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Logistique de production

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SOMMAIRE
1. Introduction...........................................................................................2 2. Le systme de production Toyota et Le systme Kanban....................4 2.1. Le systme de production Toyota ou les origines du Systme Kanban : ................................................................................................4 2.2. Le systme kanban : ......................................................................7 2.2.1. Le Kanban :..............................................................................7 2.2.2. Fonction du Kanban : ...............................................................8 2.2.3. Nombre de Kanban : ................................................................8 2.2.4. Le mode de circulation du kanban : .........................................9 2.2.5. Dploiement de la mthode Kanban : ....................................12 3. Conclusion..........................................................................................13

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1. Introduction
Lautomobile a aujourdhui plus de cent ans. De la production artisanale, on est pass la production de masse ds les annes 20, lorsque la demande tait forte. Tant que la question de la vente des vhicules produits ne se posait pas, le critre essentiel tait la productivit. Puis, avec les crises des annes soixante-dix, il a fallu se tourner vers de nouveaux modes de production dvelopps par les japonais pour leur march national. Ainsi, on est pass de la production en flux pousss, la production en flux tirs : cest la commande qui va dclencher la production du vhicule, et non plus la production du vhicule qui dclenche la recherche dun acheteur. Le but est de pouvoir fournir au client le vhicule prvu, le jour prvu, au cot minimum. Les efforts sont faits tous les niveaux de la fabrication : aussi bien pour la gestion des commandes, que pour la production du vhicule ou la livraison de celui-ci. Les usines dassemblage ou terminales nchappent pas cet effort. Une attention permanente est porte la diminution des cots et la rduction des dlais de fabrication. Lusine se compose de trois ateliers principaux successifs : lemboutissage/ferrage, la peinture et le montage, dans lesquels on cherche obtenir la meilleure qualit de fabrication au moindre cot. Une bonne gestion de ces ateliers est trs importante car elle permet de faire des gains de matire et de limiter le personnel. On peut par exemple, en entre de latelier peinture, essayer de grouper les voitures de mme couleur, afin de ne pas changer de teinte chaque fois et ainsi conomiser de coteux de rinages dinstallations. En entre du montage, on essaie plutt de ranger les vhicules en fonction de la quantit de travail quils demandent, en espaant ceux pour lesquels la tche sera plus longue du fait de leurs options. Ceci est fait pour que les oprateurs ne se retrouvent pas surchargs certains moments ; quand le cas se produit, il faut quun deuxime oprateur intervienne pour aider le premier. Eviter ce problme de surcharge momentane permet de rduire les effectifs ncessaires au bon fonctionnement de latelier. On voit que pour rduire les cots, il est impratif que les voitures se prsentent dans un certain ordre qui est diffrent pour chaque atelier. Une des proccupations des centres de production automobile est de rechercher la meilleure synchronisation possible entre le flux principal des vhicules et tous les flux dapprovisionnement des composants. Ceci doit permettre de rduire les cots de stockage de ces constituants. Ces derniers sont fabriqus par les soustraitants des usines et livrs de manire tre monts sur les vhicules lors du passage de ceux-ci dans latelier montage. Cest une nouvelle contrainte de gestion qui vient sajouter celles du montage. Si lon veut rduire les stocks de composants de faon significative, il est essentiel de penser lordonnancement initial et les diffrents r-ordonnancements en fonction de cet objectif. En effet, cest lors de lordonnancement initial que lon va transmettre aux fournisseurs la liste des vhicules produits prochainement. Cest sur cette base que ces derniers fabriquent les pices et les livrent en temps voulu. Page 2 / 13

