Statistiques Et Decision de Gestion LP Cg-Cca 2

*** STATISTIQUES ET DECISIONS DE GESTION ***
Objectif du cours
- Maîtriser les techniques d’ajustement
- Calculer les cœfficients saisonniers
- Elaborer un tableau de bord de gestion
Contenu du cours
Première partie : Statistiques
- Rappels de techniques de prévision (les ajustements, les séries chronologiques, le
lissage exponentiel, les autres techniques de prévision) ;
Deuxième partie : Outils de décision

- les outils d’aide à la décision (les outils pour la prise de décision en avenir certain, en
avenir aléatoire et en avenir incertain) ;
Troisième partie : Tableaux de bord de gestion

- Définition et principes de conception ;
- les instruments des tableaux de bord,
- rôles des tableaux de bord,
- tableaux de bord pour un pilotage de la performance
Chapitre 1 la corrélation entre deux variables et l’ajustement linéaire

Chapitre 2 les séries chronologiques
Chapitre 3Décision en état d’incertitude
Chapitre 4 : tableau de bord, ensemble d’indicateurs
***Cours de M. Cyrille TOUKAM – LICENCE PROF CG- CCA -ISG 2019/2020*** 1

CHAPITRE 1
LA CORRELATION ENTRE DEUX VARIABLES ET L’AJUSTEMENT
LINEAIRE
___________________________________________________________________________
Introduction
Lorsqu’on a une distribution à deux caractères X et Y, on peut se demander s’il existe

une relation entre ces deux caractères. Si cette relation existe, cela signifie que l’une de ces
variables peut s’exprimer en fonction de l’autre :
X=f(Y) ou Y=h(X)
La représentation graphique du nuage de points entre les deux variables peut

permettre de mettre en évidence la nature de cette liaison entre les deux variables. Mais elle
n’est pas toujours suffisante car la liaison peut être cachée. Il existe des techniques de calcul
statistique qui permettent de définir avec précision cette liaison.
I- La corrélation entre deux variables

Par corrélation, on désigne le lien qui peut exister entre deux variables. Ce lien peut
se déterminer par une simple observation du nuage de points, ou par le calcul d’indicateurs
statistiques.
I-1- La corrélation et le nuage de points

En observant le graphique présentant l’évolution simultanée de 2 variables, on peut
parvenir à déterminer s’il existe une liaison entre ces variables. Observons les cas suivants.

Graphique 6-1 : Absence de corrélation
L’observation de ce nuage de points permet de constater qu’il n’existe apparemment

pas de lien dans l’évolution des variables X et Y telle que présentée dans ce graphique.
Graphique 6-2 : Corrélation linéaire positive
Dans ce cas, il existe une liaison linéaire positive entre ces deux variables, c’est-à-dire
qu’elles évoluent dans le même sens.

Graphique 6-3 : Corrélation linéaire négative
Ici, la liaison est linéaire mais négative entre ces deux variables, c’est-à-dire qu’elles
évoluent dans des sens contraires ;
N.B. : dans certains cas, la liaison peut être exponentielle ou logarithmique.
Lorsque la liaison est linéaire, elle prend la forme d’une droite. Dans ce cas, on a :
Y=aX+b ou X = a’ Y + b’
C’est ce type de liaison qui nous intéresse dans ce cours. Lorsque la corrélation n’est
pas facile à établir de manière graphique, on la détermine à l’aide du calcul de la covariance
ou du coefficient de corrélation linéaire.
I-2- La covariance
Elle se calcule à l’aide de la formule suivante :
1
( , )= ( − ̅ )( − )
Ou encore
1
( , )= − ̅
La covariance indique non seulement l’existence de la relation entre X et Y, mais

aussi le sens de la liaison entre les deux variables.
- La covariance est positive si globalement les deux variables évoluent dans le même
sens.
- Elle est négative si les deux variables évoluent en sens contraire.
- Elle tend vers zéro s’il n’existe pas de lien entre les deux variables.

