Matrice d'Ansoff : définir une stratégie

de croissance
Comment analyser et choisir la stratégie de croissance à
mettre en œuvre pour développer son affaire ? La matrice
d'Ansoff apporte une aide intéressante pour étudier les
différentes options.

Qu'est-ce que la matrice d'Ansoff ?

Il s'agit d'un outil d'aide à la décision conçu par Igor Ansoff et présenté en 1957 dans
l'article "Strategies for Diversification" (Harvard Business Review). Il permet aux
décideurs et stratèges d'analyser les différentes orientations stratégiques
possibles pour la mise en œuvre d'une stratégie de croissance.

Igor Ansoff qualifie un marché en termes de missions du produit (ou usage) -

ce qu'apportent les produits. C'est une définition du marché orienté produit.
Par exemple le marché du smartphone pourrait être défini par les dispositifs mobiles
servant à communiquer avec autrui et naviguer sur internet.

La matrice repose sur 2 variables :

 Le degré de nouveauté de l'offre

 Le degré de connaissance des marchés

Présentée comme un outil de stratégie marketing, la matrice d'Ansoff conduit

généralement à des décisions de plus haut niveau. Le choix d'une option peut
engager l'entreprise sur le long terme à travers de lourds investissements. Le choix
des alternatives se situe dans le registre de la stratégie d'entreprise.

Avantages de la matrice
1. une mise en œuvre simple : cet outil est facile à construire et à utiliser.
Les 2 axes représentent des critères pertinents pour visualiser les
différentes options,
2. un outil de communication parlant : le côté visuel rend le partage et
l'échange plus accessibles,
3. une démarche qui prend en compte la notion de risque dans les
prises de décision,
4. un outil qui encourage la réflexion stratégique.

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Limites de la matrice
1. Le modèle reste simple. La matrice d'Ansoff jette les bases des grandes
options. Elle est toutefois dénuée d'outils pour une analyse complète de la
situation et des alternatives.
2. Elle repose sur 2 axes seulement. Toutefois, d'autres dimensions
(comme les compétences détenues, le niveau de concurrence) sont des
facteurs importants à prendre en compte.

Lecture de la matrice d'Ansoff

Cette matrice produits/marchés livre 4 options stratégiques de développement.

Remarque : Le changement de quadrant est une prise de risque

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1 : La pénétration de marché
Cette option présente une prise de risque limitée. Il s'agit d'une stratégie clé de
croissance lorsqu'une entreprise commercialise son offre traditionnelle sur des
marchés existants. Elle cherche à étendre sa clientèle et intensifier ses ventes
auprès de ses clients courants. L'entreprise dispose généralement d'une bonne
connaissance de son environnement concurrentiel.

En B to B, la force de vente est un pilier pour mener une telle stratégie. En effet, il
s'agit de conquérir des parts de marchés en développant sa présence chez les
comptes existants et prospecter pour élargir son portefeuille. Des promotions
commerciales et une politique tarifaire agressive sont aussi des moyens pour croitre
dans ce contexte en bousculant la concurrence. Pour consolider ses bases, la
fidélisation client est un enjeu majeur.

Exemples d'actions :

 densifier son réseau de vente : plus de commerciaux, de distributeurs

 mener des actions promotionnelles
 revoir sa politique de prix pour une compétitivité accrue
 repositionner sa marque
C'est une position de départ pour la plupart des entreprises entrant dans une
démarche de recherche d'opportunités stratégiques.

Les risques :

 si l'entreprise ne possède pas suffisamment de potentiel à développer, la

situation pourrait bien la fragiliser. Par exemple, l'entrée d'un nouveau
concurrent puissant sur un marché mature réduirait la part de gâteau de
chacun avec des conséquences directes sur la rentabilité des acteurs
historiques.

 la recherche de croissance sur un périmètre constant risque d'aiguiser la

rivalité entre concurrents. Les conséquences : guerre des prix, surenchères
dans le budget marketing (communication, promotion, etc.) pour être visible...
Là encore, la rentabilité est mise à mal.

 la focalisation sur un périmètre réduit rend l'entreprise sensible aux variations

conjoncturelles de son marché.

Cette stratégie peut, selon les cas, s'avérer bien plus risquée qu'il n'y parait.

