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Management Stratégique

Professeure : Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI

Ait Melloul, 27 Février 2020


1. Présentation du Module

3. Contenu du module

CHAPITRE 2: La segmentation stratégique


Définition du concept de la segmentation stratégique
 Segmentation stratégique vers segmentation marketing
 Segmentation par découpage et par regroupement
CHAPITRE 3: Le diagnostic stratégique
Le diagnostic externe , définition du concept
Le diagnostic interne , définition du concept
CHAPITRE 2 : La segmentation stratégique
I. Définition du concept de la segmentation stratégique
La segmentation stratégique peut être définie comme : Une technique qui permet de trier et regrouper les différentes
activités de l’entreprise en sous-ensemble homogènes, appelés domaines d’activités stratégiques (DAS), auxquels un
raisonnement stratégique est applicable, c’est-à-dire des activités qui présentent une combinaison unique de facteurs clés
de succès.
1. Critères de segmentation :
Pour définir un segment stratégique, 3 critères peuvent intervenir à savoir :
 FCS : Mêmes FCS - Mêmes caractéristiques
 Critères Internes : Mêmes technologies - Mêmes compétences - Mêmes synergies - Même structure de coûts
 Critères Externes : Même clientèle - Même marché pertinent - Même distribution - Même concurrence
Et enfin une seule chaine de valeur.
2. Démarche de segmentation stratégique :
La segmentation stratégique s’effectue selon la démarche suivante :
 Enumérer les activités de l’entreprise
 Identifier les facteurs clés de succès pour chacun des critères retenus
 Regrouper les activités élémentaires en domaines homogènes en terme de FCS
 Définir les DAS
CHAPITRE 2 : La segmentation stratégique
I. Définition du concept de la segmentation stratégique
3. Difficultés de la segmentation stratégique :
Lors de la segmentation stratégique, l’entreprise est souvent confrontée à une multitude de difficultés notamment :
 Raisonner à la bonne échelle :
 Une segmentation trop fine conduit à sous-estimer, donc à sous valoriser, le partage des coûts et les effets de synergie.
 Une segmentation trop agrégée conduit à surestimer les mêmes facteurs, mais surtout à négliger la spécificité des compétences requises
par chaque activité.
 Respecter la double logique de l'offre et de la demande :
 Si on privilégie la demande, on risque d'aboutir à une approche trop marketing.
 Si on privilégie l'offre, on risque de conduire une entreprise à penser qu'elle peut façonner son propre segment stratégique.
 Segmentation et structure organisationnelle :
 Le cadre structurel de l'entreprise peut constituer un handicap majeur à l'inventaire des segments stratégiques car il ne recoupe que
rarement ces derniers.
 Ceci peut produire des confusions, des conflits et des blocages susceptibles de nuire à l'identification des segments et à la définition de
stratégies cohérentes.
 Portée de la segmentation stratégique :
 Une mauvaise segmentation conduit à l'échec, tandis qu'une analyse pertinente est un atout pour réussir.
 Il n'existe pas de méthode infaillible pour réussir la segmentation, mais seulement une démarche itérative, où le résultat d'une
segmentation donnée est confronté en permanence aux effets qu'elle produit sur la stratégie.
4. Notion de DAS
La notion de domaine d'activité stratégique (D.A.S) est au cœur des concepts de l'analyse stratégique. Elle présente l'unité d'analyse sur
laquelle est fondé le raisonnement stratégique. En effet, une entreprise se constitue d’un ensemble confus et agrégé de produits, services,
fonctions, départements, directions, divisions, etc. Pour arriver à structurer cet ensemble disparate, la segmentation stratégique se révèle
indispensable du fait qu’elle permettra d’identifier des domaines d’activité homogènes.
Le Domaine d’Activité Stratégique (DAS) peut donc être définie comme : Une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer
ou retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès.
Le Domaine d’Activité est donc caractérisé par une combinaison unique de facteurs clés de succès, faisant appel à des savoir-faire particuliers
sur lesquels l'entreprise peut accumuler de l'expérience, borné par des frontières géographiques pertinentes. (Strategor, 1997).
D’ailleurs, les critères permettant de connaitre un DAS sont : Technologie, Marché et Coût.
CHAPITRE 2 : La segmentation stratégique
I. Définition du concept de la segmentation stratégique
4. Notion de DAS
Pour illustrer cette notion de DAS, nous pouvons citer les cas suivants :
Cas de Carrefour :
Entreprise Carrefour

DAS Entretien Alimentaire High-tech Hygiène

Activités Electroménager Informatique Téléphonie …

Produits Télévision Mixeur Lave linge Ordinateurs CD Téléphone Tablette


Cas de L’Oréal Paris :

Entreprise L’Oréal Paris

Produits Produits issus de Produits


Produits
DAS de luxe la cosmétique cosmétiques
professionnels
active grands publics

