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05/11/2020

COURS
GESTION DE LA PRODUCTION

Pr. Salah OULFARSI


E-mail: oulfarsi.salah@yahoo.fr

Objectifs du cours
L’objectif du cours est de permettre aux étudiants une
formation de base à l’approche quantitative des problèmes de
gestion de l’entreprise, tels que:
-La gestion des stocks;
-La prévision de la demande;
-La planification de la production;
-L’ordonnancement des projets;
-Le supply chain management (la chaine logistique)…

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Références bibliographique
- BAGLIN G., BRUEL O., GANEAU A., GREIF M., KERBACHE L.,
VAN DELF C., Management industriel et logistique: concevoir
et piloter la supply chain, Edition ECONOMICA, 2013.
-Lionel DUPONT, La gestion industrielle, Editions HERMES,
Paris, 1998.
-François BLONDEL, Gestion de la production, comprendre les
logiques de gestion industrielle pour agir, Edition DUNOD,
Paris, 2007.
-Philippe VALLIN, La logistique: le pilotage de la supply chain,
ECONOMICA, 2010.
-Fabrice MOCELLIN, Gestion des stocks et des magasins,
DUNOD, Paris, 2011.

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Définition de la gestion de production

- la production d’un bien s’effectue par une


succession d’opérations consommant des
ressources et transformant les caractéristiques de
la matière.
- la production d’un service s’effectue par une
succession d’opérations consommant des
ressources sans qu’il n’y ait nécessairement
transformation de matière.

La gestion de la production consiste alors en la


recherche d’une organisation efficace de la
production des biens et services.

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Définition de la gestion de production

La fonction production consiste à produire,


en temps voulu, les quantités demandées par
les clients dans les conditions de coût de
revient et de qualité déterminés en optimisant
les ressources de l entreprise de façon à
assurer sa pérennité, sa compétitivité et son
développement.

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Ch. I: les outils de la gestion de production

Plan du chapitre :

Section 1 : les fondements de base de la gestion de production

Section 2 : les principales organisations de production

Section 3 : généralités sur les données techniques

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Section 1 : les fondements de base de la gestion de production

1. Aperçus historique;

2. Les enjeux financiers et organisationnels de la gestion de


production;

3. Différentes dimensions de la gestion de production;

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1. La gestion de production dans l’histoire

a/ la phase initiale
Un marché
porteur

Période de Des marges


forte croissance confortables

Une offre < à la


demande

Une période de Produire puis


sérénité vendre

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1. La gestion de production dans l’histoire

b/ Deuxième phase

Offre =
demande

Le client a
le choix du
fournisseur

Produire ce
qui sera
vendu

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1. La gestion de production dans l’histoire

b/ deuxième phase

Il devient dans ce cas nécessaire de:

-faire des prévisions commerciales;


- maitriser l’activité de production;
- organiser les approvisionnements;
- réguler les stocks;
- fixer les échéances.

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1. La gestion de production dans l’histoire

c/ Troisième phase

Offre > Demande

Concurrence sévère entre les


entreprises

Maitrise des Une qualité Renouvellement


Délais courts
coûts irréprochable des produits

L’entreprise tend désormais à produire ce qui


est déjà vendu

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1. La gestion de production dans l’histoire

c/ Troisième phase

- Les démarches just-à-temps, qualité totale et lean production permettent


aux entreprises d’améliorer leurs processus de production internes,
parfois leurs processus d’approvisionnements directs et leurs processus
de distribution directs.
Mais cela ne suffira pas car:
Demain, la problématique va s’orienter vers une amélioration globale, du
fournisseur du fournisseur du fournisseur… jusqu’au client du client du
client …

C’est dire du premier fournisseur dans le processus du réalisation du


produit jusqu’au client ultime : consommateur finale.

