Ch16 La performance de l'organisation

Le concept de performance peut être défini pour une entreprise, comme étant le niveau de réalisation des résultats par rapport aux
efforts engagées et aux ressources consommées. Il s'appuie largement sur les notions d'efficacité et d'efficience.
1. La performance environnementale (P. 225)
La performance environnementale se mesure à partir des progrès réalisés par l’entreprise pour préserver l’environnement en
réduisant son empreinte environnementale.
À cet effet, elle peut mettre en œuvre diverses actions, comme la réduction de la consommation d’eau et d’énergie (électricité,
fuel), de la production de déchets, d’émissions de CO2.
2. La performance commerciale (p. 227)
a. Le chiffre d’affaires réalisé par une entreprise
Le premier indicateur de la performance commerciale est le chiffre d’affaires réalisé, c’est-à-dire la somme des ventes en valeur.
Toute entreprise a pour objectif de faire progresser son chiffre d’affaires.
b. Les parts de marché
La part de marché est le pourcentage des ventes de l’entreprise par rapport au total des ventes sur ce marché
(entreprise + concurrents). Elle se calcule en valeur (chiffre d’affaires) ou en volume (quantité vendue).
Elle permet à l’entreprise de comparer ses ventes à celles de ses concurrents et donc de se situer sur le marché. On distingue
traditionnellement :
– le leader (numéro 1), entreprise qui a la plus grosse part de marché et qui cherche à conserver sa position ;
– le challenger (numéro 2), dont l’ambition est d’augmenter ses ventes pour occuper la première place ;
– le(s) suiveur(s), soit toutes les entreprises qui cherchent également à augmenter leurs parts de marché et qui se partagent la part
laissée par le leader et le challenger.
Si le CA de l’entreprise augmente alors que sa part de marché diminue, cela signifie que l’entreprise a moins progressé que ses
concurrents, qu’elle n’a pas su saisir les opportunités qui se présentaient face à la progression de la demande des clients.
c. La fidélité des clients
Un client fidèle est un client qui renouvelle ses achats dans la même entreprise car il en est satisfait. La fidélisation consiste à créer
une relation durable avec la clientèle.
De nombreux moyens permettent de fidéliser la clientèle :
• maintenir le niveau de satisfaction (prix, qualité des produits et des services, produits attractifs et innovants) ;
• être à l’écoute de ses besoins ;
• lui donner les moyens de s’exprimer ;
• instaurer une relation de confiance.
Les principaux indicateurs qui mesurent la fidélité sont :
• la fréquence d’achats ;
• le taux de réachat ;
• le taux de vente incitative significatif de la consolidation de la relation ;
• la faible sensibilité au prix ;
• le taux de recommandation de l’entreprise à d’autres personnes.
Sachant que conserver un client coûte cinq à dix fois moins cher que d’en acquérir un nouveau, tout responsable commercial doit
s’assurer de ne pas perdre les clients actuels, tout en s’attachant également à en conquérir de nouveaux clients (prospects).

d. L’intérêt de la diversité des indicateurs de la performance commerciale

Les indicateurs retenus remplissent un double objectif :
• motiver les membres de l’équipe commerciale ;
• mesurer leur degré d’atteinte du ou des objectifs.
En fonction du ou de ses objectifs, l’entreprise peut utiliser de nombreux autres indicateurs pour mesurer sa performance
commerciale.
Exemples : si l’objectif d’une entreprise d’équipements électroménager est d’augmenter les ventes de services complémentaires,
elle peut retenir comme indicateur le nombre moyen de contrats de garantie signés. Si l’objectif est de prospecter, l’entreprise peut
retenir comme indicateur le nombre mensuel de nouveaux clients passant une commande.

e. La mesure et le suivi de la performance commerciale au moyen du tableau de bord

Le tableau de bord commercial est un document interne d’aide à la prise de décision. Cet outil au service du pilotage de la
performance de l’entreprise présente un ensemble de résultats commerciaux. Les indicateurs retenus sont choisis en fonction des
besoins spécifiques de l’entreprise.
Pour faciliter sa consultation, le tableau de bord :
• ne doit contenir que les indicateurs les plus utiles, compréhensibles, faciles à mettre en œuvre ;
• adopter une présentation (couleurs, graphiques) attractive.
Exemple : le tableau de bord présente des comparaisons dans le temps (années N/N – 1), dans l’espace (parts de marché, etc.) et
par rapport aux objectifs fixés (taux d’atteinte des objectifs).
3. La performance financière (p. 229)
La performance financière d’une entreprise est mesurée par la capacité de cette entreprise à réaliser des bénéfices et à être
rentable. Elle se mesure par l’étude spatio-temporelle de différents indicateurs.
a. La profitabilité
La profitabilité indique la capacité de l’entreprise à réaliser un résultat (bénéfices) à partir de son activité (de ses ventes). Elle se
mesure à l’aide du taux de profitabilité.
Taux de profitabilité = Résultat net comptable × 100
Chiffres d’affaires HT
b. La rentabilité économique et financière
La rentabilité indique la capacité d’une entreprise à réaliser des bénéfices à partir des moyens mis en œuvre.
Exemples : moyens financiers (capital), humains (compétences), organisationnels (machines).
On distingue deux indicateurs de rentabilité :
• le taux de rentabilité économique, qui mesure la capacité de l’entreprise à générer des bénéfices à partir des investissements
(capitaux investis) nécessaires à l’activité courante de l’entreprise ; cet indicateur intéresse plus particulièrement les dirigeants de
l’entreprise ;
Taux de rentabilité économique = Résultat d’exploitation × 100
Capitaux investis
• le taux de rentabilité financière, qui évalue la rentabilité des capitaux propres, autrement dit la capacité d’une entreprise à
rémunérer les associés ; les capitaux propres correspondent aux apports des associés et à l’ensemble des bénéfices non distribués ;
cet indicateur intéresse plus particulièrement les associés.
Taux de rentabilité financière = Résultat net × 100
Capitaux propres

