Thème 1 

: LES ENJEUX DU MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

PREMIERE PARTIE : les caractéristiques de l’environnement actuel des organisations

Introduction

Les organisations de nos jours évoluent dans un environnement de plus en plus incertain. L’environnement incertain
est marqué par plusieurs choses comme l’ouverture internationale / la mondialisation. En effet, les incertitudes de la
mondialisation pour les entreprises restent au cœur de leur stratégie. On peut voir d’autre incertitude comme la
digitalisation des économies avec l’émergence des réseaux sociaux. A travers ces réseaux sociaux, l’image d’une
entreprise peut être ruinée en quelques heures sur les réseaux sociaux la renommée d’un dirigeant ou inversement.
Exemple  : PDG de Renault

L’environnement de l’entreprise, peut-être définit comme l’ensemble des éléments (concurrents, institutions,
clients, fournisseurs) qui sont extérieures à l’entreprise qui de ce fait sont difficilement contrôlable par celle-ci.

Tous ces acteurs font partie de l’environnement de l’entreprise, on peut rajouter d’autres variables comme
l’économie d’un pays, la technologie, la stabilité politique qui vont exercer une influence sur les entreprises. Ils
peuvent avoir des effets plus ou moins directs et plus ou moins importants. Certains éléments peuvent exercer une
influence sur une entreprise ou parfois sur des secteurs d’activité entier.

Le degré d’influence des différents éléments que l’on distingue en 3 niveaux d’environnements :

- Le macro-environnement
- Le méso-environnement
- Le micro-environnement

I. Le macro-environnement

Le macro-environnement est l’étude des éléments susceptibles d’exercer une influence sur tous un secteur ou sur
l’ensemble de l’économie. On dit qu’il a une portée générale.

Ce macro-environnement est analysé en suivant plusieurs axes :

- Dimension technologique
- Dimension économique
- Dimension socio-culturel
- Dimension politique et environnemental

A) L’environnement technologique

L’environnement technologique a de plus en plus d’importance. Aujourd’hui le progrès technique (les innovations
technologiques) influence directement les activités économiques quel que soit son secteur d’activité. Chaque
entreprise ne peut ignorer l’environnement technologique. Exemple  : une entreprise médicale ne peut ignorer la
nano technologie ou une entreprise agroalimentaire ne peut ignorer les biotechnologies

En effet, la robotisation et l’automatisation vont concerner de plus en plus de secteurs et cela va entraîner des
impacts structurels. L’importance de la technologie dans le capitaliste a déjà été souligné au 18 ème siècle par Joseph
Schumpeter.

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Les enjeux liés à la technologie sont connus, ce sont les problématiques liées au progrès technique sur la croissance
et sur l’emploi. Ces transformations peuvent être quantitatives ou qualitatives.

Les innovations quand elles sont qualifiées de majeures bouleversent les structures économiques existantes. Elles
peuvent détruire des secteurs entiers sur du court terme mais créer sur du long terme de nouveaux
métiers/emplois. La création de ces nouveaux postes dépasse largement ce qui sont détruits.

Exemple  : disparition du métier de minier au profit de l’électricité et du nucléaire dans les années 70. La robotisation
va peut-être faire disparaitre 10% des emplois d’aujourd’hui selon une étude de la société MC KINSEY. Cependant, on
se rend compte que les pays les plus robotisés, ils ont un taux de chômage est moins élevé par exemple France et
Allemagne

B) L’environnement économique

On peut dire que l’environnement économique est marqué par 2 éléments économiques :

La mondialisation économique
- L’intégration régionale.

1- La mondialisation
La mondialisation de l’économie repose sur un principe simple sur l’ouverture des frontières ce qui entraine une
forte interdépendance entre les économies des pays. Par exemple, la pénurie de semi-conducteur qui touche de
nombreux secteurs comme l’automobile car on n’arrive pas à livrer des semi-conducteurs dans les chaines de
production.

Cette mondialisation au fur à mesure avec des accords internationaux comme le GATT qui est devenu l’OMC plus
tard qui regroupe 225 pays. Il va y avoir des impacts stratégiques des entreprises qui peut être une menace ou une
opportunité. Exemple de menace  : la délocalisation, démantèlement, menace environnementale

La mondialisation est aussi synonyme d’économies d’échelle. C’est produire plus pour avoir un coût unitaire plus
faible et gagner en compétitivité prix.

