Corrigé MALAK CHOCOLAT

Dossier 1. Marché de l’entreprise MALAK CHOCOLAT

1. Dégager, à partir des annexes 1, 2 et 3, les forces, les faiblesses de l'entreprise, les o pportunités
et les menaces de l'environnement de l'entreprise.

Le diagnostic stratégique a pour objectif, d’analyser l’environnement de l’entreprise en termes d’opportunités

qu’il lui offre et en termes de menaces qu’il recèle. Il vise aussi à étudier l’organisation de l’entreprise, afin
d’identifier ses forces et ses faiblesses.
La matrice SWOT (Strenghs, Weakness, Opportunities and Threats) établie à la suite du diagnostic doit
permettre d’éclairer les choix stratégiques de l’entreprise.

Dimension
externe
Opportunités

Stratégie mini – maxi : Stratégie maxi – maxi :

Cherche à développer Exploiter les forces
les opportunités pour tirer parti des
opportunités

Stratégie mini – mini : Stratégie maxi – mini :

Menaces

Chercher à réduire S'appuyer sur ses

simultanément les forces pour réduire les
influences néfastes menaces
tant internes
qu'externes Dimension
interne
Faiblesses Forces

La question posée ne demande que faire l’inventaire des forces/faiblesses et opportunités/menaces de

l’entreprise MALAK CHOCOLAT.

Forces :

-implantation au cœur de la capitale économique du royaume ;

-produits de haute qualité (respect de la tradition artisanale, originalité, diversité, emballages sophistiqués,
fabrication à partir des fèves de cacao, etc.) ;
-fixation d’objectifs claires par la direction marketing ;
-forme juridique (SA depuis 1997) ;
-spécialisation (la production des biscuits étant accessoire) ;
-PME (état qui présente des avantages et des inconvénients) ;
-encadrement familial (état qui présente des avantages et des inconvénients) ;
-l’existence d’une structure organisationnelle formelle ;
-Matériel moderne ;
-équipes marketing très compétentes ;
-commercialisation principale par un réseau de distribution en forte croissance (la grande distribution).
Faiblesses :

-encadrement familial (état qui présente des avantages et des inconvénients)  ;

-activité saisonnière pour certains produits ;
-absence d’un réseau international de commercialisation (pour le moment ce n’est q’un objectif)  ;
-inconvénients de la forme juridique ;
-structure organisationnelle peu développée ;
-équipes de production peu formées ;
-faible encadrement RH ;
-structure financière fragile ;
-faible diversification ;
-risque élevé d’avoir focalisé sur un réseau de distrubition principal ( la grande distribution avec 57% des
ventes).

Opportunités :

- Le chocolat contient cacao riche en minéraux effets nutrithérapiques ;

- Produits marocains compétitifs hors prix à l’international (produits perçus comme de bonne qualité dans les
pays importateurs);
- Accord d’association avec l’Europe et accord de libre échange avec les Etats-Unis d’Amérique ;
- Certification selon des normes internationales des principaux importateurs ;
- Développement de la grande distribution.

Menaces/Contraintes :

- Faible consommation annuelle du chocolat au Maroc (150 g sont consommés par an et par personne contre
3 kg en Tunisie, 7 kg en France et 9 kg aux Etats-Unis d’Amérique) ;
- Faible pouvoir d’achat du consommateur Maroc ;
- Le facteur culturel ;
- Augmentation des prix de matières premières et droits de douanes élevés sur leur importation  ;
- Concurrence déloyale des produits turcs et égyptiens ;
- Absence d’une culture sanitaire chez les consommateurs ;
- Le poids de l’informel ;
- Nécessité de lourds investissements pour conquérir des marchés prometteurs ;
- Accord de libre échange avec la Turquie et l’Egypte ;
- structure concurrentielle marquée par la rivalité (15 opérateurs).

2. Proposer les actions que vous jugerez pertinentes pour la promotion du secteur du chocolat au
Maroc.

- Actions des pouvoirs publics :

Politique fiscale  : alléger les droits de douanes sur l’importation des matières premières.

Politique industrielle et commerciale : contrat – programme avec le secteur pour réaliser les
investissements nécessaires, créer une norme nationale pour le secteur, créer un label marocain, etc.

