Toulouse BS

Campus de Casablanca

Marketing Stratégique
Partie 4
Stratégie marketing
Version 2017

Sylvain SENECHAL
Maître de conférences en sciences de gestion

1
 Plan du cours

 Définitions

 L’alternative stratégique
 Stratégies génériques

 Leader et suiveurs

 Les outils d’aide à la décision

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 Définitions
Stratégie
 Plan prévoyant l’ensemble des
moyens pour atteindre les objectifs
 Chaque étape, chaque phase,
chaque moyen, chaque action se
rapportent à un des objectifs du
système

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 Définitions
 A la suite de l’étude de segmentation,
l’entreprise devra choisir une politique
 marketing concentré (sur un ou quelques
segments)
 marketing multi segments ou différencié
(tous les segments ou presque)
 marketing indifférencié (l’ensemble du
marché)

4
 Le marketing concentré
 Contexte
 Ressources de l’entreprise limitées (financières,
humaines, savoir-faire, technologiques)
 Risque de problème de crédibilité et d’ image
 Fonction de la santé des segments, et de la
concurrence
 Avantages :
 économie, image de spécialiste
 Inconvénients :
 pas de répartition des risques en cas de difficultés
sur le ou les segments sélectionnés
5
 Le marketing multi segments
 Contexte
 Ressources suffisantes (financières, humaines,
technologiques, savoir-faire)
 pas de problème de crédibilité ou d’image
 bonne santé de l’ensemble des segments
 Avantages
 bonne couverture du marché
 notoriété, répartition des risques
 Inconvénients
 politique très coûteuse, risque de dispersion
 image généraliste et dans le pire des cas « touche à
tout » 6
 Le marketing indifférencié
 Ne peut s’adapter qu’à des produits très
généralistes et sans grande valeur ajoutée (ex.
stylo Bic cristal)
 C’était également le cas des produits de base dans
le passé (sel, sucre…) mais le marketing a apporté
des éléments de différenciation (fleur de sel de
Guérande…)
 Avantages
 politique très économique et simple à mettre en
œuvre; ne nécessite que des ressources limitées
 Inconvénients
 peu porteur d’image
 ne met pas le consommateur en valeur 7
Stratégies et cycles de vie

8
ALTERNATIVE SRATEGIQUE

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 Réflexion stratégique (1)

 Utilisation d’outils d’aide à la décision

 Dans chaque case, peuvent entrer une ou
plusieurs stratégies possibles. Chaque
stratégie envisagée doit être analysée en
termes de chances et de risques, en tenant
compte de ce que l’on sait de l’environnement
de l’entreprise, de son évolution probable, et
surtout des réactions probables des clients et
des concurrents.
 Cette réflexion terminée, seules les stratégies
réellement envisageables doivent être
exposées et discutées.
10
 Réflexion stratégique (2)
Une stratégie doit ensuite être choisie et déclinée
suivant les grandes lignes du marketing mix qu’elle
implique.
Le plan marketing vient ensuite pour détailler, chiffrer,
et planifier dans le temps ce marketing mix.

N.B.
Un grand nombre de cas ne se prête pas à la
formulation de stratégies alternatives, dans la mesure
où l’analyse mène directement à une stratégie
marketing qui paraît être la meilleure.
Dans cette situation, ne pas se forcer à développer
des stratégies alternatives sans intérêt réel.
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 Gérer un positionnement
Facteurs clé de succès
 Exploiter un critère de choix du consommateur.
 Etre exclusif ou peu travaillé par les concurrents.
 Etre compatible avec les positionnements occupés
par les autres marques de l ’entreprise.
 Etre crédible pour la cible visée.
 Etre durable dans le temps, difficilement imitable
par les concurrents.
 Etre cohérent avec les ressources de l ’entreprise

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 Axes de positionnement.

 Performance : vitesse plus élevée,

durée d’utilisation plus longue,
meilleure sécurité…Ex Ariel qui offre «
une blancheur qui ne s’échange pas».
 Economie : meilleur prix ou rendement
/ prix accru… Ex de Meditel qui réduit le
coût des communications nationales.

