Gestion de La Production POLYCOPE STAGAIRE

GESTION DE PRODUCTION 2014/201
Module : Gestion de la production :
2éme Année
F .ELHASSAINATE
Année scolaire 2014/2015
1
5
Introduction :
Pendant les trentes glorieuses années (1945-1975) après la deuxième guerre mondiale, les
marchés étaient ouverts. Il fallait produire beaucoup pour satisfaire des besoins nombreux et
variés. Les équipements étaient rares et coûteux, il fallait donc les faire travailler au maximum
de leur capacité. L’entreprise ainsi devait produire pour vendre. De nos jours, l’entreprise doit
vendre puis produire. Elle ne peut plus se permettre de stocker des produits non vendus. Il
faut s’orienter vers le travail à la commande. Beaucoup de marché sont saturés .L’offre y est
souvent supérieure à la demande, surtout depuis le réveil du sud asiatique.
Face à ces nouvelles concurrences, la compétitivité d’une entreprise ne se fonde plus
seulement sur son potentiel productif, mais sur la qualité de ses produits, sur la
performance de l’organisation de son système de production et sur le service à la
clientèle.
clientèle Le client veut le juste nécessaire avec zéro défaut et zéro délai.
I. Organisation de l’entreprise :
Une entreprise est une organisation permettant la mise en œuvre :
 Par le savoir faire de son facteur humain,
 en utilisant des moyens financiers et matériels
Pour satisfaire les besoins des clients (consommateurs, utilisateurs) en fabriquant des
produits et rendant des services.
Ce modèle s’applique aussi bien à l’entreprise industrielle qu’à l’entreprise agricole ou de
service.
L’entreprise est composée généralement de deux types de services :
2
5
1. Services opérationnels :
Ils reçoivent les matières ou produits achetés aux fournisseurs et les transforment en produits
finis qui seront éventuellement stockés, puis expédiés et facturés aux clients. Ils sont donc
chargés de la réalisation des activités de fabrication. En effet, ils sont chargés de :
1.1. Gestion des données techniques :
Nomenclatures, plans, montages, gammes.... (Dossier fabrication)
1.2. Plan de production :
A partir du plan de production, vérifier le programme (quantité, période, cadence)
1.3. Calculs de besoins
A partir du plan de production : besoins élémentaires (brut et net )
1.4. Achat et approvisionnement
Issus du calcul des besoins fournisseurs / gestion stock, (prix, délais)
1.5. Magasins et stocks, tenue des stocks
3
5
Vérifier la disponibilité des matières 1ère, les approvisionner si nécessaire

1.6. Le lancement des ordres de fabrication :
Vérifier la disponibilité des constituants, créer le dossier de lancement (fiches Suiveuses,
bons de travaux, bons de sortie magasins).
1.7. Ordonnancement :
Ordonnancer, c’est préciser, à chaque fois qu’un poste se trouve disponible, le lot qui dans la
file d’attente doit être immédiatement chargé sur ce poste.
1.8. Suivi de fabrication :
Collecte des informations de sortie des produits d’exécution des opérations (date, durée,
rebuts…)
2. Services fonctionnels :
Ils sont chargés de fixer les objectifs, d’assurer la cohérence et la régularisation au sens large
de la production. Ils sont tributaires des services opérationnels, même s’ils les dirigent. La
coordination s’exerce par la structure, notamment la maîtrise, et surtout par le système
d’information.
Les informations s’échangent dans les deux sens entre les services et les principaux
documents aboutissent à la comptabilité industrielle qui en valorisera les données et les
intégrera à la comptabilité analytique.
4
5
II. Place de la gestion de la production dans l’entreprise :
Le rôle fondamental de la gestion de production consiste à gérer les flux de matières et

d’informations qui s’y rapportent dans le but d’atteindre les objectifs fixés par la direction
générale
La gestion de production est une fonction transversale c’est à dire qu’elle est en relation
avec la plupart des autres fonctions et la majeure partie des systèmes d’information de
l’entreprise. Aussi la gestion de production doit être parfaitement intégrée dans le système
informationnel de l’entreprise.
5
5
Classification des entreprises industrielles :
III. La gestion de la production :

3.1 Définition de la gestion de la production :
6
5
La gestion de production a pour objectif la recherche d’une organisation efficace de la

production de biens et de services .Elle s’appuie sur un ensemble d’outils d’analyse et de
résolutions des problèmes qui visent à limiter les ressources nécessaires à l’obtention d’une
production.
3.2 Les objectifs de la gestion de la production
 Optimiser le service client : respecter et réduire les délais de livraison
 Réduire les stocks : diminuer les charges de la société
 Optimiser la charge de l’atelier de production : faire tourner les machines avec un
rendement maximum mais ne pas surcharger l’atelier.
 Avoir des approvisionnements suffisants pour la production.
 Analyser les résultats de production
Toute la difficulté réside dans le fait que ses missions principales sont contradictoires.
3.3 .Exemple de contradictions :

a. Contraintes au niveau du temps :
 Service commerciale : les délais doivent être les plus courts possible.
 Service fabrication :il faut du temps pour fabriquer des produits différents et de qualité
b. Contrainte de prix :
 Service commerciale :Un produit est plus facile à vendre si son prix est faible.
7
5
 Service fabrication : Un produit de qualité est plus cher.

VI. Le rapport qualité _Prix _Délai :
Pour satisfaire les besoins du marché, les produits ou services d’une entreprise doivent
posséder des avantages concurrentiels selon les caractéristiques principales : Coût, Délai
et Qualité.
4.1 Coût :
Le cout de revient d’un produit est la somme :
 du coût d'achat,
 du coût de la fabrication,
 du coût de la distribution,
 du coût administratif.
L'une des difficultés du calcul consiste à bien répartir, pour chaque activité, la quote-part des
charges communes de l'entreprise.
Coût d’achat = Prix d’achat net+ frais d’achat (transport, stockage …etc.)
Coût de la production = Coût d’achat + frais de la production
Coût de la distribution = frais de commercialisation et de distribution des marchandises
Ainsi
Coût de revient = Coût de production+ Frais de distribution+ autres frais
Coût de revient
 du coût administratif. ( Autres)
Coût de fabrication
Coût de production
Coût d’achat
Marge bénéficiaire= Prix de vente – coût de revient
La gestion de la production ne peut être dissociée de la recherche d’un niveau de rentabilité

suffisant à cause de la compétitivité économique.
8
5
Le coût de revient d’un produit doit donc être le plus faible possible (tout en répondant aux
besoins du client) pour que celui-ci ait un avantage face aux produits concurrents équivalents.
4.2 Le délai :
Le délai est le temps d’attente du client entre le moment du passage de sa commande et la

réception du produit. Il comprend la durée de traitement administratif de la commande, la
durée des opérations de fabrication du produit et la durée de livraison du produit. Ce délai
doit le plus faible possible pour qu’il soit acceptable par le client.
4.3 La Qualité :
La qualité d’un produit est son aptitude à satisfaire les besoins des utilisateurs ou clients. La
qualité d’un produit englobe les notions de conformité, de fiabilité et de durée de vie du
produit. Les clients devenant de plus en plus exigeants, la qualité des produits doit toujours
être en constante amélioration.
V. Relation entre la gestion de fabrication et la gestion financière :
5 .1 But et organisation de la comptabilité générale :
 La comptabilité : rôle et objectifs

Le pilotage de l’entreprise consiste à faire des choix, à prendre des décisions, dans le but
de réaliser des objectifs. « L’objectif principal poursuivi par les entreprises est la
réalisation d’un profit financier ». La plus part des décisions sont des décisions courantes
qui engagent l’entreprise sur le court terme. Exemple : décider du programme de
fabrication de la journée. D’autres décisions engagent l’entreprise sur le moyen et le long
terme. On parle alors de décision stratégique. Exemple : choix de produit, prix,
distribution, communication, organisation humaine et matérielle. L’ensemble de ces
décisions constitue la gestion.
Une bonne gestion tient compte des contraintes économiques et juridiques propre à
l’environnement de l’entreprise et s’appuie sur des outils d’aide à la décision. La
comptabilité générale est un de ces outils.
Définition de la comptabilité :
La comptabilité implique l'enregistrement des transactions financières et de toutes les autres

informations liées aux activités courantes.
L'aspect le plus important de la comptabilité consiste à tenir un compte précis de tous les
enregistrements et à les tenir à jour. L'exactitude est la partie la plus fondamentale du
processus de comptabilité.
La comptabilité est établie dans le but de fournir les informations préliminaires nécessaires à
la création des rapports annuels. Chaque transaction doit être enregistrée dans les livres, et
toutes les modifications doivent être continuellement mises à jour.
On trouve deux types de la comptabilité :
La comptabilité générale,
La comptabilité de gestion.
9
5
1. La comptabilité générale :
Définition
La présentation d'une position financière et de la performance d'une société au moyen de
relevés financiers émis périodiquement à l'attention d'utilisateurs externes.
La principale différence entre la comptabilité générale et la comptabilité de gestion est que
la comptabilité générale a pour but d'informer des parties externes à l'organisation.
Tandis que les informations de la comptabilité de gestion visent à aider les dirigeants à
prendre des décisions au sein de l'organisation.
Rapports
Trois rapports standards sont créés par ce processus comptable :
 Le compte de résultat, qui décrit les bénéfices ou les pertes sur une période
donnée.
 Le bilan montre essentiellement les actifs de l'entreprise (ce qu'elle possède) et
son passif (ce qu'elle doit) à un moment spécifique.
 L'état de la trésorerie est une analyse des flux des sorties et des entrées de liquidité.
En comptabilité de gestion, les rapports sont créés plus souvent (en général une fois par mois)
pour effectuer des prévisions, des contrôles et des prises de décision en interne. En gestion,
ces rapports servent à apporter les outils adéquats aux décisionnaires à des fins budgétaires.
Des informations fiables et pertinentes sur les coûts d'exploitation et sur les critères qui
s'avèrent appropriés pour pouvoir comparer les coûts, sont présentées dans ces rapports.
Bilan au … /…. / ….
Actifs Montants Montants Passifs Montants Montants
( emploi ) N N-1 (ressources) N N-1
Actifs immobilisé Capitaux propres
Terrains Capital
constructions Résultats +/-
Matériels Situation Nette
Actif circulant DETTES

