Les Types de Tabelaux de Bord 21 22 P

09/01/2022
Différents types de Tableau de Bord
SUP MIT 21 22 Cours TB
Le Tableau de Bord Opérationnel
• Le tableau de bord opérationnel a pour objectif de mesurer

l’avancement ainsi que la performance des plans
d’actions déployés.
• Il contient deux types d’indicateurs : des indicateurs de
pilotage et des indicateurs de performance.
• Ce tableau de bord est réalisé de manière journalière,
hebdomadaire ou mensuelle. Il représente un outil de pilotage
à court terme.
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Le Tableau de Bord de Gestion
• Le TBG (Ou tableau de bord budgétaire) a pour objectif de

mettre en évidence les écarts entre les prévisions et la
réalité.
• Son objectif est financier mais il doit également permettre

d’analyser les causes de ces écarts et ce afin de mettre en
place des actions correctives en temps réel.
• Un tableau de bord budgétaire est établi de manière assez

régulière, c’est-à-dire tous les mois pour permettre une
réactivité à toute épreuve. Il s’agit d’un outil de pilotage à
moyen terme.
Le Tableau de Bord Stratégique
• Le TBS décline la stratégie d’une entreprise en un ensemble

d’indicateurs de performance afin de permettre aux
dirigeants de la piloter.
• La performance est ainsi mesurée sur 4 axes : résultats

financiers, performance envers les clients, processus internes
et apprentissage organisationnel.
• Le TBS permet de clarifier la vision stratégique d’une

entreprise et d’identifier les leviers d’action de la
performance
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Tableau de bord
Tableau de bord de Gestion Tableau de bord prospectif
opérationnel
Pilotage courant permanent Pilotage pour aider des Pilotage pour aider à la mise en
pour aider les décisions de décisions stratégiques œuvre intégrée de décisions
routine et tactiques stratégiques
Mois, Semestre, année Année N à année N+3
Jour, semaine, mois, trimestre NB: semestriel, Trimestriel ou
Mensuel
Pour une fonction, un service, Pour le portefeuille des produits Pour l’ensemble de l’entreprise,
un domaine (couple produit /marché) vision externe et interne de la
Tableau de bord isolé ou performance
articulé dans un réseau de
tableaux de bord
Indicateurs globaux ou Indicateurs par grands
synthétiques : domaines,
Indicateurs ponctuels : • Indicateurs de résultats, de isolés ou articulés :
• Indicateurs d’activité marges • Indicateurs financiers
• Indicateurs de coûts • Indicateurs de moyens • indicateurs commerciaux
• Indicateurs de rentabilité… • Indicateurs organisationnels
• indicateurs d’efficacité
• Indicateurs d’efficience
Niveaux de pilotage et d'utilisation des

tableaux de bord dans l'entreprise
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Le Tableau de Bord Prospectif
• Qu’est-ce qu’un
Le Balanced Scorecard (BSC)
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Le contexte du Manger évolue !!

je connais mal la
rentabilité réelle de
mes activités
je souhaite placer mon
je ne dispose pas des
personnel dans un contexte
informations synthétiques,
d’amélioration continue de la
pertinentes et fiables me
performance (objectifs individuels
permettant de prendre les clairs, suivi de leur réalisation ...)
bonnes décisions au bon
moment
les informations fournies

j’ai besoin d’outils par mon système
m’aidant à formaliser comptable m’indiquent
mes projets si je gagne ou si je perds
stratégiques, à suivre globalement de l’argent,
leur avancement mais ne m’en explique
pas les causes et ne me
suggère aucun axe
d’amélioration
Système de pilotage = outils d'analyse
+ outils de suivi
Anne-Jil Dupouy
Le Balanced Scorecard (BSC)
Depuis quelques années, un nouvel outil de pilotage et de suivi

des performances a fait son apparition outre-Atlantique et y
rencontre un succès certain. Il s’agit du « balanced scorecard »
que l’on peut traduire par « tableau de bord équilibré » ou «
tableau de bord prospectif » (TBP).
Le balanced scorecard est issu des travaux d’un professeur :

R.S. Kaplan et d’un consultant : D.P. Norton.
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Les fondements du modèle
 À l’origine : Robert Kaplan, Professeur à Harvard

David Norton, Consultant BSC Collaborative, Inc.
 Balanced Scorecard : Tableau de bord ou de score équilibré