- Actions des opérateurs :

Au niveau stratégique  : Renforcer le choix de la différenciation par rapport aux produits concurrents,
tout en améliorant la productivité pour proposer des prix abordables aux consommateurs locaux  ;
développer des alliances stratégiques entre les opérateurs du secteur.
Au niveau marketing  : opérer une segmentation minutieuse du marché local  ; bien profiter de
l’opportunité qu’offre le développement du secteur de la grande distribution  ; consacrer un budget
conséquent aux compagnes de communications sur l’année et pendant les «  saisons ».
Au niveau financier  : Réaliser les investissements nécessaires pour suivre la croissance du marché et
pour améliorer la qualité et la productivité.
Au niveau organisationnel   : améliorer la qualité des ressources humaines par des actions de
formation ; développer les systèmes d’informations en profitant au maximum des NTIC.
 3. Par la méthode des moindres carnés, déterminer les paramètres de la fonction
affine qui modélise l'évolution temporelle du chiffre d'affaires (Annexe 4).

- La droite des moindres carrés (ou droite de régression) est celle qui minimise les carrés
des écarts entre les observations et la droite ;
- Dans le cas d’une série chronologique les écarts sont mesurés parallèlement à l’axe des
ordonnées (régression de y en x) : les coefficients de cette droite d’équation : y = a x + b
sont donnés par les formules suivantes :

 x y  nx y
i i
2

a=  x  nx 2
i
b = y  ax

Pour MALAK CHOCOLAT et à partir de l’annexe n° 4, on peut établir le tableau suivant  :

xi yi xi . y i X i2
(Rang de l’année) (Quantités vendues)
1 16 000 16 000 1
2 17 300 34 600 4
3 19 600 58 800 9
4 21 100 84 400 16
5 24 000 120 000 25
6 25 900 155 400 36
21 123 900 469 200 91

21
x= =3. 5
6
123900
y= =20650
6

469200−6×3. 5×20650
a= =2031 . 43
91−6×3 . 52

b=20650−2031 . 43×3 . 5=13540

Donc l’équation de la droite de régression est :

y=2031 . 43×x+13540

- La quantité minimale à vendre par MALAK CHOCOLAT est de 13 540 Kg.

- La quantité vendue augmente au fil des années en ajoutant à la quantité
minimale, le produit du rang de l’année par 2 031.43.

4. Prévoir les quantités vendues pour 2010 à partir de l'équation retenue. (Annexe 4).

La quantité « tendancielle » à vendre en 2010 est obtenue à partir de l’équation :

 y=2031 . 43×x+13540 ,

sachant que le rang de 2010 est : 7.

Donc les ventes prévisionnelles pour l’exercice 2010 sont de (en Kg) :

y=2031 . 43×7 +13540=27760 . 01

5. Sachant que la quantité à vendre en 2010 (indépendamment du résultat de la

question n° 4) est de 30.000 kg. Faire une prévision des ventes pour janvier 2010.
(Annexe 4)

Les coefficients saisonniers permettent de désaisonnaliser la série chronologique :

-pour les observations passées, on divise les valeurs de la série par leur coefficient respectif ;
-pour les prévisions, on multiplie la valeur tendancielle prévue par le coefficient
correspondant.

La quantité à vendre en 2010 : 30 000 Kg

La quantité moyenne à vendre par mois : 30 000 Kg/12 = 2 500 Kg
La quantité à vendre en janvier 2010 compte tenu de l’effet saisonnier :

Quantité à vendre = 2 500 x 1.2 = 3 000 KG

6. Calculer pour le mois de janvier 2010, les niveaux de ventes correspondant aux
quatre scénarios décrits en Annexe 4, qui résultent de la combinaison de l'évolution
prévisionnelle des ventes globales mondiales et de l'accroissement de la part du
marché de l'entreprise.