2- L’intégration régionale
La mise en place de zone de libre échange dans lesquels les liens économiques entre pays de la zone sont renforcés
pour intensifier les échanges à l’intérieure de la zone. L’arqué type de l’intégration régionale est l’UE avec la liberté
de circulation des hommes, des capitaux, la suppression des droits douanes et la création de l’euro.

L’intégration régionale a pour conséquence d’intensifier la concurrence par exemple la concurrence que devra faire
face la SNCF.

On peut retrouver comme intégration régionale l’AEUNC qui a remplacé l’Alena, MERCOSUR, ANSEA. Ces
intégrations régionales ont des impacts sur la stratégie des entreprises.

C) L’environnement socio-culturel

L’environnement socio-culturel est porteur de menaces ou d’opportunités.

Dans l’environnement social : on retrouve des variables quantitatives et qualitatives. Variable quantitative : la
variable démographique. La démographie : taux de natalité, mortalité, espérance de vie. En France, on voit
apparaitre le vieillissement de la population qui va impacter plein de secteurs d’activités (le loisir, le transport,
l’alimentation, la sécurité, la santé, l’habitat, l’assurance, le sport…)

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Dans l’environnement socio-culturel : l’évolution des valeurs dominantes. C’est la façon des modes de vies tiré par la
société peuvent traduire des comportements qui peuvent être des opportunités pour les entreprises.

Des sociologues définissent des socio-styles qui permet de créer des produits spécifiques. Par exemple, la livraison à
domicile qui est un changement de vie considérable. On retrouve la mode de l’abonnement.

D) L’environnement politique et environnemental

L’environnement politique est lié à la préoccupation de plus ou plus importante des enjeux environnementaux. Cela
peut devenir une opportunité pour certaines entreprises et des enjeux stratégiques. Exemple : les voitures
électriques.

II. Le méso-environnement

Le méso signifie intermédiaire. Le méso-environnement est l’environnement qui est à la frontière entre le micro-
environnement et macro-environnement. Le terme méso est issu de l’économie industrielle et permet de mieux
comprendre comment l’entreprise va s’intégrer dans l’économie générale, mais surtout en tenant compte de
relations techniques, relationnelles et économiques. Ces relations vont être privilégiées entre des groupes d’acteurs
proches. Autrement dit s’intéresser au méso-environnement, cela signifie s’intéresser aux branches d’activités, aux
secteurs et au groupes. La notion de groupe est juridique.

A) Le secteur, la branche, la filière

Le secteur ou l’industrie c’est consister au sens statistique du terme par un ensemble d’entreprises ayant la même
activité principale.

La branche elle recouvre des unités de production qui ont la même activité.

La filière est soit industrielle ou économique est représentée par toutes les étapes de processus de l’amont à l’aval
(production, approvisionnement, la distribution au consommateur final)

 L’entreprise et le secteur 

Les entreprises qui appartiennent à un même secteur d’activité sont celles qui sont susceptibles de se retrouver en
concurrence sur un certain marché. Exemple  : secteur de commerce subdrinke  : coca cola et Nestlé sont concurrents.

Plusieurs phénomènes peuvent toucher des secteurs d’activités avec des conséquences pour les entreprises
présentent sur le marché. Par exemple : une innovation technologique majeure peut conduire à l’apparition, la
mutation ou la disparition d’un secteur d’activité. Autre exemple : l’apparition du numérique pour la photographie,
certaines entreprises ont disparu car nous passe prendre le virage du numérique (Kodak).

 L’entreprise et la branche

La branche est une notion importante pour les entreprises qui sont en mono-produit car elle leur permet de se situer
par rapport à d’autres unités de production. Pour les entreprises multiproduits, la branche permet de situer leur
performance dans leurs différentes activités et de décider soit de continuer une activité ou de se retirer de l’activité
(Benchmark).

 L’entreprise et la filière

Une filière est composée par un ensemble de secteurs. Raisonner en termes de filière, c’est être confronté à un effet
domino car un phénomène peut avoir un impact sur toute la filière. Exemple  : filière pétrolifère rentre dans la
production de pleins de produits mais si le prix du pétrole augmente qui va avoir un impact sur toutes les filières et
entraine donc l’augmentation des produits comme les jouets.

Selon qu’on se situe dans un secteur, une branche ou une filière les effets seront différents.

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 B) L’appartenance d’un groupe
De plus en plus d’entreprises sont dans des groupes (une concentration des groupes) pour augmenter leur taille. Un
groupe dit société mère et filiales. Exemple  : Stellantis  avec PSA, Opel

L’objectif stratégique est de concurrencer les concurrents, diminuer les coûts unitaires de production, générer une
économie d’échelle. Plus on est un gros groupe plus il est facile d’avoir des financements bancaires.

