Chapitre 01

L’entreprise et la gestion de production GESTION DE LA PRODUCTION

INDUSTRIELLE
1.1. L’évolution de la compétitivité de l’entreprise
1.2. Le contexte de la nouvelle gestion de production Préparé et présenté par
1.3. La gestion de production et les flux EL Hassan IRHIRANE
1.4. La gestion de production et aspect financier Docteur en sciences d’ingénieur
1.5. Les relations de la gestion de la production avec les autres fonctions dans Professeur Chercheur à ENSAM
l’entreprise
1.6. La gestion de production et aspect humain
ENSA Marrakech © e.irhirane@uca.ma
1.7. Objectifs de la gestion de production
1.8. Structures de l’entreprise

Année universitaire: 2O18 / 2O19

EL Hassan IRHIRANE 2018 – 2019 e.irhirane@uca.ma 3 1

1.1. L’évolution de la compétitivité de l’entreprise

• Dès qu’une entreprise a existé, il a fallu gérer sa production :
Le rôle de la gestion de production est aussi ancien que l’entreprise
elle-même.
• Pourquoi on en parle de plus en plus ?
La réponse réside dans l’évolution des conditions de la compétitivité
de l’entreprise.
• On peut distinguer trois phases dans l’environnement de l’entreprise.
– Phase 1 : début du siècle jusqu’à 1960
Offre des biens inférieure à la demande : Période de forte croissance.
– Phase 2 : (1960-1975)
L’offre et la demande s’équilibrent : le client a le choix du fournisseur.
– Phase 3 : (de 1975 à nos jours)
L’offre excède la demande : concurrence sévère entre les entreprises.
PLAN GENERAL
Chapitre 1 : L’entreprise et la gestion de production
Chapitre 2 : Les concepts de base de GP
Chapitre 3 : La Typologie de production
Chapitre 4 : La prévision de la demande
Chapitre 5 : Les stratégies de la production
Chapitre 6 : Le Management des ressources de la production (MRP)
Chapitre 7 : L’Ordonnancement et lancement de la production
Chapitre 8 : L’implantation des moyens de la production
Chapitre 9 : La gestion des stocks et des approvisionnements
Chapitre10 : la Gestion des processus continus et discontinus
Chapitre11 : Les Méthodes de gestion de la production ( JIT, OPT,
KANBAN, MES, FMS)
Chapitre12 : Les outils d’optimisation de la production( SMED, VSM,
HEIJUNKA, GEMBA, 7S MCKINSEY…
Chapitre13 : La GPAO

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 Phase I1 : Période où l’offre et la demande s’équilibre
1.1. L’évolution de la compétitivité de l’entreprise
ü Multiplication du nombre des entreprises industrielles
ü L’offre et la demande s’équilibre
ü Le consommateur ayant le choix, il devient plus exigeant et affine sa demande
ü L’entreprise doit alors être capable de proposer des produits diversifiés
pour rencontrer les attentes des clients
ü Les fonctions ‘commerciale’ et le ‘marketing’ entrent en force
.
•Catalogues des produits plus riche
•Multiplication des composants de base
•Complexité de la production
•Non maîtrise des l’outil de production et défaillances répétitives
•Les programmes de production sont bousculés et les files d’attentes s’allongent

Il faut alors « produire ce qui sera vendue »

Gérer les stocks et fixer les priorités de fabrication devient une nécessité
Naissance du MRP (Matérials Requirements Planning ou
management des ressources de production)
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Phase I1I : L’offre excède la demande