Tableau de bord prospectif
(traduction française)
 Les fondements stratégiques : Intention ou Vision Stratégique

Chaîne de valeur (M. Porter)
Capacités dynamiques
Les différents enjeux du TBP
Le TBP se présente comme un ensemble d’indicateurs directement reliés à

la stratégie développée par l’entreprise et offrant à son utilisateur
l’opportunité de piloter tous les déterminants de la performance.
Le TBP a pour principales finalités :
- de communiquer la stratégie,
- de focaliser sur l’atteinte des performances clés,
- de décider d’actions globales à entreprendre.
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Le TBP : un système de pilotage

de la performance
Le TBP décline la mission et la stratégie en objectifs

et en mesures qui s'inscrivent sur quatre axes : l'axe
financier, celui des performances vis-à-vis des clients,
celui des processus internes et celui de l'apprentissage
organisationnel.
Les axes de Balanced Scorecard (BSC)
Le TBP est né d’une remise en cause : celle des systèmes d’évaluation des
performances exclusivement centrés sur le suivi des résultats financiers.
Dans le TBP, les indicateurs financiers sont maintenus mais ils ne sont plus
seuls. Il importe, en effet, de doter également le dirigeant d’indicateurs sur ses
clients, sur la qualité et l’efficience des processus internes de l’entreprise et
enfin sur la capacité qu’a cette dernière de s’améliorer et de croître à long
terme (apprentissage).
La définition de ces quatre axes doit permettre d’orienter la réflexion des
dirigeants sur les multiples dimensions de leur performance, tout en les
invitant à se projeter sur divers horizons de temps.
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Le Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan et Norton :

– La performance d’une organisation ne peut pas être considérée que
sous l’axe financier
– La performance doit être analysée sous 4 angles : financier, clients,
processus internes et apprentissage
– Ces quatre perspectives répondent à un jeu d’objectifs et de mesures
– Les indicateurs représentent un équilibre entre les différentes
perspectives
Les Bénéfices de TBP
1. Une bonne communication de la stratégie aux équipes et aux

salariés
2. La traduction des objectifs stratégiques en objectifs et mesures

pour les équipes et les salariés
3. La création d’un lien entre performance et rémunération
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Le balanced-Scorecard
Comment sommes-nous
(Kaplan et Norton)
perçus par nos actionnaires ?
AXE
FINANCIER
Pour satisfaire nos clients et nos Pour réaliser notre vision

actionnaires dans quels processus comment devons-nous
devons-nous exceller ? apparaître à nos clients ?
AXE VISION
PROCESSUS ET AXE CLIENT
INTERNES STRATEGIE
AXE
APPRENTISSAGE
INNOVATION
Pour réaliser notre vision
SUP MIT 21 22 Cours TB comment allons nous maintenir
notre aptitude au changement ?
Le modèle
ACTIONNAIRE
Objectifs Mesures Cibles Initiatives
PROCESSUS INTERNES CLIENT

Objectifs Mesures Cibles Initiatives VISION Objectifs Mesures Cibles Initiatives
ET
STRATEGIE
APPRENTISSAGE
Objectifs Mesures Cibles Initiatives
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Le TBP : un système de pilotage de la performance
•L'axe « Résultats financiers » • L'axe « Clients »
Les indicateurs financiers permettent de Cet axe comprend généralement plusieurs

déterminer si les intentions et la mise en […] indicateurs-clés de résultats
œuvre de la stratégie contribuent à concernent la satisfaction et la fidélité des
améliorer le résultat financier. En général, clients existants, l'extension de la base de
les objectifs financiers portent sur la clientèle, la rentabilité par catégorie de
rentabilité, mesurée par exemple par le clients, la part de marché sur les segments
bénéfice d'exploitation, le retour sur les ciblés.
capitaux engagés ou, plus récemment, par […] Les indicateurs spécifiques
la valeur ajoutée économique. Ils peuvent représentent les déterminants de la
aussi viser une croissance rapide du chiffre fidélité des clients [délais et ponctualité
d'affaires. des livraisons, innovation dans les produits
et services, capacité à anticiper leurs
besoins et à développer des produits et des
solutions qui y répondent].
Le TBP : un système de pilotage de la performance
• L'axe « Processus internes » • L'axe « Apprentissage organisationnel »
Cet axe concerne les infrastructures que