C’est ce qu’on appelle la logique supply chain ou chaine logistique intégrée


ou étendue;
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2. Les enjeux financiers et organisationnels de la gestion de


production

à Les enjeux financiers

Atteindre la
pérennité

Un niveau de
rentabilité
suffisant
- Compétitivité agressive
- Exigences croissantes des
clients

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2. Les enjeux financiers et organisationnels de la gestion de


production
à Les enjeux financiers
Au lieu de considérer la relation classique :

Coût de revient + marge bénéficiaire = prix de vente

Il est préférable de s’appuyer sur la relation suivante :

Prix de vente – coût de revient = marge bénéficiaire

Voir même :

Prix de vente – marge souhaitée = coût de revient cible

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2. Les enjeux financiers et organisationnels de la gestion de


production

Exemple

afin d'obtenir un bénéfice de 14 dirhams par produit, Karim doit définir son
coût cible à 31 dirhams par produit (45-14). il devra ensuite former une
équipe de conception qui va concevoir un produit qui va répondre aux
spécifications de qualité sans dépasser le coût cible

Au niveau de la gestion de production, où peut-elle


intervenir?
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2. Les enjeux financiers et organisationnels de la gestion de


production
à Les enjeux financiers
La gestion de la production va agir sur les deux paramètres
suivants :

-la quantité des moyens mis en place pour assurer la


production (investissement, fond de roulement);
- la durée du cycle de fabrication et d’utilisation des moyens
(facteur temps).

Mais comment?

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2. Les enjeux financiers et organisationnels de la gestion de


production

à Les enjeux financiers

- Par la diminution des stocks et en-cours, par différents


moyens (fiabilisation de la demande et des
approvisionnements, recherche d’une meilleure fiabilité
des moyens de production…) et par différentes méthodes
de gestion (MRP) ;

- Par la diminution des tailles de lots de fabrication et des


temps de changement des séries ;

- Par l’amélioration de la chaine logistique qui part des


fournisseurs pour aller jusqu’à la livraison aux clients.

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2. Les enjeux financiers et organisationnels de la gestion de


production

à Les enjeux organisationnels

L’objectif produire ce qui est déjà vendu reste l’objectif


dominant. Pour y parvenir, l’entreprise se doit d’être au
moins réactive voire proactive.
- Etre réactive, cela signifie être capable de s’adapter très
vite et en permanence aux besoins en produits de plus en
plus variés (un marché concurrentiel) ;

- Etre proactive, cela signifie avoir la capacité d’influencer


l’évolution du marché, donc d’y introduire des produits
nouveaux avant les concurrents.

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2. Les enjeux financiers et organisationnels de la gestion de


production

à Les enjeux organisationnels

Avec une
grande
diversité
Fabriquer
Et au plus
des produits
juste coût
de qualité

Meilleure
organisation
de la
production

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2. Les enjeux financiers et organisationnels de la gestion de


production

à Les enjeux organisationnels

L’organisation de la production doit:

-donner de l’agilité à l’entreprise,

-lui fournir les capacités de réaction, d’adaptation en temps


réel aux fluctuations du marché

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3. Différentes dimensions de la gestion de production

Gérer des
matières

Gérer des flux


Gérer des Gérer une de produits et
ressources production d’informations

Gérer des
hommes

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3. Différentes dimensions de la gestion de production

à Gérer des matières

Pour être capable de livrer un produit fini, il faut disposer de


matières premières, de pièces, de sous-ensembles, mais aussi de
tous les produits nécessaires à la fabrication ou à l’assemblage et
tous les éléments d’emballages.

La liste de l’ensemble des éléments qu’il est nécessaire


d’approvisionner pour fabriquer un produit fini est généralement
donnée par la nomenclature.

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3. Différentes dimensions de la gestion de production

à Gérer des ressources

Un produit fini est fabriqué à l’aide de ressources qui peuvent


être des moyens de production mais aussi des ressources
humaines.

Pour que ces ressources soient disponibles au moment prévu,


il faut les gérer.

Objectif est d’équilibrer si possible les charges de travail avec


les capacités des ressources

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3. Différentes dimensions de la gestion de production

à Gérer des ressources

- Sur le court terme, il faudra affecter les ressources disponibles et


ordonnancer le travail à réaliser;

- Sur le moyen terme, on s’intéressera davantage à équilibrer les charges


en prenant des décisions d’anticipation et de répartition du travail;

- Sur le long terme, on prendra des décisions plus stratégiques


d’investissement ou d’embauche et de formation de personnel.

