Exercice 1 : 8 points

La société CAU, spécialisée dans le décolletage et située dans la vallée de l'Arve en Haute Savoie,
connaît des difficultés en ces temps de crise financière et de concurrence mondiale très élevée. Bien
que ces clients principaux soient sur des marchés porteurs, le directeur craint à terme un risque de dés-
industrialisation de la vallée de l'Arve qui a été jusqu'aux années 90 un des fleurons en France et en
Europe du décolletage.

Face à des problèmes de liquidité, l'entreprise a tenté de diminuer tous ses coûts. Néanmoins, le direc -
teur souligne bien que l'enjeu pour la société est davantage de mieux appréhender son environnement
d'un point de vue stratégique tout en valorisant son savoir-faire. En effet, les différents domaines d'ac-
tivité stratégiques dans lesquels s'est développée la société ne sont pas d'égale importance en termes de
résultats.

Lors d'une réunion extraordinaire, en fin d'année 2010, le contrôleur de gestion avec l'ensemble de son
équipe a proposé une étude de l'organisation fondée sur trois axes distincts à partir des interrogations
suivantes :
- Quels sont les domaines d'activité stratégique sur lesquels se focaliser, comment planifier les
actions stratégiques et les décliner au niveau opérationnel ?
- Comment faut-il organiser et manager le changement face aux difficultés rencontrées et à ve-
nir ?
- Comment adapter le modèle de contrôle de gestion en termes d'outils de pilotage et d'audit ?

Ces problématiques ont été avalisées par le directeur qui a demandé une étude approfondie sur ces
thème afin d'organiser au mieux l'évolution de CAU tant sur le plan stratégique qu'opérationnel. Pour
réaliser ce travail, la direction du contrôle de gestion vous a recruté à temps plein au 1er janvier 2011
afin d'apporter votre réflexion sur les trois problématiques de management et de contrôle identifiées
fin 2010.

Travail à faire

1. En référence à l'analyse stratégique du BCG, construire la matrice des DAS de l'entreprise.

Justifiez votre démarche.
2. Analyser chacun des DAS de l'entreprise. Conclure sur les forces et les faiblesses de l'entre -
prise.

Annexe 1
Informations quantitatives et financières par DAS à fin 2010

Automobile Domestique Aéronautique

Marché français en 2010 en € 2 100 000 000 1 225 000 000 175 000 000
Part de marché de l’entreprise en 2010 7% 6% 40 %
Taux de croissance attendu par DAS en
10 % 8% 15 %
2011
Taux d’EBE/Chiffre d’affaires 5% 8% 12 %

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 Informations concernant la répartition des ventes par DAS en 2010

Automobile Domestique Aéronautique

CAU 147 000 000 73 500 000 70 000 000
Concurrent 1 525 000 000 245 000 000 3 500 000
Concurrent 2 462 000 000 367 500 000 43 750 000
Concurrent 3 420 000 000 183 750 000 31 500 000
Concurrent 4 378 000 000 306 250 000 26 250 000
Concurrent 5 84 000 000 49 000 000
Concurrent 6 84 000 000
Volume du 2 100 000 000 1 225 000 000 175 000 000
marché

Pour l'année 2011, le contrôle de gestion prévoit les évolutions suivantes pour chaque DAS en termes
de croissance et de parts de marché :
- DAS Automobile : il est prévu une progression des parts de marché de l'entreprise de 15% et
une augmentation de chiffre d'affaires pour le leader de 10 % ;
- DAS Domestique : il est prévu une progression des parts de marché de l'entreprise de 5% et
une augmentation de chiffre d'affaires pour le leader de 8 % ;
- DAS Aéronautique : il est attendu une augmentation de 10 % des parts de marché de l'entre-
prise et une progression globale du chiffre d'affaires pour l'entreprise suiveuse de 15 %.

Annexe 2 :
Normes d’établissement de la matrice du Boston Consulting Group

Taux de croissance
20 %

10%

0%

5
1 0,1
Part de marché relative
Afin de réaliser la matrice du Boston Consulting Group, il est nécessaire de déterminer trois para-
mètres préalables :
- le taux de croissance des DAS ;
- la part de marché relative : si l'entreprise est leader, il faut diviser son chiffre d'affaires par ce -
lui du «suiveur immédiat», c'est-à-dire le concurrent au chiffre d'affaires inférieur le plus
proche ; si l'entreprise est en position de «suiveur», il faut alors diviser son chiffre d'affaires
par celui du leader;
- l'importance relative des DAS par rapport au chiffre d'affaires de l'entreprise étudiée. L'impor-
tance relative est représentée schématiquement par un cercle dans la matrice ci-dessus sachant
que le diamètre dudit cercle renvoie à l'importance du DAS.

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Exercice 2 : 4 points

Vous êtes un des leaders mondiaux sur le marché du café, vous avez su développer depuis des
années de nombreux produit pour vous adapter à la clientèle, à ses besoins et à ses désirs. De -
puis le lancement du concept cafetière/dosette, les positions concurrentielles observées sont
les suivantes:

- Le leader réalise 55% de parts de marché (son produit couvre tous les segments de
marché et le lancement du concept date de 6 ans);

- Le second sur le marché a basé son concept sur une offre haute qualité associée à un
programme de fidélisation. Il représente 23% de PDM et son lancement a été effectué
il y'a 4 ans. Cette offre s'adresse à quelques segments de clients seulement (les plus
rentables). Ce concurrent a souhaité maîtriser le canal de distribution de ses dosettes;

- vous disposez quant à vous de 16% de PDM. Votre offre se cherche entre le position-
nement de vous deux concurrents. Votre partenaire fabricant de cafetières ne vous
donne plus entière satisfaction, il n'est pas présent dans les bons circuits de distribution
et ne met pas suffisamment en avant votre offre commune auprès des consommateurs.