Phase 1 : Offre inférieur à la demande
ü L’offre excède la demande et la concurrence sévère entre les entreprises ;
ü Le marché et le client prennent le pouvoir ; Offre inférieur à la demande : Appelé Age d’or des producteurs
ü Le triangle QCD (Qualité – Coût – Délai) devient le symbole de la performance tout ce qui est produit sera vendu, des marges confortables.
industrielle ;
ü C’est maintenant, le client et non le producteur qui juge la qualité ;
ü Dans un premier temps, on ne fabrique pas la qualité, mais on trie et on élimine
les produits défectueux (l’inspection finale) ; • Fonctions essentiels de l’entreprise sont :Techniques et industrielles ;
ü Le prix de vente n’est plus un résultat mais une donnée ; • Pouvoir est entre les mains des producteurs ;
ü La capacité à respecter les engagements devient un facteur concurrentiel majeur. • Le client n’est qu’un simple agent économique à qui on ne demande que
de payer ce que l’on a bien voulu lui fournir.
• La GPAO de plus en plus indispensable dans les entreprises ;
• Le passage progressif de modes correctifs à des dispositifs préventifs pour
l’obtention de la qualité que pour la maîtrise des délais ; « produire pour vendre » sans se préoccupation des attentes du consommateur
Ce passage va nécessiter de redonner un certain pouvoir sur le terrain ; on parle alors
de responsabilisation et de délégation ;
Caractéristiques de la production :
Il faut alors « produire ce qui est déjà vendue » Organisation scientifique du travail (Taylor), production de masse (Ford),
délais fixés par le cycle de production, la fonction méthode est entre
L’entreprise doit organiser sa production de manière à fabriquer des produits de qualité,
les mains des ingénieurs qui dictent les règle aux opérateurs,
avec une grande diversité et au plus juste coût tout en respectant ses engagements spécialisation accentuée des opérateurs, …
8 6
 1.2. Le contexte de la nouvelle gestion de production 1.1. L’évolution de la compétitivité de l’entreprise

1.2.1. Réactivité et proactivité Question de réflexion

« Produire ce qui est déjà vendue »
10 min
Pour cela l’entreprise doit être au moins réactive voire proactive :
– Réactive : « être capable de s’adapter très vite et en permanence aux
besoins en produits de plus en plus variés dans un marché mondiale Identifier la différence entre les équations suivantes :
fortement concurrentiel » ;
– Proactive : « avoir la capacité d’influencer l’évolution du marché, donc Prix de vente = Prix de revient + Bénéfice
d’y introduire des produits nouveaux avant les concurrents». Bénéfice = Prix de vente – Prix de revient

Délai de livraison = Délai de fabrication + Marge

Le délai d’innovation, le temps nécessaire pour introduire un produit Marge = Délai de livraison – Délai de fabrication
nouveau sur le marché et la capacité à offrir des produits personnalisés
Discuter les solutions pour chercher certaines voies de compétitivité
deviennent les nouveaux facteurs-clés de la compétitivité

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1.2. Le contexte de la nouvelle gestion de production

1.2. Le contexte de la nouvelle gestion de production
1.2.2. Le décloisonnement :
Définition : le décloisonnement c’est se débarrasser des cloisons, des
séparations qui empêchent ou entravent la communication, la libre circulation
des idées, des personnes.
1.2.1. Réactivité et proactivité
Ø Le nombre de cloisons, la spécialisation poussée à l’extrême et la
1.2.3. Le décloisonnement et interactions
séparation entre « ceux qui pensent et ceux qui exécutent » (taylorisme)
s’avèrent être des facteurs d’inertie majeurs et génèrent : 1.2.4. La transversalité
ü Une consommation démesurée de ressources humaines ; 1.2.5. Les voies de la compétitivité
ü Délais importants ;
ü Le manque d’initiative et de créativité, …
Ø La productivité des opérations devient subsidiaire de la productivité des
interactions entre les différents services de l’entreprise.
Ø La productivité des gestes cède le pas à la productivité de l’intelligence
collective.