I-3- Le coefficient de corrélation linéaire de Pearson

Ce coefficient mesure l’intensité de la liaison entre les deux variables. Il permet de
vérifier si la relation entre elles peut prendre la forme d’une droite. Il se calcule par la
formule suivante :
( , )
=
N.B. : µ se situe toujours entre -1 et 1 (-1 ≤ µ ≤ 1)
- Si µ→0 ⇒ x et y sont indépendants

- Si µ>0 et si µ→1 ⇒ x et y évoluent dans le même sens et la relation entre eux prend
la forme d’une droite.
- Si µ>0 et si µ ne tend pas vers 1 ⇒ x et y évoluent dans le même sens et la relation
entre eux ne prend pas la forme d’une droite.
- Si µ<0 et si µ→-1 ⇒ x et y évoluent dans des sens contraires et la relation entre eux
prend la forme d’une droite.
- Si µ<0 et si µne tend pas vers -1 ⇒ x et y évoluent dans des sens contraires et la
relation entre eux ne prend pas la forme d’une droite.
Lorsque la relation entre deux variables prend la forme d’une droite, cela signifie qu’on
est à mesure de déterminer cette droite et surtout de l’utiliser pour déterminer la valeur de
l’une des deux variables si l’on parvient à déterminer l’autre.
II- L’ajustement linéaire

L’ajustement linéaire est la technique statistique qui permet de définir la droite
représentant la relation entre les deux variables x et y, lorsqu’il existe une corrélation linéaire
entre elles. Deux méthodes d’ajustement peuvent être utilisées. Il s’agit de la méthode de
Mayer et de la méthode des Moindres carrés Ordinaires (MCO).
II-1- La méthode de Mayer
Si l’on cherche à déterminer la relation y=ax+b, alors elle va consister à :
Etape 1 : diviser la distribution de x et y en deux sous-groupes d’égale importance

(d’effectifs égaux).

Etape 2 : calculer les moyennes ̅ et correspondant à chacune des deux sous

populations. Si l’on appelle A et B ces deux sous populations, on aura ( , ) le point moyen
de la sous population A, et ( , ) le point moyen de la sous population B.
Etape 3 : définir la droite passant par ces deux points moyens en résolvant le système
d’équations suivant, où les paramètres a et b sont les inconnues.
= ̅ +
= ̅ +
II-2 La méthode des moindres carrés ordinaires (MCO)
Elle permet de déterminer la droite qui résume de manière pertinente le nuage de

points représentant l’évolution des deux variables. Il s’agit comme dans la méthode
précédente, de déterminer les paramètres a et b dans la relation suivante
y = a x + b. Ces coefficients se déterminent comme suit :
( , )
= et = − ̅
( )
II-3- La détermination de Y à partir de X
Si on dispose d’une valeur de x, on peut calculer la valeur de y correspondant en

remplaçant simplement cette valeur de x dans l’équation obtenue par ajustement linéaire.
= +

Exemples d’application
Exercice I :
Le tonnage kilométrique d’une entreprise de transport réalisé par les camions de plus
de 5 tonnes a évolué comme suit :
Année 90 91 92 93 94 95 96 97
Tonnage 58 60 62 65 68 70 72 74
Déterminer l’équation de la droite d’ajustement

a. par la méthode de Mayer
b. par la méthode de MCO
Exercice II
Au cours du premier trimestre, une entreprise a lancé la commercialisation d’un accessoire
« C », nécessaire à la pose de son produit « B ». On dispose des quantités vendues par
zones de vente :
zones 1 2 3 4 5 6
Nombre d’unités de B vendues (xi) 4200 2000 6000 3000 3500 6000
Nombre d’unités de C vendues (yi) 2400 1250 3000 1500 1200 2700
1- Représenter le nuage de points

2- Calculer le point moyen
3- Calculer la covariance entre X et Y
4- Calculer le coefficient de corrélation linéaire
5- Proposer un ajustement de X à Y d’abord par la méthode de Mayer, puis par la
méthode des MCO.
Exercice III
Pour des véhicules légers de la gamme 9 à 11 des puissances administratives, roulant en
palier, on a relevé les consommations moyennes et les vitesses correspondantes suivantes :
Vitesse xi (en km/h) 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Consommation Yi (en l/100km) 16,5 11,5 9 7,5 6,8 6,6 7 7,5 9
1- Représenter le nuage de points

2- Calculer le point moyen
3- Calculer la covariance entre X et Y
4- Calculer le coefficient de corrélation linéaire
5- Proposer un ajustement de Y à X d’abord par la méthode de Mayer, puis par la
méthode des MCO.

