Fiches MOSI | Jennifer Nkounkou

Management des opérations et des

systèmes d’information | Supply Chain

P ART 1 | LA GESTION DES OPERATIONS

I/ Définition de l’entreprise

L’entreprise est un groupement d’individus structurés et organisés autour de moyens techniques et

financiers, dans le but de générer un profit en satisfaisant les besoins d’un marché. Elle appartient
généralement à des actionnaires et la génération de profit a pour but de les rémunérer (les actionnaires)
tout en développant la structure par de nombreux investissements : moyens ; hommes ; finances ; idées.

II/ Les 3 niveaux de planification stratégique

Il existe 3 niveaux décisionnels que toutes les fonctions (commerciale, financière, mercatique, etc.) de
l’entreprise utilisent avant de prendre une décision.

- Le niveau stratégique : Ces décisions impactent toutes les fonctions de l’entreprise. Ce sont des
décisions qui nécessitent des ressources importantes et qui peuvent difficilement être corrigées.
Ces décisions sont prisent par la haute direction de l’entreprise et ont une portée à long terme.
- Le niveau tactique : Ces décisions, prises par des gestionnaires intermédiaires, sont en général
alignées sur le niveau stratégique. Elles concernent un pilotage de l’entreprise à moyen et court
terme.
- Le niveau opérationnel : Ces décisions visent à mettre en place des actions concrètes à court
terme.

L’entreprise peut opter pour une stratégie globale unique, commune à toutes les fonctions. Ou une
stratégie fonctionnelle, qui elle dictera les orientations et priorités propres à chaque fonction, mais en
suivant la ligne directrice de la stratégie globale.

III/ Grandes lignes de l’historique

Relire le pdf : MOSI S01 2016-2017

IV/ Production artisanale vs Production industrielle

Production artisanale : système dans lequel les travailleurs très qualifiés utilisent des outils simples et
souples pour produite de petites quantités de biens personnalisés.

Production industrielle : système dans lequel des travailleurs moins qualifiés utilisent des machines
spécialisées pour produire des volumes élevés de biens standardisés.

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V/ Flux tirés vs Flux poussés

Flux poussés : On produit les quantités que l’on espère vendre. On pense qu’un bon produit va créer de
la demande sur le marché.

Flux tirés : On produit les quantités requises par la demande. On regarde le carnet de commandes et les
besoins du consommateur avant de mettre en production ou sur le marché un produit.

VI/ Entreprise concentrée vs Entreprise intégrée

Entreprise intégrée : Au niveau de la production d’un bien. L’entreprise maîtrise l’ensemble des étapes
de la transformation du produit, depuis la matière première jusqu’à l’obtention d’un produit fini. Cette
stratégie nécessite beaucoup d’investissement en production et en R&D.

Entreprise concentrée : Contrairement à l’entreprise intégrée, celle-ci ne maîtrise pas toutes les étapes
de transformation du produit. Elle se concentre donc sur un segment en particulier. Elle soustraite une
partie de son activité donc, et n’achète pas de matières premières.

VII/ Le cycle de vie d’un produit

Il y a 4 étapes dans le cycle de vie d’un produit qui se schématise en fonction de ses volumes de ventes :
- La phase de lancement
- La phase de croissance
- La phase de maturité
- La phase de déclin : perte substantielle de ventes | modification du produit : sorte de
renouvellement, apports en innovation sur le produit | efforts de maintien : malgré une demande
en baisse, mettre l’accent sur la notoriété du produit pour ne pas cesser d’exister

VIII/ Les 6R’s de la gestion des opérations

Le management des opérations est l’activité de planification, organisation et contrôle des flux de
matières premières, des produits en cours et des produits finis. Depuis leurs points d’origines jusqu’à
leurs points de consommation. Le but est de satisfaire le client au moindre coût possible pour
l’entreprise :
- Right Goods : le bon produit
- Right Quantities : dans les bonnes quantités
- Right Condition : en bon état
- Right Place : au bon endroit
- Right Time : au bon moment
- Right Cost : au bon prix

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IX/ Importance de la logistique

La logistique est importante dans le fonctionnement d’une entreprise. Elle représente 10% voire 30%
du coût d’un produit et est génératrice de valeur en rendant un produit disponible au bon endroit, au bon
moment pour le client. Une mauvaise logistique peut porter préjudice à une entreprise car elle peut
perdre des clients en cas de mauvaise gestion des flux de produits entre les usines et le panier du client.
Au contraire, une bonne logistique est très bénéfique pour une entreprise qui gagnerait ainsi en temps et
en coûts (le temps c’est de l’argent lol).