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Exemple de pénétration de marché : Coca-cola

La stratégie de l’entreprise Coca-cola est un exemple de mise en œuvre de cette

stratégie. Depuis de nombreuses années, l’entreprise dépense massivement dans
des campagnes publicitaires ou de sponsoring. Durant l’hiver 1931, l’entreprise
américaine lance ainsi une campagne habillant St Nicolas aux couleurs de la
marque. Ce coup publicitaire donne à la marque une renommée mondiale.

Coca-cola signe également de nombreux accords pour améliorer son réseau de

distribution et assurer la disponibilité de ses produits sur l’ensemble du territoire.

2 : Le développement de marchés
Cette option consiste à vendre son offre produits et services existante sur de
nouveaux marchés. Il peut s'agir d'une expansion sur de nouvelles zones
géographiques, mais aussi d'un développement de son offre sur de nouveaux
usages ou vers un nouveau segment de clientèle. Par exemple, cibler les
professionnels lorsque le marché actuel est focalisé sur les particuliers.

Le déclencheur de cette stratégie nait souvent de l'identification de besoins sur

d'autres marchés qui peuvent être satisfaits avec les gammes de produits et services
en portefeuille.

Des ressources financières sont nécessaires pour atteindre ces nouveaux marchés,
notamment :

 des études marketing pour identifier les facteurs clés de succès et qualifier
les opportunités,

 une réorganisation des moyens commerciaux (canaux de distribution, force

de vente...),

 une communication efficace pour se faire connaître.

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Dans les faits, la plupart du temps, il est nécessaire d'apporter quelques ajustements
à l'offre produits / services. Changement de packaging, de design... peuvent être
nécessaires pour s'adapter au nouveau marché.

Les risques :

 le manque de connaissance du marché génère une forte incertitude quant

aux prévisions de pénétration,

 la réaction de concurrents en place peut compromettre la réussite du projet,

 sous-estimer l'ensemble des coûts opérationnels, organisationnels pour

porter une telle stratégie (voir ci-dessus),

 désinvestir sur les clients du marché traditionnel avec, pour conséquence, un

affaiblissement de sa part de marché.

Exemple de développement de marchés : Facebook

Les premières années de Facebook illustrent cette stratégie de développement de

marchés. A sa création en 2004, le réseau était uniquement disponible pour les
étudiants de Havard (il fallait posséder une adresse @harvard.edu pour se
connecter) puis le service s’est progressivement ouvert à l’ensemble des universités
américaines de l’Ivy League (les plus prestigieuses universités de la côte Est) avant
d’être finalement proposé au grand public.

La stratégie suivie par Facebook au démarrage illustre également l’importance pour

certains business de s’assurer une domination sur un marché local avant d’en

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pénétrer de nouveaux. En d’autres termes, la meilleure stratégie consiste parfois
à devenir un gros poisson dans un petit bocal avant de plonger dans l’océan.

3 : Le développement de produits
Ce quadrant illustre une stratégie de commercialisation de nouveaux produits sur des
marchés existants. La R&D est à la manœuvre pour concevoir ou adapter des
produits (en créant des variantes) sous cahier des charges du marketing. Ce dernier
ayant qualifié la nouvelle offre à créer pour saisir les nouvelles opportunités
identifiées ou pour améliorer les caractéristiques des gammes ou lignes de
produits actuelles pour plus de performance.

Là aussi, des investissements conséquents sont nécessaires. Ils sont bien souvent
plus substantiels que ceux requis par le développement de nouveaux marchés. La
conception et l’industrialisation nécessitent la mise en œuvre de lourds moyens :
acquisition de nouvelles compétences, conception de lignes et moyens de production
dédiés, etc.

Remarque : l'innovation est le fer de lance de cette stratégie. L'objectif est

d'améliorer les fonctionnalités, l'usage ou le coût de son offre.

Les risques :

Ils dépendent du degré de nouveauté du produit et d'utilisation de nouvelles

technologies.

 ne pas prendre conscience de l'enjeu : plus on s'éloigne des compétences

détenues, plus le montant de l'investissement et le niveau d'incertitude
augmentent. Au-delà de l’ajustement fonctionnel d'un produit, cette stratégie
peut mener à la mise en œuvre de technologies totalement inédites.

 Oublier de planifier certains coûts et effets de bord comme l’impact sur le

réseau de distribution, la commercialisation de l'offre classique
(cannibalisation, etc.), le stockage des produits, etc.