CHAPITRE 2
LES SERIES CHRONOLOGIQUES
_____________________________________________________________________
Introduction
Les séries chronologiques encore appelées séries temporelles ou chroniques,

sont des séries statistiques qui représentent l’évolution d’une variable par rapport au temps.
L’étude de ce type de série se fait à peu près de la même manière que celle des caractères
statistiques à deux dimensions. On suppose en effet qu’on a à faire à l’évolution
simultanée de deux variables dont l’une est le temps.
La périodicité correspond à la séquence d’observation d’un phénomène sur une durée

déterminée. Selon le phénomène, les observations sont quotidiennes, hebdomadaires,
mensuelles, trimestrielles, etc.
Les séries chronologiques ont généralement plusieurs composantes (section I). Le

calcul de la tendance de ces séries (section II) et des coefficients saisonniers (section III)
permettent d’en effectuer des prévisions (section IV).
I- Les composantes d’une série chronologique
Une série chronologique a quatre composantes, à savoir :
- La tendance ou le trend : C’est la composante de longue période qui fait ressortir

l’orientation générale de la chronique.
- La composante saisonnière : C’est la composante de courte période qui permet de

prendre en compte l’influence de la saison sur l’évolution de la série. En effet, les
variables économiques sont souvent influencées par la saison. Exemple : les
dépenses des ménages sont élevées en décembre et faibles en janvier et février.
- La composante cyclique ou conjoncturelle : Il s’agit des phénomènes qui

influencent la série sur une périodicité supérieure à un an (la composante saisonnière
est une composante cyclique de périodicité inférieure à un an).

- La composante résiduelle ou aléatoire : Il s’agit des effets accidentels ou ponctuels

qui ont eu un effet sur la série.
Chaque composante peut faire l’objet d’une analyse en vue de réaliser une prévision
économique, mais notre étude va se limiter aux deux composantes essentielles que
sont la tendance (T) et la composante saisonnière (S).
Ces différentes composantes s’intègrent de deux manières possibles pour constituer

toute la série chronologique. C’est ainsi qu’on distingue le modèle additif de
composition d’une série chronologique et le modèle multiplicatif.
Le modèle additif :
Selon le modèle additif, la série s’écrit :
= + +( + )
Dans le modèle additif, le mouvement saisonnier a une amplitude constante. La
moyenne et l’écart-type des observations sont constants pour les différentes années.
Le modèle multiplicatif :
Selon le modèle multiplicatif, la série s’écrit :
= × ×( × )
Dans le modèle multiplicatif, le mouvement saisonnier a une amplitude qui augmente

avec le temps. Les moyennes et les écarts-types des observations augmentent avec
le temps année par année.
NB : Pour identifier le modèle correspondant à sa série, on observe son évolution

graphique ou on calcule l’évolution de l’écart type par année.
II- Détermination de la tendance d’une série chronologique
L’analyse de la tendance d’une série chronologique peut se faire à partir de

trois méthodes à savoir : La méthode des moindres carrés ordinaires (MCO), la méthode de
Mayer et la méthode des moyennes mobiles.
II-1- Estimation de la tendance par les MCO

Cette méthode consiste à appliquer la technique de l’ajustement linéaire sur les
observations de la chronique en effet si on suppose que t = 1, 2, 3, 4…………T et que les
observations de la variable Y sont : Yi (où i = t), la régression par les MCO permet d’obtenir
le trend de la manière suivante :