X/ La chaîne de valeur de Porter

La chaîne de valeur de Porter permet de hiérarchiser les différentes fonctions de l’entreprise en deux
partie : les activités principales génératrices de valeur et indispensables ; et les activités de soutien qui
sont un peu plus secondaires.

- Activités principales : Logistique d’approvisionnement | Fabrication |Logistique de

commercialisation | Marketing & ventes | Service après-vente
- Activités de support : Infrastructure de l’entreprise | Gestion des ressources humaines |
Recherche &Développement | Achats

Légende : en jaune c’est ce qui correspond à la gestion des opérations : approvisionnement, distribution,
production, entreposage

XI/ Définir le management de la Supply Chain

La gestion de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain) est une organisation efficace du flot et de
l’entreposage des matières premières, des encours, des produits finis et de l’information. Reliés, du
point d’origine au point de consommation afin de satisfaire les besoins du consommateur.

Idem que la gestion des opérations avant mais + information dans tous le processus, du fait des
évolutions avec les nouvelles technologies etc.

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XII/ Le modèle SCOR

SCOR : Supply Chain Operations Reference model / Modèle de référence d’opérations de chaînes
d’approvisionnement

Outil référentiel qui permet de visualiser où sont les différentes démarches entre le fournisseur et le
client. Sorte de schéma qui montre et met en évidence les interactions étape par étape entre le fournisseur
et le client illustration des relations visualisation plus simple

XIII/ Pourquoi les entreprises fonctionnent-elles en réseaux ?

Une organisation en réseaux permet à une entreprise lambda de bénéficier des avantages d’autres
entreprises. Chaque entreprise possède une spécificité soit de produits, de site de production ou de
marché. Un réseau permet une synergie

P ART 2 | LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS ET DE LA PRODUCTION

A. La gestion des approvisionnements

I/ Le rôle des approvisionnements et le processus d’approvisionnement

Ce rôle se résume à deux responsabilités principales, à savoir :

a) Contribuer aux bénéfices d'une entreprise, d'une organisation
b) Protéger cette organisation ou entreprise contre les incertitudes du marché.

Evolution de la fonction achat dans l’entreprise

1950 : Un produit fini était composé de 20 % des coûts d’approvisionnement et de 80 % des coûts de
fabrications.
2002 : Un produit fini est composé de 56 à 85 % de coûts d’approvisionnement et de 15 à 44 % de coûts
de fabrication.

Le processus + la notion de collaboration est primordiale dans toutes activités stratégiques et

opérationnelles de la logistique.

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Les sources des demandes d’approvisionnement sont diverses :

o Demande de matières premières/composantes
o Non-reliée à la production : fournitures, services, impartitions, immobilisations
o Sous-traitance : achat de service de sous-traitant, gestion des contrats d’externalisation, cf.
notion de concentration sur le cœur de métier

La décision des approvisionnements est stratégique car elle peut permettre à l’entreprise de se
concentrer sur ce qu’elle sait le mieux faire

Les enjeux liés à la gestion de la chaîne d’approvisionnement :

o Pressions concurrentielles provenant d’entreprises étrangères

o Sources d’approvisionnement internationales;
o La tendance à choisir un nombre restreint de fournisseurs et à établir des relations à long terme;
o Cycle de vie des produits plus court : la vitesse de réponse au marché essentielle;
o L’utilisation généralisée de l’échange des données informatiques (EDI) en approvisionnement.

II/ Faire ou acheter ?

Pourquoi décider de faire soi-même ?

o Absence de fournisseurs compétents
o Recherche un approvisionnement plus sûr
o Préserver des secrets technologiques
o Réduire les coûts
o Éviter l’inactivité des travailleurs et/ou des machines
o Éviter de dépendre d’une source d’approvisionnement unique

Pourquoi décider d’acheter ?

o Permet à l’entreprise de se concentrer sur ce qu’elle sait le mieux faire
o L’entreprise ne dispose pas de l’expertise pour produire un article
o Réputation du fournisseur
o Difficile de revenir sur la décision de fabriquer (syndicats, gouvernements...)
o Manque de capacité́
o Volatilité́ de la technologie

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Comment sélectionner un fournisseur en pondérant les critères ?

