RAPPORT synthetique

DE FORMATION

CYCLE 1: SOCLE COMMUN DE CONNAISSANCES GENERALES

PGDI2-Madagascar DLC- ENAP Québec/2014

  PLANIFICATION STRATEGIQUE ET TABLEAU DE BORD DE GESTION

DESCRIPTION DE LA FORMATION

I. OBJECTIFS DE LA FORMATION :

 Acquérir les connaissances générales sur la planification stratégique et sa mise en œuvre ;

 Comprendre les enjeux liés à l’identification des indicateurs de performance et à leur utilisation à des fins
de suivi et évaluation ;

 Doter les participants des nouveaux outils de gestion ;

 Mettre en place un tableau de bord de gestion.

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II - COMPETENCES A ACQUERIR/ A DEVELOPPER

 Comprendre la cohérence entre la planification stratégique et la GAR ;

 Acquérir les méthodes de planification stratégiques et opérationnelles ;
 Définition et détermination des indicateurs de performance;
 Concevoir un tableau de bord contenant des indicateurs fiables et pertinents pour faciliter le reporting ;
 Apporter de nouveaux outils d’aide à la décision pour améliorer l’efficience et l’efficacité.

III - RESULTATS ATTENDUS

 Maitrise de la Planification stratégique cadrée sur la Gestion des Résultats de Développement (GDR) ;
 Vulgarisation de la Gestion Axée sur le Résultats (GAR)
 Mise en place de Tableaux de Bord de Gestion
 Echanges d’expériences et de bonnes pratiques (« best practices »).
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CONTENU DE LA FORMATION
I. TERMINOLOGIE

Planification stratégique : orientation générale d’une organisation, sa mission, les objectifs qu’elle entend à
réaliser, ses valeurs et sa philosophie de gestion, les produits et les services qu’elle offrira et les moyens qu’elle
compte utiliser pour atteindre ses objectifs au cours des années suivantes ( de trois à cinq ans).

Analyse stratégique : lecture du contexte externe et lecture du contexte interne.

Objectif stratégique : ce qu’on veut atteindre par rapport à nos «clients » et partie prenantes.

Tableau de Bord de Gestion (TBG) : outil de gestion destiné aux dirigeants afin de guider leurs décisions et
les actions à entreprendre en vue d’atteindre les objectifs de performance. Le TBG ne remplace pas le système
d’information opérationnel, il sert d’interface intégratrice.

Intelligence d’affaires (BI : Business Intelligence) : système d’exploitation des données qui facilite la prise
de décision, au bon moment, en offrant un portail clair de la situation. Il regroupe les informations nécessaires à
la constitution des TBG.
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PARTIE I : DETERMINANTS DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

La planification stratégique porte sur l’orientation générale, la mission, les objectifs, les valeurs , la
philosophie de gestion, les moyens, les produits et services offerts par une organisation sur une période
allant de 3 à 5 ans en général (voir : http://www.dictionnaire.enap.ca/ )
- But : changer les comportements /question de mentalité
- Limites : informations de gestion (utiles pour éclairer les décideurs) ≠ pouvoir de décision
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PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 PHASE 4
PRÉPARATION DE MISE EN OEUVRE, SUIVI
L'EXERCICE DE DE GESTION ET
DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE CHOIX STRATÉGIQUES
PLANIFICATION REDDITION DE
STRATÉGIQUE COMPTES

Approche Leadership Organisation Apprentissage

participative visionnaire performante continu

Choix VISION ET ORIENTATIONS DU GOUVERNEMENT ET DU MINISTÈRE DSC et Plan stratégique Suivi interne
- Orientations (trimestriel)
* Stratégie Analyse du contexte et des capacités organisationnelles - Objectifs stratégiques - Production des
d'intervention - Cibles chiffrées résultats et des
* Démarche Étape 1 - Indicateurs d'effet/impact outils de suivi
ANALYSE
* Acteurs BILAN STRATÉGIQUE - Interprétation des
* Organisation Plan d'action corporatif résultats
de l'exercice Analyse des Étape 2 - Fonctions critiques et/ou - Actions correctrices
* Calendrier de orientations Contexte externe initiatives stratégiques et mobilisatrices
réalisation Vision et objectifs - Tendances - Cibles chiffrées
Valeurs précédents - Besoins et Analyse de - Indicateurs de production Reddition de comptes
Mission - Réalisés attentes des risques et/ou d'avancement (bi-annuelle)
- Reportés citoyens et de la - Production des
- Abandonnés collectivité Résultat Programmation résultats et des
Positionnement d'activités sectorielles outils de suivi
Étape 3 stratégique - Interprétation des
Capacités - Enjeux résultats
organisationnelles - Défis - Rapport annuel de
- Forces gestion
- Capacités à
développer