Stock emprunts
Créances clients dettes fournisseurs
Banque caisse Autres dettes
Cas 1 Cas 2
10
5
ACTIFS> DETTES+ CAPITAL ACTIFS< DETTES+ CAPITAL

Résultats (bénéfices) Résultats (Pertes)
Résultats = actifs – ( dettes + capital)
2. La comptabilité de gestion
Elle sert à analyser les coûts et à déterminer la rentabilité de la société
Définition
Contrairement à la comptabilité générale, la comptabilité de gestion n'est pas obligatoire et est
à destination interne. Elle permet d'analyser les coûts d'un produit ou d'une fonction (coûts
variables, coûts fixes, coûts directs et coûts indirects...) et de déterminer leur rentabilité.
Elle facilite la prise de décision et permet de faire de prévisions
Objectifs de la comptabilité de gestion
La comptabilité de gestion (aussi appelée comptabilité analytique), permet de :
 Connaître les coûts et différentes fonctions et activités de la société
 Analyser les résultats en calculant les coûts de production et en les comparant aux prix
d'achat
 Etablir des prévisions des charges et produits
 Comparer les prévisions et les réalisations et expliquer les écarts qui en découlent...
Bien qu'elle soit différentes, la comptabilité de gestion et la comptabilité générale sont
complémentaires.
V.2 Principe de la taxe de la valeur ajoutée :

a . La TVA, c'est quoi ?
La taxe sur la valeur ajoutée est un impôt indirect qui couvre l’ensemble des transactions
commerciales réalisées sur le territoire Marocain.
La TVA concerne toutes les opérations et activités à caractère industriel commercial ou

artisanal ainsi que les professions libérales quelle que soit la nationalité et le statut juridique
des personnes exerçant les dites activités ;elle ne constitue pas généralement une charge pour
l’entreprise car cette dernière joue seulement un rôle d’intermédiaire entre le consommateur
finale et l’Etat.
Ainsi, sauf cas particulier, lorsqu'une entreprise facture à un client, il facture un montant TTC
qui est composé du prix HT + la TVA. Ensuite cette entreprise reverse la TVA à l'état.
b . Operations imposable à la TVA( loi Marocaine) :
Selon l’article 4 de la loi commerciale Marocaine les opérations

imposables obligatoirement à la TVA :
- Les ventes et les livraisons s’effectuent par les industriels, importateurs et les commerçants
grossistes.
11
5
- Les travaux immobiliers, les opérations de lotissement et de promotion immobilière.

- Les opérations de d’hébergement et ou de vente de denrées ou de boissons à consommer sur
place.
- Les locations portant sur des locaux meublés ou garnis.
- Les opérations de services.
- Les opérations de banque, de crédit et de change.
- Les opérations des professions libérales.
- Les livraisons à soi-même.
- Les commerçants détaillants dans le chiffre d’affaire est supérieur ou égale à 2000000.00
DH.
c. Calcul d'un montant TTC
Pour calculer un montant TTC (ce que le client va payer) à partir d'un montant HT, le calcule
est simple :
Prix TTC = Prix HT * ( 1 + TVA/100 )
Exemple, avec une TVA à 19,6 % :

Prix TTC = Prix HT * ( 1 + 19,6/100 )
Prix TTC = Prix HT * 1,196
d. Calcul d'un montant HT
Pour calculer un montant HT (ce que le vendeur va garder après reversement de la TVA) à
partir d'un montant TTC, c'est le calcul inverse :
Prix HT = Prix TTC / ( 1 + TVA/100 )
Exemple, avec une TVA à 19,6 % :

Prix HT = Prix TTC / ( 1 + 19,6/100 )
Prix HT = Prix TTC / 1,196
e. Les différents taux de la TVA
- Taux normal 20% : Il s’applique aux opérations imposables dont aucun autre taux n’a été
prévu.
- Taux réduit 14 % : Il s’applique aux produits et services de consommation courants.
- Taux super réduit 7% : Il s’applique aux produits de consommation courante.
- Taux particulier 10% : Il s’applique aux opérations de restauration et de fourniture de
logement dans les établissements touristiques, opérations financières…
f. Traitement comptable de TVA plan comptable Marocain
- La TVA récupérable : L'entreprise doit récupérer le montant de la TVA qu'elle a

payée sur ses achats, cette créance envers l'État sera enregistrée au débit du compte -
État TVA Récupérable-.
- La TVA facturée : La TVA facturée est la TVA que l'entreprise facture à ses clients à
travers les opérations de vente, il s'agit d'une dette vis à vis de l'État. Elle sera
enregistrée au compte de l'actif circulant appelé -État TVA Facturée-
12
5
- La TVA due : L'entreprise doit déclarée le montant de la TVA qu'elle doit versée à
l'État, la TVA due.
Calcul TVA due : La TVA due est calculée par la différence entre la TVA
récupérable et la TVA facturée :
TVA due (mensuelle) = TVA facturée (m) - TVA récupérable sur immobilisations - TVA
récupérable sur charges
V.3 AMORTISSEMENT :
L'étalement de la valeur d'un bien sur sa durée d'utilisation
Définition
L'amortissement est la constatation comptable de la perte de valeur subie par un bien du fait
de l'usure (c'est-à dire l'utilisation de ce bien par l'entreprise), du temps ou de l'obsolescence.
Enjeux de l'amortissement
Les amortissements enregistrés pendant un exercice viennent en déduction
du bénéfice imposable. L'un des objectifs de l'amortissement est la reconstitution d'un capital
pour le remplacement des immobilisations amorties.
Condition d'amortissement
Toute entreprise peut amortir les immobilisations corporelles et incorporelles, c'est à dire les
biens destinés à rester durablement au sein de l'entreprise. Les immobilisations sont inscrites à
l'actif du bilan. Ne peuvent être amortis que les biens qui se déprécient par l'usure ou le
temps.
5.5. Bilan
Le bilan est une déclaration de la position financière d'une entreprise à une date spécifiée.
Définition
Le bilan est un état financier qui décrit ce que vaut l'entreprise à un moment donné. Un bilan
de société typique comprend trois sections : les actifs, le passif et les fonds propres.
Il est le seul état financier qui s'applique à un moment précis. Il est crucial que tous les
investisseurs potentiels sachent comment lire, utiliser et analyser ce document. Les comptes
du bilan ne montrent pas les résultats mais les valeurs nettes.
Comment s'équilibre le bilan ?

Ce rapport est basé sur le principe comptable le plus basique selon lequel les fonds propres
doivent être égaux aux actifs diminués du passif.
Le bilan se divise en deux parties, 1) les actifs et 2) le passif et les fonds propres.
13
5
Les deux cotés du bilan doivent être égaux, ce qui est pertinent car : une société doit payer
pour toutes les choses qu'elle possède (les actifs) soit en empruntant de l'argent (passif) soit en
l'obtenant auprès des actionnaires (fonds propres).
Exemple d'un bilan
Modèle de bilan
V.4 FONDS DE ROULEMENT :

C'est l'argent utilisée par l'entreprise pour financer son cycle d'exploitation
Définition
Le besoin en fonds de roulement (BFR) est calculé à partir d'un bilan fonctionnel. C'est la
somme entre le BFR d'exploitation et le BFR hors exploitation.
L'expression simplifiée du BFR est la suivante :
BFR = actif circulant (stocks + créances clients) – passif circulant (dettes fournisseurs
+ dettes fiscales + dettes sociales).
De façon plus générale, on peut considérer que le BFR se définit comme la différence entre
les actifs d'exploitation et les passifs d'exploitation considérés au sens large :
BFR = stocks + réalisable – dettes à court terme d'exploitation.

On peut distinguer le BFR d'exploitation (ou BFE, « besoin en financement d'exploitation »)
et BFR hors exploitation, car certains éléments de l'équation précédente ne sont pas
directement liés à l'exploitation (notamment l’impôt sur les bénéfices ou les dettes envers des
fournisseurs d'immobilisations).
14
5
Niveau du besoin en fonds de roulement :
Pour certaines activités comme les grandes distributions, le BFR est négatif. Ces entreprises
payent généralement leurs fournisseurs après la livraison (souvent à 90 jours). Dans ce cas
l'entreprise génère un flux positif de trésorerie.
Par contre la majorité des entreprises ont un BFR positif, ce qui signifie que les emplois
d'exploitation sont supérieurs aux ressources d'exploitation et que l'entreprise doit lever des
fonds pour financer ce besoin soit par l'excédent des ressources à long terme (Fonds de
roulement) soit par le recours à des sources de financement à court terme (concours
bancaires...).
V.5 Trésorerie :
La trésorerie d’une entreprise à un moment donné T est la différence entre ses

emplois de trésorerie et son endettement bancaire et financier.
Simplement, la trésorerie est la différence des avoirs (disponibilités et placements) a et
engagements (dettes) de l’entreprise à court terme.
En terme comptable, la trésorerie est la différence entre le fonds de roulement de l’entreprise

et son besoin en fonds de roulement
V.6 Le cycle d’exploitation :
Le cycle d’exploitation correspond, pour une entreprise commerciale, à l’ensemble des

opérations et traitements depuis l’achat de marchandises en passant par le stockage puis la
vente.
Le cycle d’exploitation consiste pour une entreprise industrielle en l’achat de matières

premières qui sont transformées puis vendues en tant que produits finis.
Le cycle d’exploitation est générateurs de coûts et de besoins de financement qui font l’objet
d’un suivi et d’une analyse régulière de la part des décideurs de l’entreprise en vu de
l’optimiser.
Une partie plus ou moins important du financement du cycle d’exploitation est assurée par le
recours au crédit bancaire.
VI Organisation des structures et types de production :