Exemples de développement de produits : l’iPhone et

la voiture électrique

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Apple est une entreprise qui a rencontré un énorme succès dans la mise en œuvre
de cette stratégie. Elle innove régulièrement pour proposer de nouveaux modèles de
ses ordinateurs, smartphones et tablettes. Le lancement d’un nouvel iphone
pratiquement chaque année en est une parfaite illustration.

On peut également évoquer l’exemple d’un constructeur automobile qui décide de

produire une voiture électrique pour répondre aux exigences d’un segment de sa
clientèle sensible aux questions environnementales.

4 : Diversification
L'option qui présente le plus de potentiel - mais aussi le plus de risques - est
d'introduire de nouveaux produits sur de nouveaux marchés. Il s'agit là d'une
véritable diversification, même si les quadrants précédents peuvent eux aussi être
considérés comme une diversification suivant la profondeur de l'investissement, des
nouvelles technologies et compétences à maîtriser, du niveau de connaissance du
marché ciblé, etc.

Les risques :

On retrouve les risques identifiés (et décuplés) pour les 2 stratégies précédentes
(produit existant / nouveaux marchés et nouveaux produits / marché existants).

Passer d'une situation produits existants / marchés existants vers nouveaux produits
/ nouveaux marchés représente un gap très risqué. La meilleure voie pour y parvenir
est sans doute de recourir à de la croissance externe en ciblant une société
possédant à la fois la connaissance du marché cible et l'offre de produits adaptée.

On parle de diversification concentrique pour une diversification totale (lorsque les

activités sont indépendantes les unes des autres), de diversification verticale lorsque
l'entreprise étend son activité dans la filière (intégration amont ou intégration avale
pour plus de création de valeur). Lorsqu'il s'agit uniquement de développement de
nouveaux produits sur un marché existant, il est question de diversification
horizontale (si l'engagement à long terme est conséquent)

Exemple de diversification : le rachat de Whole Foods

Market par Amazon

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Le rachat de Whole Foods Market par Amazon en 2017 est un exemple de mise en
œuvre de cette stratégie. Avec cette acquisition (la plus importante de son histoire),
Amazon dispose désormais de 460 magasins de vente de produits biologiques aux
États-Unis, au Canada et au Royaume-Uni. L’entreprise a ainsi ajouté la vente
physique de nouveaux produits bio à ses activités de vente en ligne et touche
désormais une nouvelle clientèle.

Comment utiliser la matrice d'Ansoff ?

Son utilisation se fait en 2 étapes :

1. Positionner la stratégie actuelle de l'entreprise (ou de ses activités) dans

la matrice : identifier précisément les stratégies explicites ou implicites
actuellement mises en œuvre. "Sommes-nous en train d'assurer notre
croissance sur des marchés que nous maîtrisons avec notre offre historique
?". Une analyse SWOT (analyse de l'environnement et analyse interne)
menée conjointement aide à réaliser un diagnostic complet de la situation.

2. Étudier les différentes options stratégiques possibles : fort de la

connaissance de ses positions initiales, analyser les options en termes de
potentiel de croissance et de risques. "Est-ce opportun de développer une
nouvelle offre pour nos marchés ?" - "Devons-nous rechercher de nouveaux
relais de croissance sur d'autres marchés avec nos gammes de produits ? "...

La plupart des entreprises déploient naturellement leurs activités sur plusieurs

quadrants : celui de la diversification - pénétration de marché, développement de
marché et/ou développement de produits. L'objectif étant de répondre au double
impératif de rentabilité et de potentiel de croissance.

La matrice d’Ansoff évoluée

Basée uniquement sur deux dimensions, elle peut parfois se révéler trop simple pour
définir une stratégie de croissance réellement pertinente.

C’est pourquoi certains analystes utilisent une matrice d’Ansoff évoluée : une matrice
composée de 9 quadrants au lieu de 4. Il s’agit, d’une part, de distinguer les produits
« modifiés » des produits totalement nouveaux ou existants. Par exemple, vous
décidez de lancer une nouvelle variété de café (produit modifié) plutôt que de
commercialiser une nouvelle boisson (nouveau produit). Il s’agit, d’autre part, de
distinguer les marchés « étendus » entre les marchés existants et les nouveaux
marchés. Par exemple, vous décidez de distribuer vos produits dans la ville voisine
(marché étendu) plutôt que de les exporter vers un pays étranger (nouveau marché).

Ces nouvelles options apparaissent dans la matrice d’Ansoff ci-dessous.

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Matrice d’Ansoff évoluée