1. Analysez la situation de votre entreprise

2. Réaliser une analyse PESTEL (Annexe)

3. Calculez votre part de marché relative

4. Présenter la matrice de segmentation stratégique du marché du café et identifier

les FCS de chaque DAS (Annexe)

Annexe : le marché du café

1ère denrée agricole échangée dans le monde.

2ième matière première commercialisée dans le monde.
4% du commerce mondial des produits alimentaires.

Le marché du café, très ouvert à la spéculation, connaît des niveaux de prix très variables. Les
deux plus importantes Bourses du café, où sont fixés les prix des transactions, se tiennent, de-
puis 1882, à :

- New York ( NY Coffe Exchange) pour l'arabica : Lot de 250 sacs avec comme unité
de cotation le cent/ livre.
- Londres pour le robusta : Lot de 5 tonne avec comme unité de cotation le dollar/
tonne.

L'instabilité des cours

3/5
Premier producteur, le Brésil reste aussi le premier exportateur. Avant la Seconde Guerre
mondiale, il fournissait à lui seul les deux tiers du café mis sur le marché par l'ensemble des
pays producteurs. Avec l'augmentation de la production dans les pays africains et asiatiques,
ses exportations ont diminué de moitié pour ne représenter plus que 20 % des exportations
mondiales. Les variations de la production brésilienne et la demande des pays consommateurs
ont souvent influé sur le cours des prix et donc sur le volume des échanges.

En 1962, les pays producteurs et consommateurs ont signé un accord fixant des prix planchers
et un contingentement des exportations. Renouvelé en 1968, en 1976 et en 1983, cet accord
fut rompu par la suspension des quotas d'exportation en juillet 1989. Il s'ensuivit une chute
brutale des cours: la Colombie perdit à cette époque 300 millions de dollars. Cette situation
conduisit les petits producteurs à chercher d'autres sources de revenus, comme la culture du
coca. Le marché du café a connu une flambée des prix en 1954, en 1977, en 1986 et en 1993.
Le prix de la livre, qui était de 120 cents en septembre 1985, est passé à 250 cents en janvier
1986. En 1991, les prix étaient au plus bas niveau des seize dernières années. Le marché "hors
quotas", qui échappe à tout contrôle mondial, demeure l'un des problèmes à résoudre dans
l'avenir.

La demande

La demande de café s'est profondément modifiée depuis la Seconde Guerre mondiale: les
États-Unis absorbaient alors 80 % des importations mondiales, contre 25 % aujourd'hui. L'Eu-
rope est devenue le plus gros demandeur de café et le marché y est encore en pleine crois-
sance. Le Japon figure depuis quelques années parmi les grands pays importateurs: de 1960 à
1991, ses importations ont augmenté de près de 275 000 t, ce qui le classe au cinquième rang
mondial.

La recherche d'une meilleure qualité du café, par création de nouvelles variétés et améliora-
tion des méthodes d'extraction, pourra révolutionner le marché. Les pays disposant encore de
vastes étendus de terres cultivables risquent de s'imposer comme gros producteurs. Le café n'a
pas encore de substituts véritables et sa consommation est loin de diminuer. Toutefois, c'est de
la dynamique de l'offre et d'une meilleure organisation du marché que dépend son avenir.

Nouveaux produits/ Nouvelles opportunités

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-Café gourmand (café aromatisé, ou accompagné de chantilly…), nouvelle tendance de
consommation, en Europe, celui-ci est très apprécié des jeunes qui n’apprécient guère le café
(plus original).

-Capsule / Dosette: Ce phénomène a permis une valorisation des ventes du café. Concept en
vue de faire remonter le marché du café. Le marché du café est en plein changement avec ces
innovations. Trois facteurs clefs du succès des capsules : Choix- Commodité -Meilleur goût

Sélection
Les grandes compagnies de café se tournent habituellement vers leurs courtiers pour sélec-
tionner et acheter leur café. Ce sont eux qui négocient le prix du grain avec les producteurs.
Plus souvent qu'autrement, ceux-ci traiteront par la suite par téléphone avec leurs clients,
voyant à leur donner des indications très précises. Plus rarement, les compagnies de café pro-
céderont elles-mêmes à la dégustation d'un échantillon.

Nouvelles tendances

- Les modes de vie qui changent entrainent des comportements de consommation différents.
Le point le plus important dans cette évolution est le manque de temps aujourd’hui réservé
aux repas, petit déjeuné et à l’alimentation en générale. Dans cette optique-là, le marché du
café portionné est parfaitement adapté aux nouveaux consommateurs: rapide, simple et
pratique. On peut aussi ici prendre en compte l’effet de mode

- Avec l’arrivée de nouvelles technologies toujours plus innovantes, les marques investissent
énormément dans la R&D pour produire des capsules plus performantes. La conception
des produits requière une grande technicité.

- Les acteurs du marché influencés les consommateurs de plus en plus motivés par les dé-
marches écologique sont peu à peu obligés d’aller vers une politique de commerce équi-
table et de respect de l’environnement. En effet, les capsules, produits de base sont compo-
sé de matière non recyclable

- Les marques déposent de plus en plus de brevets pour protéger leur savoir-faire et leurs
produits de plus en plus techniques. Ces brevets, notamment ceux de la marque Nespresso,
font l’objet de nombreuses convoitises. C’est pour protéger ces innovations que le cadre lé-
gal entre en jeux ici.

Exercice 3 : définir les concepts suivants 6 points

1- Définir les concepts suivants : -Mission- métier- FCS- objectif- modèle d’Abell et
Hammond

2- Présenter la matrice BCG2 en donnant des exemples

Deux points (2) pour la présentation

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