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Lapproche Toyota vise respecter les contraintes de latelier montage tout en rendant la consommation des principaux constituants aussi constante que possible. Ceci peut permettre une livraison juste temps, par la mthode kanban , sur la majeure partie des composants. Cette mthode, base sur la notion de renouvellement de stocks, sapplique trs bien dans le cas de petites pices faible diversit. Seulement, pour une automobile, il y a certains fournisseurs qui fabriquent de gros lments de la voiture avec en plus beaucoup de diversit: cest le cas par exemple du tableau de bord ou des siges. Ces lments ne peuvent tre stocks car ils sont trop volumineux ; il faut les livrer au moment mme o ils doivent tre monts sur le vhicule. Ils arrivent donc au poste de montage en mme temps que la voiture. Cette livraison appele livraison synchrone permet de navoir pratiquement aucun stock. Cependant elle est trs difficile mettre en oeuvre car elle requiert une trs bonne synchronisation entre le constructeur automobile et ses fournisseurs. Elle exige en particulier une parfaite connaissance des vhicules qui vont tre produits aux diffrents instants. Cette connaissance est fournie en gnral par lordonnancement initial, qui est envoy aux fournisseurs, afin quils connaissent les voitures prochainement fabriques et par consquent les pices livrer. Or, parfois pour des raisons bien prcises, lordonnancement initial est perturb par le passage des vhicules dans les ateliers. Les vhicules arrivent donc au montage dans un ordre diffrent de celui qui a servi commander les constituants. Plus il y a de perturbations dans les ateliers moins les pices fabriques par les fournisseurs correspondent aux vhicules qui arrivent et plus le stock devient important. En effet, les perturbations font perdre du temps certains vhicules, il faut alors faire attendre les pices livres, dans un stock. Mais ces mmes perturbations font que certains vhicules seront en avance. Aussi, pour viter des ruptures de composants, il faut anticiper la livraison de tous ceux-ci. De nos jours, mme si le Kanban reste un mode de gestion performant pour un bon nombre de flux et de composants, il est dans certain cas inadapt, voir mme risqu. Mais, avant de rentrer dans le dtail, il est ncessaire de bien comprendre lorigine de ce systme et ses diffrentes caractristiques. Cest ce que nous dcouvrirons dans le premier chapitre de cet expos. Dans un second temps, nous verrons, travers un bref descriptif de lorganisation type des centres de production automobiles, comment se met en place concrtement la politique des flux tendus, compte tenu des volutions des produits, du contexte conomique et des objectifs que les constructeurs se sont fixs.

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2. Le systme de production Toyota et Le systme Kanban


Avant dexpliquer ce quest le systme Kanban, il est important de bien comprendre dans quel contexte il a t mis en place. Car nous le verrons plus loin, le systme Kanban fonctionne uniquement quand un certain nombre de principes ont t pralablement mis en place, comme lavait fait Toyota, quant il avait modifi son systme de production.

2.1. Le systme de production Toyota ou les origines du Systme Kanban :


Dun point de vue historique, le systme de production Toyota est le fruit dune volution qui sest tale sur plus de cinquante ans et dans laquelle trois hommes ont jou un rle prpondrant. Ce fut Sakichi Toyoda, linventeur des mtiers tisser auto-activs, qui fonda le groupe Toyota. Il lana un systme dautomatisation spcial, le jidoka . Son fils Kiichiro Toyoda, cra la socit qui allait devenir la Toyota Motor Corporation et fut lorigine des concepts qui aboutirent la cration du systme Juste Temps (Just in Time) et plus prcisment du Kanban, entre autres. Enfin ce fut un ingnieur de Toyota, Taiichi Ohno, qui appliqua le jidoka et le systme du Juste Temps la fabrication de voitures, donnant ainsi naissance au systme de production Toyota. Il dveloppa ce systme au sein de Toyota et ltendit tout le secteur des industries de transformation. Cest le rendement de la production nord-amricaine de voitures en srie qui inspira la mise au point du systme de production Toyota au Japon, o lobjectif tait de raliser une production diversifie en petites quantits. Sakichi Toyoda, pre fondateur de Toyota, inventa en 1902 un mtier tisser qui sarrtait automatiquement lorsque les fils se cassaient. Cest ainsi que dbuta le jikoda , qui prvoyait larrt immdiat de la chane de production en cas dincident. Cette invention permit la mise au pont de mtiers tisser automatiques et le contrle de plusieurs dizaine de machines par un seul oprateur. Il convient de souligner que larrt automatique des machine en cas dincident rduit les dfauts et accrot le rendement, tout en rationalisant les oprations. Ce principe du jikoda est aujourdhui devenu lun des fondements du systme de production Toyota. A la mme poque, aux Etats Unis, Henry Ford faisait adopter le systme de convoyage quutilisent toujours la plupart des chanes dassemblage de voitures. Ce systme contribua au dveloppement de la fabrication en srie qui permit plus tard de rpondre la monte en flche de la demande en automobile. Cependant, lorsque Toyota commena fabriquer des vhicules, la demande ntait pas suffisante pour quil soit possible de tirer profit des conomies dchelle permises par