Ŷt = â.t +
avec
( , )
= et = − ̅
( )
II-2- La méthode de Mayer

Cette méthode consiste à déterminer deux sous groupes d’effectifs égaux en
partageant la série. Ensuite à calculer pour chaque sous-groupe les coordonnées du point
moyen. C’est-à-dire la moyenne de la variable explicative et la moyenne de la variable
expliquée enfin la détermination des coefficients a et b sera obtenu en résolvant le système
d’équation résumant une droite passant par ces points moyens : c’est l’équation de la droite
dite de Mayer .
Parfois il est difficile de repartir la série en deux sous groupes de même effectif : c’est
le cas lorsque le nombre de modalité est impair. La méthode de Mayer est une approche
approximative d’ajustement linéaire. Toutefois elle constitue une approche qui peut se révéler
suffisante dans certaines études.
II-3- La méthode des moyennes mobiles

Afin d’éliminer ou d’amortir les mouvements cycliques, saisonniers et accidentels, on utilise la
technique des moyennes mobiles. On procède ainsi en quelque sorte au lissage de la courbe.
Le principe de cette méthode est de construire une nouvelle série obtenue en calculant des
moyennes arithmétiques successives de longueur p fixe à partir des données originales.
Chacune de ces moyennes obtenues correspondra au “milieu” de la période pour laquelle la
moyenne arithmétique vient d’être calculée. L’ordre de la moyenne mobile est le plus souvent
égal à la période k du phénomène saisonnier.
Si l’ordre correspond à un nombre impair m, tel que m=2k+1 les moyennes mobiles sont
calculées de t = k+1 à t-k et la moyenne mobile est : Yt =Mm(Yt)=1/m [Yt-k + …Yt +..Yt+k]
Exemple :letableauci-
t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8 t9
4 6 5 3 7 5 4 3 6
dessouscontientdesmesuresd’unphénomène relevéesà 9 instants différents.
Si nous calculons les moyennes mobiles d’ordre 3, nous obtenons les valeurs suivantes :

t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8 t9
4 6 5 3 7 5 4 3 6
5.00 4.67 5.00 5.00 5.33 4.00 4.33
On constate que, vu la façon de calculer ces moyennes, les deux valeurs extrêmes pourt 1 ett 9
ont disparu, c’est-à-dire une de chaque côté.
En calculant les moyennes mobiles d’ordre 5, nous aurons:
t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8 t9
4 6 5 3 7 5 4 3 6
5 5.2 4.8 4.4 5
Cette fois-cilesdeuxvaleursextrêmesdela sériesontperdues.Onconstate que si m est impair, à

chaque extrémité, k valeurs sont perdues. Avec m=2k+1.
Enreprésentantgraphiquementcesrésultats, nousremarquonsbienla
tendanceau“lissage”delareprésentationoriginaleavecl’utilisationde la technique des moyennes
mobiles.
Si par contre l’ordre correspond à un nombre pair, nous sommes confrontés au problème que les
moyennes obtenues ne correspondrontpas à une abscisse existante, mais chevaucheront entre
deux de ces valeurs. On fait dans ce cas appel à la moyenne mobile symétrique d’ordre m tel que
m=2k. Les moyennes sont calculées de t = k+1 à t-k et la moyenne mobile est : Yt =Mm(Yt)=1/m [
1 1
Yt-k + Yt-k+1 + ….Yt+k-1 + Yt+k]
2 2
Exemple :danslasériechronologiqueprécédente,sinouscalculonsles moyennes mobiles d’ordre 4,
nousobtenons des valeurs
t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8 t9
4 6 5 3 7 5 4 3 6
4.88 5.13 4.88 4.75 4.63
Les moyennes mobiles présentent deux défauts en tant que technique pour la détermination de la
tendance. En premier lieu, elles conduisent à une série plus courte que la série étudiée. La
tendance n’est obtenue que pour la période allant de k+1 à T-k.