Adaptation du modèle présenté par l'ENAP

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PARTIE II : GESTION AXEE SUR LE RESULTAT DE DEVELOPPEMENT (GRD) : CYCLE CONTINU ET INTEGRE

GRD :
• une approche cyclique de gestion qui implique une logique de résultats afin d’obtenir une plus grande
efficacité et efficience, une meilleure qualité de services, un accroissement de la transparence et de
l’imputabilité dans la gestion publique ,…;
• un moyen d’améliorer l’efficacité et la responsabilité de la gestion par l’implication responsable des
principaux intervenants à la définition, le suivi et l’atteinte des résultats escomptés; par l’évaluation des
risques, en intégrant les leçons apprises dans les décisions de gestion et les rapports sur les rendements.

• un mode de gestion appliqué par une organisation pour veiller à ce que ses procédures, produits et services
contribuent à la réalisation des résultats clairement définis ;

• une stratégie de gestion visant à apporter d’importants changements dans le mode de fonctionnement des
organismes, l’accent étant mis sur l’amélioration de la performance et la réalisation des résultats.
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 Cycle de gestion axée sur les résultats : un processus continu qu’une organisation utilise pour :
-Planifier les objectifs à atteindre;
-Réaliser ses objectifs par la mise en œuvre du plan stratégique;
-Assurer le reporting;
-Tirer leçon sur le passé et rectifier le tir

-Améliorer en continu en vue d'assurer l'adéquation entre les priorités établies et les attentes des usagers.
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PARTIE II : RESULTATS- Notion et Suivi

Trois type de résultats :

 Résultats de production ou extrants (opérationnels) : quelles sont les activités à entreprendre ?

Quelles sont les quantités de ressources à mobiliser ?
 Résultats d’effet et d’impact (stratégiques) : Quelles sont les attentes des bénéficiaires ? Comment
l’environnement de l’unité et son évolution influencent-ils sa performance ?
 Résultats individuels : contribution à la réalisation des autres résultats: Quelle est ma part dans
l’atteinte des résultats collectifs?
Caractéristiques :

 Constatés à la fin d’une période précise et comparés à des cibles énoncées au début de ladite période
 Mesurés à l’aide d’indicateurs et suivis en cours de réalisation
 Permettant d’évaluer l’atteinte de l’objectif et interprétés aux fin de gestion
Pour avoir un RESULTAT, il faut partir du TRIO : Objectif – Cible – Indicateur
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Objectifs Cible Indicateurs

Favoriser la réussite scolaire des étudiants 75 % de réussite en 2009-2010 Taux de réussite

(stratégique)

Traiter rapidement toutes les demandes 95 % des demandes traitées en 10 jours maximum % de demandes traitées en 10 jours ou moins
reçues (opérationnel)

Mesure des Résultats: Suivi des Résultats:

 Pour pouvoir identifier les échecs, et les succès ;  En cours de mise en œuvre du programme/projet / Où en
 Pour avoir la capacité de reconnaitre les succès et sommes-nous ? Sommes-nous sur la bonne voie pour
de les maintenir ; atteindre les objectifs ? (à ce moment, on peut revoir les
 Pour pouvoir apprendre du succès ; cibles, modifier les activités et processus, …).
 Pour récompenser les succès dans le but de fuir  Suivre la progression des résultats vers l’atteinte des objectifs
l’échec ;  Modifier les activités/processus
 Pour identifier les échecs afin de les corriger ;  Revoir les cibles
 Pour gagner le support de la population par la  Répondre aux besoins de gestion: suivi des ressources, des
démonstration du succès activités et de la production
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Exemple de Tableau de suivi des résultats
RÉSUL- CIBLES / RÉSULTATS ÉCARTS / ACTIONS – SUIVI DES
INDICATEURS CAUSES – FACTEURS – ORIGINES
TATS ANTÉRIEURS VARIATIONS AMÉLIORATIONS
OBJECTIF STRATÉGIQUE de la direction : S’assurer que les services soient en adéquation avec les besoins exprimés par la clientèle.
88 % des clients se En 2010, la démarche de
Taux de satisfaction de la disent satisfaits des repositionnement de l’offre a été
clientèle services reçus d’ici entamée. Suite à la phase de
2011 consultation de la clientèle, certains
processus ont été revus. Résultats du
En 2009 : 76 % sondage seront reçus en septembre
En 2007 : 81 % 2011.
ACTIVITÉ : Retour des appels-clients
La fête du travail a causé un retard Ce retard semble se répéter à tous les
% des clients contactés en 93 % Cible :100 % -7%  pour 11 clients. congés fériés. Acceptable ?
24h ou moins
+9%  Le retour de CL a permis de rattraper Prévoir un remplacement l’été
Juillet : 84 % le retard des vacances. prochain ? Coût ?