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 1.3. La gestion de production et les flux
1.2. Le contexte de la nouvelle gestion de production
Les principaux flux qui intéressent la gestion de la production sont :
ü Les flux physiques : Approvisionnement, entrée et circulation des matières 1.2.3.La transversalité :
premières, des composants, des sous-ensembles, des pièces de rechange, sortie
et distribution des produits finis, des stocks, des en-cours ...
Flux des matières : Fluide, calme, pure et continu comme l’eau. • La compétence, tout comme le savoir ayant cette rare propriété de s’accroître
quand on les partages.
ü Les flux d'information : Suivi des données techniques, des commandes, des
ordres de fabrication, des ordres d'approvisionnement, des ordres d'achat, des • La compétitivité passe par des modes de fonctionnement fortement collectifs : en
combinant les éclairages, les points de vue, en associant les expertises et les
heures de main d‘oeuvre, des heures machines, des consommations de matière expériences.
première,des consommations de composants, des rebuts, ...
Flux d’information : Diffus, bruyant et rapide comme l’éclair
• L’entreprise doit être considérée comme étant un système ouvert interagissant
avec son environnement.
La maitrise de ces flux passe par : • L’entreprise est alors construite « transversalement » autour de ses processus de
q Simplifier les flux physiques en supprimant les opérations non génératrices de valeur ; base, sur un réseau d’équipes fortement responsabilisées qui interagissent et se
q Fluidiser et accélérer les flux physiques en : soutiennent.
ü évitant les pannes machines, • Cette organisation permet à chacun de comprendre et de viser la performance
ü diminuant les temps de changement de série, globale, d’agir par rapport à un référentiel commun, compris et partagé, de penser
ü améliorant la qualité des pièces, client, de viser l’écoulement (flux) plutôt que rendement local.
ü développant la polyvalence des hommes,
ü Développant le partenariat avec les fournisseurs et les distributeurs.
q Créer un système d’information de gestion de production cohérent et pertinent pour
connaître et répondre aux besoins et aux attentes de chacun.

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1.2. Le contexte de la nouvelle gestion de production

1.3. La gestion de production et les flux
1.2.4. Les voies de la compétitivité
Pour rester compétitive dans le contexte actuel, l’entreprise doit :

ü organiser sa production de manière à fabriquer des produits de qualité, avec une

grande diversité et au plus juste coût ;
ü Eliminer les opérations inutiles et les gaspillages,
ü chercher à réduire tous les délais : de conception, d’approvisionnement, de
fabrication et de livraison ;
ü mettre en œuvre un processus continu d’amélioration.
ü Chercher à globaliser des opérations (contrairement aux tâches partialisées de
Taylor), et encourager la polyvalence ;
ü Encourager l’ agilité de ses hommes (rapidité) et l’adaptation de son organisation,
ü Être à l’écoute permanence de ses clients ,
ü Respecter et surveiller son environnement,
ü Encourager les innovations ,
ü …

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 1.4. Gestion de production et aspect financier 1.4. Gestion de production et aspect financier

• Compte tenu à la fois de la compétitivité internationale de plus en plus agressive, et Production de la

des exigences croissantes du client, la recherche de la pérennité condamne Achat Vente
valeur ajoutée
l’entreprise à rechercher un niveau de rentabilité suffisant.
– Au lieu de considérer la relation classique :
• La valeur ajoutée est le moteur économique de la société, car elle permet :
Coût de revient + marge bénéficiaire = prix de vente – la fourniture de produits utiles aux clients ;

– Il est préférable de s’appuyer sur la relation suivante : – la création de richesses économiques ;

– la distribution de ces richesses au personnel ( salaire, intéressement aux résultats), aux
Prix de vente – coût de revient = marge bénéficiaire fournisseurs (achats), aux collectivités (locales, état, sous forme d’impôts, de taxes) et
I Si ces deux relations sont équivalentes d’un point de vue mathématique, il aux actionnaires (dividendes) ;
en va autrement du point de vue de la philosophie de l’entreprise et de sa – le financement future de l’entreprise (investissements, recherches et développements,
gestion de production : …) et la possibilité de faire face à des aléas.
A prix de vente imposé par la concurrence, la marge est fonction de la diminution
des coûts de revient.
N.B. : La valeur ajoutée est la différence entre le prix de vente de son produit et la valeur totale des dépenses qu'elle a engagée
pour se procurer (source : Wikipidia)

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Activités & valeur

1.5. Les relations de la gestion de la production avec les
autres fonctions dans l’entreprise
Besoins clients
Actionnaires Caractéristiques
Prix de march é
Partenaires financiers & qualité produit

Zone à comprimer
Concurrence
Activ ités non Activit és
Activit és créatrices
de valeur
créatrices de destructrices Pro fits
valeur mais de valeur
nécessaires