En second lieu, aucun principe n’apparaît naturellement pour l’extrapolation d’une tendance
déterminée par moyenne mobile. Si l’on veut faire des projections, il faut introduire un modèle
plus explicatif pour la représentation de la tendance.
II-4- La méthode du lissage exponentiel

C’est une technique en réalité très simple de prévision à t + 1. Elle s’applique à des
séries chronologiques sans tendance. Le principe consiste à donner plus d’importance
aux dernières observations. On ne prolonge pas une série comme on le ferait avec une
régression simple mais on cherche à obtenir une valeur lissée en t pour la reporter tout
simplement en t + 1.
Cette technique est très utilisée, notamment en gestion de stocks quand il existe un
très grand nombre de références, beaucoup moins en prévision des ventes où on lui préfère
le lissage exponentiel double, et surtout le lissage de Holt et le lissage de Winters. Elle est
aussi utilisée dans le cadre de l'analyse technique pour prévoir les cours de bourse mais elle
est alors connue sous le nom de moyenne mobile exponentielle (MME).La formule est la
suivante :
Le coefficientα, compris entre 0 et 1, s’applique à la dernière réalisation. C’est la

constante de lissage (ou coefficient de lissage) qu'on s'est choisie. Évidemment, si elle
est égale à 1, on ne fait que reporter en t + 1 l’observation de la période t.
Le coefficient (1 – α) s’applique quant à lui à la prévision précédente qui ne s’est

probablement pas réalisée.
Notez bien que la présentation de cette formule est un peu déstabilisante puisque t est
le moment où la prévision a été faite et non celui où elle doit se réaliser. Ceci n'est pas
gênant dans la mesure où l'on reporte en t + 1 une valeur obtenue pour t.
L’algorithme de calcul est très basique puisque, en transformant la formule ci-dessus,
on constate que la prévision que l’on établit pour la date ou la période t est égale à celle de
t – 1 à laquelle on ajoute l’erreur de prévision que multiplie α. Formule récurrente, donc, et
pratique lorsque l’ordinateur gère en permanence des dizaines de milliers d’articles…
Si on se base sur des erreurs pour prévoir l’avenir, la formule suivante vous paraîtra
plus normale, bien qu’elle revienne au même :
En choisissant α = 0,3, la dernière observation est donc pondérée à 30 %, la

précédente à 0,3 × 0,7 = 21 %, celle d’avant à 14,7 % et ainsi de suite jusqu’au début de la
série (ce n’est évidemment pas cette formule qu’on s’amuse à programmer !) L'un des
avantages de cette présentation est de comprendre pourquoi on appelle ce lissage
EXPONENTIEL (décroissance exponentielle des pondérations lorsqu'on remonte dans le
temps).
Quelques détails techniques qui restent à régler
La prévision initiale
En raison de la formule récurrente du Lissage Exponentiel, on est obligé de choisir
une valeur à partir de laquelle les prévisions seront effectuées. Cette valeur n’a que peu
d’importance si la série est longue. On prend souvent la moyenne des deux ou trois
premières observations mais ce choix est arbitraire. Les logiciels non spécialisés en prévision
utilisent la première valeur.
Le choix de la constante de lissage (α)

Elle peut être choisie par le prévisionniste mais en principe c'est un logiciel qui s'en
occupe.
En cas de saisonnalité ?
Le Lissage Exponentiel appliqué tel quel donne des résultats aberrants. Il convient
dès lors d'estimer empiriquement la tendance et la saisonnalité, additive ou multiplicative. La
procédure consiste à prolonger la tendance par le Lissage Exponentiel puis à réintroduire la
saisonnalité. De même, en cas de tendance, la prévision est structurellement sous-estimée si
la tendance est croissante ou surestimée si elle est décroissante.
Un exemple
L’utilitaire d’analyse d’Excel propose un lissage exponentiel où le « paramètre de
lissage » demandé n’est pas α mais 1 – α. Comme il est aussi facile et plus sûr d’entrer les
formules soi-même, le tableau suivant est obtenu :
Mois (t) Commandes (Y) Estimation (alpha = 0,4)

Janvier 25
Février 29
Mars 24
Avril 21
Mai 26
Juin 23
Juillet 27
Août 25
Septembre 21
Octobre 24
Novembre 26
Décembre 29