La combinaison de l’évolution prévisionnelle des ventes globales mondiales et de

l’accroissement de la part du marché de MALAK CHOCOLAT peut être résumée dans le
tableau suivant :

Baisse du marché Baisse du marché

mondial de 4% mondial de 8%
Accroissement des ventes de Scénario 1 : Scénario 3 :
l’entreprise de 3% 3 000 x 0.96 x 1.03 3 000 x 0.92 x 1.03
= =
2 966.40 Kg 2 842.80 Kg
Accroissement des ventes de Scénario 2 : Scénario 4 :
l’entreprise de 6% 3 000 x 0.96 x 1.06 3 000 x 0.92 x 1.06
= =
3 052.80 Kg 2 925.60 Kg

Classement des scénarios par ordre de préférence pour l’entreprise :

1. Scénario 2 : baisse du marché mondial de 4% et accroissement des ventes de
l’entreprise de 6%.
2. Scénario 1 : baisse du marché mondial de 4% et accroissement des ventes de
l’entreprise de 3%.
 3. Scénario 4 : baisse du marché mondial de 8% et accroissement des ventes de
l’entreprise de 6%.
4. scénario 3 : baisse du marché mondial de 8% et accroissement des ventes de
l’entreprise de 3%.

Dossier 2. Analyse de l’activité et performances des commerciaux

Sous-dossier 1 : Calcul des coûts

Fiche technique de l’entreprise :

Chaîne logistique Opérations et situations Données de la période

Magasin de fèves de cacao
Atelier « Préparation »
Atelier « Torréfaction »
Magasin des fèves
torréfiées
Atelier « Broyage »
Atelier « Malaxage »
Atelier « Moulage »
Atelier « conditionnement »
Magasin des produits finis
(janvier 2009)
SI : 15 000 kg à 130 DH le kg
Entrées (Achats de fèves de cacao) : 24 000 kg à 130 DH le kg
Sorties de la période : 30 000 kg
SF : = 9 000 kg
C° de fèves de cacao : 30 000 kg
Déchets : = 30 000 x 10% = 3 000 kg
P° de fèves préparées: = 30 000 – 3 000 = 27 000 kg
C° de fèves préparées : 27 000 kg
P° de fèves torréfiées : 27 000 kg
SI : 12 000 kg à 159 kg le kg
Entrée (P° de fèves torréfiées) : 27 000 kg
Sorties de la période : 21 200 kg
SF : = 17 800 kg
C° de fèves torréfiées : 21 200 kg
P° de pâte grasse : 21 200 kg
C° de la pâte grasse : 21 200 kg
Autres produits consommables : 200 000 DH
P° du chocolat (en masse) : 21 200 kg
C° du chocolat (en masse) : 21 200 kg
P° du chocolat moulé : 21 200 kg
C° du chocolat moulé : 21 200 kg
C° d’emballages : 15 000 DH
P° du chocolat conditionné : 212 palettes de 100 kg la palette
SI : 5000 kg soit 50 palettes
Entrée (P° du chocolat conditionné) : 212 palettes
Sorties de la période (ventes) : 200 palettes à 250 DH le kg
SF : 62 palettes
 1. Compléter le tableau de répartition des charges indirectes (annexe 4).

Approvisionnement Préparation Torréfaction Broyage Malaxage Moulage Conditionnement Distribution

Répartition secondaire 312 000 120 000 324 000 79 976 44 824 78 000 22 000 70 000
Nature de l’unité de l’œuvre 100 DH l’achat de cacao Kg de fèves Kg de fèves préparées Heure de MOD Heure de Heure de MOD Palettes produites Palettes
consommées MOD vendues
Nombre des unités d’œuvre 31 200 30 000 27 000 104 104 156 212 200
Coût de l’unité d’œuvre 10 DH 4 DH 12 DH 769 DH 431 DH 500 DH 103.77 DH 350 DH

2. présenter sous forme de tableaux :

a. le coût d’achat et l’inventaire des fèves de cacao.

 Coût d’achat

Eléments Q CU M
Prix d’achat 24 000 13 3 120 000
Centre approvisionnement 31 200 0 312 000
10
Coût d’achat 24 000 14 3 432 000
3
 Inventaire des fèves de cacao

Entrées Q CU M Sorties Q CMU M

P
SI 15 000 130 1 950 C° de la période 30 000 138 4 140 000
000
Coût d’achat de la période 24 000 143 3 432 SF 9 000 138 1 242 000
000
Total 39 000 13 5 382 Total 39 000 138 5 382 000
8 000

b. Le coût de production et l’inventaire des fèves torréfiées.