Matrice de portefeuille d’achat : Elle est une sorte de tableau stratégique de prévision des dépenses et
d’orientation pour l’entreprise. Elle lui permet de voir l’évolution des produits et leurs poids sur le
marché. Avec celle-ci, la fonction achat va pouvoir décider un volume de fonds nécessaire à prévoir
pour chaque type/gamme de produit commercialisée.

B. La gestion de la production

Définition : la production d’un bien ou d’un service est l’ensemble des activités nécessaires pour réaliser
ce bien ou ce service. Dans le langage de la systémique, la production consiste à transformer des intrants
en extrants. (La fonction opération a notamment pour objectif d’ajouter de la valeur par un processus de
transformation.)

I/ Les différents types de production

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Processus à l’unité : Chaque unité de bien produit ou chaque service rendu est une entité spécifique.
Ex: la méthode artisanale

Processus en interrompu ou l’atelier multi gamme (job shop) : Production de quantités plus ou moins
faibles de biens/services peu standardisés. Opérations réalisées selon un ordre/cheminement variable sur
des équipements spécialisés
Ex: atelier d’usinage pour train d’atterrissage

Processus en interrompu ou production par lots : Production de quantités moyennes de biens ou

services similaires, standardisée ou sur commande.
Ex: industrie alimentaire

Processus en continu ou processus en semi-continu : Production de masse : Production par lots de

grande quantité de produits semblables.

Processus en continu : « process » ou traitement : Production de grand volume d’un bien ou service
très uniforme et standardisé. Flux continu des matières d’une étape à l’autre.
Ex: Matières liquides, gazeuses, solides en vrac.

Sur-mesure de masse (mass customization)

Définition : Production standardisée à la base (proche production de masse), à laquelle on incorpore un
certain degré de différenciation. Exemple: Emballage, logo, couleur, etc.
Cette production n’est possible que grâce à la différenciation retardée (postponement) :
- La production ne se termine complètement que lorsque les besoins exacts du client sont connus.
- Ceci est rendu possible par le choix de stratégie de production de style MTO ou ATO.

II/ Capacité de production et variations de la demande

Capacité de production prévue > demande

SURPLUS de produits (stocks)

Alignement de la capacité de production avec la demande

Temps de réaction = pénurie (rupture de stocks)

Les facteurs influençant la capacité de production sont :

o Les installations : conception et aménagement
o La durée d’utilisation: un système fonctionnant 80 heures/sem. a une capacité double par
rapport à une utilisation de 40 heures/sem.
o La gamme de produits ou services : Effectuer 1000 photocopies d’un même document vs 1
copie de 1000 documents différents!
o Le rendement des ressources: réparation, entretien, fiabilité des machines ; Formation,
compétences, expérience et motivation du personnel
o Les technologies

III/ Le goulot d’étranglement

La théorie des contraintes (TOC):

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Il existe toujours un processus qui limite le flux de production. On appelle ce processus, le goulot
d’étranglement. La production ne peut être augmentée qu’en débloquant le goulot d’étranglement
s’’il y en a un. Pour cela, il faut :
Identifier la contrainte (le goulot d’étranglement)
Exploiter la contrainte (augmenter son utilisation et son efficience)
Subordonner tous les processus au processus contraint
Élever la performance de la contrainte (si nécessaire)
Recommencer à l’étape 1 si la contrainte a changé

Déséquilibre = création d’un goulot d’étranglement

La capacité du goulot détermine la capacité réelle de production

C. La planification de la production
I/ Les différents niveaux de planification (5 niveaux)

1. Plan d’affaires

2. Plan global de production (Sale and Operations Plan (S&OP) /PIC)

o Détermination des quantités globales de produits finis à réaliser pour chacune des périodes de
l’horizon (6 à 24 mois) de planification
o Doit être déterminé conjointement avec le MARKETING!
o Porte sur l’ensemble des produits finis
o Options possibles pour la variation de capacité : Sous-traitance– Heures supplémentaires –
Embauche– Mise à pied

3. Plan directeur de production (MPS/PDP)

o Horizon de 3 mois et plus.
o Désagrégation des périodes de base de la planification globale (ex. on passe du mois à la
semaine).
o Les quantités de produits finis (ou pièces de rechange) sont présentées en unités réelles.
o Porte donc sur des unités réelles dont la demande est indépendante.

