FORMATION - 2020

Marketing Stratégique

Master 1-
Portefeuille d’Activité

Intervenant
Alex Hainaut
Ingénieur CNAM, MBA, DBA en cours

Copyright 2020
 Rappel Marketing
Texte

2
 Marketing
3

Le processus destiné à créer de la valeur et

à la communiquer aux clients.
Déterminer les BESOINS et DESIRS
Comprendre les INFLUENCES
Participer à l’élaboration de
l’OFFRE de
l’ENDROIT et du
MOMENT de la présentation
En adéquation avec les OBJECTIFS de
l’entreprise
Supérieur aux offres de la CONCURRENCE

AHC Copyright 2019

AHC Copyright 2019
AHC Copyright 2019
AHC Copyright 2019
AHC Copyright 2019
AHC Copyright 2019
 Questionnement de Manager

Quelles sont mes activités

Métiers (Transaction, Gestion, ..)
Couples Produits/Marchés
Location Etudiants, Familles, ..
Rentables
Les « Danseuses »
Les opportunités
Le futur

AHC Copyright 2019

 D.A.S./S.B.U.
Texte

Domaine d’Activité Stratégique

System Business Unit

Une Activité Indépendante

Définition & Gestion
11
 Cr it èr es d e S e g me n ta t io n S t ra té g iq u e
De type marketing
Type de marchés servis
Type of consommateurs visés
Besoins et habitudes d’achat
Systèmes de Distribution – Modes d’accès aux
consommateurs
De type technologie/produit
Type de produits
Technologie: produit et process
Structure de coût and base d’expérience
14
 S eg me nt a ti on : po u rq uo i?
Cibler les segments les plus profitables pour l’entreprise
Identifier les segments dans lesquelles nous avons des
avantages compétitifs
Repérer des opportunités d’expansion
Positionnement
Construire une offre différenciante

19
 De ma nd es e t A t te n te s
Différentes selon
L’âge
Les revenus
La situation géographique
La situation familiale
L’éducation
La situation patrimoniale
……
UNE SEULE REPONSE : ?

21
 Cib la ge
Le ciblage va permettre de sélectionner les segments-
cibles que l’entreprise veut occuper
Segmenter consiste à découper le marché
Cibler consiste à choisir les segments à occuper
Cette étape est primordiale car elle oriente le
développement de l’entreprise

27
P os it io n ne me n t

30
 Dé fi nit io n d u p o sit ion n eme n t
Etape la plus importante du marketing stratégique
Application lors d’une stratégie de différenciation

L’entreprise choisit les avantages ou bénéfices à mettre en avant

afin de différencier ce produit par rapport à toute offre existante
ou future

Différencier en trouvant si possible

un avantage concurrentiel durable

31
 Typ es de di ff é re nci at io n
Différenciation par le produit
Différenciation par le service offert
Différenciation par l’image
Différenciation par le prix…..

Différenciation réelle et perçue

32
CO M MUN ICA T I O N :
Fa ir e c o nn a ît re so n o ff re
Communication
Publicité
Promotion
Relations publiques
Portes ouvertes
Bouche-à-oreille
Buzz

33
Différenciation par le produit

Qualité
Performance
Fiabilité
Design
Innovation technologique..

34
Différenciation par le service offert

Facilité de commande
Délais
Installation
Formation
Conseil
Réparation…

35
Différenciation par l’image

Personnalité de la marque

36
Dif f ér en cia t io n p ar le p ri x

Haut de gamme
Bas de gamme
Rapport qualité/prix

37
Segmentation - Les Marchés de l’Immobilier
• Du Neuf ( Produits : Maison, Appartement, ..)
• Couple sans enfant
• Différentes CSP
• Couple avec enfant
• Différentes CSP
• Personnes Agées ?
• Personnes Handicapés ?
• Divorcés Besoins et Attentes
• Jeunes Mariés Différents
• .................
© 2020
 Evaluer
Texte son Portefeuille stratégique

Matrices
BCG
General Electrique
....

Evaluer Cohérence des DAS

51
Ma t rice
B C
onston o n su lt i ng G r o up

52
 Ma t ric e B CG
objectifs essentiels de la stratégie
permettre une allocation optimale des ressources entre différents
segments stratégiques,
pour acquérir une meilleure position concurrentielle globale.
Recherche :
Au travers de la croissance,
les besoins de liquidités (investissement, croissance du besoin de
fonds de roulement) qui sont générés par ces différents segments ;
Au travers de la part de marché relative,
la rentabilité (position sur la courbe d’expérience) et donc le niveau
des ressources dégagées par chacun de ces segments.