La fabrication des produits et leur distribution dans un marché est toujours justifiée au départ
par l’existence d’un besoin.
besoin. La nature des besoins, le pouvoir d’achat et la fréquence des
commandes des consommateurs influencent directement en amont l’organisation structurelle
des entreprises industrielles. Notamment le choix du processus de production, la définition de
la taille des unités de fabrication et la gestion des implantations. Ainsi, il est indispensable de
15
5
connaître les différents types de demandes avant de définir les différents types de
productions :
6.1 Les types de demandes :
Le système de gestion de la production distingue deux principaux types de demandes : la
demande dépendante et la demande indépendante.
a .La demande indépendante est le besoin émis par un client extérieur à l’organisation
industrielle ou commerciale. On parle de besoins indépendants car ces derniers sont situés
hors du champ de contrôle de l’entreprise. Ils ne peuvent pas être réellement maîtrisés.
Cependant, grâce à des outils de prévision des consommations, chaque industrie s’efforce de
les évaluer en réduisant au minimum possible les marges d’erreur. La demande indépendante
constitue l’élément de base utile au calcul des besoins dans toute la chaîne de fabrication et à
la définition du plan industriel et commercial.
b.La demande dépendante regroupe l’ensemble des besoins internes émis par les unités
de l’organisation industrielle ou commerciale (divisions, usines, ateliers de fabrication,
ateliers d’assemblage, entrepôts de stockage intermédiaire). Il s’agit des besoins en
composants ou en consommables entrant dans la fabrication du produit fini. Ces besoins sont
sous le contrôle de l’entreprise. La quantité de produit finis à fabriquer étant définie au départ,
les besoins dépendants sont calculés avec exactitude à l’inverse des besoins indépendants qui
ne peuvent qu’être prévus.
6.2 Les types de productions dérivées des quantités fabriquées.
a. La production unitaire : il s’agit de la fabrication d’un produit unique. Il est rare de
constater la fabrication double du même produit. Ce type de production fait toujours l’objet
d’un grand projet. Et une fois le produit obtenu, il reçoit un nom de baptême individuel. Le
type de production unitaire est rencontré par exemple dans un chantier naval (chaque navire
fabriqué est unique), dans les entreprises de génie civil (construction d’un pont)…
b .La production en séries : à l’inverse de la production unitaire, la production en série est la
fabrication d’un produit à la chaîne et en quantités élevées. En fonction de la taille du
marché, on distingue la production en petite série et la production en grande série.
On parle de production en petite série lorsque la fabrication du produit est limitée dans le
temps ou destiné à un usage restreint (Ex : matériel scientifique). A court terme, ce dernier est
remplacé par un produit plus performant ou proposant simplement des options plus adaptées
aux besoins des consommateurs.
16
5
La production en grande série est quant à elle le fait d’un vaste marché de consommation ;
généralement caractérisé par une demande très élevée. Ex : la production de téléphones
portables.
6.3- Les types de productions dérivées de la structure du produit.
La structure du produit ici fait référence à sa nomenclature. C’est la représentation
hiérarchique de la liste des composants qui entrent dans la fabrication d’un produit.
a. La production dite convergente : on parle de production convergente lorsque la
fabrication du produit fini demande l’utilisation d’un nombre très élevé de composants. Il ne
s’agit pas de la quantité, mais plutôt du nombre de références distinctes utilisées ; une
référence représentant un composant différent. : Ex : La production d’un avion
Produit fini
MP1 MP2 MP3 MP4 MP5

PF : produit finis
Production dites convergente
b. La production dite divergente : la production est dite divergente lorsqu’à partir une
seule matière ou d’un nombre peu élevé de composants, on obtient ou bout de la chaine de
production un nombre très varié de produis finis (Peu de composants ou matières premières
pour plusieurs différents produits finis).
c. La production dite rectiligne : Il y a un écart peu important entre le nombre de matières

premières et le nombre de produits finis obtenus : plusieurs matières pour plusieurs produits
Matière première 1 Matière Première 2 Matière Première 3 Matière
Première 4
17
5
Produit fini1 Produit fini2 Produit fini3 Produit fini4

4.4- Les types de productions dérivées des exigences de la clientèle.
a .La production sur stock : génératrice de forts investissements (coûts des entrepôts et
magasin) et d’immobilisations financières élevées (coûts de gestion des stocks) la production
sur stock se fait obligatoirement lorsque le stockage est une étape indispensable à la
fabrication du produit fini (EX : Maturation du vin). Un autre cas est celui des systèmes de
production pour lesquels la conservation des matières premières est presque impossible.
Aussitôt qu’elles sont disponibles, la production est lancée et les produits obtenus sont
stockés.
En général, les entreprises de transformation des produits agricoles (ex : fabrication de jus
naturels) adoptent cette forme de production. La transformation des matières est lancée
aussitôt que les récoltes sont disponibles. Pour le cas des matières non périssables, les
industries appliquent la production sur stock lorsque les délais de production et de distribution
sont largement supérieurs au délai de livraison accepté par la clientèle.
b .La production juste à temps, sont objectif principal est de supprimer toute activité de
stockage sur l’ensemble de la chaîne de production/distribution ( politique du zéro stock). La
production juste à temps résulte généralement d’un accord entre deux partenaires dans une
relation fournisseur/client. Ce qui suppose que les quantités de consommation sont évaluées
par avance. Les cadences de livraison sont alors planifiées dans un calendrier et transmises au
fournisseur/fabricant dans un document appelé programme de livraison. La production juste à
temps exige une maîtrise des délais de fabrication et distribution. Un tel accord pour les
partenaires nécessite parfois la mise sur pieds de système manuels (Méthode du Kanban dans
l’industrie) ou informatiques.
c. La production sur commande : C’est un type de production dans lequel l’achat des
matières premières/composants/consommables et la fabrication du produit sont déclenchés à
la réception d’une commande ferme des entités ou postes de travail situés en aval.
Sur stock A la commande
Continu Raffineries Ligne d’assemblage
Laiteries Pour l’automobile
18
5
Fabrique de cuisine
Discontinu Industrie du loisir (ski ...)* Sous traitance
Vêtement prêt à porter Equipement industriels*
Par projet Logement (lotissement) Immeuble

Avions, bateaux
Jeux olympiques
6.5- Les types de productions dérivées de la nature des flux.