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4. Plan des besoins matières (MPR/PBM)

o Méthode de planification de l'ensemble des besoins de composants (demande dépendante)
nécessaires à la réalisation du programme directeur de production (PDP) en fonction des
nomenclatures de chaque produit et du niveau des stocks.
o La PBM est souvent désignée par l’abréviation anglaise MRP(Material Requirement Planning)

5. Ordonnancement
o Il s’agit de la planification de l’exécution de la production à très court terme : l’unité de temps
est le jour, l’heure ou la minute.
o La détermination de l’ordre de passage de l’ensemble des travaux à réaliser pour la production
d’un bien ou d’un service
o La détermination de la chronologie d’utilisation des ressources ou la charge de travail :
calendrier ou horaire de travail.
o Optimiser l’utilisation des ressources
o Déterminer les priorités:
– affectation des tâches
– détermination d’un ordre de passage
– calendrier de fabrication

II/ Elaborer un PDP

Exemple : Les prévisions de vente du produit Z pour chaque période sont de 90. Les stocks initiaux sont
de 110 unités. La taille des lots de production est de 100 unités. Contrainte: Lot maximum de 100 unités
de produit Z par période Le tableau suivant indique les commandes clients:

Période Commandes clients

1 105

2 110

3 60

4 40

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Déterminer le Programme directeur de production (PDP) en tenant compte de la contrainte de

capacité.

III/ Elaborer un PBM

Point de départ d’un PBM : le PDP regarder la dernière ligne « PDP : réception planifiée »

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IV/ Règles de lotissement

Lot pour lot :
- Fabrication ou achat de la quantité exacte requise
- Évite d’accumuler des produits en stock mais néglige les coûts de commande
- Abréviation: LxL

Lot de taille fixe « X » : La quantité fabriquée ou achetée est X ou un multiple de X (ex.: douzaine,
caisse, palette, etc.). Abréviation: xN. Ex: x75, x100

Lot de taille minimale « X » : La quantité fabriquée ou achetée est au minimum X ; si le besoin net est
supérieur à X, on commande exactement la quantité requise. Abréviation : Min X.
Lot économique : Permet d’optimiser les coûts de stockage et de commande. (QEC)

V/Règles de priorité

Une règle de priorité permet d’établir l’ordre dans lequel on exécutera les différentes commandes. Les
plus connues sont:

PEPS (FIFO) : Premier Entré, Premier Servi

DP: Date de livraison Promise

– Donne la priorité à la commande dont la date promise au client est la plus proche.
– Cette règle réduit les stocks de produits en cours car moins d’articles sont commencés et donc
moins susceptibles d’être en retard.
– On peut associer cette règle au juste-à-temps.

TOC (théorie des contraintes) : Donne la priorité aux commandes dont le temps d’exécution est le
plus court.

MLM: Marge libre minimale (nombre de jours avant la livraison moins le temps d’opération pour
compléter la commande)

PODP : Par ordre de priorité (La priorité est donnée aux commandes les plus urgentes; au client qui
en a le plus besoin. Par exemple, c’est la règle qui est utilisée dans les hôpitaux)

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Permet de visualiser:
L’ordre de passage des commandes
Le temps requis pour exécuter chaque opération
Le temps requis pour réaliser les commandes
Les temps d’attente

P ART 3 | LA GESTION DES STOCKS ET DE LA DEMANDE

A. La gestion de la demande
I/ Prévision de la demande

Définition : « Estimer la demande future des produits offerts par l’entreprise, mathématiquement
(données historiques), ou intuitivement (connaissance du marché), ou en combinant les deux
approches».

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La prévision est utile en raison des délais entre le moment où on constate un besoin et le
moment où on peut le satisfaire

Bien prévoir la demande permet de :

o Établir la capacité de production requise afin de répondre à la demande
o Choisir les meilleures stratégies de production
o Choisir les technologies appropriées au niveau de demande
o Orienter la politique et les stratégies de gestion des stocks
o Prévoir les besoins en main-d’œuvre requise

Les composantes de la demande

Tendance : Augmentation (ou une diminution) significative de la demande en fonction du temps. La

tendance est le mouvement général vers le haut ou vers le bas du niveau moyen de la demande dans le
temps.