C) L’influence de l’environnement local

L’influence que peut avoir la localisation géographique d’une entreprise. Ou vais-je m’implanter ?

En effet, l’environnement local peut avoir un impact sur une entreprise. Va-t-il avoir des effets de synergies ?
Exemple  : Toyota c’est implanter en France car ils ont pu trouver de la main d’œuvre, un réseau de transport
intéressant.

Les entreprises choisissent de s’implanter dans un écosystème favorable c’est-à-dire un environnement qui lui
apporte les ressources qu’elle a besoin. Cette recherche d’un écosystème favorable qui est l’origine de l’apparition
de pôle de compétitivité/clusters.

Cluster définit par Mickael Porter, l’idée de rassembler dans une même zone géographique dans une même branche
d’activité une masse critique de ressources et compétences qui va donner un avantage compétitif. Exemple  : la
silicone Valley (université, centre de recherche)

III. Le micro-environnement

Le micro-environnement comprend tous les partenaires qui lui sont propres. Ces relations entre les partenaires d’une
entreprise naissent l’échec ou la réussite. Micro-environnement : environnement proche de l’organisation : c’est un
environnement avec lequel l’organisation interagit → clients, fournisseurs, banque, concurrents…

A) Les partenaires de l’organisation

Les entreprises ont des partenaires financiers, économiques et institutionnels….

- Partenaires économiques : fournisseurs, sous-traitants, les clients (B to B/ B to C)

- Partenaires financiers et institutionnels : les banques, les administrations (DGFIP, l’inspection du travail,
Urssaf), les organisations professionnelles (les chambres de commerce, les associations professionnelles,
organisations sociales (syndicat), les médias.

B) Les relations de l’organisation avec ses partenaires

L’entreprise a des relations avec des partenaires qui sont formalisés c’est-à-dire des relations qui peuvent être
encadrées par des contrats commerciaux ou des obligations légales (comptabilité). Les relations avec les clients sont
des relations plus disparates avec une fidélisation des clients.

Deuxième partie : Les relations entre l’organisation et ses parties prenantes

I. Les différentes parties prenantes

Le terme de partie prenante est apparu par R. Freeman qui a publié un live «  Strategic management a Stakeholder
Approach  ». Elles regroupent l’ensemble des acteurs qui ont un intérêt dans les activités de l’entreprise. Et pas
seulement les partenaires directs.

Les parties prenantes peuvent participer à la vie économique de l’entreprise directement comme les salariés, les
actionnaires, les clients et les fournisseurs.

Les parties prenantes qui peuvent influencer l’entreprise comme les syndicats, les ONG.
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Les parties prenantes peuvent être affectées directement ou indirectement par les activités de l’entreprise. On parle
des externalités positives ou négatives. Exemple  : les départements, ...
Cf document  : les parties prenantes de l’entreprise selon le schéma de Robert E. Freeman

Par exemple, nous avons d’autres théories des parties prenantes : où des individus ou des groupements qui
contribuent volontairement ou non à la capacité de créer de la valeur et qui en sont les bénéficiaires potentiels et en
assument les risques.

Dans les différentes parties prenantes n’ont pas les mêmes intérêts soit des intérêts sont divergents.

→ Actionnaires : dividendes à CT et valeur de l’action à LT → dirigeant a 2 possibilités : satisfaire les actionnaires en

leur donnant des dividendes importants mais pas de moyens pour financer investissements ou privilégier les
investissements au détriment des dividendes des actionnaires.

→ Clients : Ils attendent une certaine qualité du produit par rapport au prix  la valeur perçue par le client. Pour
augmenter cette valeur, il faut augmenter la qualité des produits/baisser prix.

→ Salariés : volatilité des salariés avec un certain niveau de compétence pour les retenir → proposer salaire
élevé/perspectives d’évolution/formations. Salariés qualifiés sont volatiles mais l’entreprise a intérêt à les fidéliser.

Chaque partie prenante a des attentes et des intérêts spécifiques vis-à-vis de la création de valeur qui peuvent être
convergents/divergents de l’organisation → chacune va tenter d’influencer la prise de décision des dirigeants pour
servir ses propres intérêts → contre-pouvoir très puissant par la mise en place de moyens de pression → managers
vont tenter de concilier les différents intérêts → rôle d’arbitre dans les organisation.