a. La production à flux poussé : Cette notion correspond à un système dans lequel la
production est lancée aussitôt que les matières premières sont disponibles, sans se préoccuper
de l’existence de commandes ou des possibilités de ventes. C'est la disponibilité des
composants venant de l'amont qui déclenche l'étape suivante de fabrication (assemblage par
exemple). Tous les produits finis sont destinée ensuite au stockage et c’est pour la plus part
des cas une étape incontournable ( Stockage de maturation). Ex : fabrication du Vin
b.La production à flux tiré : Dans un système de production à flux tiré, la fabrication du
produit en amont de la chaîne est déclenchée uniquement par une commande du poste de
travail client situé en aval. Pour revenir à notre précédent exemple, la fabrication des
composants venant de l'amont est déclenchée par une commande de l’atelier d’assemblage.
Aucun stockage intermédiaire n’est prévu. La méthode du Kanban simple en est une parfaite
illustration.
c. La production à flux tendu : Le flux tendu correspond à une production régulière et
maîtrisée de bout en bout. Il n’y a pas de stockage forcé et l’attente d’une commande du poste
de travail suivant n’est pas indispensable. Tout le système est régulé grâce à des minimas de
stocks et d’en-cours fixés Le long de la chaîne de fabrication.
6.6- Les types de productions dérivées des processus de production.
a .La production continue : il s’agit de la fabrication régulière de produits finis par une
industrie. Ex : la fabrication du savon, la fabrication des produits alimentaires. La même unité
de production offre ses produits finis tout au long des années, aussi longtemps qu’elle existe.
b .La production discontinue : c’est la fabrication de produits finis par lots homogènes. On
rencontre ce type de production dans les industries qui offrent différents produits finis,
cependant fabriquées dans une chaîne de production unique. Tous ne pouvant être fabriqués
19
5
simultanément, on lance à tour de rôle une fabrication par lot suivie du stockage. Le cycle de
production dans un tel cas peut avoir la configuration suivante : durant les deux premiers
jours de chaque semaine, on réalise la fabrication du produit A. Le troisième et le quatrième
jour, les outils de travail et les machines sont nettoyés, réglés puis on lance la fabrication du
produit B et ainsi de suite.
c. La production dite de « processus » : elle est plus présente dans le secteur primaire.
Notamment, la transformation sans interruption de matières premières. Dans un système de
type processus, le flux de matière est ininterrompue de l’extraction, en passant par la
transformation, jusqu’à la distribution chez le consommateur final. Les phases d’extraction,
de production et de transport sont directement reliées et ne nécessitent parfois pas un
stockage. C’est le cas par exemple de la production de l’énergie électrique.
6.7- Les type d’ateliers de production
Il existe plusieurs types d'ateliers de production :
a. Les ateliers à postes de charge ou (Jobshop en anglais) (machines ou postes de travail
manuel) isolés, la production y est discontinue; certains postes peuvent être regroupés en îlots.
On parle alors d’organisation fonctionnelle de la production
b. Les ateliers a flux continu, en anglais flowshop, dont les postes sont mis en ligne
(chaîne) On parle alors d’organisation linéaire de la production
c .Les ateliers ou la cellule flexible, à production discontinue, dont les transferts entre
postes sont automatisés. Plusieurs opérations différentes peuvent être exécutées à partir du
même poste de travail.
VI. La mise en œuvre de la gestion de la production :
Pour répondre aux nouveaux besoins du marché, il est indispensable pour l’entreprise
d’utiliser de nouvelles démarches que l’on a désignées par des verbes d’action et qui sont
développés sous formes d’outils :
a .Décider :
Prévoir demain, c’est décider aujourd’hui : il faut rechercher l’information et faire des
prévisions.
On utilise des techniques d’analyse des besoins exemples : sondage, Prévisions (estimation de
la consommation future à partir de la connaissance d’un historique)…
On classe les problèmes rencontrés communément dans l’entreprise par ordre d’importance
( Pareto), on suivra leur évolution et on essaiera de les résoudre.
b .Organiser un processus :
20
5
On appelle outils de l’organisation optimale la « gestion des flux ».On gère par exemple les
flux de la matière première dans un atelier.
c. Planifier les opérations :
C’est la méthode de Gantt et Pert : il s’agit de définir le moyen le plus rapide et le plus
éfficace de faire les choses.
d. Piloter les flux de matières :
C’est la méthode « Kanban « : un système d’étiquetage permettra de gérer l’avancement de la
production.
e. Contrôler l’activité du système de production :
C’est la gestion des coûts de production.
VII. Méthodes et outils de la gestion de la production :
7.1 Calcul du Taux de rendement synthétique ou TRS :
Ce système permet de suivre la production et de définir de manière précise le rendement de
chaque machine ou de chaque production. A l’origine ce système a été développé par le
secteur automobile. Il s’est ensuite généralisé à l’ensemble des entreprises désireuses d’avoir
des informations sur le rendement de leurs ateliers. Ci-dessous, nous donnons les définitions
des différents indicateurs utilisés. Attention, selon les entreprises les modes de calcul du TRS
peuvent varier. Il faut donc prendre ces définitions à titre indicatif.
1Définitions :
a. Taux de fonctionnement brut : TFB
C’est le rapport entre le temps d’occupation des machines et le temps d’ouverture de l’atelier
( Rq : on enlève les heures d’arrêts machines)
TFB = (HO – AR) / HO
HO : heures d’ouvertures atelier
AR : nb heures d’arrêt
b .Taux de fonctionnement net : TFN
C’est le rapport entre le temps de production (rebuts compris) et le temps d’occupation des
machines.
TFN = temps de production (pièces bonnes +rebuts)/ (HO – AR)
c. Taux de qualité : TQ
C’est le rapport entre le nb de pièces bonnes et le nombre de pièces réellement produites
Remarque : soit TR le taux de rebut
21
5
TR = 1-TQ
d. Taux de rendement synthétique : TRS
C’est le rapport entre le temps de production de pièces bonnes et le temps d’ouverture
machine ou atelier
TRS = temps production pièces bonnes / HO
TRS=TFBxTFNxTQ
On définit également :
e. T a u x d e p a n n e : T P = HPA/ (HP+HPA)
HP : heures de production HPA : heures de panne
f. Coefficient de vitesse :
K V = Temps de cycle prévu / temps de cycle réalisé
Capacité démontrée : Cd = capacité théorique x (1-TP) x (1- TR)

7.2 . Application des méthodes de gestion de la production :
-Méthodes de la gestion de production : Moyens mis en œuvre au niveau de l'organisation
et la gestion de production pour atteindre les objectifs au niveau de la production voir de
l'entreprise
-Outils de la gestion de la production: Démarches organisationnelles qui permettent
d'atteindre le moyen.
7.3 Exemples de méthodes de gestion de la production :
Exemples de méthodes et outils de gestion de la production:
Méthode et Régulation de la Production, reste très utilisée. Gestion
du long au court terme. Ne produire que ce qu'il faut quand il faut
MRP2
à partir de prévisions (Le MRP1 ne consiste qu'à un calcul des
besoins)
Méthode de la gestion de production (ou philosophie) pour
JUSTE A TEMPS produire seulement ce dont on a besoin quand on en a besoin
(réduction des stocks, suppression des gaspillages ...)
Méthode de gestion de projet qui consiste à coordonner les
PERT (ou potentiels)
différentes taches à réaliser (prévisions puis suivi)
Méthode ou outil de la gestion de production consistant à calculer
GESTION DES
le juste nécessaire en quantité de pièces pour le bon
STOCKS
fonctionnement de l'atelier, de l'entreprise ...
22
5
Méthode ou outil de la gestion de production de pilotage des

KANBAN ateliers (peut s' utiliser pour respecter les objectifs du juste à
temps)
Méthode ou outil de la gestion de production qui consiste à
GANTT
déterminer le meilleur positionnement des taches à effectuer.
Outil (ou méthode) permettant à partir de critères de mettre en
Classement ABC
évidence les facteurs importants
7.4. Les outils de la gestion de la production :

7.4 .1 Outil Pareto :
Règle des 80/20, Courbe "ABC".
But :
Faire apparaître les causes les plus importantes qui sont à l'origine du plus grand nombre
d'effets. Sachant que 20% des causes sont à l'origine de 80% des conséquences.
Principe :
Cette méthode simple, claire et efficace permet la prise de décision par le groupe. Le
diagramme de Pareto est un diagramme en colonnes, exposant et classant, par ordre
décroissant d'importance, les causes ou problèmes. La hauteur des colonnes est alors
proportionnelle à l'importance de chaque cause. Donc plus la surface de colonne est grande et
plus la cause ou le problème est important.
Ce diagramme est élaboré en plusieurs étapes :
• Lister les problèmes ou causes
• Quantifier l'importance de chacun
• Déterminer le pourcentage de chacun par rapport au total
• Classer ces pourcentages par valeurs décroissantes, la rubrique "divers" étant toujours en
dernier rang
• Représenter graphiquement le diagramme
Il peut être complété par la courbe des valeurs cumulées dont les points sont déterminés par
l'addition des valeurs de tous les problèmes ou causes identifiés précédents, jusqu'à obtenir
100%.
La courbe ABC, quant à elle, découpe la courbe de Pareto en trois segments A, B et C :
23
5
• "A" représente 75 à 80% de l'ensemble

• "A" + "B" représente 90 à 95% de l'ensemble
• "A" + "B" + "C" représente 100% de l'ensemble
Ainsi, lorsque les causes correspondant au segment "A" sont traitées, 75 à 80% du problème
sont supprimés. Par cet outil, les priorités d'action sont donc rapidement visualisées.
Exemple
On cherche à résoudre un problème de casse sur une ligne de fabrication de produits en verre.
Après recherche, une liste de causes possibles a été établie. Une feuille de relevé a été
remplie. La grandeur de mesure est le nombre de fois où la cause est vérifiée.
2.2 Outil PERT (Technique d’ordonnancement et de contrôle des programmes) :

C’est un outil de prévision. En effet le P.E.R.T. (Programm Evaluation and Reviex Technics)
est un outil permettant d’élaborer, mettre à jour et suivre un projet.
Ce type d’outil systématiquement utilisé pour des projets de construction, est
couramment utilisé dans l’entreprise pour régler des problèmes d’organisation,
d’ordonnancement, de mise en place d’un système d’information, ou modifier l’implantation
d’un site, implantation d’un équipe-ment de tri automatique…
Le P.E.R.T permet de visualiser la chronologie et la dépendance des différentes
opérations à mener pour aboutir à la réalisation d’un projet. Il permet de définir :
 L’ordonnancement des actions à mettre en œuvre,
 Le temps minumum global nécessaire pour réaliser l’ensemble des opérations,
 Le chemin critique, c’est-à-dire la succession des opérations pour lesquelles tout
retard se répercutera sur les phases ultérieures et sur la date finale,
 Les tolérances acceptables pour les délais d’exécution de chacune des actions qui
ne sont pas situées sur le chemin critique.
Le P.E.R.T est destiné à :
24
5
 Attirer l’attention des gestionnaires d’un projet et des responsables sur l’existence
d’un chemin critique et des opérations critiques,
 Identifier les dérives intervenant en cours de projet par rapport à un planning
établi, afin que le responsable prenne les mesures appropriées pour faire respecter
les délais d’exécution.
Elaborer un P.E.R.T c’est prévoir l’enchaînement logique d’un certain nombre de tâches pour
conduire un programme dans les meilleurs délais.
A travers l’exemple ci-dessous, on observe que le P.E.R.T est formé d’étapes reliées entre
elles par des tâches à accomplir dans un ordre logique.
RESEAU P.E.R.T
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

C D
   
A B
CHEMIN CRITIQUE : A, B, D
FIGURE 1 : ETAPE ET TÄCHE

A
 
L’étape est matérialisée par un cercle numéroté ; la tâche A est concrétisée par un vecteur : la
flèche part d’une étape pour aboutir à une autre.
FIGURE 2 : SUCCESSION ET SIMULTANEITE
La figure représente l’ordonnancement de 4 tâches
 B
A C D
  
B succède à A et ne peut être effectuée que lorsque A est terminée.
C est une opération simultanée à A et B.
25
5
D succède à B et C.
FIGURE 3 : ETAPE FICTIVE
A B
  
C
A 
C B
  
Si 2 vecteurs partent d’une même étape pour aboutir à une même étape, on crée une étape
fictive et une tâche ficitive (pointillé)
FIGURE 4 : DUREE
 B
A C D
  