54
 Ma t ric e B CG
Le BCG part du principe que l’un des objectifs essentiels de la stratégie
est de permettre une allocation optimale des ressources dont dispose
l’entreprise, entre différents segments stratégiques, pour acquérir une
meilleure position concurrentielle globale. Il cherche donc à mesurer :
Au travers de la croissance, les besoins de liquidités (investissement,
croissance du besoin de fonds de roulement) qui sont générés par
ces différents segments ;
Au travers de la part de marché relative, la rentabilité (position sur la
courbe d’expérience) et donc le niveau des ressources dégagées par
chacun de ces segments.

55
 Ma t rice du Bo s to n Co nsu lt ing G ro up

Taille
=
Position =
56
 Group Mapping

La concurrence stratégique
Une étude par D.A.S

87
 Ca rt e de s
G ro up es
S tr at é giq u es
Groupe d’entreprises du même secteur d’activité qui:
Sont dans la même situation économique,
Suivent des stratégies similaires

88
 L es g ro u pe s st ra t ég iq ue s

« … réunissent les organisations dont les caractéristiques

stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies
comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de
concurrence »

La méthode des groupes stratégiques permet d’analyser

la concurrence intragroupe et intergroupe, ainsi que les
barrières à la mobilité entre groupes

89
 Co mme nt l’u t ilis e r?
Analyse:
Identification des concurrents directs
Benchmarking
Suivi des trajectoires stratégiques
Décision:
Conforter sa position de leader
Rejoindre un autre groupe
Créer son propre groupe: Innovation

96
 Co nst ru ire le s G ro up es st ra té g iqu es
2 caractéristiques compétitives ou plus en commun
La même gamme de prix / qualité
Mêmes secteurs géographiques
Degré d’Intégration verticale identique
Largeur de gamme de produits comparable
Mêmes types de canaux de distribution
Services semblables
Emploient des approches identiques technologiques

97
 Ca r I n du st ry

World
Toyota
Rolls Honda
BMW
Ferrari Jaguar
Mercedes GM
Porsche
Ford

Market
Huyndai
Zone Daewoo VAG Chrysler
Coverage Fiat Nissan
Mitsubishi
Isuzu Renault PSA

Rover
Lada
Dacia

National
Few Many

Number of Models

99
 A na ly se d e l a Co mp ét it io n
Comprendre leurs stratégies
Observer leurs actions
Évaluer leur vulnérabilité
Forces agissantes et, Pressions compétitives
Juger des forces et faiblesses
Juger des Ressources et, Capacités
Essayer de prévoir les futurs mouvements des rivaux

Cas Chocolat
101
 Group Mapping

De votre Industrie

Options relatives à ses Atouts

108
 I de n ti fi er le s F CSs
Sur quelle base les clients choisissent-ils entre les marques
de vendeurs ?
Quelles ressources et capacités compétitives un vendeur
doit-il avoir pour gagner ?
Que faut-il pour que les entreprises réalisent un avantage
compétitif durable ?
FCSs consistent en 3 - 5 déterminants réellement majeurs
en finance et autres avantages compétitifs.

112
 Fa cte u rs Clé d e Su c c è s?
Éléments Compétitifs qui affectent chaque concurrent dans
sa capacité à prospérer
Éléments de stratégie Spécifiques
Attributs de Produit
Ressources
Compétences
Capacités Compétitives
FCSs engendrent la différence entre
Pertes et Profits
Succès ou Faillite

122
 A tt ra c t ivit é d ’u ne
A CTIV I TE
La taille du marché et potentiel de croissance
Conditions compétitives contribuent à
l'augmentation / chute la rentabilité d'industrie
Les forces compétitives vont devenir plus fortes ou
plus faibles
L'industrie sera favorablement ou défavorablement
impactée par des forces agissantes
Potentiel sur l’entrée / sortie de sociétés principales
Stabilité / fiabilité de la demande
Degré de risque et incertitude dans l'avenir

123
E xa mp le: R at i ng I nd u st ry A t t ra c t iven es s

13

124
 Fac t e urs d e Ré ussit e : Com pé ti v it é
Part de marché Relative
Gestion des coûts face aux concurrents
Capacité à correspondre / battre les rivaux sur des attributs
des produits clefs
Capacité d'exercer un effet de levier sur les négociations
avec fournisseurs clefs ou clients
Alliances et Associations stratégiques
Synergies avec activités sœurs
Technologie et capacités d'innovation
Image de Marque et réputation
Rentabilité face aux concurrents

126
E x amp le : R at in g a B u s ine s s Un it ’s
Co mpe t it ive S t ren gt h

12

127
 A pp lic a t ion
Facteurs Clés de Succès de Chaque Groupe
Facteurs d’Attractivités
Facteurs de Compétitivités
Evolutions possibles

Cas De votre Industrie

128
 Carte stratégique
Moi comparé à tous les groupe

Généraliste
– multi-produits/marques

St X..

ST Z St Y

Spécialisée
– mono
produit/marque
Artisanale Industrielle

© 2020