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3. Différentes dimensions de la gestion de production

à Gérer les flux de produits et d’informations

En gestion de production on s’intéresse plus particulièrement


aux :

flux physiques : approvisionnement, entré et circulation des


matières premières, des composants, des pièces de rechange,
des sous ensembles ; circulation, sortie et distribution des
produits finis ;

flux d’informations : suivi des commandes, des ordres de


fabrication, des données techniques, des heures de main-
d’œuvre, des heures machines, des consommations des
matières, des rebuts…
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3. Différentes dimensions de la gestion de production

à Gérer les flux de produits et d’informations

La préoccupation majeure de la gestion de production est la satisfaction des


clients, l’entreprise doit :

-Simplifier les flux physiques en supprimant les opérations non génératrices


de valeur au sens valeur utile pour le client;

-Fluidifier et accélérer les flux physiques en évitant les pannes machines, en


diminuant les temps de changements de série, en améliorant la qualité des
pièces…

-Simplifier et synchroniser les flux d’informations avec les flux physiques

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3. Différentes dimensions de la gestion de production

à Gérer des hommes

L’organisation classique de la production est fondée sur:


-la division du travail,
-la spécialisation des tâches,
-la centralisation des responsabilités et la hiérarchisation des
compétences
Cette production de masse parcellisée fait place à des
structures plus souples en petites équipes impliquant une
polyvalence et une polytechnicité accrue nécessitant la
formation du personnel.

Quelles sont alors les principales organisations de


production?
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Section 1 : les fondements de base de la gestion de


production

Section 2 : les principales organisations de production

Section 3 : généralités sur les données techniques

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Section 2: Les principales organisations de production

On peut classer les modes d’organisation de la production


selon les trois critères suivants :

-quantités fabriquées et répétitivité ;


-organisation des flux de production ;
-relation avec le client.

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1. Classification selon l’importance des séries et de la répétitivité

La première différence entre les entreprises concerne bien


évidemment l’importance des productions. Les quantités lancées
peuvent être :

-en production unitaire ;


-en production par petites et moyennes séries ;
-en production par grandes séries.

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1. Classification selon l’importance des séries et de la répétitivité

Exemple

Lancements répétitifs Lancements non répétitifs


Production unitaire Pompes destinées au Travaux publics, paquebots
nucléaires
Petites et moyennes séries Outillage, machines-outils Sous-traitance mécanique
électronique
Grandes séries Électroménager, Journaux, articles de mode
automobile

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2. Classification selon le type d’implantation

On distingue trois grands types d’implantation :

-l’implantation en continu : dans ce type d’implantation les


ressources sont organisées les unes à proximité des autres dans
l’ordre du besoin pour la réalisation du produit;
-l’implantation par atelier ou en discontinu : dans ce type
d’implantation, les moyens sont regroupés par ateliers souvent
rassemblés autour d’un métier. Les produits sont transportés
d’un atelier à l’autre, entraînant des flux complexes;
-l’implantation par projet : dans ce cas, le produit est en général
fixe et ce sont les moyens qui sont transportés vers le projet.

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2. Classification selon le type d’implantation

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3. Classification selon la relation avec le client

Dans la classification selon la relation avec le client, on distingue


trois types de production et de vente :

-la production puis vente sur stock ;


-la production à la commande ;
-l’assemblage à la commande

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3. Classification selon la relation avec le client

à la production puis vente sur stock

Le client achète des produits existant dans le stock créé par


l’entreprise. commande
Approvisionnements et production sur la base des prévisions

Livraison

COA COF Assemblag


FRS Production PF Client
+MP +SE e

Délai de production (production + assemblage)


Délai client

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3. Classification selon la relation avec le client

à la production puis vente sur stock

On retient ce type de production pour deux raisons principales:

-Lorsque le délai de fabrication est supérieur au délai de livraison réclamé ou


accepté par le client. Il faut donc produire à l’avance pour satisfaire le client
en s’appuyant sur des prévisions.