Les tendances peuvent être linéaires ou non linéaires. Le patron d’une tendance linéaire peut-être
représenté par une ligne droite. Celui d’une tendance non linéaire pourra être associé par exemple à
une fonction quadratique.

Saisonnalité :
Variation régulière qui se répète périodiquement dans la demande.

Exemples :
Crème glacée/climatiseur/voyages/tourisme : annuelle
Bière : annuelle/hebdomadaire
Electricité : journalière/annuelle
Services bancaires : journalière/hebdomadaire/mensuelle
Repas dans les restaurants : journalière/hebdomadaire

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Cycle : Évolution de la demande qui s'étale sur plusieurs années et qui peut être attribuée au cycle de
vie des produits ou à des conditions économiques, politiques, etc.

Résidu aléatoire :
Variation de la demande qui ne peut être expliquée par les composantes ci-dessus.

II/ Méthodes qualitatives vs quantitatives

1. Méthodes qualitatives

Principe de base: fondées sur des données subjectives, associés au jugement, à l’expérience et à
l’expertise de ceux qui formulent les prévisions.

Sources possibles de données : Opinions des vendeurs, Opinions des consommateurs (enquête),
Opinions d'experts, Méthode Delphi, Opinions des cadres

Avantages :
tiennent compte des facteurs intangibles
utiles lorsqu’il existe très peu de données : introduction d’un nouveau produit, pénétration
d’un nouveau marché, entreprise en démarrage

Inconvénients :
durée du processus de consultation
risque d’obtenir une prévision biaisée ou arbitraire
coûts souvent élevés (ex : consultation d’experts)
en général, peu précises

2. Méthodes quantitatives

Le plus souvent basées sur des données historiques : Ventes mensuelles réalisées au cours des
dernières années OU Indices boursiers et économiques

Avantages :
Elles sont rapides à utiliser lorsque le modèle quantitatif est développé.
Le recueil des données implique souvent très peu de frais car elles sont souvent déjà présentes dans le
système d’information de l’entreprise (ex. ventes des mois passés) ou facilement accessibles (ex.
indices économiques).

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Inconvénients :
Elles ne tiennent pas compte des facteurs «nouveaux» : «Conduire son entreprise en ayant
recours à des prévisions basées sur l'étude de séries chronologiques c'est comme conduire son
automobile en ne regardant que dans son rétroviseur.»

III/ La prévision naïve

Une prévision naïve pour une période est égale à la valeur de la période précédente.
Exemple : la demande de janvier a été de 250 unités, donc la prévision de février sera de 250 unités.

En présence de saisonnalité on utilise parfois la même valeur que la période précédente équivalente en
termes de saisonnalité.
Exemple : la demande de janvier de l’an dernier a été de 300 unités, alors la prévision de janvier de
cette année sera de 300 unités.

IV/ La prévision mobile

Méthode de prévision qui utilise les données de la demande les plus récentes pour produire la
prévision de la demande future:
Moyenne des n dernières périodes
Simple et efficace lorsque la demande est stable, sans tendance ni saisonnalité.
Réduit l’effet de la variabilité de la demande
Précision et utilisation limitées au court terme seulement

Si n est petit : les prévisions réagiront rapidement aux “véritables”

changements, mais pourraient réagir aux bruits.

Si n est grand : les prévisions seront lentes à réagir aux

“véritables” changements de la demande.

Où
Di = demande pour la période i
N = nombre de périodes considérées pour la moyenne mobile
i = numéro de la période utilisée
t = numéro de la période de la prévision

ATTENTION: Plus la
tendance est forte,
moins la moyenne
mobile donnera un
résultat adéquat.