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 Service : meilleur accueil, mode d’emploi
simplifié… Ex La Redoute qui laisse
essayer ses produits Best pendant six
mois.
 Plaisir : recherche d’émotions, de rêves
ou de sensations fortes… Ex la Passat de
Volkswagen est présentée comme « une
voiture de rêve dans un monde de
réalité».
 Signes : thèmes qui révèlent un statut
social élevé, une tradition
prestigieuse…Ex les montres Patek
fondent votre propre tradition.
14
Variables de différenciation

15
STRATEGIES GENERIQUES

16
Les stratégies génériques de Porter

17
 Les stratégies génériques de Porter (2)

Michael Porter distingue deux grands types d'avantages

concurrentiels pour une entreprise : des coûts peu
élevés par rapport à ses concurrents et une
différenciation de son offre par rapport à ses
concurrents.
Il considère aussi que le champ concurrentiel de
l'entreprise varie selon la taille de la cible. En combinant
ces deux caractéristiques, M. Porter définit trois
stratégies de base : la domination par les coûts, la
différenciation et la concentration fondée sur les coûts
ou sur la différenciation.

18
Les stratégies génériques de Porter (3)

19
 Stratégies coût/volume

 Générale des eaux, Gaz de France…

 Discount de type gifi, tati…
 Grands fabricants de revêtement de sol
 Tous producteurs pour MDD
•…

20
Porter: L’avantage concurrentiel

21
Coûts/Volume PRODUCTIVITE

Différenciation VALEUR AJOUTEE

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 Différenciation VALEUR AJOUTEE

•Innovation produit

•Marque

•Services de + en + personnalisés

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Leader et suiveurs

24
 LE LEADER

 Ex de Coca Cola.
 Avantages : coûts de production
inférieurs, notoriété plus grande, image
plus forte, budgets publicitaires plus
importants, pouvoir de négociation plus
grand avec les fournisseurs ou les
distributeurs.
 Inconvénient : s ’endormir sur ses
lauriers.
25
STRATEGIES DU LEADER

 Accroissement de la demande
primaire

 Stratégies de défense de la PDM

 Extension de la PDM

26
LE CAS TF1.

 En 1998, le CA a augmenté de 5,7%,

les bénéfices de 48%.
 Les raisons du succès :
 Une programmation sans cesse
renouvelée (émissions de variété,
séries de prestige….)
 Tarification des écrans de pub très
élevée
 Diversification réussie sur le cable et
le satellite (LCI et Odyssée)
27
LE CAS L’OREAL.
 Ca de 10 Milliards d’euros en 1997,
un résultat de plus d’un milliard
d’euros.
 Les raisons du succès :
 un marketing conquérant :
développement externe (achat de
Maybelline) et croissance interne.
Ecoute des besoins du client.
 Politique d’innovation permanente :
2000 formules nouvelles chaque
année, 2000 chercheurs.
28
LE CHALLENGER

 La réussite et la conservation
suivent les mêmes règles que celles
du leader.
 Il est cependant plus difficile
d ’accéder au premier rang lorsque
la place est déjà prise que
lorsqu’elle est libre.
 Cette stratégie peut être mise à mal
si elle ne se combine pas avec une
stratégie de spécialiste.
29
STRATEGIES DU CHALLENGER

 ex de Unilever, Yoplait, Pepsi…

 Qui attaquer? Le leader,un
concurrent de même niveau, un
« canard boiteux ».
 Les différentes stratégies adoptées

l ’attaque frontale, la guerilla

l ’attaque de coté

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ATTAQUE FRONTALE

 S ’aligner sur tous les éléments du

mix du concurrent (prix, pub,
produit; ex de TPS face à Canal +)

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 ATTAQUE DE COTE

 MISER SUR UNE FAIBLESSE DU

CONCURRENT
 ATTAQUE D ’UN SEGMENT OU
D ’UNE ZONE GEOGRAPHIQUE (ex
de Numericable et de France
Telecom;Yop leader des yaourts à
boire, ex de Fuji qui le premier
s ’est lancé sur le marché de
l ’appareil jetable.)