Souvent les décisions CT peuvent l’emporter sur les objectifs LT.

II. …Et les conséquences sur la gouvernance des organisations

A) La théorie de Freeman et Clarkson

Toutes ces théories des parties prenantes sont révolutionnaires car elles proposent une autre vision de ce qui doit
être une entreprise. En ce sens, la théorie de Freeman et Clarkson prennent le contrepied de la théorie classique
c’est-à-dire être un centre de profit.

Friedman : l’entreprise est un centre de profit pour les actionnaires. A contrario, la vision Freeman qui prend en
compte les parties prenantes. C’est en répondant aux attentes des parties prenantes que l’entreprise réalise du
profit. (Repris dans la norme ISO 26 000 RSE)

Clarkson : Il considère qu’on ne peut pas parler d’intérêts divergents sans introduire la notion de risque. Le risque est
au cœur de la théorie de Clarkson. Ce qui le conduit à réaliser des groupes importants selon leur contribution directe
aux intérêts économiques de l’organisation. Selon lui, il existerait des parties prenantes volontaires et involontaires.

- Parties volontaires ou primaires : les salariés, les clients, les fournisseurs et les actionnaires.
- Parties involontaires ou secondaires : elles n’ont pas lien économique et juridique avec l’entreprise.
Exemple  : les habitants des communes, les collectivités locales

B) La théorie de l’agence de Jensen et Meckling

Développé en 1976, elle a pour objectif de justifier l’existence des firmes. Cette théorie va avec la théorie des coûts
de transaction.

1- La théorie des contrats

Elle offre une vision juridique des relations économiques en s’appuyant sur 2 asymétries d’informations possibles :
celles qui vont naître avant le contrat et celles qui vont naître après le contrat.

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 - Avant le contrat : des informations cachées c’est ce qu’on appelle les problèmes des sélections inverses.
Exemple  : marché des voitures d’occasion de Georges Akerlof
- Après le contrat : c’est qu’on appelle les problèmes de risque moral. Exemple  : contrat d’assurance puisque
l’assureur ne peut pas contrôler les comportements opportunistes des assurés. Exemple  : le marché du
travail avec la mise en place du salaire d’efficience (motivant)

2- La théorie de l’agence
C’est toujours dans le cadre d’asymétrie d’informations. Ils ont théorisé en 1976 le relation d’agence.

La relation d’agence : un acteur (appelé le principal) engage un autre acteur (l’agent) pour accomplir en son nom, un
travail impliquant une délégation du pouvoir de décision

Il va falloir trouver les contrats qui limite l’opportunisme de l’agent qui va générer des coûts d’agence.

Chaque participant au C poursuivant ses intérêts personnels, les coûts d’agence devront ê supportés par les 2 parties.
Coût d’agence comprend des coûts de contrôle (engagé par le principal pour réduire l’opportunisme de l’agent →
dépenses en surveillance) + des coûts d’obligation (engagées par l’agent pour montrer qu’il respecte les î du principal
→ coût des info données) + coût résiduel (correspond à l’écart // les résultats réels et les résultats escomptés,
supportés par le principal et l’agent → coût d’opportunité)

La théorie de l’agence vise à déterminer une structure contractuelle qui minimise les coûts d’agence. Elle cherche à
définir les modalités de répartition du pouvoir et de contrôle les + efficaces → gouvernement d’entreprise.
Disposant du bénéfice de l’asymétrie d’info, les agents (dirigeants) doivent ê contrôlés pour orienter leur action dans
le sens des intérêts des principaux (actionnaires) → contrôle interne (réalisé par diverses instances chargées de
surveiller les actions des dirigeants) ; des mécanismes incitatifs (pour réduire le conflit d’intérêts) ; un contrôle
externe (exercé par les marches et les intermédiaires financiers)

Conflit d’intérêt entre les managers et les actionnaires : quand la taille de l’entreprise augmente, les managers
voient leur pouvoir augmenter et gère l’entreprise selon leur propre intérêt à ceux des principaux (actionnaire). On
peut donc voir apparaitre des comportements opportunistes.

C) Le «  New Public Management  »

Apparu dans les années 1980 dans les pays anglo-saxons et dans un contexte de crise et de déficit public, le New
Public Management (NPM) est une nouvelle forme de gestion publique basée sur la culture du résultat et la
transposition au secteur public de pratiques et outils issus du privé.