Janvier 25
Février ND
II-5- Les autres méthodes d’estimation de la tendance

- Le filtre de HODRICK-PRESCOTT,
- le filtre de KALMAN,
- le lissage de HOLT et WINTER,
- etc.
III- La détermination des coefficients saisonniers ou l’analyse de la composante

saisonnière
L’objet est de déterminer l’influence des différentes saisons dans l’évolution de la série.
Pour cela, on calcule des indices ou coefficients saisonniers attachés à une période, à un mois
ou à un trimestre particulier. On va distinguer le cas du modèle additif et le cas du modèle
multiplicatif.
Cas du modèle additif : Y=T+S

On commence par déterminer la tendance. On déduit l’évolution de la composante
saisonnière en calculant : S=Y-T où T correspond soit au moyennes mobiles, soit aux valeurs
ajustées T=a x t+b
Les résultats S sont repris par période (par saison) dans un tableau. Le coefficient
saisonnier associé à la période est la moyenne arithmétique des S correspondant à cette saison.
La somme des coefficients saisonniers dans un modèle additif doit être nulle. Il faut donc
faire des ajustements si ce n’est pas le cas. A la fin, c’est le coefficient saisonnier ajusté qu’il faut
considérer.
Cas du modèle multiplicatif : Y=T X S

On commence par déterminer la tendance. On déduit l’évolution de la composante
saisonnière en calculant : S = Y (Y observé) / T (Y ajusté)
où T correspond soit au moyennes mobiles, soit aux valeurs ajustées T=a x t+b
Les résultats S sont repris par période (par saison) dans un tableau. Le coefficient
saisonnier associé à la période est la moyenne arithmétique des S correspondant à cette saison.
La somme des coefficients saisonniers dans un modèle multiplicatif trimestriel doit être
égale à 4 (ou à 400 si on travaille en pourcentage) ; à 12 (ou 1200) dans un modèle multiplicatif
annuel.
Il faut donc faire des ajustements si ce n’est pas le cas. A la fin, c’est le coefficient
saisonnier ajusté qu’il faut considérer.
IV- Dessaisonalisation de la série temporelle

Il s’agit d’éliminer l’influence de la saison pour ne garder que la tendance réelle. Pour
chaque période, on calcule alors la valeur désaisonnalisée de la variable, appelée plus
couramment valeur CVS (corrigée des variations saisonnières).
Cas du modèle additif : CVS = Y observé – Coefficient saisonnier

Cas du modèle multiplicatif : CVS = Y observé / Coefficient saisonnier
V- La prévision
L’intérêt de l’analyse des séries chronologiques est de mettre en évidence la saisonnalité
de la variable de façon à réaliser des prévisions plus justes. Réaliser une prévision, c’est
déterminer la valeur future d’une série chronologique. On peut par exemple estimer la valeur de Y
en appliquant la formule suivante :
Tt+h = â.(t+h) +
Mais en réalité, il faut appliquer le coefficient saisonnier de la période désirée sur la

valeurTt+hpour obtenir la valeur future estimée de la série à prévoir.
Exercice :
La société Medjo est une entreprise spécialisée dans la fabrication de flacons de parfums. Elle
souhaite développer l’activité « parfumerie de luxe ». Toutes les études réalisées montrent que
les ventes de parfum, y compris celles des parfums de luxe, sont soumises à une certaine
saisonnalité : les commandes de flacons se multiplient à certaines époques de l’année. M.
Boulogne, directeur commercial, envisage de modifier une partie de sa structure de production
pour développer une nouvelle gamme (EOLE) avec le parfumeur XTX. Il vous demande d’étudier
le chiffre d’affaires de la société XTX sur les quatre dernières années (N-4 à N-1) afin de prévoir
les ventes de flacons. Les données sont regroupées dans les tableaux ci-dessous :
Tableau 1 : Analyse du C.A. des parfums de la société XTX.
Années Trim C.A (en 103 Fcfa) MM4 CA - MM4 CA CVS