Allocation Typique des activités de Production

C oûts Croissance Besoins
Non-valeur Ajoutée Rentabilité Qualité
90.0% E fficience Service
Investissements Prix
Valeur Ajoutée Rémunération
10.0%

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 1.7. Les objectifs de la gestion de production
Les objectifs de la GP peuvent être définis en une seule phrase:
C’est créer une dynamique d’amélioration continue des réalisations de la
production ( quantité, qualité, délais, coûts…) en optimisant l’utilisation des
moyens engagés ( homme, machines, consommation…).
“La gestion de production doit permettre de fabriquer des produits de qualité, au moindre coût,
dans les délais minima, et d’adapter l’offre aux variations de la demande”.
La gestion est l'ensemble des techniques d'organisation de ressources qui sont
mises en œuvre pour l'administration d'une entité, et l'art de diriger des hommes,
afin qu'ils puissent donner le meilleur d'eux-mêmes.
L’action de gérer, se décline en trois parties distinctes, tant dans l’activité que dans
la chronologie.
Gérer c’est :
1) Prévoir ;
2) Mesurer ;
3) Réguler.
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1.7. Les objectifs de la gestion de production
La prévision : Il s’agit de prévoir ce qui doit être fait.
Pour le domaine qui nous concerne, la prévision touche à:
• La planification de la production, aux modes opératoires, et aux ressources à mettre
en œuvre pour atteindre les objectifs de quantité, de délai, de qualité et de coûts.
• L’organisation du travail pour atteindre les objectifs:
* Qui doit faire quel travail?
* Comment le faire?
* Comment coordonner entre les ateliers?
Tous les éléments de prévisions sont consignés dans des documents spécifiques :
plannings , budgets….
La mesure :
Pendant et après l’exécution des planning de production, il s’agit de constater et de
formaliser tout ce qui a été fait, de manière à pouvoir le comparer ultérieurement
avec la formalisation de ce qu’il était prévu de faire.
Ces éléments sont consignés dans des documents spécifiques : rapports de
production, planning de suivi, budgets de suivi, fiches de conformités…
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1.6. Gestion de production et aspect humain
• L’influence technologique est dominante dans la fonction production mais le facteur humain
dont dépendra toute la réussite du plan d’entreprise est fondamentale.
• Le système de production ne fonctionnera correctement qu’avec :
– Des informations rapides et fiables,
– Un respect rigoureux des consignes et procédures,
– Des initiatives et réactions individuelles en cas d’anomalie ou d’écart par rapport à la prévision.
• La gestion de la production ne peut jamais être l’affaire exclusive de quelques experts, mais
au contraire, elle a besoin de la participation active de nombreuses personnes placées dans
la plupart des secteurs de l’entreprise.
• Cette collaboration effective ne peut pas être obtenue dans un contexte de mauvais
fonctionnement des relations de travail (climat social, ambiance, organisation du travail, …).
• La gestion de la production doit- être mise en œuvre par des personnes motivées, réactives,
responsabilisées et formées.
23 EL Hassan IRHIRANE 2018 – 2019 e.irhirane@uca.ma 21
1.6. Gestion de production et aspect humain
• L’organisation classique de la production était fondée sur la division du
travail, la spécialisation des tâches, la centralisation des responsabilités. Ce
type d’organisation cède de plus en plus la place à :
– des structures plus souples en petites équipes ;
– des individus, réalisant des tâches plus complexes et moins répétitives.
• Cette restructuration du travail implique une polyvalence du personnel
«aptitude d’un salarié à occuper plusieurs postes de niveaux comparables».
Ce qui nécessite la formation accrue du personnel.
• Le rôle de la hiérarchie tend à évoluer vers plus d’animation et de conseil,
dans le but d’accroître la motivation de l’ensemble du personnel et ainsi
améliorer la productivité, la qualité, la sécurité, …
24 EL Hassan IRHIRANE 2018 – 2019 e.irhirane@uca.ma 22