Les dirigeants s'appuient sur cet axe pour l'entreprise doit mettre en place pour
identifier les processus-clés de améliorer la performance et générer la
l'entreprise, ceux où elle doit exceller, car croissance à long terme. […] L'apprentissage
ils lui permettent d'offrir une prestation organisationnel a trois composantes : les
qui attirera et fidélisera les clients. […] Le hommes, les systèmes, les procédures. [Il
TBP met en lumière des processus comprend] des indicateurs génériques de
entièrement nouveaux [ou processus résultats : satisfaction, fidélité, formation et
d'innovation]. compétence des employés.
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LE BALANCED SCORECARD
DE KAPLAN ET NORTON
Les relations de cause à effet au sein du TBP
Le TBP est plus qu'un outil de mesure de la performance tactique ou

opérationnelle. Des entreprises innovantes l'utilisent comme véritable
système de management stratégique, pour déployer leur stratégie à long
terme. […]
Les relations de cause à effet doivent être visibles sur les quatre axes de ce
système.
Un tableau de bord prospectif doit être le miroir de la stratégie de

l'entreprise.
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Tableau de Bord Gestion
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Définition d’un tableau de bord de gestion (TBG)
• Le TBG regroupe un ensemble d’indicateurs utilisés pour prendre des décisions.
On les retrouve dans toutes les fonctions et à tous les niveaux hiérarchiques de
l’organisation.
 Le tableau de bord de gestion, parfois appelé tableau de bord budgétaire, est un

outil d’aide à la décision et de pilotage à moyen terme. Son principal objectif est
d’évaluer le niveau de performance de la gestion d’une entreprise.
• Qu’est-ce qu’un tableau de bord de gestion ?

Définition du tableau de bord de gestion
Le tableau de bord de gestion est un outil faisant état de
la performance de la gestion qui est faite d’une entreprise par rapport aux
événements passés et en fonction de ceux qu’elle prévoit pour l’avenir. Il consiste à
déterminer des variables importantes appelées indicateurs, à se fixer des objectifs et
à observer et analyser leur variation dans le temps, sur un intervalle défini à
l’avance. Tout écart devra être justifié et des actions mises en oeuvre en
conséquence pour y remédier.
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A quoi sert un tableau de bord de gestion ?
Comme tout tableau de bord, un tableau de bord de gestion constitue :
• un outil d’anticipation : il permet de prévenir des difficultés financières et ainsi de

les anticiper de la meilleure façon qu’il soit ;
• un outil d’aide au pilotage : il permet d’analyser les résultats de la gestion d’une
entreprise et de les rapprocher des prévisions qui avaient été établies ;
• un outil d’aide à la décision : il permet de prendre des décisions lorsque les
réalisations s’écartent dangereusement des prévisions et ainsi de mettre en place des
mesures correctives sans trop attendre.
• Il couvre un horizon de moyen terme (pour rappel, le long terme est traité par le
tableau de bord stratégique et le court terme par le tableau de bord opérationnel).
Les indicateurs de TBG
les indicateurs d’un tableau de bord de gestion sont souvent les mêmes d’une
entreprise à une autre. La réussite d’un tel tableau est, non seulement, conditionnée
à la définition d’indicateurs réalistes mais également à une mise à jour régulière,
quasiment en temps réel.
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Les indicateurs de TBG Exemple

• Montant de CA,
• Taux de Marge Certains indicateurs non Financiers peuvent
• Montant des Charges Fixes, également être retenus, comme :
• Montant des Charges Variables • Le taux de retour des marchandises et produits,
• Seuil de Rentabilité, • Le degré de satisfaction des clients.
• Niveau de la trésorerie,
• Niveau de la sous-traitance,
• Importance du BFR ),
• Importance de l’excédent brut
d’exploitation,
• Délai de paiement des clients,
• Délai de paiement des fournisseurs,
• Délai de rotation des stocks,
• Montant des investissements,
• Etc.
Tableau de Bord Opérationnel

Tableau de Bord RH
Bilan Social
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Les préalables à la mise en place d’un TDB social
La mise en place d’un TDB social nécessite quelques préalables :

• L’existence d’une base de données fiables et constamment
mises à jour,
• L’existence d’une gestion prévisionnelle,
• La pertinence des indicateurs choisis.
• La mise en place d’un TDB social suppose l’existence d’une
gestion prévisionnelle lui permettant de s’assigner des objectifs à
long et à court terme.).
• Le tableau de bord consiste essentiellement à surveiller la

conformité des performances de l’entreprise par rapport aux
objectifs périodiques (annuels, mensuels…).
Les typologies d’indicateurs RH
Typologies
d’indicateurs
Objectifs Principales sources Support de
d’information présentation
- Climat social - Systèmes de paies - Bilan social

gestion sociale
Indicateurs de
- Obligations légales - Organismes - Tableaux de bord