On affecte à chaque opération la durée nécessaire pour sa réalisation (le temps peut être
expirmé en mois, semaines, jours, heures).
FIGURE 5 : DATE AU PLUS TOT, AU PLUS TARD

 B2
 A3  D6  (3+2+6)
  
   (4+6)
On note à côté de chaque tâche sa durée de réalisation (Ex. A3). Cela permet de calculer la
durée de réalisation selon le cheminement suivi. On connaîtra ainsi la date au plus tôt () et la
date au plus tard (), cette dernière indiquant la durée réellement possible.
26
5
Les tâches étant représentées par des vecteurs ayant une longueur proportionnellement à leur
durée, on va faire apparaître le chemin critique.
FIGURE 6 : CHEMIN CRITIQUE ET MARGE
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

C4 B2 D6
   
A3
Le chemin critique correspond à la succession des tâches au plus tard. C’est le chemin le plus
long pour réalisser les opérations chaînées : A3, B2, D6 = 11, alors que le parcours C4, D6 =
10. Autant que faire se peut, il convient de le concrétiser sur une même ligne horizontale.
Le programme débutant à l’instant 0 et se terminant à l’instant 11 (échelle des durées), on
dispose d’une durée de 1 pour terminer la tâche C matérialisée par une marge en pointillés.
Exemple : opérations relatives à l’entretien d’une automobile.
Identifian Nature de l’opération Durée
t
A Ranger la voiture dans le garage 2 mn
B Se glisser sous la voiture, desserer l’écrou de vidange. Opération de 15 mn
vidange
C En attendant que l’huile s’écoule, démonter les bougies, les changer 10 mn
D Puis changer le filtre à huile 3 mn
E Lorsque l’huile usagée s’est écoulée, changer le filtre à air 5 mn
F Replacer l’écrou de vidange, faire le plein de l’huile 15 mn
G Réglage du frein à main 5 mn
H Vérification et changement plaquettes freins avant 15 mn
3
C10 D3
2 17 22 37 42
57
27
5
1 2 4 5 6 7 8
A2 B15 E5 F15 G5 H15
Représentation graphique des opérations
Le réseau comprend :
- des tâches représentées par une flèche ; la longueur de la flèche n’est pas proportionnelle
à la durée. La lettre est l’identifiant de la tâche, le chiffre sa durée. Toutes les durées
doivent être mentionnées dans la même unité (mn, heures, jours…).
- des tâches fictives représentées par une flèche en pointillés. Une tâche fictive n’a pas de
durée. Elle permet de mettre en évidence une contrainte d’antériorité.
- des étapes : une tâche est limitée par 2 étapes : les étapes sont numérotées. Le nombre
situé au-dessus de l’étape est la date au plus tôt de l’étape.
Le chemin critique, représenté par un trait renforcé (ou flèche grisée) est le chemin sur lequel
aucun retard ne peut être pris.
9.3 Outil de suivi : graphique de GANTT
Une des fonctions les plus délicates consiste à veiller à ce que les délais d’exécution des
tâches soient respectées.
Le graphique de GANTT est un outil qui permet d’assurer la surveillance des délais
d’exécution et de suivre l’évolution des opérations à effectuer :
JOURS LUNDI MARDI MERCREDI JEUDI VENDREDI

TACHES Nbre de pièces10 20 30 10 20 30 10 20 30 10 20 30
102030
Prévisions
Réalisations
Réalisations
en % 100 % 50 % 100 % 50 % 100 %
Réalisations
cumulées
en % REALISATIONS
RETARD
Le graphique comprend en ordonnée les différents postes de travail (tâches) et en abscisse le
temps, en journées généralement.
28
5
Il permet de vérifier si les réalisations coïncident avec les prévisions et donc d’analyser la
charge des postes de travail.
9.4 La méthode MRP( Materials Requirements Plannings) Management des Ressources
de Production :
Objectifs
M.R.P. n’est pas un système informatique, mais un système humain rendu possible par
l’informatique. (Oliver Wight) L’organisation doit précéder l’informatisation. M.R.P. va
répondre aux trois questions fondamentales de la production:
* QUOI (fabriquer) ?
* COMBIEN (fabriquer et acheter) ?
* QUAND (fabriquer et commander) ?
Objectif : « Satisfaire sans délai la demande des clients en Produisant juste à temps, juste la
quantité nécessaire »
Historique
M.R.P.0
M.R.P. est un concept de gestion de production né aux Etats Unis en 1965 et signifiait
« Material RequirementsPlanning », cette méthode ne représente alors qu’une méthode de
calcul des besoins matières.
M.R.P.1
En 1971, le système intègre une boucle fermée avec adéquation charge / capacité.
Le système MRP s’enrichit:
• D’une boucle de validation des délais.

• D’une boucle de validation des charges par rapport aux capacités des postes de
travail.
• MRP-1 permet alors de répondre aux autres questions:
• 1. Quel produit?
• 2. Pour quand?
• 3. Combien?
• 4.Est-ce que j’ai la capacité de le faire?
• 5. Avec quel délai?
M.R.P.2
En 1979, M.R.P. s’étend à d’autres fonctions de l’entreprise (commercial,

finances,...) et intègre les différents horizons, il devient « Manufacturing Ressource
Planning », la plupart des logiciels de GPAO sont de ce type.
29
5
MRP-2 intègre:
• La planification financière et comptable. Celle-ci est réalisée grâce à une boucle

de validation des priorités de fabrication.
• MRP-2 permet alors de répondre aux autres questions:
• 1. Quel produit?
• 2. Pour quand?
• 3. Combien?
• 4. Est-ce que j’ai la capacité de le faire?
• 5. Avec quel délai?
• 6. Avec quelle priorité?
• 7. A quel prix?
M.R.P.3
En 1985, M.R.P. s’associe aux techniques « juste à temps » et à la « qualité totale »,

son appellation devient « M.R.P. à court délai ».
E.R.P.
Depuis les années 90, on parle souvent d' E.R.P. (Enterprise Ressource Planning),
système d'information comprenant un SGBD (système de gestion de base de données ou
SGDT système de gestion des données techniques) couvrant l'ensemble de l'entreprise
(Production, maintenance, qualité, CFAO, ressources humaines, commercial, finance, achats,
stocks et logistique), le M.R.P. concernera dans cet environnement, le module Production.
PRINCIPE
Le concept M.R.P. est né de la mise en évidence par Joseph Orlicky des deux types
fondamentaux de besoins.
Les besoins indépendants: ils forment la frontière entre l’entreprise et le monde

extérieur, ils sont principalement constitués par les commandes en produits finis et pièces de
rechanges. Ils ne peuvent être que estimés ou prévus.
Les besoins dépendants: ils sont générés par les besoins indépendants, ils sont le
résultat du calcul par la décomposition des produits finis en sous ensembles, pièces,
matières. Ce calcul des besoins dépendants est le moteur des systèmes M.R.P., ces besoins
peuvent et doivent être calculés.
30
5
ORGANIGRAMME M.R.P. :
PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL (P.I.C.)
Le Plan Industriel et Commercial (P.I.C.) consiste à faire des simulations

prévisionnelles de charges à long terme, si l’entreprise peut espérer des prévisions fiables,
le P.I.C. À ce niveau de détail de la planification, ces plans fixent :
– les volumes de production par période,
– les niveaux de stock en début et en fin de période,
31
5
L’étape suivante consiste à élaborer le Programme Directeur de Production (changement

d’horizon : passage du PIC (long terme) au PDP (moyen terme)).
Le PDP (Plan Directeur de Production)
Il sert d’interface entre le PIC et le calcul des besoins et permet de définir pour la production
le besoin en produits réels finis (et non plus en famille de produits).
A partir du PDP on peut ensuite décliner grâce aux nomenclatures les besoins en composants
en utilisant le calcul des besoins.
Alors que le PIC a des périodes mensuelles voir trimestrielles, le PDP est plutôt de l’ordre de
la semaine voire de la journée, mais l'horizon peut être beaucoup plus long (à minima, le délai
de la réalisation des produits finis qui intègre aussi les délais des composants de la
nomenclature).
32
5
Calcul des besoins nets :
C’est le cœur des systèmes MRP, ce calcul permettra de ne relancer que la quantité nécessaire
pour respecter PDP. Il doit être fait niveau par niveau dans la nomenclature .
Formule du calcul :
BN=( BB- (SPH+ECF+ECC+SS)) /(1-r)
Avec:
BN: Besoins Nets
BB : Besoins Bruts(données par Le PDP)
SPH :Stock Physique
ECF :En cours de Fabrication
ECC : En cours de commande
Ss : stock de sécurité
r : facteur de taux de rebut.
On définit alors l’ordre de fabrication (OF) ou l’ordre d’achat (OA).
Les ordres de fabrication :
L’outil qui permet de réguler les flux de production est l’ordre de fabrication .Le démarrage
de la fabrication d’un produit ne s’effectue que suite au lancement d’un ordre de fabrication
( qui doit correspondre naturellement à un besoin).
Un OF est un document qui comporte au moins :
 La référence du produit à fabriquer (code article)

 La quantité du produit à fabriquer
 La date de fin (réception des produits)
 La date du début (début de la fabrication)
 Le début d’obtention (date de fin- date de début).
C’est en lançant des of dans un ordre bien déterminé (ordonnancement) que le gestionnaire
de production arrive à respecter le programme de production.
33
5
7.5. La méthode Juste à Temps :
A .L a philosophie du juste à temps :
Un système ou une entreprise qui fonctionne en juste à temps reçoit ses matières premières
uniquement lorsqu’une commande ferme est donnée par un client .L’objectif est donc que le
client reçoit le bon produit, en bon état , au bon moment en quantité suffisante et au juste
prix .
Le juste à temps est donc très différent de la production de masse, qui a pour objectif de
fabriquer plusieurs lots de produit lesquels sont par la suite entreposé jusqu’ un client passe
une commande. La philosophie du JAT repose plutôt sur la fabrication de plusieurs produits
en petites quantités pour mieux répondre aux besoins des clients. L e JAT repose sur deux
grands principes :
 Eliminer les sources de gaspillage