1.7. Les objectifs de la gestion de production
EL Hassan IRHIRANE 2018 – 2019 e.irhirane@uca.ma 27
1.8. Structures d’entreprise : formes traditionnelles
• Une structure est l'agencement des divers services de l'entreprise les uns
par rapport aux autres.
• Définir une structure suppose de :
– définir les services à constituer ;
– définir les attributions de chacun ;
– fixer les moyens qui sont affectés aux différents services ;
– préciser les relations entre les différents services ( relation hiérarchique,
fonctionnelle, de conseil et de prestations de service).
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1.7. Les objectifs de la gestion de production
La régulation :
C’est l‘action la plus importante de la gestion. Mais elle n’a de signification que si les
deux premières ont été établies sérieusement.
Il s’agit de mettre en comparaison ce qui a été fait avec ce qu’il était prévu de faire.
Dans le cas d’écart négatif,
La régulation consiste dans l’analyse des causes et des conséquences de manière à:
– Corriger le plus vite possible le facteur d’écart ;
– Eviter les répétitions ;
– Créer un historique de risques.
De plus, si ce qui est fait est différent de ce qu’il était prévu de faire, ce qui reste à faire est, en conséquence,
différent de ce qui devrait rester à faire ; il faut replanifier
Dans le cas d’écart positif,
Il s’agit tout simplement de noter et de rapporter l’information, de manière à ce que le facteur favorable
soit identifié et appliqué par toute l’entreprise ; il permet de constituer un historique d’expérience
acquise.
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1.7. Les objectifs de la gestion de production
Le rôle d’un gestionnaire de production
Le rôle d’un gestionnaire de production consiste à piloter et coordonner toutes les ressources
(matériels, humaines et financières) d’une industrie conformément aux objectifs fixés par la
direction dans un souci permanent de satisfaire les attentes des clients en terme de qualité, délai
et coût.
Avant:
Il était chargé de transmettre les directives de la Direction à des opérateurs chargés de les exécuter.
Aujourd'hui, il doit:
§ Décharger la Direction des problèmes de tous les jours de la Production.
§ Maitriser plusieurs domaines : la technique, les coût, la gestion du personnel, la qualité, la planification de
la Production et son suivi, la satisfaction des clients…
§ Optimiser l’utilisation des ressources utilisées par son atelier: machines, personnel, matières premières,
surfaces…
§ Développer des amélioration au sein de son atelier.
Le responsable de production doit donc « gérer sa société (usine ou atelier) »
IToute unité de production, doit arbitrer entre des objectifs contradictoires et résoudre
(avec une urgence variable) un certain nombre de problème.
ð Exemples d’objectifs contradictoires : volume de production, délais, la qualité, les coûts, …
26
EL Hassan IRHIRANE 2018 – 2019 e.irhirane@uca.ma
1.8. Structures d’entreprise : Organisation et moyens 1.8. Structures d’entreprise : Organisation et moyens
Le savoir faire
Le marché
Entreprise
Entreprise
Offre
Organisation
Compétences
Savoir Faire

L’entreprise
exploite ses
méthodes et son
savoir faire afin
de réaliser les L’entreprise
produits et existe pour
services. couvrir un besoin
du marché.

Offre
Méthodes

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EL Hassan IRHIRANE 2018 – 2019 e.irhirane@uca.ma

1.8. Structures d’entreprise : Organisation et moyens 1.8. Structures d’entreprise : Organisation et moyens
Les outils L’organisation

Entreprise Entreprise
Offre Offre
Organisation Organisation
Compétences
Savoir Faire L’entreprise
Méthodes met en œuvre Le client fait
ses outils au appel à cette
travers de ses entreprise pour
méthodes et de son organisation
son savoir-faire. et ses
compétences
sur son offre.

