difficultés d’une entreprise sont des problèmes qui peuvent affecter la
performance, la rentabilité ou la pérennité d’une organisation.
Ces difficultés peuvent être internes ou externes, structurelles ou conjoncturelles, prévisibles ou
imprévisibles.
Quels sont ces types de difficultés et comment les identifier ?
Comment les surmonter ou les éviter ?

 Financière

Elles se manifestent par des problèmes de trésorerie, c’est-à-dire la capacité à faire face aux
dépenses courantes; de financement, c’est-à-dire la capacité à obtenir des ressources pour investir;
de rentabilité, c’est-à-dire la capacité à dégager un bénéfice; d’endettement, c’est-à-dire le rapport
entre les dettes et les fonds propres, ou de solvabilité, c’est-à-dire la capacité à rembourser les
dettes à long terme.

Les causes des difficultés financières peuvent être multiples : une mauvaise gestion comptable ou
budgétaire, une baisse du chiffre d’affaires due à une perte de clients ou à une diminution de la
demande, une hausse des charges fixes ou variables liées aux coûts de production, de distribution ou
de personnel, une concurrence accrue qui réduit les marges ou oblige à baisser les prix, une crise
économique qui affecte le pouvoir d’achat ou la confiance des consommateurs, etc.

Les difficultés financières peuvent avoir des conséquences graves pour l’entreprise, comme la perte
de crédibilité auprès des fournisseurs, des banques ou des partenaires, la réduction des capacités
d’innovation ou de développement, le risque de procédures judiciaires ou de liquidation.
Il est donc essentiel de les anticiper et de les traiter le plus rapidement possible.

 Commerciale

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Les difficultés commerciales sont parmi les plus fréquentes et les plus redoutables pour
une entreprise. Elles touchent directement sa capacité à vendre ses produits ou ses services, à
fidéliser ses clients, à se différencier de ses concurrents et à atteindre ses objectifs de chiffre
d’affaires et de rentabilité.

Les difficultés commerciales peuvent avoir plusieurs origines, internes ou externes à l’entreprise.
Parmi les causes internes, on peut citer une offre mal adaptée aux besoins ou aux attentes du
marché, une qualité insuffisante ou dégradée, un manque d’innovation ou de créativité, une
communication inefficace ou inexistante, une mauvaise gestion des relations clients, etc.
Parmi les causes externes, on peut citer une demande en baisse ou fluctuante, une concurrence
accrue ou déloyale, une évolution des tendances ou des habitudes de consommation, une
réglementation contraignante ou changeante, etc.

Pour faire face aux difficultés commerciales, il est essentiel pour une entreprise de réaliser
un diagnostic précis et objectif de sa situation, d’identifier ses forces et ses faiblesses, ses
opportunités et ses menaces, et de mettre en place un plan d’action adapté et efficace.

Ce plan d’action peut comporter des mesures correctives, comme l’amélioration de la qualité, la
réduction des coûts, la fidélisation des clients, etc., mais aussi des mesures préventives, comme la
veille concurrentielle, l’analyse du marché, l’innovation, la diversification, etc.

 Juridique

Les difficultés juridiques sont parmi les plus redoutées par les entrepreneurs, car elles peuvent avoir
des conséquences graves sur la survie et la réputation de l’entreprise.

Il est donc essentiel de se conformer aux normes légales et réglementaires qui s’appliquent à son
secteur d’activité, à son statut juridique, à ses relations contractuelles, à ses obligations sociales,
fiscales et environnementales, etc.

En cas de manquement, l’entreprise s’expose à des risques de contentieux, de pénalités, de

dommages-intérêts, voire de dissolution ou de liquidation judiciaire.

Pour éviter ces difficultés juridiques, il est recommandé de se faire accompagner par des
professionnels du droit, tels que des avocats, des notaires, des experts-comptables, etc. Ils pourront
conseiller l’entreprise sur les meilleures pratiques à adopter, rédiger ou vérifier les contrats, assurer
la veille juridique, défendre les intérêts de l’entreprise en cas de litige, etc.

 Sociale

Les difficultés sociales sont parmi les plus complexes pour les dirigeants d’entreprise, car elles
touchent directement le capital humain, qui est la principale ressource de toute organisation.

Les difficultés sociales peuvent se manifester sous différentes formes, mais elles ont toutes un point
commun : elles nuisent à la performance, à la cohésion et à l’innovation de l’entreprise.

Quelles sont les causes et les conséquences des difficultés sociales ?

Comment les prévenir et les résoudre ?

Les difficultés sociales peuvent être dues à des facteurs internes ou externes à l’entreprise.