 Le respect de la personne.
1. Le JAT s’attaque à tous les types de gaspillages :
1 . La surproduction : en fabriquant plus de produits qui dépassent la demande car cela

entraîne un surplus de marchandise, de main d’œuvre, des machines , d’espaces de
manutention sans compter l’augmentation des probabilités de perte du produit ; donc il est
préférable e produire selon une méthode synchrone suivant la demande.
2. L’attente : c'est-à-dire en éliminant les pauses et les arrêts non voulus. en produisant selon
la méthode JAT , les arrêts non désirés de la chaîne de production deviennent extrêmement
critique pour le respect des délais de livraison.
3. Le transport et la manutention : il représente une source possible de gaspillage. Un

aménagement non fonctionnel augmente les distances lors des déplacements obligatoires. A
fin d’éliminer ces pertes, il est nécessaire de s’assurer un aménagement optimal ainsi que de
conserver les lieux de travail propre et en ordre.
4. Les transformations inutiles du produit : il faut éliminer toute transformation qui

n’ajoute aucune valeur ajoutée au produit et qui est en fait reliée au processus lui-même.
5. Les stocks de surplus : c’est à dire les produits finis qui ne font pas encore l’objet
d’une commande d’un client. il est primordial d’éliminer ce genre de stocks car il font
augmenter les frais de stockage, les besoins en espace d’entreposage, les primes
d’assurances.
6. Les mouvements inutiles : tout mouvement qui n’ajoute aucune valeur doit être éliminé.
34
5
7. Les défauts de fabrication : tout produit défectueux doit être soit mis aux ordures, soit
refabriqué, ce qui peut entraîner des retards de livraison ou encore nécessiter le rapatriement
de produits déjà vendus. En éliminant le plus possible les rejets de produit, on augmente la
satisfaction des clients mais aussi les profits de l’entreprise.
2. Le respect de la personne :
Le respect de la personne préconise de considérer les employés comme des personnes entières
par l’utilisation non seulement leur habilité physique mais aussi leurs habilité mentale,
intellectuelles et créatives. Ce qui va à l’encontre des pratiques traditionnelles de la
spécialisation et de la division des tâches où chacun ne fait qu’une partie des activités sans se
soucier des liens d’interdépendance avec les autres activités et où lorsque un problème
apparait chacun prétend que ce n’est pas le sien.
Dans le JAT, le travailleur est formé à devenir polyvalent dans ses tâches, il participe aux
décisions, il est très informé des activités de l’entreprise et lorsqu’ ‘un problème surgit, il
contribue à le résoudre. Cette méthode de gestion impose des changements dans la structure et
l’organisation de l’entreprise ; tels que la réduction des niveaux organisationnels,
l’assouplissement de la structure , la restriction de la classification des tâches , l’adoption
d’un mode de gestion plus égalitaire, l’implantation de forme de sécurité d’emploi , instaurer
une communication dans les deux sens ( du haut vers le bas et visversa).
Les exigences du juste à temps
La mise en pratique de la méthode juste à temps ne se décide pas par une seule partie. C’est le
résultat d’un accord préalablement passé entre partenaires d’une même filière. Une fois les
mécanismes d’échange définis et structurés entre le fournisseur et le client, il revient à chacun
d’obéir à certaines exigences :
Le client, initiateur du processus doit :
o Faire une estimation appropriée des besoins futurs et effectuer un calibrage juste des
lots de commande. Les quantités reçues lors d’une livraison doivent impérativement
couvrir la période d’attente de la prochaine livraison ;
o Choisir des sources d’approvisionnement géographiquement peu éloignées. Les
incertitudes et les coûts d’approvisionnement s’en trouvent réduits ;
o Définir et choisir un réseau de transport fiable, flexible et peu onéreux. Il faut avoir à
ce niveau, une vision globale de ce que chaque combinaison des moyens de transport
représente en termes de coût ;
o Transmettre des données fiables aux fournisseurs. Dès réception, ces dernières sont
intégrées dans le planning de production. C’est une garantie de vente pour le
fournisseur qu’il serait inapproprié de modifier car l’impact sur son activité serait
important.
Le fournisseur garant de la régularité du processus doit :
35
5
o Respecter strictement le programme des livraisons. Si les délais ne sont pas respectés,
l’activité du client, mais aussi de celle des clients du client peut en souffrir. C’est donc
plusieurs maillons d’une chaîne en aval qui sont exposés ;
o Avoir des horaires de travail assez flexibles. Malgré les prévisions et le programme
des livraisons préétablis, il doit se maintenir dans des conditions qui permettent de
surmonter toute variation d’activité ;
o Assurer le fonctionnement régulier de ses unités de production en appliquant une
gestion rigoureuse de la maintenance préventive. Le risque qu’un arrêt de la
production bouleverse tout le programme des livraisons est à prévoir.
B- Les faiblesses du juste à temps

Il est rare que dans une chaine d’activité, le juste à temps profite à tous les acteurs. Le stock
diminué en aval se retrouve concentré chez un des acteurs en amont de la chaîne logistique.
Pour qu’un fournisseur respecte scrupuleusement les dates de livraison prévues, il se trouve
parfois obligé de constituer un stock.
Il est en effet difficile qu’à son tour, il se fasse livrer par la méthode du juste à temps.
L’incidence sur les délais serait immédiate ; ces derniers pourraient se voir prolongés. Et le
client final n’est pas toujours prêt à supporter les longs délais.
L’entreprise qui pratique du juste à temps est fortement dépendante de ses fournisseurs et se
trouve exposée à des risques (gonflement des stocks en amont/rupture de stock en aval) en cas
d’une baisse ou d’une accélération des consommations par rapport aux prévisions ;
7.5.1Outil KANBAN
Définition :
C’est une gestion de production à stock zéro, mise au point au Japon par les usines Toyota.
Elle est fondée sur :
 l’emploi optimal du personnel,

 la réduction des stocks (par commande journalières),
 la concertation entre la production et la vente pour assurer une charge constante,
 la qualité du personnel,
2 Origine :
Ce mot serait apparu dans les chantiers navales japonais qui, dans les années 60, demandaient
aux aciéries des livraisons tous les 3 jours au lieu d’une par mois. La méthode industrielle a
36
5
été mise au point plus récemment chez Toyota avec le concours de Taiichi Ohno, qui avait
observé dans les supermarchés les employés renouveler sur les présentoirs, les denrées
périssables au fur et a mesure de la demande. En japonais Kanban signifie étiquette, fiche,
carte.
C’est un système de production qui fonctionne entre deux postes de travail et qui limite la
production du poste AMONT aux besoins du poste AVAL.
Cette méthode est surtout adaptée aux entreprises ayant une production répétitive et
relativement régulière.
Un kanban est une fiche cartonnée que l’on fixe sur les bacs ou conteneurs de pièces. Il en
existe deux types :
- Les kanbans de production.
- Les kanbans de manutention.
Le système de kanban fonctionne entre les deux postes en 5 phases :
- L’opérateur AVAL entame un conteneur. Il libère le kanban de manutention fixé sur le
conteneur et le dispose dans une boîte.
- Le manutentionnaire ramasse le kanban de manutention et va au poste AMONT.
- Au poste AMONT, il enlève le kanban de production du conteneur plein, le met dans une
boîte et le substitue le kanban de manutention.
- Il ramène le conteneur plein avec le kanban de manutention au poste AVAL.
- Quand l’opérateur du poste AMONT a rempli un conteneur, il regarde la boîte de kanbans
de production, s’il y a un kanban, il l’enlève, le fixe à un conteneur vide et reprend la
production. S’il n’y a pas de kanbans, cela veut dire les en-cours sont suffisants et il attend.
1 PRINCIPE
Chaque lot de pièces est accompagné par une étiquette nommée " kanban "
(enseigne en japonais).Cette méthode s’appuie sur une gestion commerciale orienté
vers l’écoulement d’une production stable. La production est liée à la gestion
générale de l’entreprise et elle s’appuie sur les principes suivants :
 le just-in-time (jute à temps),

 l’équilibrage de la chaîne de production,
37
5
 l’automatisation.
Poste 1 Poste 2 Poste 3
Flux physique Flux physique
Flux des Kanbans Flux des Kanbans
Poste 1* Poste 2 Poste 3
Flux physique Flux physique
2 DOMAINE ET CONTRAINTES D’UTILISATION
La méthode Kanban est applicable à des productions de type " masse " pour lesquelles le
nombre de références n’est pas trop élevé et la demande régulière ou à faibles variations. Elle
implique, au préalable, des temps de changement de références courts, un équilibrage des
temps opératoires sur tous les postes de travail, une maintenance préventive efficace des
équipements, un contrôle qualité performant et des opérateurs responsable et polyvalents.
C’est dire que l’implantation d’un système Kanban est pour l’entreprise l’aboutissement
d’une réforme des méthodes de travail, réforme inspirée par la philosophie du " juste-à-
temps " (JAT).
3 METHODOLOGIE
La méthodologie de mise en route d’un enchaînement Kanban s’établit de la manière suivante