- Contrôle des coûts professionnels et sociaux
sociaux gouvernementaux
- Satisfaction des - Enquêtes internes et - Tableaux de bord de

Indicateurs de
performance
clients et des externes la DRH et des

partenaires internes - Audits processus
et externes fonctionnels et
- Qualité du service transversaux
- Profits économiques - Bilans - Tableaux de bord de

Indicateurs de
création de
- Productivité RH - Comptes de la DRH et des

valeur
- Développement résultats via le activités

durable contrôle de gestion opérationnelles
SUP MIT 21 22 Cours TB 40
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Pilotage RH
Un tableau de bord RH est évolutif, sa constitution doit
être réexaminée tous les ans.
On peut distinguer trois grandes typologies d’indicateurs :
● Les indicateurs de gestion sociale ;

● Les indicateurs de performance RH ;
● Les indicateurs de création de valeur.
Pilotage RH
 Les premiers, les plus traditionnels, correspondent à la phase
d’administration du personnel, les attentes du management étant centrées
sur le respect des obligations légales et l’optimisation des coûts de gestion
RH.
 Les seconds apparaissent à la fin des années quatre-vingt. Ils sont liés à la
recherche d’optimisation des processus fonctionnels et à la
professionnalisation des équipes RH
 La dernière catégorie permet de contrôler la contribution de la fonction

RH à la création de valeur. Les RRH deviennent des partenaires du
business et de la stratégie
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Les étapes d’évolution de la fonction RH
Exemple d’indicateurs de Gestion Sociale
Thèmes Exemple d’indicateurs
Démographiques - Effectif final / effectif initial + entrées + sorties

- Ratios relatifs aux catégories sociaux professionnelles,
âge, sexe, ancienneté
Légaux - Heures de délégation / heures de production
- Nombre de CDD, CDI, stages, alternances, etc.
- % masse salariale consacrée à la formation, VAE
- Accidents du travail / effectif
Economiques - Charges sociales / effectif
- Evolution de la masse salariale
- Coût de la formation / effectif
- Frais de personnel
Représentatifs du - Heures d’absentéisme / total heures payées
climat social - Turnover
- Heures de grève / total heures théoriques
- Nombre de litiges transmis aux prud’hommes
SUP MIT 21 22 Cours TB 44
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Les indicateurs de performance

des processus
Il est important de distinguer deux familles de processus :
● Les processus fonctionnels. Ils correspondent aux fonctions clés

de la DRH : recrutement, formation, gestion des carrières, gestion de la mobilité,
systèmes de rémunération… Ils visent à fournir un niveau de service répondant aux
attentes individuelles des clients.
● Les processus transverses. Ils traversent l’organisation RH et concernent

les domaines de finalités du management humain :
management de la compétence, des talents, de la performance…Le
résultat de ces processus est collectif, ils servent les intérêts globaux de
l’entreprise. Leur impact se mesure à plus long terme.

Exemple d’indicateurs fonctionnels
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Exemples d’indicateurs de processus

transversaux
Les indicateurs de création de la valeur
La création de valeur matérielle (résultats financiers) génère de

la valeur immatérielle (connaissances, motivation…) et
réciproquement. C’est de cette complémentarité que naît la
richesse de la fonction RH redevable plus que les autres
de l’équilibre entre les différents domaines de valeur.
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Lorsque la direction générale et la DRH décident d’un investissement,

qu’il concerne la formation, le recrutement, le système d’information
ou la rémunération, l’objectif, in fine, est de contribuer à l’atteinte
d’un résultat économique. Pour être mesurable, ce résultat est rattaché
à un indicateur financier de type CA ou marge, ou bien à un objectif
stratégique : satisfaction client, prise de part de marché, délais de mise
sur le marché, productivité…
 la fonction RH peut créer de la valeur si elle sait repositionner ses activités et

ses projets par rapport à une finalité business
 Il s’agit de vérifier l’impact des actions RH sur la création de valeur globale de

l’entreprise.
 Il s’agit d’identifier celles relevant spécifiquement des actions RH : l’impact

d’un programme de formation sur la productivité, d’un programme de
recrutement sur la CA, d’un système de prime sur la satisfaction client…
Cette démarche poursuit plusieurs objectifs, elle permet de :
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 Juger de l’intérêt de l’action engagée ;

 Contrôler son retour sur investissement ;
 Adapter l’action lorsque le résultat n’est pas suffisant ;
 Orienter les professionnels RH sur le résultat économique ;
 Motiver et mobiliser les équipes RH en leur faisant prendre
 conscience des conséquences économiques de leurs actions.