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Mme ML ANDREUX – EPINAL

Parmi les facteurs internes, on peut citer le turnover élevé, qui entraîne une perte de savoir-faire et
de continuité dans les projets, l’absentéisme, qui réduit la productivité et la qualité du service, le
conflit social, qui crée un climat de tension et de méfiance, la perte de motivation, qui diminue
l’engagement et la satisfaction des salariés, la dégradation du bien-être au travail, qui augmente le
risque de burn-out et de maladies professionnelles, le manque de compétences ou de formation, qui
limite la capacité d’adaptation et d’évolution des équipes.

Parmi les facteurs externes, on peut mentionner la concurrence, qui oblige l’entreprise à se
différencier et à innover, le changement technologique, qui impose une mise à niveau constante des
outils et des méthodes de travail, la réglementation, qui impose des normes et des obligations
légales, la crise économique ou sanitaire, qui réduit les opportunités de marché et les ressources
financières.

Les difficultés sociales ont des répercussions négatives sur tous les niveaux de l’entreprise :
stratégique, opérationnel et financier. Elles peuvent compromettre la vision, la mission et les valeurs
de l’entreprise, entraver la réalisation des objectifs et des projets, réduire la rentabilité et la
compétitivité de l’entreprise.

Pour éviter ou surmonter les difficultés sociales, il est essentiel de mettre en place une politique de
gestion des ressources humaines adaptée aux besoins et aux attentes des salariés. Il s’agit
notamment de favoriser le dialogue social, le respect mutuel et la reconnaissance, de développer la
culture d’entreprise, le sentiment d’appartenance et la confiance, de proposer des conditions de
travail équitables et sécurisantes, de valoriser les talents, les compétences et les potentiels, de
former et d’accompagner les salariés dans leur parcours professionnel.

 Organisationnelle

 Environnementale

Les difficultés environnementales sont parmi les plus redoutables pour une entreprise, car elles
peuvent affecter sa réputation, sa rentabilité, sa conformité et sa pérennité. Il est donc essentiel de
les anticiper, de les prévenir et de les gérer efficacement. Les difficultés environnementales peuvent
être de plusieurs ordres :

La pollution

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Mme ML ANDREUX – EPINAL

L’émission de substances nocives pour l’environnement ou la santé, comme les gaz à effet de serre,
les déchets toxiques, les produits chimiques, etc. La pollution peut entraîner des sanctions
administratives, des amendes, des plaintes de riverains ou d’associations, voire des fermetures
d’activité.

Le gaspillage

La consommation excessive ou inutile de ressources naturelles, comme l’eau, l’énergie, les matières
premières, etc. Le gaspillage peut engendrer des coûts supplémentaires, une perte de compétitivité,
une dépendance aux fournisseurs ou aux fluctuations des prix, ainsi qu’un impact négatif sur
l’environnement.

La nuisance

La perturbation ou de la dégradation du cadre de vie des populations ou des écosystèmes, comme le

bruit, les odeurs, la lumière, le paysage, la biodiversité, etc. La nuisance peut provoquer des conflits
sociaux, des réclamations, des dommages-intérêts, une baisse de l’attractivité ou de la fidélisation
des clients ou des salariés.

Pour faire face à ces difficultés environnementales, une entreprise doit adopter une démarche
responsable et durable, qui consiste à intégrer les enjeux sociaux et environnementaux dans sa
stratégie, ses activités et ses relations avec ses parties prenantes.

Elle doit également mettre en place des actions concrètes pour réduire son impact négatif sur
l’environnement et valoriser son impact positif sur la société. Enfin, elle doit communiquer de
manière transparente et crédible sur ses engagements et ses résultats en matière de responsabilité
sociale et environnementale.

 Ethique

Les difficultés éthiques sont parmi les plus redoutables pour une entreprise, car elles peuvent
affecter sa crédibilité, sa réputation et sa performance.

Il s’agit des problèmes liés aux valeurs, aux principes ou à la réputation de l’entreprise. Elles peuvent
être causées par un manque de transparence, d’intégrité ou de respect vis-à-vis des parties
prenantes internes ou externes de l’entreprise (clients, fournisseurs, actionnaires, salariés,
partenaires, etc.).

Par exemple, une entreprise qui ne respecte pas les normes environnementales, sociales ou
fiscales peut se voir sanctionnée par les autorités, boycottée par les consommateurs ou dénoncée
par les médias. Une entreprise qui ne traite pas ses employés avec équité, dignité ou sécurité peut
faire face à des conflits sociaux, à une baisse de motivation ou à un turnover élevé.