 Coût de P° (torréfaction) :
Eléments Q CU M
C° fèves de cacao 30 000 138 4 140 000
MOD « Préparation » 156 13 2 028
MOD «  Torréfaction » 104 16 1 664
Centre Préparation 30 000 4 120 000
Centre torréfaction 27 000 12 324 000
Coût de production des fèves 27 000 169.92 4 587 692
terrifiées
  Inventaire permanent des fèves torréfiées :

Entrées Q CU M Sorties Q CMU M

P
SI 12 000 159 1 908 000 C° de la période 21 200 166.56 3 531 072
Coût de P° de la 27 000 169.9 4 587692 SF 17 800 166.56 2 964 768
période 2 Différence d’incor - 148
Total 39 000 166,5 6 495 692 Total 39 000 166.56 6 495 692
6

c. Le coût de production et l’inventaire du chocolat.

 Coût de P°

Eléments Q CU M
C° Des fèves torréfiées 21 200,00 166,56 3 531 072,00
MOD Broyage 104,00 10,00 1 040,00
MOD Malaxage 104,00 13,00 1 352,00
MOD Moulage 156,00 16,00 2 496,00
MOD Conditionnement 104,00 12,00 1 248,00
Consommation fournitures (Malaxage) 200 000,00
Emballages 15 000,00
Centre Broyage 104,00 769,00 79 976,00
Centree Malaxage 104,00 431,00 44 824,00
Centre Moulage 156,00 500,00 78 000,00
Centre Conditionnement 212,00 103,77 21 999,24
Coût de production du chocolat (palette) 212,00 18 759,47 3 977 007,24
Coût de production du chocolat (Kg) 21 200,00 187,59 3 977 007,24

 Inventaire permanent du chocolat

Entrées Q CU M Sorties Q CMUP M

SI 50 18 067.28 903 364.00 Coût de P° des PF vendus 200 18 627,37 3 725 474.00
Coût de P° de la période 212 18 759.47 3 977 007.24 SF 62 18 627,37 1 154 896.94
Différence d’incorporation - 0.70
Total 262 18 627,37 4 880 371,24 Total 262 18 627,37 4 880 371,24

d. Le coût de revient du chocolat vendu (par palette).

Eléments Q CU M
Coût de production du chocolat 200 18 627,37 3 725 474,00
vendu 70 000.00
Charges de distribution
Coût de revient 200 18 3 795 474.00
977,37

e. Le résultat analytique.

Eléments Q CU M
CAHT 200 25  000,0 5 000 000.00
Coût de revient 200 0 3 795 474.00
18 977.37
Coût de 200 6 022,63 1 204 526,00
revient

Sous-dossier 2 : Les performances mensuelles de l’équipe commerciale

 1. Compléter le tableau n° 1.

Tableau n ° 1 : Performance des commerciaux de MALAK CHOCOLAT (à rendre avec

la copie)

Indicateurs de Formules Commerciaux

performances AMINE HAMOUDA DOUAA
des commerciaux
Taux de réalisation du (CA réalisé/CA objectif) x
chiffre d’affaires 100 1.10 1.00 1.02
Taux de réalisation de (Marge réalisée/Marge
marge brute objectif) x 100 1.05 0.95 0.90
Montant moyen par (CA réalisé/Volume de
commande commande) 1 200 1 000 1 080
Taux de concrétisation (Nombre de
(commande par visite) commande/Nombre de
visite) x 100 0.17 0.14 0.11
Coût de déplacement (Taux kilométrique x
Kilomètres parcourus) 14 400 16 320 15 360
Rémunération 3 600 3 480 3 480
Coût des commerciaux (Coût de déplacement +
Rémunération) 18 000 19 800 18 840
Coût variable d’une (Coût des commerciaux
visite /Nombre de visite) 18 15.71 12.46

2. Commenter les résultats obtenus par chacun des commerciaux et formuler en

quelques lignes des propositions permettant d’améliorer l’efficacité de l’équipe
commerciale.