:
Pour chaque référence travaillée et pour chaque chaînon concerné du processus :
1. Collecter les données relatives au flux à organiser :
 caractéristiques du flux;
38
5
 caractéristiques du poste amont (fournisseur);

 caractéristiques du poste aval (client);
 caractéristiques de la liaison poste amont - poste aval.
2. Définir les paramètres de fonctionnement :
 capacité et nombre de machines par poste et/ou :

 capacité des conteneurs (lot mini de transfert);
 taille du lot mini de fabrication autorisant un lancement (position de l’index vert);
 taille de l’en-cours mini (position de l’index rouge);
 taille du tampon de régulation.
3. Mettre en œuvre :
 confectionner le planning d’ordonnancement;

 définir le contenu des kanbans;
 définir les règles de circulation des kanbans et de fonctionnement du planning.
4. Affiner le planning :
 régler les index en fonction de l’évolution du système;

 améliorer l’écoulement du flux.
4 OBJECTIF
L’outil appelé " Kanban " a pour but de définir les modalités de mise en route d’une
production en flux tiré, c’est-à-dire dans laquelle ce sont les commandes-clients qui
déclenchent automatiquement la fabrication par remontée des ordres depuis la sortie des
produits.
POSTE1 POSTE 2
*
* K
K K K
*
39
5
K.anban( retour)
K Ticket K.ANBAN
K Container Kanban
IX. Gestion des stocks:

Lorsque l’on parle de gestion des stocks, il s’agit proprement dit de la tenue et du suivi d’une
quantité de marchandises dans un magasin. C’est une activité à deux branches : la gestion des
mouvements de marchandises dans le magasin (entrées et sorties) et la gestion des
réapprovisionnements.
Selon l’organisation de l’entreprise, ces deux tâches peuvent être confiées à une seule
personne ou à deux profils de personnels différents :
o le magasinier pour la gestion des mouvements d’entrée et de sortie ;

o le gestionnaire des stocks pour la gestion des réapprovisionnements.
A- Les stocks
Les stocks peuvent être constitués de matières premières, matières consommables,

composants achetés ou fabriqués, sous-ensembles achetés ou fabriqués, articles sous-traités,
produits finis, articles de rechange, articles défectueux à retoucher, articles obsolètes,
emballages, etc. l’utilisation de certains critères permet de distinguer plusieurs catégories et
fonctions des stocks. Les stocks sont tenus dans des locaux appelés "magasin".
B- Le magasin
La notion de magasin dans la pratique s’étend à tout lieu sous contrôle où un stock peut être
rangé et géré. Il peut donc aussi bien s’agir d’un espace clôt ou une salle fermé, d’un aire de
stockage à l’air libre. D’après nos observations, la notion d’entrepôt est le plus utilisée pour
des salles qui reçoivent exclusivement des marchandises en transit.
B1- fonctions du magasin
40
5
Le magasin est avant tout un espace de stockage où les marchandises sont rangées suivant un
ordre bien précis. Il permet de garder un état juste des stocks ; il assure pour chaque article un
point de gestion entre l’approvisionnement et la consommation ; c’est le lieu où l’on pointe
les entrées et les sorties ; le magasin offre des emplacements de stockage bien matérialisés ;
ce qui permet de réaliser des inventaires afin de garantir l’exactitude permanente des quantités
de marchandises disponibles.
B2- Principe de fonctionnement du magasin : les mouvements des marchandises.
A l’entrée : contrôle quantitatif et qualitatif, allotissement, pointage et mise à jour des
quantités en stock
A l’intérieur : stockage dans les zones et emplacements appropriés ;
A la sortie : prélèvement, préparation des commandes, pointage et mise à jour des quantités en
stock.
B3- Les inventaires
L’inventaire est le décompte périodique des quantités de marchandises stockées. Il permet de

garantir l’exactitude des chiffres sur les différents stocks. A la différence d’un décompte
annuel des quantités, l’inventaire peut être permanent ou tournant.
C1 – Inventaires permanent et tournant
Avec un inventaire permanent, le décompte des quantités disponibles dans le stock se fait
à chaque entrée et à chaque sortie d’un article. Ce qui permet de faire en permanence des
écritures juste, car les écarts sont corrigés immédiatement.
Avec un inventaire tournant, des listes d’articles différentes sont fournies à des périodes
bien définies. Le décompte des quantités de stocks disponible se fait alors plusieurs fois
durant l’année. Il permet de s’assurer que les stocks sont justes, évite de conserver trop
longtemps les erreurs éventuelles d’écriture, et déclenche la correction des anomalies. La
périodicité de l'inventaire tournant peut être déterminée, pour certains articles selon leur
famille ou classification..
C- Les fonctions des stocks
Les stocks ont plusieurs fonctions :
Fonction de régulation : Les stocks permettent le lissage des irrégularités
d'approvisionnements et/ou de la production, réduisent les risques de ruptures et favorisent le
maintien d’une activité continuelle.
41
5
Fonction logistique : les stocks permettent de maintenir les articles à proximité de leur lieu
de consommation. Ils limitent considérablement les délais d’attente.
Fonction économique : lorsque le fournisseur accorde des remises importantes pour des
achats en grande quantité, le stockage peut s’avérer utile. De même pour un souci
d’optimisation des approvisionnements, la constitution d’un stock est généralement une
solution indiquée.
Fonction d'anticipation – spéculation : Le stockage permet de se mettre à l’abri des hausses

de prix des matières ou des produits achetées ou vendues. Il s’agit donc ici de stocks
saisonniers.
Fonction technique : Le stockage peut être liée à un procédé indispensable avant la

consommation des articles. C’est le cas par exemple, du séchage du bois, de la maturation des
fruits et légumes, de la fermentation des vins.
D. Les enjeux de la gestion des stocks

Les responsables de la gestion des stocks doivent perpétuellement rechercher l’équilibre juste
entre le niveau de satisfaction des consommateurs et les coûts engendrés par la constitution
des stocks.
Une quantité élevée de stocks (surstockage) peut provoquer :
• des charges financières élevées. Des charges fixes (bâtiment, étagères, engins lourds de
manutention …) et des charges variables (Salaires du personnel, frais d’entretien, quittances
d’électricité, pertes dues à la détérioration ou à l’obsolescence des produits stockés …) ;
• des immobilisations des capitaux. Chaque article qui entre en stock est valorisé et
réduit ainsi les facilités de trésorerie;
Une quantité trop faible de stocks peut provoquer :
• une augmentation des risques de rupture de stocks, avec quelques fois des
conséquences financières graves;
• la désorganisation d’un système de production entier (goulots d’étranglement,
augmentation des stockages intermédiaires) ;
• une diminution des bénéfices de vente et une perte de la clientèle déçue par la
mauvaise qualité de service (retard de livraison, disponibilités insuffisantes, ruptures …).
E. Les types de stock en fonction Du mode d’approvisionnement :
42
5
La gestion des approvisionnements doit définir les quantités approvisionnées à chaque

commande et le rythme des approvisionnements.
Le stock minimum
Encore appelé stock tampon ou stock d’alarme. Il correspond à la consommation de l’article
durant le délai d’approvisionnement (laps de temps entre la commande et la livraison).
Exemple : si le délai d’approvisionnement est de 5 jours et que les consommations
quotidiennes sont de 100 unités, le stock minimum est de 5 x 100 = 500 unités.
La prévision des approvisionnements Processus
Le stock de sécurité
C’est le niveau de stock qui permet de répondre aux aléas les plus fréquents liés à la
consommation et à la livraison.
Le stock d’alerte
Encore appelé stock critique. C’est le niveau de stock pour lequel on déclenche la commande
au risque sinon de connaître une rupture.
Stock d’alerte = stock minimum + stock de sécurité
E. Les politiques de gestion des stocks :
Les politiques de gestion des stocks visent à répondre aux deux questions suivantes :
1 . Quand déclencher l’approvisionnement du stock ? La réponse à cette question est

différente suivant la politique de gestion adoptée :
43
5
 En gestion de stock par point de commande, l’approvisionnement du stock est

déclenché lorsque l’on observe que le stock descend en dessous d’un niveau
minimal S fixé auparavant, le point de commande.
 En gestion calendaire de stock : l’approvisionnement du stock est déclenché à
intervalle réguliers T ? par exemple chaque jour ou chaque semaine.
 En gestion calendaire conditionnelle, l’approvisionnement du stock est déclenché à
intervalles réguliers T , mais uniquement lorsque l’on observe que le stock descend
en dessous du niveau minimal S, lepoint de commande
2 .Combien commander ? La réponse à cette question dépend aussi du type de gestion

appliqué :
 En cas de gestion de stock par point de commande, on commande une

quantité fixe notée q et appelé quantité économique de commande .Comme
nous le verrons plus tard sa détermination résulte d’un calcul d’optimisation.
 En gestion calendaire de stock , la quantité commandé est égale à la différence
entre le niveau de recomplètement du stock et le stock résiduel observée . Par
cette méthode les livraisons se font à date fixe et pour des quantités variables.
Pour chaque produit, on définit un niveau de stock idéal. A date fixe le
responsable vérifie le niveau de stock, détermine la quantité qui sera
consommée durant le délai de livraison et commande les quantités en
conséquence.
D.Les coûts liés à la gestion des stocks :
Constituer et entretenir un stock est une activité génératrice de nombreuses charges. Outre les
charges immobilisées (coûts des stocks disponibles, coûts des bâtiments, coûts des terrains
…) on y trouve des charges variables, associées aux diverses opérations d’entretien et de
réapprovisionnement des stocks.
Gérer l’équilibre d’un magasin passe d’abord par une maîtrise de ces différentes charges.
Car une optimisation ratée provoque incontestablement un déséquilibre, qui d’une manière ou
d’une autre génère soit des coûts supplémentaires liés aux ruptures des stocks, soit une
croissance des immobilisations financières due au surstockage.
Le coût d’achat
Le coût d’achat comprend le prix d’achat et1es frais accessoires d’achat.
Le coût de possession de stock
Il regroupe l’ensemble des coûts générés par le maintien des articles en stock : coût des
locaux occupés, de gardiennage, d’assurance, etc.
44
5
Le taux de possession du stock est généralement exprimé en % de la valeur totale de l’article.