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la fabrication en srie. Kiichiro Toyoda, fils de Sakichi, seffora donc de trouver un moyen de maximaliser le rendement global du systme de convoyage de Ford pour produire en petites quantits. Il assura lapprovisionnement en pices des processus de la chane dassemblage en produisant et en acheminant uniquement et exactement les types et les quantits de pices ncessaires. La production et lacheminement de ces pices taient synchroniss avec chaque processus et entre les diffrents processus, tout au long de la squence de fabrication. Cette mthode doptimisation du rendement global correspond ce que nous appelons la production juste Temps. Cest un autre fondement du systme de production Toyota, qui marqua les dbuts de la mise en place de ce systme de production automobile. Aprs le seconde guerre mondiale, Taiichi Ohno tait responsable dun atelier dusinage chez Toyota. Il augmenta la productivit de son atelier en appliquant la fabrication les principes du jidoka . Il organisa notamment chaque chane de son atelier dusinage de faon ce quelle produise et achemine les pices ncessaires, toutes les pices ncessaires et uniquement celle-l en temps voulu. Taiichi Ohno fit en sorte que chaque chane dispost les pices quelle produisait de faon ce que la chane en aval puisse prlever ce dont elle avait besoin, comme dans les grands supermarchs quil avait eu loccasion dadmirer aux Etats Unis. En dautres termes, chaque chane tait la cliente de la chane en amont. La chane en aval prlevait les pices qui lui taient ncessaires et uniquement celles-l. Quant la chane en amont, elle produisait uniquement les pices destines remplacer celles que la chane en aval avait employes. Il mit donc en place un pull systme systme avalamont ou encore le flux tir, dont le fonctionnement tait rgi par les besoins des chanes aval. Ce systme sopposait au push systme systme amont-aval ou flux pouss traditionnels dont le fonctionnement tait rgi par la production des chanes amont. La mise en place de ce systme ce gnralisera avec lintroduction des Kanbans et devint le fondement de la production juste temps. Enfin et pour conclure sur cet aperu historique de la mise en place du systme de production Toyota, le jikoda et la production Juste Temps devinrent la base de toute activit de fabrication dans lusine o Ohno dirigeait son atelier. Aprs de nombreux efforts et une exprience systmatique, ils furent appliqus dans toutes les usines Toyota et dans toutes les usines appartenant au groupe Toyota. Une productivit incontest dans le monde entier :

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Ces quelques valeurs dmontrent le niveau de performance du systme de production de Toyota par rapport ses concurrents. Performance reconnue par de nombreux instituts dans le monde entier dont le fameux MIT (Massachussetts Institute of Technology) qui constitua, avec la collaboration des constructeurs automobiles, une base de donnes chiffres indiscutables et encore aujourdhui indiscutes, chiffrant les cart de performance entre les entreprises japonaises (principalement celles utilisant le systme de production Toyota) et occidentales. En rsum : une productivit qui sappuie donc sur un certain nombre de concepts essentiels de base du fonctionnement du systme de production Toyota : - Suppression tous niveaux de tous les gaspillages de surproduction. - Produire bon escient. - Limiter au maximum les liens entre l homme et la machine. - Prfrer un faible taux dutilisation des machines par rapport celui de lengagement des hommes, lobjectif est doptimiser les cots au global (homme + machine). - Rechercher les causes relles des pannes et agir pour quelles ne se reproduisent plus dans lavenir. Ces concepts fondamentaux sont lis entre eux pour former un tout cohrent qui fait, et fait toujours, la force du systme de production Toyota. Bon nombre dentreprises occidentales ont voulu appliquer un certain nombre de ces concepts en esprant pouvoir en tirer des profits rapidement. Le systme Kanban, issu de ces concepts, en est srement lexemple le plus flagrant. En effet cette mthode a permis Toyota de rduire son niveau de stock de 30 jours de chiffrage daffaire 3 jours. Il est, dans ce cas, facile de comprendre lattrait de bon nombre dindustriels pour cette mthode qui, au vue de beaucoup, semble tre relativement simple mettre en oeuvre. Mais attention, comme le dit Shigeo Shingo (ingnieur chez Toyota) : vous pensez que Toyota Motor porte un beau costume et souhaiteriez acheter le mme : vous achteriez alors un costume appel Systme Kanban, mais ne pourriez le porter parce que vous auriez trop dembonpoint. Il serait donc ncessaire damliorer votre forme (amlioration du systme de production). Dautre part , il est absolument indispensable que vous compreniez bien la notion de bonne sant (Effort dlimination totale de tout ce qui est inutile) . En effet, le kanban, sil veut tre appliquer dans son intgralit, justifie la ncessit avant toute chose, de se pencher nouveau sur la fabrication et danalyser les gammes des produits. A travers lexploitation qui en est faite aussi bien pour la fabrication que pour ltude de nouveaux produits, toute la philosophie de lentreprise doit tre traduite. Cest ce que propose finalement la mthode Kanban travers sa mise en oeuvre.