Quelques exemples d’indicateurs visant à
la productivité ou la rentabilité
mesurer
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Les principaux indicateurs sociaux
• Indicateurs économiques et financiers

• Indicateurs structurels
• Indicateurs de la fonction recrutement
• Indicateurs de la formation
• Indicateurs de la rémunération
• Indicateurs de climat
Indicateurs économiques et financiers

•Ratios de productivité
C.A. / Effectif
Valeur ajoutée / Effectif
Valeur Ajoutée / Masse salariale
Production / Effectif
Mesure de la contribution économique du personnel
•Ratios de dépenses en RH
Frais de personnel / Effectif
Masse salariale / C.A.
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Ratios de dépenses en RH :
• Frais de personnel / Effectifs
• Masse salariale / CA
Ratios de gestion financière :

• Human Economic Value Added (HEVA) : Valeur Ajoutée Economique
(EVA) / Effectifs
• Human Capital Value Added (HCVA) : CA – (Charges –Rémunérations) /
Effectifs
LES INDICATEURS STRUCTURELS
Ces indicateurs permettent notamment de caractériser la structure des effectifs

et de l’organisation. Ils peuvent également servir de benchmark entre
plusieurs centres de responsabilité.
Exemples d’indicateurs structurels

Taux d’encadrement
– Effectif cadre/Effectif Total
• Taux d’encadrement : Effectif cadre et techniciens / Effectif total

• Taux de productifs directs : Effectifs productifs directs / Effectif total
• Pyramide des âges
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LES INDICATEURS STRUCTURELS
• Pyramide des âges qui permet de caractériser la population au travail selon

l’âge et le sexe. Il est également possible de construire la pyramide des
anciennetés, des salaires moyens…Une telle représentation permet
notamment d’anticiper les évolutions futures et de prévoir des
dysfonctionnements à venir. Elle s’avère très utile dans le cadre de la
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).
Indicateurs recrutement
La fonction « recrutement » est soumise à des exigences en termes de qualité,

de délais et de respect des contraintes budgétaires. Les indicateurs figurant ci
après reprennent ainsi le triptyque « coût, délai, qualité ».
•Délai d’embauche :
temps s’écoulant entre la demande effectuée par un service et
l’entrée en fonction d’un candidat
•Sélectivité :
Nbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examinées
•Qualité du recrutement :
Nbre de candidats restant au bout d’un an / Nbre de recrutements sur
la période
•Coût moyen du recrutement :
Coût total des recrutement sur la période / Nbre de recrutements sur la
période
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Indicateurs formation
La Formation permet l’adaptation au changement, l’innovation, et le

développement des compétences stratégiques.
•Effort de formation :
Montant consacré à la formation / Masse salariale
•Ratio de salariés formés ou taux de participation à la formation :
Nombre de salariés formés / Effectif
Nombre de participants / Nombre d’inscrits
Idem (par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation,…)
•Budget réalisé / Budget prévu
•Taux de couverture des postes ou compétences stratégiques :
Nombre de salariés devant posséder les compétences stratégiques /
Nombre de salariés effectivement détenteurs des compétences
stratégiques
Indicateurs rémunération
Concernant la rémunération, le contrôle de gestion sociale peut se subdiviser en

trois sous ensembles:
- le contrôle de la politique de rémunération qui concerne l’appréciation de la

politique de salaire de l’entreprise et le respect de plusieurs équilibres et objectifs
de performance (équité interne, compétitivité externe, équilibre financier, etc.) ;
- le contrôle de la masse salariale, qui vise à étudier l’évolution des salaires et ses
incidences financières ;
- Le contrôle du système « paye », qui s’intéresse aux aspects techniques de la
gestion des salaires (système de calcul, de traitement et d’édition des bulletins de
salaire par exemple).
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Indicateurs rémunération
•Ratio de rémunération moyenne :