1 10 000 // //
N-4 2 5 000 // //
3 3 500 7 887, 50
4 13 000 7 962, 50
1 10 100 7 962, 50
N-3 2 5 500 8 150, 00
3 3 000 8 512, 50
4 15 000
1 11 000
N-2 2 5 600
3 3 700
4 16 000
1 11 300
N-1 2 5 650 9 300
3 4 000 // //
4 16 500 // //
Trim : Trimestres
CA : Chiffre d’affaires
CA CVS : Chiffre d’affaires corrigés des variations saisonnières
Tableau 2 : Détermination des coefficients trimestriels
S1 S2 S3 S4 Somme
La société XTX utilise l’ajustement linéaire de CA CVS pour prévoir son Chiffre d’affaires
désaisonnalisé.
Questions :
1- Que signifie MM4 ?

2- Compléter le tableau 1 à partir de vos calculs.
3- Estimer l’équation suivante TCACVS = a × t + b avec t l’indice de temps.

Chapitre 3
Décision en état d’incertitude
La décision en état d’incertitude concerne des situations où le décideur est confronté, à

des évènements probables dont il ne sait pas exactement lequel va se produire.
On peut se demander : Quels sont les critères que l’on peut utiliser pour opérer un choix
face à des évènements dont la réalisation est incertaine mais dont les valeurs sont
connues (profits ou couts notamment) ?
L’analyse de la décision a pour objet de fournir une approche rationnelle d’aide à la

décision. Plusieurs critères existent qui permettent de comparer les décisions possibles.
Quand une société veut prendre une décision, il est rare que l’environnement où elle
évolue soit défini avec certitude. L’environnement peut être :
- Totalement incertain ;
- Aléatoire, c’est-à-dire défini par une probabilité.
I – Avenir totalement incertain

On va s’appuyer sur l’exemple suivant pour expliquer le comportement de décision
dans un environnement totalement incertain.
Une entreprise A veut commercialiser un nouveau produit. Le coût du projet

s’élève à un million de francs. L’entreprise a trois stratégies de production possibles qui
représentent ses décisions :Production normale ;Production renforcée et Sous-traitance.
L’environnement : Les décisions de l’entreprise dépendent de la demande qui pourra
prendre trois aspects. Ces aspects représentent les situations qui peuvent se réaliser. Il
s’agit de :Forte ;Moyenne ;Faible.
Demande
Forte Moyenne Faible
Normale (D1) 3,2 1,7 -0,8
ction
Produ
Renforcée (D2) 4,2 2 -1,1

Sous-traitance (D3) 2,7 1,4 -0,6

I-1- Le critère de Laplace

Il consiste à choisir la décision qui rend maximal la moyenne des gains. En effet, le
chef d’entreprise cherche à maximiser l’espérance des gains.
En considérant l’exemple ci-dessus, on aura :

Demande
Forte Moyenn Faible Moyenne
e
Normale (D1) 3,2 1,7 -0,8 -1,37
ction
Produ
Renforcée (D2) 4,2 2 -1,1 1,7

Sous-traitance (D3) 2,7 1,4 -0,6 1,17
Conclusion : Le décideur choisira la décision D2, c’est-à-dire une production

renforcée.
I-2- Le critère de Wald et Maximin

Il consiste à choisir la solution qui rend maximal le gain minimal de chaque
décision. Ici, il faudra retenir la vente de jouets (critères pessimiste puisque l’on
s’attend au score minimal dans chaque cas).
En considérant le même exemple, on obtient :
Demande Min
Forte Moyenn Faible
e
Normale (D1) 3,2 1,7 -0,8 -0,8
on
Producti
Renforcée (D2) 4,2 2 -1,1 -1,1

Sous-traitance 2,7 1,4 -0,6 -0,6
(D3)
Conclusion : Le chef d’entreprise choisira la décision D3, c’est-à-dire la Sous-

traitance.
I-3- Le critère d’Hurwicz

Il s’agit de prendre la décision qui rend maximal le résultat pondéré entre valeurs
minimale et maximale de chaque décision.
Vi = ( ) + (1 − )( )
Le paramètre de pondération α représente le coefficient d’optimisme du décideur.