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 GUERILLA

 Attaques répétées
 Guerre des prix, publicitaire,
promotionnelle…
 ex des 3 Suisses et la guerre des
délais de livraison face au leader La
Redoute.

33
 LE SPECIALISTE

 Cela peut permettre de satisfaire une

clientèle particulière.
 Ce choix se justifie lorsque la place de
leader est difficilement accessible.
 Ex en France, sur le marché des eaux
minérales, les leaders sont Evian, Vittel,
Volvic et Contrex. Certaines marques avec
une spécialité comme Hepar dont la
promesse est une eau riche en magnésium.

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STRATEGIES DU SPECIALISTE

 Ex Stabilo Boss et les surligneurs

fluos.
Conditions de durabilité :
 taille suffisante en pouvoir d ’achat

 potentiel de croissance

 être ignoré ou délaissé par les

autres
 être défendable en cas d ’attaque.

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LES OUTILS D’AIDE A LA
DÉCISION

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 La matrice BCG
Produit nouveau
Produit en plein le plus souvent,
développement, il a une part de
il subit une forte marché relativement
concurrence et CROISSANCE DU MARCHE + faible mais il
représente l’avenir
doit faire l’objet VEDETTE DILEMME
d’efforts mkt si son développement
soutenus est bien conduit par
un mix adapté

Produit rentable VACHE A POIDS

par excellence, LAIT MORT Produit appelé à
il génère les disparaitre ou à
liquidités et être relancé sous une
- - autre forme
finance la
croissance des
+
produits vedettes PART DE MARCHE RELATIVE
ou dilemmes

37
La matrice BCG : Préconisations
stratégiques

38
La matrice BCG : synthèse

39
La matrice BCG : Différents types de
portefeuille

40
La matrice BCG : Evolution dynamique

41
 La matrice BCG : Analyse critique
 Réducteur (2 dimensions)
 Marché de volume
 Primauté au gain d’expérience
 Importance des économie d’échelles
(diminution des coûts)
 Statique (position à un moment donné)
 Financement interne (pas d’appel au
marché)
 Contexte dans lequel les matrices sont nées.

42
 La matrice Mc Kinsey (Matrice
Atouts/Attraits)
 Définition de critères Atouts de l’entreprise
d’évaluation de l’attrait Forts Moyens Faibles
du marché et des atouts Forts
de l’entreprise (force
compétitive)
 Pondération des critères
(total atouts = 1, total
attraits = 1)
 Evaluation de chaque Attraits du
marché Moyens
DAS par rapport aux
critères (sur 5) pour
chacune des 2
dimensions
 Localisation de chaque
DAS sur la grille, la Faibles

surface des cercles est

Représent Représente la
proportionnelle au CA et e la taille part de
du marché de
la Pdm de l’entreprise marché l’entreprise
est représentée 43
La matrice Mc Kinsey : préconisation
stratégiques
ATTRAITS DU MARCHÉ
Forts Moyens Faibles

Investissement Investissement
Forts

Sélectivité
croissance sélectif
Moyens

Investissement Moisson /
Sélectivité
sélectif Désinvestissement
Faibles

Moisson / Moisson /
Sélectivité
Désinvestissement Désinvestissement

44
La matrice Mc Kinsey : préconisation
stratégiques

45
 Le modèle ADL (Arthur D. Little)

Position
concurrentielle
dominante DEVELOPPEMENT
NATUREL
forte

favorable DEVELOPPEMENT
SELECTIF
défavorable REORIENTATION
marginale
ABANDON
L C M D
46
Réflexion stratégique
Matrice de G. Ansoff

47
 La matrice d’ANSOFF

Produits Produits
actuels nouveaux

Clients Spécialisation Diversification

actuels produit

Clients Diversification Diversification

nouveaux marché totale

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 Les orientations du
développement
stratégique

Produits existants Produits nouveaux

A Confortement Nouveaux produits B

* consolidation * A partir des
* pénétration de compétences
Marchés existants
marché existantes
* A partir de nouvelles
compétences

C Diversification D
Nouveaux marchés
* A partir des
Marchés nouveaux * nouveaux segments compétences
* nouveaux territoires existantes
* nouveaux usages * A partir de nouvelles
compétences

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