Outils
Compétences

32 30
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 1.8. Structures d’entreprise : Organisation et moyens
1.8. Structures d’entreprise : formes traditionnelles
Questions ?
Entreprise
Offre Quoi Où
• L'organigramme de structure : c'est une représentation schématique d'une
structure d'organisation. Il fait apparaître les organes entre lesquels sont Organisation
Compétences
Qui
répartis les diverses tâches et les relations entre ses organes.
Savoir Faire Combien
Pourquoi Méthodes
Comment
• Il existe plusieurs types de structures :

– structure hiérarchique ou pyramidale (ou line organization) ; Avec quoi

– structure fonctionnelle (ou staff organization) ;
– structure hiérarchico-fonctionnelle (mixte ou staff and line) ;
– structure matricielle. Quand

Outils
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EL Hassan IRHIRANE 2018 – 2019 e.irhirane@uca.ma

1.8.1.structure hiérarchique ou pyramidale 1.8. Structures d’entreprise : Organisation et moyens

• Chaque individu n’a qu’un seul supérieur.

• Le découpage des activités peut se faire par fonctions,par zone géographique, par produits.
• Cette structure est simple, clair, très stable et permet de définir sans ambiguïté les
responsabilités.
• Mais en contrepartie, cette structure est très rigide, elle est peu propice à l’initiative en raison
du poids de la hiérarchie.
Organisation Savoir Faire
• Elle est sujette à des lenteurs dans la transmission de l’information le long de la ligne Outils
hiérarchique,retardant de ce fait la prise de décision. Compétences Méthodes

Exemple de structure hiérarchique Entreprise

Offre

• Pour conduire ses activités et réaliser les produits et services, l ’entreprise met en
œuvre des processus intégrant de façon cohérente :
– l ’organisation et les compétences
– le savoir faire et les méthodes
– les outils

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 1.8.4.structure matricielle
• Cette structure a été créée pour répondre aux lacunes des structures verticales pour
conduire des activités nécessitant de fort volume de communication entre spécialistes de
différentes fonctions.
• Les principes fondamentaux de la structure matricielle sont de :
– Conserver une organisation de base par fonction pour les activités courantes ;
– Superposer des groupes par produit, par marché ou plus généralement par projet pour
faire travailler des équipes pluridisciplinaires.
• L’organisation « verticale » par fonction gère les hommes, les ressources matérielles, et
éventuellement les activités routinières.
• L’organisation « transversale » gère les projets.
Exemple d’une structure matricielle
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1.8. Structures d’entreprise
Question de réflexion
15 min
1- Donner les concepts clés de gestion de production
2- Donner la définition d’une entreprise point vue gestion de production
3- Illustrez par un graphique la différence significative entre les entreprises productives
de biens et de service.
4- Illustrez graphiquement l’organisation dans une entreprise et l’activité de gestion de
production.
5 - Dans quel sens un hôpital peut –il être considéré comme une activité productive ?
6- Identifier quelques uns de changements majeurs qu’ont récemment influencé les
activités productives aux ETATS UNIS.
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1.8.2.structure fonctionnelle
• Cette structure, repose sur le principe de division fonctionnelle de l’autorité et la pluralité du
commandement.Tout salarié dépend de plusieurs chefs spécialistes dans leur domaine.
• Cette structure en favorisant la spécialisation offre l’avantage d’une grande efficacité technique.
• Mais, en contrepartie,elle génère des problèmes organisationnels :
– La coordination des activités sous les ordres de plusieurs chefs est source de conflits ;
– La circulation de l’information est souvent perturbée ; les subordonnés ne savent pas à
qui s’adresser pour communiquer des informations ou demander des conseils ;
– …
Exemple de structure fonctionnelle
39 EL Hassan IRHIRANE 2018 – 2019 e.irhirane@uca.ma 37
1.8.3.structure hiérarchico-fonctionnelle
(mixte ou staff and line)
• La structure hiérarchico-fonctionnelle est une structure hiérarchique avec état-major qui s’est
développée en réaction aux insuffisance des structures hiérarchiques et fonctionnelles.
• De la structure hiérarchique, elle garde l’unité de commandement (seule la ligne hiérarchique
détient l’autorité formelle).
• De la structure fonctionnelle, elle garde le principe de cadre spécialisés très compétents mais
ceux-ci sont en position de conseil (état-major) pour la ligne hiérarchique.
Exemple d’une structure hiérarchico-fonctionnelle
40 EL Hassan IRHIRANE 2018 – 2019 e.irhirane@uca.ma 38