CONSTRUCTION ET INTERPRTATION DE LA MATRICE BCG : LE CAS SOUND CORRECTION

Question 1.a) Remplir le tableau Voir fichier Excel, avec les tableaux intermdiaires qui peuvent servir affiner l analyse. Question 1.b) Construction de la matrice Rappel des modalits de construction de la matrice : ? En ordonne : taux de croissance de chaque DAS (ou du segment d'activit). chelle croissante linaire, de bas en haut, allant de 0 (voire moins) 20 (voire plus). La valeur mdiane de l'ordonne est, dans la prsentation initiale du BCG, fixe 10 %, en rfrence la croissance rapide de l'poque. ? En abscisse : PDM relative dtenue dans chaque DAS, mesure par une chelle logarithmique croissante, de droite gauche, allant de 0 (entreprise non prsente dans le DAS) 10 (part de march 10 fois suprieure celle du principal concurrent). La valeur mdiane de l'abscisse se situe 1 (voire 1,5), sparant gauche les activits pour lesquelles l'entreprise est leader et droite pour celles o elle ne l'est pas. Un chiffre de 0,5 rvle par consquent que, dans le secteur considr, l'entreprise dtient une part de march gale 50% de celle dtenue par le leader; un chiffre gal 4 traduit une position de leadership confirm, le concurrent venant en seconde position n'ayant que 25% de la PDM relative du premier. Du fait de la dfinition de la PDM relative, il n'y au sein de chaque DAS qu'une seule entreprise dtenant une position suprieure 1 (l'entreprise leader). ? Les diffrents cercles indiquent la position des domaines d'activit de l'entreprise. Leur surface est proportionnelle au CA ralis par l'entreprise sur chaque DAS. Question 2) Commentez la matrice. Quelles prconisations fates vous concernant la gestion du portefeuille d activits ? Les jeux vido correspondent la vache lait du portefeuille d activits de Sound. On peut recommander d exploiter les liquidits gnres par cette activit pour consolider, voire amliorer la position des DVD, produit vedette. De cette faon, lorsque le taux de croissance du secteur diminuera, l entreprise aura peut tre amlior sa position relative, et les DVD constitueront ainsi une vache lait gnrant des liquidits importantes.

De mme, les TV peuvent aussi bnficier de la manne financire que gnrent les jeux vido. En effet, leur position est intressante : produit dilemme (donc un fort besoin de liquidits), certes, mais le taux de croissance du secteur est lev, cela reprsente une part importante du chiffre d affaires de l entreprise, et la position relative de l entreprise n est pas mauvaise, mme si il reste d importants efforts faire (puisque le calcul des parts de march montrent que Sound est dernier sur ce secteur). Enfin, il faudrait abandonner la Hi-fi : reprsentant une part minime du chiffre d affaires de l entreprise, le taux de croissance du secteur est faible, et Sound n y dtient qu une part de march relative trs faible. La revente ventuelle de cette activit un concurrent permet de gnrer des liquidits que Sound pourrait affecter soit aux produits vedettes (ici, les DVD), soit aux produits dilemmes si besoin (ici, la TV). Ceci correspond donc aux recommandations stratgiques purement issues de la matrice BCG. L intrt de l exercice est aussi de vous amener rflchir aux limites de cet outil. Susciter leurs ractions par quelques questions sur : ? La logique de la matrice : ce sont uniquement les flux financiers qui sont pris en compte dans la rflexion, ce qui amne d autres limites (amener les tudiants les dcouvrir). ? Base sur l effet d exprience, la matrice BCG considre que le cot est la seule variable dterminant l avantage concurrentiel. Or, ce n est pas forcment le cas : la technologie et l innovation sont aussi deux paramtres essentiels, en particulier sur les DAS prsents ici. ? carter les poids morts est financirement la meilleure solution... Mais peuvent survenir des obstacles politiques au sein de l entreprise, qui peuvent empcher la direction de supprimer une activit dont les rsultats plombent les comptes de l entreprise. Par exemple, si l on prend le cas de Sony, la Hi-fi est une activit historique, qui a fond des succs majeurs de l entreprise (le Walkman, ou le Discman, par exemple), on peut supposer que de nombreux employs refuseront de voir cette activit abandonne. L image externe de l entreprise peut aussi tre affecte par une telle dcision. ? Les transferts de flux financiers entre les activits, comme des vaches lait vers les vedettes, ne prennent pas en compte les rpercussions sociales et comportementales. Des problmes de motivation peuvent survenir au sein de l activit jeux vido, s ils voient le fruit de leur travail rinvesti ailleurs. La communication interne et la culture d entreprise peuvent permettre de surmonter ce genre de problmes. Question 3) A partir des annexes qui suivent, Sound doit-elle faire voluer son portefeuille d activits ? De quelle faon ?