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2.2. Le systme kanban :


2.2.1. Le Kanban :
Traduction franaise : enseigne, carte, fiche Le Kanban est donc une fiche, une carte qui accompagne chaque lot de pices. Il sagit la fois dune indication de fabrication et dun ordre de transport. Ce simple morceau de papier est lun des instruments de la productivit de Toyota. Une visite de lusine Toyota permettrait de remarquer cette sorte de fiche de livraison, enveloppe dun petit sac de plastique transparent un peu sale.

Exemple de Kanban

On distingue deux types de Kanban : - le Kanban de production : il quivaut la fiche didentification et la fiche dinstruction concernant lopration ;

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- le Kanban de transfert: il quivaut la fiche didentification et la fiche de transport

2.2.2. Fonction du Kanban :


Comme la production automobile est une production rptitive, on a les points caractristiques suivants : - le Kanban peut tre utilis maintes reprises ; - en limitant le nombre de Kanban, on peut limiter le nombre de pices dans le flux des produits, liminer les gaspillages dus la surproduction et maintenir les stocks un niveau minimum.

2.2.3. Nombre de Kanban :


Un systme de production gr en Kanban ne fonctionnera dans de bonnes conditions que si le nombre de Kanban est bien dtermin. Un nombre important de Kanbans permet davoir peu de ruptures, mais conduit des stocks dencours ou de pices finies leves. Un nombre trs restreint de Kanban impliquera de faibles stocks, mais si les flux sont trop tendus, les risques de rupture augmentent. Lobjectif est donc de calculer un nombre dtiquettes qui ralise le meilleur compromis entre la taille des stocks et la qualit de service. La mthode de calcul du nombre de Kanban N mise en place chez Toyota sexprime dune manire gnrale, de la faon suivante :

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Dans cette relation : - Tw = temps dattente des Kanbans. - Tp = temps de rponse du processus de fabrication (entre le dbut et la fin de fabrication dune pice, temps de transport y compris). - 1 = indique le nombre de demandes par dunit de temps. - = coefficient de scurit du dimensionnement. - C = la taille du lot associ au Kanban (exemple : le nombre de pice dun conteneur).

Dans le systme de production Toyota, la faon de dterminer N nest pas la plus importante. Ce qui a une plus grande importance par contre, cest de se demander : Comment doit-on amliorer le systme de production pour fixer un nombre N minimum . La rponse est la suivante : - dfinir au mieux limportance relative des ruptures de stocks par rapport leur cot (rduction de la scurisation ), - rduire autant que possible les temps ncessaires au changement doutils (Tp), et en produisant par trs petits lots pour amener (Tw) un niveau minimum. - raccourcir autant que possible le dlai de production et de transport entre les diffrents points de dcision, permettra dacclrer le circuit dinformation et une matrise plus aise du flux. - liminer le stock minimum que lon garde habituellement pour se prmunir contre les irrgularits de la production

2.2.4. Le mode de circulation du kanban :

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Lobjectif du systme de production Toyota est de parvenir une production en fonction des commandes afin de maintenir les stocks un niveau minimum. Le systme de production de pices la commande a donc t adopt. Il consiste en ce que le poste de travail suivant prlve des produits au poste prcdent. Cest pourquoi, le Kanban chemine dans le processus de la faon schmatise ci dessous. (cf. schma de principe de circulation des Kanbans ) 1 Au moment o lon commence utiliser les pices places prs de la ligne de montage, on enlve le Kanban de transfert et on le met dans la bote Kanban. 2 Louvrier prend ce Kanban de transfert avec lui et va chercher des pices au processus prcdent ; l il enlve le Kanban de production de la palette qui contient les pices et le place dans la bote Kanban puis il met son propre Kanban de transfert sur la dite palette quil achemine jusqu' la ligne de montage. 3 Le Kanban de production enlev de la palette fait office pour le processus prcdent de fiche indiquant les oprations effectues et louvrier de ce processus commence excuter sur le produit non termin puis au dernier poste du processus prcdent les oprations indiques sur le Kanban. Ils ont donc enlev le Kanban de production de deux postes prcdents et plac un Kanban de transfert sur la palette. En remontant successivement la suite des oprations du processus prcdent et en changeant les Kanban de transfert par des Kanban de production, ils dterminent une sorte de raction en chane. Grce cette mthode donc, si une modification du programme est indique la ligne de montage finale seulement, cette indication sera transmise aux processus en amont de faon automatique, simple et prcise. Autrement dit, dans le cas de variations de la demande intervenant dans un tel systme de production en fonction des commandes, il suffit de communiquer les instructions concernant cette variation au processus final pour quelles soient transmises de faon claire et simple aux processus en amont, ce qui permet de simplifier le travail administratif.