En France, c’est la loi organique relative aux lois de finances (Lolf) de 2001 qui a donné le coup d’envoi du NPM.
Cette nouvelle gestion publique présente des caractéristiques spécifiques. Sa mise en œuvre s’appuie sur différents
outils et présente des avantages, mais aussi certaines limites.

Mode de management qui apparait dans un contexte particulier avec la montée des déficits publiques et de la dette
publique. Les managers publics décident alors de gérer la sphère publique comme le privé avec une culture du
résultat/ productivité…

Cela s’est traduit par la LOLF en 2001 et RGPP en 2007.

1- Fondements et avantages NPM

D’un point de vue théorique, le NMP est un concept qui puise ses fondements dans de nombreux courants de
pensée (courant néoclassique, théorie des organisations, théorie de l’agence, théorie des droits de propriété, etc.) et
qui par bien des aspects rejoint l’idéologie du Public Choice reposant sur l’individualisme méthodologique.

L’idée principale du NMP est que les méthodes de management du secteur privé, supérieures à celles du secteur
public, peuvent lui être transposées. Le secteur public est jugé inefficace, excessivement bureaucratique (Cf analyse
de Michel Crozier sur le cercle vicieux de l’organisation bureaucratique), rigide, coûteux…
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Le tableau suivant indique, dans les grandes lignes, les principales différences entre une administration de type
wébérienne et une administration basée sur le NMP. Cf document  : tableau comparatif entre une administration basée sur
le « New Public Management ».

La réforme de la fonction publique initié par Emmanuel macron en 2019 s’inscrit parfaitement dans cette
philosophie, avec le développement de la contractualisation au détriment du recrutement de fonctionnaires sous
statut. De nombreux avantages naissent de la mise en place du NMP.

Tout d’abord, le NMP permet de perfectionner et de moderniser l’action publique, souvent jugée comme
contreproductive, en introduisant en son sein des pans de rationalité managériale, en lieu et place d’une rationalité
juridique fondée sur le statut. L’objectif : améliorer l’image du secteur public, l’efficacité du service public, le coût
jugé excessif.

2- Limites du NPM
Les résultats de NPM doivent être observés avec un certain recul et une certaine retenue. En effet, dans l’ensemble
des pays l’ayant adopté (Australie, NouvelleZélande, Royaume-Uni…), malgré certains succès et d’évidentes
transformations, l’on ne peut pas parler pour autant de réussite totale. Ce succès en demi-teinte du NMP peut
provenir de limites intrinsèques ou de dysfonctionnements liés à son application.

Le secteur privé n’est pas toujours plus efficace que le secteur public. Certaines politiques sont plus à même d’être
traitées par le secteur public notamment lorsqu’elles revêtent une dimension temporelle de long terme ou bien une
dimension sociale. Le management du privé a trop souvent une vision court-termisme des choses, sous la pression
des actionnaires, ce que n’a pas le secteur public. La mesure de la performance n’est pas aussi évidente dans le
secteur public que dans le secteur privé en raison de la multiplicité des objectifs et des acteurs. Si on peut facilement
mesurer la performance d’un salarié du privé, comment mesurer la performance d’une politique publique ou d’un
fonctionnaire ?

Exercice d’application  : l’hôpital public au bord de la crise de nerfs

1) Mettre en évidence les logiques contradictoires évoquées dans le document

Baisse du budget de l’hôpital cependant il faut soigner de plus en plus de patient avec une qualité de soins
irréprochable.

La contradiction est que le personnel de l’hôpital souhaite offrir un service de qualité (volonté de prendre en compte
la satisfaction des patients) qui est contraire à une logique de diminution des coûts.

Le personnel hospitalier est découragé avec leurs conditions de travail difficile et la diminution des coûts

La maximisation des profits et la maximisation des soins rendus par les soignants.

2) Faut-il établir une distinction entre le management d’une organisation publiques et celui d’une entreprise
privée ? « New public management »

Il faut dans ces deux organisations mettent en place une technique de management. Cependant les objectifs sont
différents entre une entreprise privée et publique.

L’objectif d’une entreprise : rentabilité des capitaux investis, les profits alors qu’une organisation publique se justifie
par le service qu’elle rend à la population.

En effet, l’hôpital doit concilier une enveloppe budgétaire et l’attente des usagers/patients dans le cadre du New
Public management. Qi implique une gestion de résultat

Alors qu’une organisation publique n’a pas comme objectif la rentabilité qui ne peut être le seul objectif d’une
organisation publique.

NPM vise à limiter les déficits publics mais cela à dériver vers faire des profits. C’est une fausse bonne idée.