Coût de possession = Taux de possession * stock moyen
Stock moyen = Stock de sécurité +(stock actif /2)
Le coût de passation d’une commande

Il correspond aux frais engagés pour chaque commande°: préparation de commande,
élaboration du bon de commande, communications téléphoniques, etc.
Exemple : La société Boule fabrique des copies de meubles anciens. Le service achats passe
en moyenne 2 000 commandes par an. Les charges liées aux approvisionnements sont
composées des salaires du personnel (15 000 €), des frais téléphoniques (1000 €), des
fournitures administratives (5000 €) et de frais divers (1000 €).
Coût de passation d’une commande : (15000 + 5000 + 1000 + 1000) / 2000 = 11 €.
Le coût total d’approvisionnement
Il correspond au coût d’achat majoré du coût de possession du stock et de passation des
commandes.
Exemple : La société Boule consomme chaque mois 50m3 de bois. La consommation est
régulière et uniformément répartie sur toute l’année. Le prix d’achat du m 3 de bois est de l00€
et le taux de possession du stock de matières premières est de 20 %du prix. Le coût de
passation d’une commande est de50€. Une commande est passée par mois.
Prix d’achat : 5 000 € = 50 x 100 €
Coût de passation : 50 €
Coût de possession 500 € = 20 % x 100 € x (50 /2) ( 50 est le stock moyen)
Le coût de rupture (ou coût de pénurie)
Le coût de rupture recouvre un ensemble de coûts apparents ou cachés qui sont la
conséquence d’une rupture de stock : pénalités de retard spécifiées dans un contrat, recours à
des fournitures spéciales à prix majorés, recours à des transports exceptionnels onéreux, etc.
F. Les modèles d’optimisation des quantités

Ces modèles reposent sur la recherche du coût qui minimise le coût total d’approvisionnement
d’un article. La minimisation du coût détermine la quantité optimale à commander.
F1. La gestion de stock en avenir certain : le modèle de Wilson
Le modèle de Wilson propose de déterminer le lot de commande optimum qui minimise le
coût des approvisionnements. Ce modèle n’intègre pas le coût éventuel de rupture.
Le modèle repose sur un certain nombre d’hypothèses :
- consommation régulière tout au long de l’année ;
- aucune pénurie n’est admise ;
- il y existe un nombre optimal de commandes égales d’approvisionnement.
Soient :
C la consommation annuelle de l’élément approvisionné (en quantité)
p le prix unitaire de l’élément
Q la quantité approvisionnée à chaque commande (Stock moyen =Q /2)
 N le nombre annuel de commandes (ou N = C /Q)
t le taux de possession du stock
Ca le coût de passation d’une commande
Coût de passation : y1 = Ca *C/Q
Coût de possession : y2 = t * p *Q/2
45
5
Remarque :
Si le stock de sécurité est connu de manière certaine, la formule de Wilson reste valable. Le
stock de sécurité s’ajoute ainsi à la quantité optimale à commander.
Intérêt et limites du modèle
Le modèle de Wilson est basé sur des hypothèse simplificatrices qui limitent sont usage :
- une consommation régulière des approvisionnements ;
- un coût de possession calculé à partir d’un prix d’achat et indépendant des quantités
achetées ;
- un coût de lancement indépendant du volume de la commande ;
- l’absence du coût de pénurie.
G. Méthodes de valorisation : Avantages et Inconvénients.
2.1.1 Le coût moyen pondéré ( CMP ou PMP ou CMUP) :
Cette méthode permet de valoriser le stock et les sorties de stock ou coût moyen.
Cette méthode exige que ce coût moyen soit recalculé à chaque entrée en stock.
La formule de calcul est la suivante :
Valeur stock + Valeur de l’entrée

CMP=
Quantité totale
Avantages Inconvénients
46
5
 Méthode préconisée par le fisc  Nécessite le calcul à chaque entrée en

 Permet une gestion simple qui évite stock
de conserver un historique  Pose des problèmes si le prix n’est
 Lisse les variations de prix pas connu à la réception
2.1.2 Méthode FIFO (First in, First out):
La méthode « Premier entré – premier sorti » est d’une grande simplicité et ne

nécessite aucun calcul préalable pour la
valorisation des sorties, puisque celles-ci se font dans l’ordre chronologique des entrées, sans
mélanger les éléments entrés à
des dates différentes dans le stock.
Les sorties sont parfois composées d’éléments à des prix unitaires différents. C’est une
méthode qui s’applique plutôt
à des produits périssables, car on conserve la mémoire de l’antériorité dans les stocks, et on
élimine en premier les éléments
les plus anciens.
2.2.2 Méthode LIFO (Last in, First out):
méthode de calcul des coûts des matières émises est fondé sur la prémisse que les
unités de matériaux issus devrait assumer le coût de l'achat le plus récent, même si le flux
physique peut effectivement être différente. La méthode suppose que le coût le plus récent (le
coût approximatif de remplacer les unités consommées) est la plus importante dans les coûts
correspondant aux revenus de la procédure de détermination du revenu.
Selon les procédures LIFO, l'objectif est de faire payer le coût des achats courants de
travailler dans les dépenses d'exploitation ou d'autres processus et de laisser la plus ancienne
des coûts dans l'inventaire. Plusieurs solutions peuvent être utilisées pour appliquer la
méthode LIFO. Chaque procédure aboutit à des coûts différents pour les matières émises et
les inventaires de fermeture, et par conséquent dans un but lucratif différents. Il est
obligatoire, donc, de suivre la procédure choisie de manière cohérente.
Remarque : la méthode la plus simple et le plus utilisée reste la méthode( Coût moyen
pondéré).
47

Gestion de La Production POLYCOPE STAGAIRE

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gestion de La Production POLYCOPE STAGAIRE

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

GESTION DE PRODUCTION 2014/201

Module : Gestion de la production :

Vérifier la disponibilité des matières 1ère, les approvisionner si nécessaire

II. Place de la gestion de la production dans l’entreprise :

Le rôle fondamental de la gestion de production consiste à gérer les flux de matières et

Classification des entreprises industrielles :

III. La gestion de la production :

La gestion de production a pour objectif la recherche d’une organisation efficace de la

3.3 .Exemple de contradictions :

 Service fabrication : Un produit de qualité est plus cher.

Coût de la production = Coût d’achat + frais de la production

Coût de la distribution = frais de commercialisation et de distribution des marchandises

Coût de revient = Coût de production+ Frais de distribution+ autres frais

 du coût administratif. ( Autres)

Marge bénéficiaire= Prix de vente – coût de revient

La gestion de la production ne peut être dissociée de la recherche d’un niveau de rentabilité

Le délai est le temps d’attente du client entre le moment du passage de sa commande et la

 La comptabilité : rôle et objectifs

La comptabilité implique l'enregistrement des transactions financières et de toutes les autres

Actif circulant DETTES

ACTIFS> DETTES+ CAPITAL ACTIFS< DETTES+ CAPITAL

Résultats = actifs – ( dettes + capital)

V.2 Principe de la taxe de la valeur ajoutée :

La TVA concerne toutes les opérations et activités à caractère industriel commercial ou

Selon l’article 4 de la loi commerciale Marocaine les opérations

- Les travaux immobiliers, les opérations de lotissement et de promotion immobilière.

c. Calcul d'un montant TTC

Exemple, avec une TVA à 19,6 % :

d. Calcul d'un montant HT

Exemple, avec une TVA à 19,6 % :

f. Traitement comptable de TVA plan comptable Marocain

- La TVA récupérable : L'entreprise doit récupérer le montant de la TVA qu'elle a

Comment s'équilibre le bilan ?

Exemple d'un bilan

V.4 FONDS DE ROULEMENT :

BFR = stocks + réalisable – dettes à court terme d'exploitation.

Niveau du besoin en fonds de roulement :

La trésorerie d’une entreprise à un moment donné T est la différence entre ses

En terme comptable, la trésorerie est la différence entre le fonds de roulement de l’entreprise

V.6 Le cycle d’exploitation :

Le cycle d’exploitation correspond, pour une entreprise commerciale, à l’ensemble des

Le cycle d’exploitation consiste pour une entreprise industrielle en l’achat de matières

VI Organisation des structures et types de production :

MP1 MP2 MP3 MP4 MP5

c. La production dite rectiligne : Il y a un écart peu important entre le nombre de matières

Produit fini1 Produit fini2 Produit fini3 Produit fini4

Par projet Logement (lotissement) Immeuble

6.5- Les types de productions dérivées de la nature des flux.

Capacité démontrée : Cd = capacité théorique x (1-TP) x (1- TR)

Méthode ou outil de la gestion de production de pilotage des

7.4. Les outils de la gestion de la production :

• "A" représente 75 à 80% de l'ensemble

2.2 Outil PERT (Technique d’ordonnancement et de contrôle des programmes) :

FIGURE 1 : ETAPE ET TÄCHE

Identifian Nature de l’opération Durée

JOURS LUNDI MARDI MERCREDI JEUDI VENDREDI

* COMBIEN (fabriquer et acheter) ?

* QUAND (fabriquer et commander) ?

Le système MRP s’enrichit:

• D’une boucle de validation des délais.

En 1979, M.R.P. s’étend à d’autres fonctions de l’entreprise (commercial,

• La planification financière et comptable. Celle-ci est réalisée grâce à une boucle

En 1985, M.R.P. s’associe aux techniques « juste à temps » et à la « qualité totale »,