c. Les enjeux liés à la répartition des bénéfices

Le bénéfice d’une entreprise peut être soit versé aux actionnaires, sous forme de dividendes, soit mis en réserve dans l’entreprise
afin d’autofinancer de futurs investissements.
Les dividendes rémunèrent les risques pris par les associés. Aussi, diminuer le montant des dividendes risquerait de les faire fuir.
En même temps, les dirigeants souhaitent dégager des possibilités d’autofinancement, car il s’agit là d’une ressource de
financement stable et gratuite (sans intérêts ni remboursements) pour de futurs investissements nécessaires à la pérennité de
l’entreprise.
La décision d’affectation des bénéfices de l’entreprise doit donc viser un équilibre entre le financement d’investissements futurs et
la volonté de rassurer les propriétaires de l’entreprise.
4. La performance sociale (P. 231)
a. Le bilan social
Ce document présente les principales informations chiffrées permettant d’apprécier la situation d’une entreprise dans le domaine
social.
Exemples : emploi, rémunération, conditions de travail (santé, hygiène et sécurité), formation, état des relations professionnelles.
Le bilan social enregistre les mesures prises dans le domaine social et les changements intervenus au cours de l’année écoulée et
des deux années précédentes.
Obligatoire dans les entreprises de plus de 300 salariés, il sert à :
 rendre compte aux différents partenaires de la performance sociale de l’entreprise ;
 repérer les améliorations susceptibles de faire progresser le bien-être au travail des salariés, donc le climat social.
Il est établi sous l’autorité du chef d’entreprise, puis soumis aux salariés et à l’inspecteur du travail.
b. Les principaux indicateurs de la performance sociale
Pour mesurer la performance sociale de l’entreprise, le bilan social présente divers indicateurs, comme :
• le pourcentage d’hommes et de femmes, de personnes débutantes et de personnes ayant beaucoup d’ancienneté (analyse de la
pyramide des âges) ;
• le nombre et le type de contrats de travail (CDD, CDI, CTT) ;
• le nombre de recrutements annuel ;
• le nombre moyen d’années de présence dans l’entreprise, le turnover ;
• le taux de démission annuel, le taux d’absentéisme ;
• le budget consacré à la formation, le nombre moyen de jours de formation par salarié ;
• la rémunération moyenne du personnel (à comparer avec les chiffres moyens du même secteur d’activité) ;
• le ressenti des salariés sur leurs conditions de travail.

c. Les sources d’information

Les informations contenues dans le bilan social proviennent :
• de données issues des documents comptables et administratifs de l’entreprise ;
• d’enquêtes de satisfaction auprès du personnel ;
• de rapports d’audit social interne ou externe (confié à un cabinet extérieur).

d. La présentation des données sociales au moyen d’un tableau de bord

Comme tout tableau de bord, ce type d’outil sert au pilotage de la performance de l’entreprise. Alors que le contenu du bilan social
est strictement prescrit par la loi, les indicateurs retenus par un tableau de bord social sont choisis en fonction des besoins
spécifiques de l’entreprise. Exemples :
• Si l’entreprise a besoin d’analyser la pyramide des âges parce qu’elle constate un vieillissement de ses ressources humaines, des
indicateurs tels que l’âge moyen des salariés est à retenir.
• Si l’entreprise veut rétablir la parité hommes/femmes, le taux de féminisation est nécessaire.
• Si le responsable des ressources humaines a pour objectif de fidéliser les salariés, le taux de turnover est indispensable.
5. L’arbitrage des performances sociale, environnementale et financière
a. Les intérêts contraires des différents acteurs
Alors que le personnel attend des conditions de travail satisfaisantes et une rémunération motivante, les dirigeants de l’entreprise
sont le plus souvent en attente prioritaire de bénéfices pouvant permettre de :
• verser des dividendes aux actionnaires ;
• renouveler des équipements (investissements).
Or, l’augmentation des salaires provoque une diminution du résultat comptable.
Les dirigeants doivent donc procéder à des arbitrages afin de tenir compte des attentes des différents acteurs.
b. La prise en compte du climat social
Toutefois, une bonne performance financière ne peut être durablement maintenue sans prendre en compte les aspirations du
personnel sur le plan social et les exigences de la société sur le plan environnemental.
En effet, la dégradation du climat social se traduit par le manque de motivation au travail, des démissions, un taux de turnover
élevé, un taux d’absentéisme important. Elle représente donc un coût pour l’entreprise (coût du recrutement, perte de qualité et de
savoir-faire).
Inversement, la performance financière, qui génère davantage de ressources disponibles, peut contribuer à l’amélioration du climat
social : avantages sociaux pour les salariés, meilleures conditions matérielles de travail, formation.