-Pour produire en grande quantité et ainsi diminuer les coûts (tirage d’un livre
en 5000 exemplaires)

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3. Classification selon la relation avec le client

à la production à la commande

La production à la commande n’est commencée que si l’on


dispose d’un engagement ferme du client. On évite alors le
stock de produits finis.

Ce type de production est préférable au type « vente sur


stock », car il conduit à une diminution des stocks, donc des
frais financiers.

Cette organisation est obligatoire pour les produits non


standard.

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3. Classification selon la relation avec le client

à la production à la commande

Approvisionnements commande
sur la base des prévisions

Livraison

COA Assemblag
FRS Production Client
+MP e

Délai client
Délai de production (production + assemblage)

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3. Classification selon la relation avec le client

à Assemblage à la commande

Ce type de production se situe entre les deux derniers. On


fabrique sur stock des sous-ensembles standards. Ces sous-
ensembles sont assemblés en fonction des commandes clients.

Cette organisation donne la possibilité de réduire de façon


importante le délai entre la commande et la livraison d’un
produit.

Cette organisation réduit la valeur des stocks et permet de


personnaliser les produits finis en fonction des commandes
clients.
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3. Classification selon la relation avec le client

à Assemblage à la commande

Appro. et production commande


sur la base des prévisions

Livraison

COA COF Assemblag


FRS Production Client
+MP +SE e

Délai client

Délai de production (production + assemblage)

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Section 1 : les fondements de base de la gestion de


production

Section 2 : les principales organisations de production

Section 3 : généralités sur les données techniques

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Section 3: Généralités sur les données techniques

La gestion de production a pour objectif la maitrise des flux physiques.

Elle doit gérer d’une part, les produits, composants et matières premières et
d’autre part, les charges et capacités.

Nous avons groupé les données nécessaires à la gestion d’une production en


deux familles de données:

1- les données techniques (fichier article, nomenclatures, poste de charge et


les gammes)

2- les données de flux (les prévisions de vente, les commandes fermes, le


fichier stock et les fichiers Ordre de fabrication et ordre d’achats)

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1- les données techniques

1. Les fichiers articles;

2. Nomenclatures;

3. Poste de charge;

4. Les gammes.

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1- les données techniques

Définitions des principaux types d’articles

-Un article est un produit de l’entreprise ou un élément


entrant dans la composition d’un produit (PF, un composant,
MP);

-Un produit fini est donc un article exclusivement destiné à


la vente;

-Un composé est un article qui résulte de la transformation


au sein de l’entreprise d’au moins un composant.

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1- les données techniques

Fichier article

Fichier ARTICLE
code désignation type Stock de Règles délai Poids Unité de
sécurité d’appro. gestion

PF120GO Baladeur PF 200 X400 5j = 1s 510 g pièce


120 Go
emballé
MP Matière acheté 25 sacs Lot par 5j =1s 25 kgs Sac de 25
plastique lot kgs

Doc documentati acheté 20 carton X25 5j=1s 75g Carton de


on de 100 100

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1- les données techniques

Nomenclatures

La nomenclature est une liste hiérarchisée et quantifiée des articles entrant


dans la composition d’un article parent.
Fichier NOMENCLATURES
composé composant niveau Coeff. lien
LU 0
VEDEP 1 2
MO 1 1
VEDEP 1
VEBR 2 4
MO 1
FA 2 1
BR 2 2
VS02 2 2
FA 2
PL 3 8
BR 2
PL 3 1
!

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1- les données techniques

Poste de charge

Le poste de charge est une entité qui résulte de la combinaison de plusieurs


postes de travail pour réaliser une action de production déterminée.

Fichier POSTE DE CHARGE


Poste Désignation Capacité Coefficient Capacité réelle
théoriques minimum en %
(jours/semaines)
MT Montage 5 20 4
US usinage 5 10 4,5
!
- La capacité théorique représente le nombre maximum de jours de fonctionnement,
par semaine en l’occurrence;
- Le coefficient minimum en pourcentage est la portion de temps durant laquelle le
poste ne fonctionne pas;
- La capacité réelle est le nombre de jours de fonctionnement effectif

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1- les données techniques

Gamme

La gamme est l’énumération de la succession des actions et autres évènements


nécessaires à la réalisation d’un article.