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Processus de fabrication des pices

Processus dassemblage des pices

Processus de montage final

En revanche lorsque lon donne des instructions de travail chacun des processus, des stocks inutiles risquent de se constituer en cas de retard dans les commandes ou de production anticipe, ce que le systme Kanban peut empcher. Comme les objectifs du systme de production Toyota cependant consistaient, non seulement, avoir des stocks minimum de produits finis mais aussi des stocks minimum entre les oprations, il fallait excuter la production par petits lots et procder plusieurs transport par jour. Cest pourquoi : - la livraison faire pour la journe seffectuait en plusieurs fois ; - le lieu de destination des livraisons devait tre indiqu de faon trs prcise, de manire diriger les pices au bon endroit ; - la surface rserve aux livraisons tait rduite, de sorte quil est impossible dy placer des stocks excdentaires. Autrement dit, les indications dtaills concernant lheure et le lieu de livraison sont donnes de la mme faon que le faisaient les fiches dinstructions concernant les oprations et les pices de transport qui taient utilises avec la mthode traditionnelle de gestion de la production. Ce qui fallait bien retenir de ce systme, cest que les dplacements des Kanbans permettent de rguler les dplacements des produits tandis que le nombre de Kanban est ce qui permet de rguler la quantit des pices dans les flux. Il est, Page 11 / 13

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par consquent, tout naturel davoir comme rgle imprative que le Kanban se dplace toujours avec les produits. Il est maintenant facile de comprendre pourquoi le nombre de Kanban en circulation est une question importante. En cas de fabrication de nombreux types de pices varies, celles ci doivent tre fabriques au plus tt aprs le transfert du Kanban. L aussi cest une rgle importante si lon veut maintenir les stocks au niveau minimum.

2.2.5. Dploiement de la mthode Kanban :


Cette mthode sest cantonne, ses dbuts, au niveau du montage. Mais elle sest dveloppe, approximativement en 1953, en mme temps que se dveloppait la mthode dapprovisionnement des supermarchs qui consistait commander les articles ncessaires juste au moment voulu. Toyota a rduit, puis supprim, les dpts intermdiaires de pices. Dautre part, sachant que la fabrication en grande srie faisait obstacle la rduction de la quantit de produits semi-finis, Toyota a tent de produire au maximum en petite srie, en amliorant le systme des transports. En analysant la manire dont les fiches Kanbans circulaient dans les ateliers, les problmes ont pu tre mis en vidence et des amliorations au sein de lentreprise ont t ralises. Puis la mthode Kanban fut progressivement applique, partir de 1965, aux pices fournies par les entreprises extrieures. Il fallut plus de dix ans pour gnraliser aux fournisseurs lapplication de cette mthode qui ntait pas conue lorigine pour cet objectif. La mthode Kanban est dabord un outil qui sert rguler les ateliers de fabrication. Ce nest pas une contrainte supplmentaire pour les fournisseurs. Rappelons que lobjectif de cette technique tait, dune part, dviter les manques de pices, source de perturbation de lordonnancement de la production et, dautre part, de rduire limportance des stocks et des encours de fabrication.

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3. Conclusion
Au sujet du systme Kanban, il faut bien comprendre les points suivants : - le Kanban et le systme Kanban ne constituent que des mesures dapplications et le point primordial est lamlioration radicale du systme de production. - La dfinition du nombre de Kanban est un facteur dterminant pour la rgularit des flux et pour la rduction des stocks ; dautres part le Kanban constitue un moyen de commande visuel qui permet deffectuer ces fonctions avec prcision. - Le Kanban permet la simplification du travail administratif ; dautre part, en instaurant lautorgulation de latelier de production avec une grande flexibilit; les instructions ntant donnes quau montage final, les informations sont transmises avec efficacit et rapidit. Ce sont l des avantages considrables. - Il faut savoir quen principe le systme Kanban ne sapplique que dans les usines qui ont une production rptitive. Toutefois, si cette production rptitive est irrgulire dans le temps et en quantit, il nest pas certain quil fournisse de bons rsultats. Le systme Kanban nest pas applicable la production de pices uniques dans laquelle les commandes sont peu frquentes ou imprvisibles. Par contre, il convient bien aux types de production dans lesquels les pices suivent des processus identiques. Si lon adopte le systme du Kanban seulement en tant que tel, on peut ladopter du jour au lendemain. Cependant, il faut absolument savoir que se contenter de limiter ou de rduire le nombre de Kanban sans apporter damliorations radicales au systme de production lui-mme entranera des retards de livraison et de lattente entre oprations et donc des pertes importantes.

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