Une entreprise qui ne tient pas ses engagements, qui trompe ses clients ou qui viole la confidentialité
des données peut perdre la confiance et la fidélité de ses partenaires. Pour éviter ces difficultés
éthiques, une entreprise doit se doter d’une charte éthique, d’un code de conduite et d’un système
de contrôle interne qui garantissent le respect des valeurs et des règles déontologiques.

Elle doit également sensibiliser et former ses collaborateurs à l’éthique et au développement

durable. Elle doit enfin dialoguer et coopérer avec ses parties prenantes pour créer une relation de
confiance mutuelle et durable.

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Mme ML ANDREUX – EPINAL

 Stratégique

Les difficultés stratégiques sont parmi les plus graves et les plus complexes à résoudre pour une
entreprise. Elles touchent à la raison d’être, à la finalité et aux orientations de l’entreprise, qui
doivent être clairement définies, partagées et mises en œuvre.

Or, il arrive souvent que la vision, la mission ou les objectifs de l’entreprise soient flous,
contradictoires ou inadaptés au contexte dans lequel elle évolue. Cela peut entraîner une perte de
sens, de motivation ou de performance pour les dirigeants, les collaborateurs ou les partenaires de
l’entreprise.

Pour éviter ou surmonter ces difficultés stratégiques, il est essentiel de réaliser un diagnostic
approfondi de la situation actuelle de l’entreprise, de ses forces et de ses faiblesses, de ses
opportunités et de ses menaces, ainsi que de ses parties prenantes internes et externes.

Il faut ensuite élaborer une stratégie globale et fonctionnelle cohérente, réaliste et différenciante,
qui réponde aux besoins et aux attentes des clients, des salariés et des actionnaires. Il faut enfin
déployer cette stratégie à tous les niveaux de l’entreprise, en mobilisant les ressources humaines,
financières et matérielles nécessaires, et en assurant un suivi régulier des résultats et des
ajustements éventuels.

 A déléguer

Un des grands types de difficultés d’une entreprise est la difficulté à déléguer.

Déléguer consiste à confier une partie de ses responsabilités ou de ses tâches à un collaborateur, en
lui donnant les moyens et l’autonomie nécessaires pour les réaliser. Déléguer permet de gagner du
temps, de se concentrer sur les activités stratégiques, de motiver et de fidéliser ses équipes, et de
développer leurs compétences.

Cependant, déléguer n’est pas toujours facile. Certains dirigeants ou managers peuvent avoir peur de
perdre le contrôle, de se sentir inutiles, de se faire remplacer, ou de ne pas être satisfaits du travail
effectué par leurs collaborateurs.
Ils peuvent aussi manquer de confiance en eux ou en leurs équipes, ou ne pas savoir comment
déléguer efficacement.

Ces difficultés à déléguer peuvent avoir des conséquences négatives sur la performance, la qualité, la
créativité, l’innovation, et le climat social de l’entreprise. Il est donc important de savoir identifier les
freins à la délégation, et de les lever progressivement, en adoptant une posture adaptée, en
communiquant clairement, en fixant des objectifs et des indicateurs, en accompagnant et en
contrôlant les résultats, et en reconnaissant le travail accompli.

3.3 Définir et qualifier la performance à accomplir, choisir des outils adaptés

=> lancer le Quizz : https://www.quizz.biz/quizz-989947.html

3.3.1 Qu'est-ce que la performance ?

D'une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre d'une
compétition. Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré d'accomplissement des
objectifs poursuivis.

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Mme ML ANDREUX – EPINAL

👀Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est efficace lorsqu'elle
atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente lorsqu'elle minimise les moyens mis en
œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés.

3.3.2 Comment mesurer la performance de l'entreprise ?

La performance se mesure avec des critères (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de résultat. Pour
mesurer l'efficacité, on utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat obtenu et l'objectif
visé. Pour mesurer l'efficience, on utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat obtenu et
les moyens mis en oeuvre.

Pour évaluer la performance d'une entreprise, il est nécessaire d'effectuer des mesures à tous les
niveaux : financier, économique, social, organisationnel et sociétal.

La performance financière : traditionnellement, d'après Alfred Sloan, on mesure la performance

financière à l'aide des indicateurs ROI et ROE. Aujourd'hui, on utilise en plus l'indicateur EVA.
 Le ROI (Return On Investment) : ce ratio mesure la rentabilité économique du capital
utilisé par l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat d'exploitation et les capitaux
investis.
 Le ROE (Return On Equity) : ce ratio mesure la rentabilité financière des capitaux apportés
par les propriétaires de l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat net et les capitaux
propres.
 L'EVA (Economic Value Added) : ce ratio permet de mesurer la création de valeur pour
l'actionnaire. C'est la différence entre le résultat opérationnel et les capitaux investis.