La performance est à la fois efficacité (capacité à atteindre les objectifs) et efficience

(minimisation de la consommation des ressources).
Les 4 premiers indicateurs sont des indicateurs d’efficacité, alors que les 4 derniers sont des
indicateurs d’efficience.
Si on retient le 1er indicateur, AMINE est le plus efficace de l’équipe commerciale suivi par
DOUAA. Gérer l’équipe commerciale par cet indicateur peut se révéler dangereuse, car il ne
comprend en considération que l’effet quantité.
Si on retient le 2e indicateur, le plus efficace toujours de l’équipe commerciale, c’est AMINE
suivi de HAMOUDA. L’intérêt de cet indicateur est qu’il incite les commerciaux à améliorer
la qualité de leur chiffre d’affaires (le Mix vente) en privilégiant la vente des produits à haute
marge.
Le 3e indicateur mesure la capacité d’un commercial à améliorer la qualité de son portefeuille
– clients, en attirant des clients qui achètent « mieux » et /ou « beaucoup ». C’est encore une
autre fois AMINE qui est le plus efficace.
Le 4e indicateur mesure la capacité de négociation du commercial. Amine est le plus efficace,
car sur chaque 100 visites 17 se soldent par des commandes.
En valeur absolue, Amine est le plus efficient des commerciaux. Mais, en termes de coût
unitaire ses visites coûtent plus cher à l’entreprise et c’est l’une des raisons probables de son
efficacité.
 Pour améliorer la qualité de l’efficacité de l’équipe commerciale, il faut revoir la manière de
la gérer.
En effet, la confection d’un nouveau tableau de bord, contenant des objectifs plus clairs et des
indicateurs plus détaillés et plus pertinents, doit permettre de mieux piloter cette équipe.

Dossier 3. Investissement et financement

1. Distinguer entre le financement d’investissement et d’exploitation.

Le financement de l’investissement consiste en les ressources durables destinées à acquérir

des immobilisations et à couvrir les besoins en fonds de roulements générés par ces
investissements.
On en distingue 3 catégories :
- les apports des propriétaires ;
- l’autofinancement ;
- les dettes de financement.

Le financement de l’exploitation est l’ensemble des ressources durables et non durables

destinées à couvrir les besoins nés à l’issue de l’activité de l’entreprise (cycle d’exploitation).
Les ressources durables pour financer le cycle d’exploitation sont représentées par le fonds de
roulement.
Les ressources non durables pour financer le cycle d’exploitation sont représentées par les
dettes non financières (dettes vis-à-vis des fournisseurs, organismes sociaux, l’Etat, etc.) et les
dettes de trésorerie (crédit d’escompte et crédit de trésorerie).

2. Dresser un tableau comparatif des avantages et des inconvénients du financement

par fonds propres, par crédit-bail et par crédit bancaire.

Financement Avantages Inconvénients

par :
Fonds propres Sécurité. Rémunération non déductible
Souplesse. fiscalement.
Financement sans accroissement des charges Procédures juridiques
financières. contraignantes.
Mieux se défendre contre les attaques en Accord des actionnaires.
bourse.
Crédit-bail L’entreprise réalise ses investissements en Coût élevé.
contrôlant leurs caractéristiques de la même
manière que si elle investissait en propre.
L’entreprise fait porter la propriété des biens
et l'endettement qui leur est attaché au crédit-
bailleur.
Financement à 100% du bien par le crédit-
bailleur.
Il ne nécessite pas de garantie réelle.
 Flexibilité technologique.
Crédit Effet du levier financier.
bancaire Relativement facile à obtenir.
Effet de massue.
Le plus souvent une garantie
réelle est indispensable.
Autofinancement indispensable.

3. Compléter l’extrait du tableau d’amortissement de l’emprunt. Le taux d’intérêt à

retenir est le taux mensuel équivalent (Tableau n° 2)

Moi Capital Intérêt TVA Amortissemen Mensualité HT Mensualité

s restant dû sur t Intérêt HT + TTC
intérê Amortissemen Intérêt TTC +
t t Amortissemen
t
01 600 000.0 6 000.0 600.00 7 346,67 13 346.67 13 946,67
28 0 0 373.57 9 610,98 13 346.67 13 720,24
60 373 569.2 3 735.6 13.22 13 214,53 13 346.67 13 359,89
5 9
13 214.53 132.15

Taux d’intérêt annuel (ta) : 12.69%

Désignons pat tm le taux mensuel équivalent au taux annuel ta :
(1+tm)60 = (1+t)5