Fichier GAMME Temps en jours


Opération désignation Poste de charge Temps prépa. Temps unitaire
LU 10 Montage MT 0,2 0,004
VEDEP 10 Usinage US 0,15 0,01
MO 10 Montage MT 0,2 0,008
!

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1- les données techniques

Le taux de charge

Le taux de charge TC est exprimé en % en fonc>on de la capacité́ réelle.

TC = Charge / capacité réelle

Le taux d'u;lisa;on TU est exprimé en % en fonc>on de la capacité théorique.

TU = Charge/capacité théorique

On peut définir un taux de disponibilité́ TD qui donne une indica>on sur les
temps d'arrêt de la machine.

TD = capacité réelle/capacité théorique

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1- les données techniques

Le taux de charge

Lorsque le taux de charge est supérieur à 100% le poste de travail est en


surcharge et il faut procéder au lissage des ressources.

Cela peut consister à :

• répartir la charge sur d'autres postes de charge qui peuvent effectuer les
mêmes opérations et qui sont en sous charge,

• utiliser si c'est possible les heures supplémentaires,

• utiliser la marge disponible en décalant dans le temps les opérations à


effectuer lorsque le poste de charge n'est plus en sur charge,

• utiliser la sous-traitance,

• négocier avec le client les délais.


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Exemple
Considérons un atelier dont la par9e usinage est composée de deux tours à commande numérique
(T1 et T2) et d'un centre d'usinage (CU).
Les horaires de l'entreprise sont de 35 h à raison de 7 h par jour. Le neJoyage journalier représente
15 min pour les tours et 20 min pour le centre d'usinage. Le vendredi celui-ci est plus approfondi et
représente une heure pour chaque machine. Les arrêts divers, pauses, pertes de temps
représentent en tout 1h par jour .
Un opérateur travaille à plein temps sur les deux tours, un deuxième opérateur partage son temps
théorique entre le centre d'usinage (75%) et une ac9vité de magasinier (25%).
Deux commandes viennent d'arriver : 150 produits PA et 180 produits PB dont les gammes sont
définies ci-dessous. Ch = cen9ème d’heure
Produit : PA Produit : PB

Phase machine Temps de Temps Phase machine Temps de Temps


réglages série unitaire réglages série unitaire
(CH) (CH) (CH) (CH)
10 T1 30 10 10 T1 30 4
20 CU 45 12 20 CU 45 4
30 T2 20 6 30 T2 20 7

Calculer de la charge hebdomadaire pour chaque produit

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2- les données de flux

1- les prévisions de vente

2- les commandes fermes

3- le fichier stock

4- les fichiers ordre de fabrication, ordre d’achat

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2- les données de flux

Les prévisions de vente

Prévisions Au 1èr mars


LU Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine4
Prévisions/jour 50 10 10 30
!

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2- les données de flux

Les commandes fermes

Commandes fermes
commande article Quantité Pour le
500 LU 20 01 mars
501 LU 20 05 mars
502 LU 20 08 mars
503 LU 50 10 mars
!

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2- les données de flux

Le fichier stock

Fichier STOCK au 1er mars


Article type Stock final
LU F 20
MO F 60
VEDEP F 200
Etc
!

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2- les données de flux

Les fichiers ordre de fabrica/on, ordre d’achat

er
Fichier ORDRE DE FABRICATION Au 1 mars
Numéro OF article quantité début fin Statut
10 LU 80 19 février 01 mars L(lancé)
20 BR 60 20 février 01 mars L(lancé)
!

Fichier ORDRE D’ACHAT Au 1er mars


Numéro OA Article quantité début fin Statut
50 VEBR 60 20 février 03 mars L(lancé)
51 PL 20 20 février 03 mars L(lancé)
!

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