La Roche Gemey
Marques Matrix Redken Biotherm Lancôme Vichy Posay Garnier Maybeline
CHAPITRE 2 : La segmentation stratégique
I. Définition du concept de la segmentation stratégique
5. Notion de FCS
Les Facteurs Clés de Succès sont : Des éléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence, correspondant aux compétences qu'il est
nécessaire de maîtriser pour être performant et compétitif. Il y a donc autant de segments stratégiques que de combinaisons de FCS. Chaque
FCS devrait être : Homogène et Significativement distinct des autres.
Pour illustrer cette notion de FCS, nous allons prendre le cas du secteur de la restauration professionnelle.
Les FCS relatifs à ce domaine d’activité peuvent être : Localisation - Rapport Qualité/Prix – Cadre – Accueil - Rapidité du service
On en déduit que les produits ou les services qui mettent en jeu les mêmes compétences, se caractérisent par la même combinaison de
facteurs clés de succès, et ont des concurrents identiques forment un même segment stratégique.
STRATEGOR distingue 5 catégories de FCS :
La position sur le marché : Elle s’exprime par la part de marché (absolue ou relative) et par son évolution (en croissance ou en décroissance)
La position de l’entreprise en matière de coût : Il s’agit de l’ensemble des coûts tels que : l’approvisionnement, la production, la
commercialisation, etc.
L’image et l’implantation commerciale
Les compétences techniques et la maîtrise technologique
La rentabilité et la puissance financière.

II. Segmentation stratégique vers segmentation marketing


La segmentation stratégique et celle marketing sont deux concepts étroitement liés, complémentaires et tous deux
incontournables pour le développement et la croissance de l’entreprise. Néanmoins, pour une entreprise soucieuse de
réussir dans un marché très concurrentiel, il serait judicieux de faire la distinction entre les deux types de segmentation
et de ne pas confondre entre la segmentation stratégique qui reste sensiblement différente de celle marketing.
CHAPITRE 2 : La segmentation stratégique
II. Segmentation stratégique vers segmentation marketing
En effet, la segmentation stratégique des différentes activités d'une entreprise a pour objet de définir les DAS d'une manière assez
précise pour rendre le raisonnement stratégique plus pertinent, fournir aux managers une représentation du champ concurrentiel
assez réaliste et appropriée et effectuer le découpage qui permettra l'allocation des ressources efficace et efficiente.
La segmentation marketing, quant à elle, concerne un secteur d'activité de l'entreprise ou un DAS en particulier et se base sur le
constat qu'un marché est rarement homogène, et qu'il se compose d'un ensemble d'acheteurs ayant des besoins, des modes
d'achat et des comportements différents. Elle permet d’intégrer ces différences à son raisonnement afin d'adapter les produits à
leurs consommateurs et d'optimiser les actions commerciales en fonction des cibles.

III. Segmentation par découpage et par regroupement


Les auteurs de Strategor (1997) expliquent que la segmentation stratégique peut être réalisée à la fois par un découpage par
différence et par un regroupement par analogie.

1. Segmentation par découpage


Le découpage consiste à considérer l'entreprise globalement et à tenter d'identifier les différents segments stratégiques
qui constituent son activité. Le découpage est donc le résultat d'une analyse des différences entre chacune des activités
de l’entreprise en se fondant sur les critères suivants : Le type de clientèle concernée - La fonction d'usage - Les circuits de
distribution - La concurrence - La technologie - La structure des coûts.
CHAPITRE 2 : La segmentation stratégique
III. Segmentation par découpage et par regroupement
1. Segmentation par découpage
Ces critères peuvent se présentent comme suit :
Le type de clientèle concernée : Industries, secteurs… - Grand public, élite… - Sexe, âge, … - Catégories socioprofessionnelles -
Style de vie …
La fonction d'usage : Besoins - Critères d'achat …
Les circuits de distribution : Type du réseau de distribution - Grande distribution - Magasins spécialisés…
La concurrence : Présence de concurrents identiques dans deux produits - Présence de concurrents indirects…
La technologie : Type de techniques industrielles - Fabrication à l'unité ou en série - Fabrication à la chaîne ou en continu...
La structure des coûts : Comparaison des coûts partagés et des coûts spécifiques.
2. Segmentation par regroupement
Le regroupement, quant à lui, consiste à considérer les produits de l'entreprise de façon à les regrouper en segments stratégiques
et rassembler ceux qui mettent en jeu les même compétences, se caractérisent par les même facteurs clés de succès et ont des
concurrents identiques dans des segments stratégiques.
Le regroupement s'appuie sur les analogies et les ressemblances en se basant sur deux critères :
 La substituabilité : qui stipule que : Deux produits sont directement substituables sur le marché s’ils possèdent une similitude
concernant la clientèle, la fonction d'usage et leur mode de distribution.
Exemple : eau plate et eau gazeuse.
 Le partage de ressources : qui concerne en particulier la structure des coûts, les compétences particulières et sources de
synergie.