Cartonplein

La société Cartonplein produit des emballages en carton imprimé destinés aux fabricants de produits
pharmaceutiques et de produits alimentaires. L'équipe de direction souhaite repenser la stratégie élaborée par
l'entreprise.
La relation entre décisions stratégiques et performance financière peut être mise en évidence au niveau des métiers
en formulant trois propositions :
 la position concurrentielle sur un métier détermine la rentabilité, donc ses flux de liquidités secrétés ;
 la valeur du métier engendre des besoins de financement futurs ;
 la confrontation de ces deux variables détermine les flux financiers nets par métier.

QUESTIONS
1. En utilisant les informations des annexes 2 et 3, présenter la matrice du Boston Consulting Group pour les trois
domaines d'activité en 2019. Il est demandé de chiffre les trois paramètres.
2. Quelles sont les stratégies de rééquilibrage qui s'offrent à une entreprise confrontée à un portefeuille d'activités
juvénile ?
3. Présenter les limites opérationnelles, conjoncturelles et structurelles des modèles de gestion de portefeuille (annexe
4).
4. Analyser l'impact de l'évolution technologique sur la situation concurrentielle des entreprises (annexe 4).

ANNEXE 1

50%

25%

0%
10 1 0.1
Part de marché relative

ANNEXE 2
L'activité de l'entreprise est centrée sur trois DAS (A, B et C) dont les caractéristiques sont résumées
dans le tableau suivant :

A B C
Marché national en 2018 350 000 800000 500 000
Part de marché de l'entreprise en 2018 20 % 10 % 5%
Taux de croissance du DAS en 2019 5% 20 % 30 %
EBE/CA 10% 8% 4%
BFRE en jours de CA 60 60 30
Investissement spécifique au DAS en 2019 500 3 000 6 000
 État de la concurrence en 2018 :

A B C C en %
Entreprise 70 000 80 000 25 000 5%
Concurrent 1 50 000 250 000 300 000 60 %
Concurrent 2 30 000 150 000 100 000 20 %
Concurrent 3 60 000 200 000 75 000 15 %
Concurrent 4 40 000 120 000
Concurrent 5 60 000
Concurrent 6 40 000
Total du marché 350 000 800 000 500 000 100 %

Pour l'année 2019, les prévisions suivantes ont été effectuées

 pour le DAS A, on estime que les parts de marché sont stabilisées ;
 pour le DAS B, on peut escompter une progression de 30 % de la part de marché. Le chiffre d'affaires de
leader progressera de 20 % ;
 pour le DAS C, les transferts de marché en pourcentage sont exprimés par la matrice suivante :

Entreprise Concurrent 1 Concurrent 2 Concurrent 3

Entreprise 80 5 5 10
Concurrent 1 10 70 10 10
Concurrent 2 5 10 80 5
Concurrent 3 5 15 20 60

Ce tableau doit être lu en ligne : 80 % de la clientèle de l'entreprise restera fidèle à celle-ci en 2019 ; on pourra
par contre observer une évasion de la clientèle de 5 % vers le concurrent 1, de 5 % vers le concurrent 2 et de 10
% vers le concurrent 3.
La matrice des transferts permet de déterminer les parts de marché de chacun des concurrents à partir des
parts de marché en 2018. En multipliant la matrice ligne des parts de marché en 2018 par la matrice carrée
des transferts, on obtient la matrice ligne des parts de marché en 2019.

ANNEXE 3
La matrice du BCG est établie en fonction de trois paramètres :
 le taux de croissance des DAS ;
 la part de marché relative (si l'entreprise est leader, il faut diviser son chiffre d'affaires par celui du suiveur immédiat
; si l'entreprise est suiveur, il faut diviser son chiffre d'affaires par celui du leader);
 l'importance relative des DAS par rapport au chiffre d'affaires de l'entreprise (laquelle est matérialisée par un cercle
dont le diamètre respecte cette proportion)