Au regard des taux de croissance et des positions des concurrents potentiels dans la micro-informatique et la photo numrique, il serait prfrable, au premier coup d il, de se lancer dans la photo numrique. Les liquidits gnres par les jeux vido peuvent aussi permettre de lancer une nouvelle activit, soit par croissance interne, soit par une acquisition ou prise de participation, de mme que la vente ventuelle de la hi-fi. S il peut tre intressant de se lancer dans la photo numrique, il convient de rflchir aux modalits d introduction dans ce march (comme dit prcdemment : rachat, croissance interne, ou prise de participation). Par ailleurs, cette nouvelle activit est-elle compatible avec les activits existantes ? Dans une logique de gestion de portefeuille d activits, il serait bon d envisager pralablement les synergies possibles avec les DAS sur lesquels Sound est dj prsente. De la mme faon, une analyse plus fine du march de la photo numrique permettrait de voir si Sound aurait plutt intrt viser le haut ou le bas de gamme. Mme rflexion pour la micro-informatique : certes, le taux de croissance y est plus faible, les concurrents majeurs sont peut tre plus inexpugnables que sur la photo numrique (HP.com et Ledd), mais la croissance de Mdian, arriv rcemment sur le march, montre qu il est peut tre encore possible de s amnager une position confortable. Mme discussion autour des synergies avec les activits existantes, l objectif tant toujours de rflchir autour de la notion de la gestion d un portefeuille d activits, et non de chaque activit indpendamment les unes des autres.

CORRECTION DU CAS SOUND PDM relative

Contribution de l activit au CA total Taux de croissance du segment

Domaine d activit 1 2001 SOUND Philipes Sansoung JDC Thompson Total 580 000 690 000 808 000 1 028 000 810 000 3 916 000 2001 14,81% 17,62% 20,63% 26,25% 20,68%

TV

Domaine d activit 2002 702 000 780 000 848 000 1 244 000 835 000 4 409 000 2002 TV 15,92% 17,69% Jeux Vido 19,23% 28,22% DVD 18,94% 12,59% HI FI

2001

2002

2001

2002

0,56

0,56

12,59%

18,51%

20,32%

1,43

1,43

5,00%

54,46%

51,88%

1,33

1,43

10,40%

23,17%

23,45%

0,15

0,18

1,73%

3,86%

4,34%

Domaine d activit 2 SOUND Nitindo Segam Mixosoft Total

Jeux Vido 2001 1 706 000 952 400 1 190 800 1 020 000 4 869 200 2001 35,04% 19,56% 24,46% 20,95% 2002 1 792 000 1 000 000 1 250 000 1 070 800 5 112 800 2002 35,05% 19,56% 24,45% 20,94% 5,00% Variation annuelle : 10,25% CA Total de SOUND : 2001 2002 3 132 800 3 454 000

Domaine d activit 3 SOUND Philipes Sansoung Pionire Thompson JDC Yamama Total

DVD 2001 726 000 142 800 308 000 72 000 464 000 545 000 104 000 2 361 800 2001 30,74% 6,05% 13,04% 3,05% 19,65% 23,08% 4,40% 2002 810 000 160 000 336 000 100 400 520 000 565 000 116 000 2 607 400 HI FI 2001 120 800 826 000 328 000 172 000 454 000 600 000 114 000 2 614 800 2001 4,62% 31,59% 12,54% 6,58% 17,36% 22,95% 4,36% 2002 150 000 810 000 336 000 80 000 320 000 848 000 116 000 2 660 000 2002 5,64% 30,45% 12,63% 3,01% 12,03% 31,88% 4,36% 1,73% 2002 31,07% 6,14% 12,89% 3,85% 19,94% 21,67% 4,45% 10,40%

Domaine d activit 4 SOUND Philipes Sansoung Pionire Thompson JDC Yamama Total

Photo Numrique Entrepris e Kadok Fijifili Manolti Canion Kanico Total 2001 345 000 670 000 125 000 450 000 220 000 1 812 001 2002 725 000 834 000 198 000 699 000 324 000 2 782 002 Taux de croissance 110,14% 24,48% 58,40% 55,33% 47,27% 53,53%

Micro-informatique Entrepris e H.P. Com Tosh Mdian Tsujifu Ledd Total 2001 890 000 495 000 245 000 467 000 950 000 3 047 000 2002 910 000 532 000 450 000 550 000 970 000 3 412 000 Taux de croissance 2,25% 7,47% 83,67% 17,77% 2,11% 11,98%