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B. Généralités sur les stocks

I/ Les types de stocks et leur rôle

Répondre à la demande anticipée

Se protéger des augmentations de prix
Niveler les taux de production Création de stocks saisonniers
Dissocier (découpler) les éléments du système de production Stocks tampon
Éliminer ou réduire les risques de pénuries Stocks de sécurité
Minimiser le nombre de commandes Lotissement
Faciliter les opérations Stocks en transit

II/ Les enjeux de la gestion de stockage

Le sur-stockage :
Immobilise des capitaux
Peut être à l’origine de difficultés de trésorerie
Accroit les risques de détérioration ou d’obsolescence des produits stockés
Peut forcer l’entreprise à céder «à rabais» son stock d’invendus

La rupture de stock
Accroît les risques de rupture qui entraîne un arrêt de la production
Désorganise l’entreprise
• Goulots d’étranglement
• Augmentation des stockages intermédiaires
Génère des retards dans les livraisons
Diminution des ventes et une perte de clientèle potentielles

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Les coûts de pénurie

C. Gestion des stocks

I/ La méthode ABC : classement des stocks

Articles A : on investit beaucoup d’efforts de gestion des stocks et des achats

- On cherche à prévoir leur demande le mieux possible
- On effectue un bon calcul des coûts de stockage et de pénurie de ces articles
- On utilise les méthodes les plus précises pour décider des quantités à acheter et des stocks de sécurité
à conserver

Articles B : on investit des efforts modérés

Articles C : on investit peu d’efforts de gestion

- S’il s’agit d’articles peu critiques, on en garde très peu en stock
- S’il s’agit d’articles critiques, on conserve un stock de sécurité élevé pour éviter les pénuries

Classification des articles :

II/ La quantité Economique à Commander

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Combien commander ? Calcul de la QEC

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Quel système utiliser pour chaque catégorie de produit A, B ou C?

Suivi continu :PDP + PBM, cf. l’exemple précédent et séance 6.

Point de commande : Réapprovisionnement à quantité fixe et à intervalle variable.

Le Point de commande ici (PC) est :
Le Moment où la quantité disponible d’un article atteint le niveau qui doit déclencher le processus de
réapprovisionnement (réception et lancement d’une commande)
NB: Il ne s'agit pas d'une taille de lot

Quand commander?
Lorsque le niveau des stocks atteint le point de commande (PC)
Combien commander?
On commande toujours la même quantité (Q0) (on utilise souvent Q0 = QEC)

PC = Qté(ud) + Ss = u * d + Ss

Le point de commande inclus les stocks de sécurité (Ss) ET la quantité de stocks qui va être vendue
pendant le délai de livraison Q(ud).

Comme nous voulons le moins possible toucher au stock de sécurité il faut donc prévoir que pendant le
délai de livraison (durée entre le moment où l’on lance une commande et le moment où on la
réceptionne), une certaine quantité de produit va être vendue et donc quitter nos stocks, Q(ud).

On va alors calculer Q(ud) = u*d, soit la quantité moyenne de stocks écoulés pendant le délai de
livraison.

d = délai de livraison exprimé en période
u = quantité moyenne de stock écoulée pendant une période

Si d=3semaines alors d=3⁄4mois=0,75mois; et si la demande totale pour les 6 mois étudiés est de 600,
alors u = 600 / 6 = 100 unités vendues par mois en moyenne. Donc Q(ud) = 100 * 0,75 = 75 unités
écoulées en 3 semaines en moyenne.

Révision périodique :
Réapprovisionnement à intervalle fixe et quantité variable 


Quand commander ? À intervalles de temps (i0 ) égaux.

Combien commander ?
On commande la quantité QC pour atteindre le niveau cible.

Exemple explicatif:
L’entreprise a déterminé que ces articles ne seront révisé (vérification du stock et lancement
d’une commande) qu’à certaines périodes, tous les 3 mois par exemple. On ne commandera donc que
tous les 3 mois. Si on commande début janvier, on recommandera seulement début avril. Or les stocks
vont diminuer durant cette période. Il faut donc s’assurer que l’on dispose de suffisamment de stock
pour faire face aux ventes durant cette « longue » période.
Pour cela on va calculer le Niveau Cible (NC). Le niveau cible sera donc le niveau de stock que
l’on veut atteindre lorsque l’on passe commande.

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Niveau cible:
NC = Q(ur) + Q(ud) + Ss
NC = Q(ur) + PC

NC = u * r + PC

Avec
r = période de révision

u= quantité moyenne de stock écoulée pendant une période

Le niveau cible (NC) est le niveau de stock qui permet de déterminer la taille du lot à commander. Il
ne s'agit pas d'une taille de lot.

Étape 1: déterminer NC
Étape 2: regarder le niveau de stock à la période 
concernée, Stock(i)
Étape 3: Calculer le lot à commander lot = NC – Stock(i)
NB: le lot que l’on va commander changera donc à chaque fois. Il n’est pas fixe!

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