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Fondements et réflexions
La stratégie intervient à plusieurs niveaux dans une entreprise. Le premier niveau concerne la
stratégie d’entreprise ou globale qui consiste à déterminer le périmètre d’action de l’organisation et
la façon dont elle va procéder pour ajouter de la valeur à ses différentes activités (par exemple :
création de nouvelles activités, alliances, présence sur de nouveaux territoires…). Le deuxième
niveau est relatif à la stratégie par domaine d’activité (DAS) qui consiste à identifier les facteurs clefs
de succès sur un marché particulier. Enfin, la stratégie opérationnelle qui se situe à la base de
l’organisation détermine comment les différentes ressources et compétences de l’organisation
déploient les stratégies définies au niveau global et par DAS. Il est possible à ce niveau d’effectuer
une recherche globale de synergie et de mobilisation de plates-formes afin de développer les
activités de l’entreprise.
Fondements du DAS
Le diagnostic stratégique est le point de passage obligé vers la détermination des orientations
stratégiques. A côté du diagnostic corporate qui consiste à étudier l’entreprise dans sa globalité en
terme de forces et de faiblesses, il convient de distinguer le niveau activité pour les entreprises ayant
des activités différenciées : c’est ce qu’on appelle le domaine d’activité stratégique (DAS). Le DAS est
une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de
manière indépendante et qui possède une combinaison spécifique de facteurs clefs de succès
(caractéristiques que l’entreprise doit maitriser pour s’imposer dans un secteur).
Les stratégies business et corporate d’après Management 5ème éd. Vuibert gestion
Diagnostic
stratégique
Décisions stratégiques
Business Corporate
- à l’intérieur de chaque - pour l’entreprise dans sa
DAS globalité
- directeur de division - direction générale
- stratégie de domaine - stratégie de portefeuille
- comment lutter dans - dans quels secteurs doit
chaque secteur ? on être présent ?
Dans le cas du groupe Vivendi Universal, on pourrait à première vue considérer chacune des cinq
grandes divisions (musique, édition, cinéma et télévision, téléphonie, Internet) constituait un DAS
spécifique. Or, un examen plus approfondi montrait qu’au niveau de la division édition, il convenait
de distinguer les magazines, les livres et les jeux vidéo. De même, le téléphone fixe et la téléphonie
mobile appartenait à des DAS distincts. Réciproquement, avec la convergence anticipée des
nouvelles technologies, la télévision interactive constituerait une activité commune aux divisions
télévision et Internet. On constate ainsi que la définition des DAS évolue au cours du temps. Dans le
cadre de la stratégie opérationnelle pour Vivendi Universal, il est important que pour la sortie d’un
nouveau film que la production soit accompagnée en terme d’effort de promotion par la
programmation des chaînes de télévision, le contenu des sites Internet ainsi que les articles de
magazines.
DAS et organisation
Les confusions sont fréquentes, car les divisions qui composent les organisations ne sont pas
toujours définies en fonction des DAS, même si c’est souvent le cas dans les structures importantes.
Le découpage structurel de l’entreprise peut s’établir en fonction des choix stratégiques. Le lien entre
structure et stratégie a été mis en évidence par Chandler lors de son étude sur les grandes firmes
américaines entre 1850 et 1920. L’auteur distingue deux phases dans l’histoire de chaque entreprise.
La première phase consiste à diviser l’entreprise par fonctions (production, commerciale…). Une telle
organisation appelée forme U (unitaire) est bien adaptée lorsque l’entreprise n’est présente que sur
un seul domaine d’activité. Lorsque l’entreprise se développe et se diversifie, les dirigeants adoptent
une structure par division, une telle organisation est appelée forme M (multidivisionnelle). Selon
Williamson, les divisions peuvent même devenir des quasi-firmes et fonctionneraient en véritables
centres de profit. Plusieurs chercheurs en management ont montré que les relations entre la
structure et la stratégie étaient complexes. Dans le cas de Vivendi Universal qui avait hérité de
filiales structurées autour de produits spécifiques, avec des bases de clients différentes, la logique de
la fusion consistait à créer un avantage concurrentiel par l’exploitation des synergies entre ces
différentes offres, ce qui remettait en question les frontières organisationnelles établies. Par
exemple, il semblait logique de créer un nouveau DAS musique, rassemblant les disques, le
téléchargement sur Internet, les bandes son des films, voire les sonneries de téléphone… Ce DAS
s’adressant en priorité à une clientèle jeune, on pouvait également le charger de la diffusion de
produits et services tels que les cartes téléphoniques prépayées. Cet exemple souligne la différence
entre un DAS et une division au sein d’une organisation. Un DAS est une subdivision d’une
organisation du point de vue de la prise de décision stratégique, mais il ne constitue pas
nécessairement une division structurelle.
La littérature emploie des expressions diverses pour désigner des démarches visant à identifier des
domaines d’activités suffisamment homogènes et indépendant d’autres domaines, notamment en
termes de sources d’avantages concurrentiels, pour qu’ils constituent une unité pertinente sur
laquelle raisonner quand il s’agit de prendre des options de développement. Ainsi parle-t’on de
DAS , de segments stratégiques, de SBU (Strategic Business Unit), de CAS (Centres d’Activités
Stratégiques ), parfois de métier ou de base stratégique. La base stratégique se distingue du segment
stratégique, elle recouvre un ensemble de segments ou DAS entre lesquels existent ou seraient
susceptibles d’exister des synergies de diverses natures (partage de ressources et transferts de
compétences). Les bases stratégiques constituent le point clef des stratégies horizontales,
expression des liens que l’on souhaite exploiter entre les segments stratégiques. Le métier
représente un ensemble de compétences et de savoir-faire, dont la maîtrise permet à l’entreprise
d’être présente sur plusieurs segments stratégiques comme par exemple pour un groupe chimique
(métier), les peintures / colorants / fibres constituent des DAS.
Les critères de segmentation stratégique d’après Stratégique 2ème éd. Pearson Education
Critères externes
Clientèle Mêmes clients Clients différents
Marché pertinent Même marché Marchés différents
Distribution Même réseau Réseaux différents
Concurrence Mêmes concurrents Concurrents différents
Critères internes
Technologies Identiques Différentes
Compétences Identiques Différentes
Synergies Fortes Faibles
Structures de coûts Coûts partagés prépondérants Coûts spécifiques
prépondérants
Chaîne de valeur1 Une seule chaîne de valeur Plusieurs chaînes de valeur
1
La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d’une organisation à obtenir un
avantage concurrentiel en délivrant une offre valorisée par ses clients.
Niveau Moyen Objectif Terme
Segmentation Concerne l’ensemble Diviser les métiers en Choix du portefeuille Long terme
stratégique des activités de groupes homogènes d’activités
l’entreprise
Segmentation Concerne un secteur Diviser les clients en Mettre en place un Moyen terme
marketing d’activité particulier segments homogènes mix marketing pour
chaque segment
Bibliographie
Johnson G., Scholes K., Fréry F.; Stratégique 2ème édition, Pearson Education, 2002.
Helfer J.P, Kalika M., Orsini J. ; Management: stratégie et organisation 5 édition, Vuibert gestion.
2004