Masse salariale annuelle / Effectif moyen annuel
•Ratio d’accroissement des rémunérations :
% annuel d’augmentation de l’entreprise / idem secteur
•Ratio de progression du pouvoir d’achat :
Indice des salaires / Indice des prix
•Ratios de hiérarchie des salaires :
Salaire moyen catégories les mieux payées / Salaires moyen catégories aux
Salaires les plus faibles
•Ratio de promotion :
Nombre de promotions annuelles / effectif
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Indicateurs de climat
•Taux de démission :
Nbre de départs durant l’année / Effectif moyen
•Mesure de stabilité :
Nbre de présents au bout de N mois / Nbre d’embauchés il y a N mois
Calcul de l’ancienneté du personnel

Total des démissions / Total des départs
Le turnover
Le turnover est la rotation du personnel d’une entreprise, c'est-à-dire le

nombre de départs vers l’extérieur (+ rotation interne pour les grandes
entreprises).
Dans le cadre de sa GRH, l’entreprise doit définir ses choix en terme de

turnover : un taux de turnover élevé ne constitue pas forcément un
dysfonctionnement coûteux et peut présenter des avantages :
– limiter l’augmentation de la masse salariale due au vieillissement du personnel
« « effet noria »)
– assurer un flot continu de nouveaux entrants (sang neuf pour l’entreprise)
– extérioriser les promotions
le turnover représente souvent un coût caché et ignoré, qui mérite pourtant

d’être maîtrisé.
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Le turnover
 Turnover :
• Nbre de départs associés à un motif / Effectif moyen
• Turnover de nouveaux débouchés:
Nombre de départs au bout de n mois/Nombre d’embauches
 Coût du turnover
Le remplacement d’un salarié entraîne une cascade de coûts :
Coût de recrutement + coût de formation + coût de

mouvements entraînés par le remplacement + coût de la
courbe d’apprentissage + coût de trésorerie du départ +
gain ou perte en salaire.
L'absentéisme
L’absentéisme : il est également coûteux et source de dysfonctionnements. Comme le

turnover, il génère ses coûts cachés. Il convient de l’étudier en comparaison dans le
temps et dans l’espace (par rapport à l’ensemble des établissements du groupe, au
secteur d’activité, etc.).
Taux d’absentéisme :
• Heures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la période
• Heures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriques
• Heures d’absence – absentéisme de longue durée / idem
Mesures de gravité :
• Durée totale des absences / Effectif
• Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences
• Nbre d’absences / Effectifs
• Nbre d’absents / Effectifs
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Conflits et grève
Les indicateurs de conflictualité qui traduisent une dégradation du

climat et peuvent être annonciateurs de crises graves.
Conflictualité
• Fréquence : Nbre de manifestations d’antagonisme ouvert
• Extension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvement
• Intensité : Nbre d’heures ou de journées de travail perdues
Pour la grève :
• Taux de propension : Nbre d’h ou j perdues pour faits de grève / Nbre
de salariés des établissements concernés par le conflit
• Taux de concentration : Nbre de grévistes / effectifs sur la période
• Intensité conflictuelle : Nbre de j ou d’h perdues / Nbre de grévistes
Accidents de travail
Est le taux d'accident du travail calculé en fonction d’heures travaillées,
Taux d’accident de Nombre d’accident/Nombre d’heures travaillées

travail
Pourcentage Nombre d’accidents avec arrêts de travail /Nombre
d’accidents graves total d’accidents
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Autres indicateurs
• Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,…)

• Augmentation du nombre d’accidents de travail
• Accroissement des témoignages de revendication (pétitions, revendications
des délégués du personnel,…)
• Satisfaction du personnel :
– Enquête de satisfaction annuelle (« baromètre social »)
• Implication du personnel :
– Questionnaire sur l’implication organisationnelle et adhésion à la
– culture d’entreprise
• Alignement stratégique :
– Questionnaire sur la connaissance et l’adhésion du personnel à la
– Vision et aux orientations stratégiques de l’entreprise
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09/01/2022
Bilan Social
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Bilan Social
Le bilan social
• Le bilan social est destiné aux membres du comité d'entreprise

et aux administrateurs des sociétés anonymes.
• Il est diffusé aux partenaires sociaux et aux délégués du

personnel, qui peuvent donner un avis consultatif sur les
pratiques sociales de l'entreprise (égalité professionnelle entre
les hommes et les femmes, recrutements, contrats de travail...).
• Le bilan social est également tenu à la disposition des salariés