ACTIVITÉ : Ouverture des dossiers-clients

% des demandes avec dossier
ouvert
ACTIVITÉ : Contact des personnes-ressource
% des p-r contactées dans les
3 jours suivant la demande
Facteurs soulevés à la rencontre du La rencontre de réflexion (avantages
98 % Cible : 100 % -2 %  17 août : manque de temps, éléments et inconvénients) du 17 août a porté
à préciser flous, serveur de dossiers, fruit. Les professionnels ont décidé
Avril : 70 % + 28 % continuité entre professionnels. d’uniformiser cette pratique et ont
Pratique à uniformiser. échangé un modèle de base. À
maintenir !
Cette cible devrait être modifiée Le retour d’appels devra être abordé
80 % Cible : 75 % +5%  puisqu’une problématique se fait à la rencontre annuel des personnes-
sentir dans les retours d’appel. La ressource. Le dossier de la relève est
Juillet : 78 % -2% durée moyenne d’attente avant la à prioriser. Analyse à approfondir :
prise d’entente avec les p-r est rencontre prévue le 2 octobre.
estimée à 6 jours…
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PARTIE III : TABLEAU DE BORD DE GESTION (TBG)

Démarche de conception d’un TBG :

 détermination des frontières, choix de la méthode d'évaluation ;

 fixation des objectifs, choix de la cible de sécurité ;
 fixation d'un objectif complémentaire;
 identification des événements et entités à mesurer ;
 choix des paramètres a prendre en compte;
 sélection des indicateurs et détermination de cible et seuil de tolérance;
 mise en place du TBG ;
 exploitation et suivi du TBG ;
 rétroaction
 revue ou fixation d'un objectif complémentaire (le cas échéant).
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Les principales qualités requises d’un TBG :

Pertinent : définir et utiliser des indicateurs cohérents et arrimés à la

gestion

De bonne qualité : attention au choix de la mesure et du paramétrage des

indicateurs→ rigueur dans l’interprétation des résultats

Convivial : facile d’utilisation (ergonomie, lecture,...)

Réaliste : accessibilité, source et coût des données

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Ex. : Une entrée au tableau de suivi décisionnel

Objectif : Offrir un service de qualité à la clientèle

Causes Actions correctrices

Valeur Cibles Écarts et
Nature Résultats à ce
Indicateurs Facteurs
Résultat Objectifs Constats jour
de l’action
possibles

Délai moyen de Moyenne de 7 Max. : moyenne Dépasse encore le Dossiers erronés Correction et Correction
réponse aux jours de 5 jours maximum permis réorganisation des complétée à 70 %.
demandes de service de 2 jours dossiers
Dans la période X,
on a réduit délai de
Avant :
Surcharge des agents 1 jour.
8 jours
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ACQUIS DE LA FORMATION

 Capacité à différencier clairement les résultats stratégiques des résultats opérationnels

 Capacité à mettre en place un tableau de Bord de Gestion

 Capacité Distinction entre résultats opérationnels, stratégiques et individuels

 Capacité à dresser un Tableau de Suivi

 Elaboration et utilisation d’un tableau de bord de gestion ;

 Approfondissement des connaissances déjà acquises précédemment

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VALEURS AJOUTEES

 Maitrise de l’utilisation d’un tableau de bord de gestion dans la GAR

 Aptitude à participer activement dans le cadre d’une réunion de planification stratégique

 Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces

 Elaboration d’un tableau de bord

 Maitrise de l’analyse des résultats

 Maitrise du suivi /évaluation et de la régularisation des activités

 Centralisation de la base de données et l’uniformisation du logiciel

Participation active dans l’implantation de la planification stratégique

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VALEURS AJOUTEES POUR L’ADMINISTRATION

 Identification de l’environnement interne et externe

 Analyse des Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces (FFOM)

 Facilitation de la mise en place du système de suivi ou amélioration du système

 Amélioration de la gestion de l’information: facilitation de la consolidation des données et de la

sécurisation de l’information ;

 Amélioration de la productivité des agents et de la performance de l’organisation.