 (1+tm)60 = (1+0.1269)5 = 1,8173011

 (1+tm) = 1,81730111/60
 tm = 1,81730111/60 - 1
 tm = 1,0100055 – 1
 tm =0,0100055
Soit : tm = 1 %
1−(1+t m )−n
V 0 =a×
Annuité constante : tm ; (avec V0 : la valeur d’origine du capital  et a :
l’annuité constante).
tm
a=V 0 ×
1−(1+t m )−n

a=600000×
1. % 1% 6000
−60 600000×
1−(1+1 . % ) = 1−0,5504496 = 0,4495503 = 13 346.67 DH
Le montant du capital K restant dû à la fin d’une période quelconque est égal à :
−( n− K )
1−(1+t m )
V K =a×
tm

4. Déterminer le coût d’entrée de l’immobilisation.

Eléments Calculs Montant (en DH)

 Prix d’achat 200 000 € x 11.45 = 2 290 000 2 290 000
Droits de douanes 247 500
Frais de transport 2 000
Frais 12 600/1.2 = 10 500 10 500
d’installation
Coût d’entrée 2 290 000+247 500+2 000+10 500 =2 550 000 2 550 000

5. Le directeur financier estime que l’amortissement économiquement justifié est

l’amortissement linéaire sur 10 ans, mais pouvant bénéficier des avantages fiscaux
de l’amortissent dégressif, il a mis en œuvre le dispositif des amortissements
dérogatoires. Présenter les deux premières années du plan d’amortissement du
matériel (Tableau n° 3).

Périodes VNA au début Dotation de Amortissement Amortissement Reprises sur amortissements VNA à la fin1
l’exercice constant dérogatoire dérogatoires
2009 2 550 000 63 750 21 250 42 500 - 2 486 250
2010 2 486 250 745 875 255 000 490 875 - 1 740 375

6. Enregistrer les écritures comptables relatives aux questions 4 et 5 jusqu’au 15

janvier 2010.

05/12/2009
2397 Avances et acomptes versés sur commandes 458 000
5140 Banque 458 000
20/12/2009
2332 Matériel et outillage 2 290 000
1486 Fournisseurs d’immobilisations 2 290 000
20/12/2009
6165 Impôts et taxes indirects 247 500
3455 Etat, TVA récupérable sur immobilisations 395 150
1 5141 Banque 642 650
20/12/2009
2332 Matériel et outillage 2 000
3455 Etat, TVA récupérable sur immobilisations 280
1 5141 Banque 2 280
20/12/2009
2332 Matériel et outillage 10 500
3455 Etat, TVA récupérable sur immobilisations 2 100
1 5141 Banque 12 600
31/12/2009
6193 D.E.A des immobilisations corporelles 21 250
6594 D.N.C pour amortissements dérogatoires 42 500
1 28332 Amortissements du matériel et outillage 21 250
1351 Provisions pour amortissements dérogatoires 42 500
31/12/2009
2397 Avances et acomptes versés sur commandes 4 000
1710 Augmentation des créances immobilisées 4 000
31/12/2009
2720 Augmentation des dettes de financement 20 000
1486 Fournisseurs d’immobilisations 20 000
31/12/2009
6363 D.P. pour risques et charges financières 20 000
1516 Provisions pour pertes de change 20 000
01/01/2010
1710 Augmentation des créances immobilisées 4 000
2397 Avances et acomptes versés sur commandes 4 000
01/01/2010
1486 Fournisseurs d’immobilisations 20 000
2720 Augmentation des dettes de financement 20 000
15/01/2010
1486 Fournisseurs d’immobilisations 2 290 000
7331 Gains de change 8 000
2397 Avances et acomptes versés sur commandes 458 000

1
En fait, il s’agit de la valeur résiduelle à la fin de la période (au sens fiscal).
 5141 Banque 1 824 000

7. Présenter un extrait du bilan au 31/12/2010 (Tableau n° 4).

)
Actif Passif
Eléments Brut Amortissement Net N Net N-1 Eléments Net N Net N-1
s
&
Provisions

ITMO 2 550 276.25 2 273. 75 2 528.7 Provisions réglementées 533.375 42.50

5