La performance économique : il s'agit de mesurer les composantes de la compétitivité de l'entreprise

: la compétitivité-prix et la compétitivité-hors prix.
 La compétitivité-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au détriment
des produits concurrents du fait de son prix. Sa mesure permet de situer la place de
l'entreprise sur le marché par rapport à ses concurrents.
 La compétitivité hors-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au
détriment des produits concurrents du fait des éléments indépendants du prix. Elle est
obtenue grâce à des éléments comme la qualité des produits, l'innovation, le service, le
design…
La performance organisationnelle : il s'agit de mesurer la performance de l'entreprise au niveau de
la qualité de la production, de la flexibilité, des délais…

La performance sociale : le bilan social récapitule les principales données chiffrées permettant
d'apprécier la performance sociale et les rapports sociaux au sein d'une entreprise. En France, le bilan
social est obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés. Parmi les nombreux indicateurs
sociaux, on peut citer : le montant des rémunérations, le nombre d'accidents de travail, les maladies
professionnelles …

La performance sociétale : indique l'engagement de l'entreprise dans les domaines

environnementaux, humanitaires, culturels. Les outils de la responsabilité sociétale de l’entreprise
(RSE) peuvent être utilisés pour apprécier le niveau de performance de l'entreprise.

3.3.3 Qu'est-ce qu'un tableau de bord ?

Le tableau de bord est un document récapitulatif de l’ensemble des critères retenus par l’entreprise
pour évaluer ses performances.

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Mme ML ANDREUX – EPINAL

Qu'il soit stratégique ou opérationnel c’est un outil qui visualise les informations essentielles au
pilotage de l'entreprise. Il est établi par les contrôleurs de gestion et destiné aux responsables qui
peuvent analyser les écarts entre les objectifs et les résultats pour décider des actions correctrices.

Alfred Sloan (1875-1966)

Lorsqu’il était à la tête de General Motors, Sloan a introduit le contrôle de
gestion et le tableau de bord traditionnel. Il a fait de cet outil un élément
essentiel dans la conduite de l’entreprise.

Robert Kaplan (1952) et David Norton (1941-2023)

En 1992, Kaplan et Norton ont élaboré le tableau de bord
prospectif (TBP), un outil de management prospectif. La méthode du
TBP consiste à analyser une entreprise sous 4 axes pour obtenir des
réponses à quatre questions clés :
 Que faut-il apporter aux actionnaires ?
 Que faut-il apporter aux clients ?
 Quels sont les processus essentiels à la
satisfaction des clients et des actionnaires ?
 Comment piloter le changement et
l'amélioration ?
L'entreprise fixe ses objectifs dans ces 4 domaines. Les progrès qu'elle
réalise sont alors mesurés à l'aide des indicateurs les plus pertinents en
liaison avec la stratégie définie.

💡 QUELLES SONT LES RÈGLES À SUIVRE POUR LA CONSTRUCTION D’UN TABLEAU DE BORD?
 Seulement les indicateurs pertinents
 Communiquer sur le tableau de bord
 Facile à utiliser, à remplir et clair
 Mise à jour en temps réel
 Essayer d’automatiser l’intégration des données
 Possibilité d’aller plus loin dans l’analyse d’un indicateur de performance
 Ne pas hésiter à ajouter des annotations et commentaires.


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Mme ML ANDREUX – EPINAL

💡 QUEL INDICATEUR DE PERFORMANCE CHOISIR POUR SON ENTREPRISE ?

Afin de choisir le bon outil de mesure pour obtenir des résultats justes et fiables, votre indicateur de
performance doit répondre à 5 critères correspondant aux objectifs SMART :

 Spécifique : l’objectif de votre KPI doit être clair, précis et compréhensible

 Mesurable : les données de votre outil de mesure doivent être quantifiables
 Atteignable : votre objectif doit être atteignable, c’est-à-dire à la portée de vos collaborateurs
 Réaliste : votre indicateur doit également être pertinent et respecter la vision de l’entreprise
 Temporel : votre indicateur de performance doit avoir une durée définie

💡 QUELS SONT LES AVANTAGES D’UTILISER UN BON INDICATEUR DE PERFORMANCE ?

Globalement, utiliser un KPI pertinent vous aidera à améliorer la rentabilité et la productivité de votre
entreprise.
En effet, grâce à l’étude de vos données, vous allez par exemple pouvoir détecter plus rapidement vos
points faibles et ainsi déterminer des stratégies pour améliorer vos performances.
De plus, grâce aux indicateurs de performance RH, vous allez par exemple connaître la satisfaction de
vos collaborateurs, ce qui vous donnera les clés pour les impliquer davantage et ainsi développer leur
engagement au sein de l’entreprise.

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