ANNEXE 4
« Limites des modèles de gestion de portefeuille »
« Elles ont été mises en lumière, pour la plupart, lors de l'utilisation qu'en ont fait les entreprises des pays
développés. Certaines sont apparues plus récemment, soit sous l'effet de la crise économique, soit à l'occasion
d'une réflexion critique.
Le premier problème auquel ont été confrontées les entreprises dans la mise en œuvre de l'analyse de portefeuille
est la segmentation stratégique. La décomposition ou l'agrégation des activités de l'entreprise en unités
stratégiques homogènes indépendantes constitue pour la plupart des entreprises une opération délicate.
Par ailleurs, l'expérience montre qu'il existe une limite quantitative à la segmentation : celle de la capacité de
gestion stratégique des managers, qui se réduit à un maximum de quinze à vingt domaines d'activité différents.
Les entreprises très diversifiées ont donc été amenées à décomposer cet exercice en plusieurs niveaux d'agrégation
et d'affinement. Elles définissent tout d'abord des unités organisationnelles auxquelles il est possible d'attribuer
une mission stratégique. Puis, au niveau de chaque activité agrégée, elles procèdent à une deuxième
segmentation, conduisant à une stratégie de portefeuille spécifique.
Le troisième problème est celui de la dimension géographique à prendre en compte dans l'analyse des segments
stratégiques. Pour une entreprise à activité internationale, il est tout aussi important de connaître sa position
concurrentielle au niveau mondial qu'à celui de ses différents marchés, lesquels peuvent avoir des structures
concurrentielles différentes. Raisonner en marchés pertinents est certes utile, mais n'apporte pas de véritable
solution.
Les modèles instrumentaux conduisent à concentrer l'effort de réflexion stratégique sur les activités en phase de
démarrage ou de croissance, les seules qui présentent effectivement une dynamique. Ils sont donc
particulièrement bien adaptés à des phases de croissance économique du type de celle des Trente Glorieuses. Ils
ont d'ailleurs été élaborés pour répondre aux besoins des entreprises à cette époque. Qu'en est-il dans la situation
actuelle de croissance ralentie ?
La plupart des portefeuilles sont d'ores et déjà déséquilibrés, la presque totalité des activités se situant dans les
zones vaches à lait » ou « poids morts ». Comme par ailleurs les activités en développement, susceptibles de
constituer des bases de diversification, sont extrêmement rares et liées à des technologies nouvelles (micro-
électronique, biochimie), le problème clé n'est plus celui du renouvellement, mais cela de la survie dans des
activités en crise.
L'axe stratégique à l'ordre du jour est le recentrage, et la règle, une bonne gestion à court terme. Sur ces deux
points, les modèles de gestion de portefeuille sont peu pertinents quant aux types de stratégies à mener et muets
quant aux moyens.
Recentrage et diversification représentent donc les défis des années quatre-vingt-dix. Les modèles apportent peu
d'éléments sur le premier terme de l'alternative, et guère plus sur le second. Certes, l'analyse de l'équilibre du
portefeuille permet d'identifier l'exigence, ou non, d'une diversification, mais son utilité s'arrête là. Elle ne dit rien
sur l'activité où il convient de se diversifier.
Mais la plus sérieuse limite des modèles réside dans « l'idéologie » de la libre concurrence. Que faire dans les
situations où la concurrence n'existe pas (monopole légal ou de fait), ou est faussée (commandes publiques,
ententes, protectionnisme) ? Quelle est leur valeur pour des segments prisons (services publics) ? Qu'en est-il
enfin lorsque l'expérience est déjouée (copie, espionnage), confisquée (législation sociale et fiscale) ou aléatoire
(secteurs agricoles) ?
Tous ces cas, loin d'être marginaux, montrent le caractère limité des modèles.
Dernière limite, et non des moindres, la technologie est un facteur peu ou mal pris en compte dans les principaux
modèles d'analyse stratégique. L'évolution technologique y est en général considérée comme un phénomène
externe qui s'impose à l'entreprise comme une donnée de son environnement concurrentiel qu'elle ne peut
maîtriser.
Or, les évolutions technologiques, qu'elles soient subies ou provoquées par l'entreprise, ont le plus souvent un
effet décisif sur sa situation face à ses concurrents. Les entreprises qui ont connu des difficultés majeures ou qui
ont disparu à la suite de mutations technologiques ayant affecté leurs domaines d'activités sont nombreuses.
Lispe et al., Stratégor, Politique générale de l'entreprise, Dunod, 2000.