qui veulent le consulter.
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Le bilan social
Les informations inscrites dans le bilan social sont fixées par
l'article L-431-4 du Code du travail. On recense sept familles
d'indicateurs sociaux, avec des sous-familles détaillées dans le
tableau suivant.
• L'emploi.
• Les rémunérations et charges accessoires.
• Les conditions d'hygiène et de sécurité.
• Les autres conditions de travail.
• La formation.
• Les relations professionnelles.
• Les autres conditions de vie relevant de l'entreprise.
Le bilan social a été créé davantage dans un but de
négociation sociale que de pilotage social.
Le bilan social
Les rubriques du bilan social
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Emploi Rémunérations Conditions Autres conditions Formation Relations Autres

et charges d'hygiène et de de travail professionnelles conditions de la
accessoires sécurité vie de
1 entreprise
11. Effectifs 21. Montant des 31. Accidents du 41. Durée et 51. Formation 61. Représentants 71. Œuvres
rémunérations travail et de trajet aménagement du professionnelle du personnel et sociales
temps de continue
travail
12. Travailleurs 22. Hiérarchie 32. Répartition 42. Organisation et 52. Congés délégués syndicaux 72. Autres
extérieurs des des accidents par contenu du travail formation charges sociales
rémunérations élément matériel
13. Embauche 23. Mode de 33. Maladies 43. Conditions 53. Apprentis- 62. Information
calcul des professionnelles physiques de travail sage et communication
rémunérations
14. Départs 24. Charges 34. CHS 44. Transformation 63. Différents
accessoires de l'organisation du Concernant
travail 1’application du
droit du travail
15 Promotion 25. Charges 35. Dépenses de 45. Dépenses
salariales sécurité d'amélioration des
globales conditions de travail
16. Chômage
26. Participation - 46. Médecine du
financière des travail
salariés
17. Handicapés 47. Travailleurs
handicapés
18. Absentéisme
Les rubriques du bilan social
36

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Différents types de Tableau de Bord

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Le Tableau de Bord Opérationnel

• Le tableau de bord opérationnel a pour objectif de mesurer

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Le Tableau de Bord de Gestion

• Le TBG (Ou tableau de bord budgétaire) a pour objectif de

• Son objectif est financier mais il doit également permettre

• Un tableau de bord budgétaire est établi de manière assez

Le Tableau de Bord Stratégique

• Le TBS décline la stratégie d’une entreprise en un ensemble

• La performance est ainsi mesurée sur 4 axes : résultats

• Le TBS permet de clarifier la vision stratégique d’une

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Niveaux de pilotage et d'utilisation des

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Le Tableau de Bord Prospectif

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Le Balanced Scorecard (BSC)

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Le contexte du Manger évolue !!

les informations fournies

Le Balanced Scorecard (BSC)

Depuis quelques années, un nouvel outil de pilotage et de suivi

Le balanced scorecard est issu des travaux d’un professeur :

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Les fondements du modèle

 À l’origine : Robert Kaplan, Professeur à Harvard

 Balanced Scorecard : Tableau de bord ou de score équilibré

 Les fondements stratégiques : Intention ou Vision Stratégique

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Les différents enjeux du TBP

Le TBP se présente comme un ensemble d’indicateurs directement reliés à

Le TBP a pour principales finalités :

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Le TBP : un système de pilotage

Le TBP décline la mission et la stratégie en objectifs

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Les axes de Balanced Scorecard (BSC)

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Le Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan et Norton :

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Les Bénéfices de TBP

1. Une bonne communication de la stratégie aux équipes et aux

2. La traduction des objectifs stratégiques en objectifs et mesures

3. La création d’un lien entre performance et rémunération

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Pour satisfaire nos clients et nos Pour réaliser notre vision

PROCESSUS INTERNES CLIENT

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Le TBP : un système de pilotage de la performance

•L'axe « Résultats financiers » • L'axe « Clients »

Les indicateurs financiers permettent de Cet axe comprend généralement plusieurs

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Le TBP : un système de pilotage de la performance

• L'axe « Processus internes » • L'axe « Apprentissage organisationnel »

Cet axe concerne les infrastructures que

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Les relations de cause à effet au sein du TBP

Le TBP est plus qu'un outil de mesure de la performance tactique ou

Un tableau de bord prospectif doit être le miroir de la stratégie de

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