En reconduisant le même exemple et en prenant α = 0,7 ; on a :

Demande
Forte Moyenne Faible Vi
Normale (D1) 3,2 1,7 -0,8 V = 0,7*(3,2) + 0,3*(-0,8) =2
ction
Produ
1
Renforcée (D2) 4,2 2 -1,1 V2 = 2,61

Sous-traitance (D3) 2,7 1,4 -0,6 V3 = 1,71
Conclusion : Le décideur choisira alors D2, c’est-à-dire la production renforcée
I-4- Le critère de Savage ou mimax Regret

Il s’agit de choisir la décision pour laquelle on rend minimal le maximum des
« regrets ». Le « reget » correspond à ce que nous avons défini comme coût
d’opportunité.
En reconduisant le même exemple, on obtient le tableau des regrets suivants :
Demande
Forte Moyen Faible Regret maximum
ne
Normale (D1) 1 0,3 0,2 1
ction
Produ
Renforcée (D2) 0 0 0,5 0,5

Sous-traitance (D3) 1,5 0,6 0 1,5
Conclusion : Le décideur choisira alors D2, c’est-à-dire la production renforcée
I- Décision en avenir aléatoire

Il s’agit de choisir la décision pour laquelle l’espérance mathématique est la plus
élevée.
( )=
Avec le même exemple ci-dessus, on suppose que pour chaque situation, les
probabilités sont les suivantes :
-demande forte : 0,4
- demande moyenne : 0,3
- demande faible : 0,3
E(D1) = 0,4*3,2 + 0,3*1,7 + 0,3*(-0,8) = 1,55
E(D2) = 1,95
E(D3) = 1,32

Exercices d’application
Exercice 1
La société Gallia envisage de fusionner avec la société Sito. Cette stratégie
impose des investigations particulières, tant du point de vue des simulations
d’évolution de l’environnement que celui des choix commerciaux liés à ces
simulations. L’étude donne les résultats suivants :
 Trois simulations possibles peuvent être retenues pour l’évolution de

l’environnement :
- H1 : environnement conforme aux prévisions initiales
- H2 : banalisation du produit
- H3 : banalisation du produit et apparition des concurrents.
 Trois stratégies possibles font l’objet d’une attention particulière :

- S1 : distributions par magasins spécialisés
- S2 : distribution dans les magasins « grand public »
- S3 : distribution par réseau spécialisé
 Les conséquences financières ont été évaluées dans le tableau suivant :

Etat de l’environnement
Stratégie H1 H2 H3
S1 8,8 8,2 5,3
S2 9,2 7,5 5,7
S3 9 7,8 6,2
TAF : En utilisant les critères, indiquer le choix stratégique à suggérer aux

dirigeants supposé modérément optimiste (α = 0,6)
Exercice 2 :
Un marchand établi à proximité d’un stade achète lors de chaque match des
exemplaires de « La revue du Sport ». Sur chaque exemplaire vendu, son bénéfice est de 5
francs. Sa perte par invendu se monte à 2,5 francs. Les ventes des revues dépendent du
temps.
- Quand le temps est beau, beaucoup de sportifs viennent au stade et en profitent pour
acheter la revue : les ventes atteignent 50 unités
- Quand le temps est variable, les ventes atteignent 25 unités
- Quand le temps est mauvais, le marchand ne vend que 10 exemplaires.
Le marchand veut choisir entre acheter : 10 ; 20 ; 30 ; 40 ou 50 exemplaires

1- Déterminer en utilisant les différents critères, le choix que fera le marchand (α = 0,75)
2- Le temps est donné par la loi de probabilité suivante :
- Beau : 0,3
- Variable : 0,5
- Mauvais : 0,2
En utilisant le critère de l’espérance mathématique, quelle décision le marchand doit-il
prendre ?
Exercice 3
Les prévisions de ventes de robes sont les suivantes :
H1 : 2 000 unités
H2 : 2 100 unités
H3 : 2 200 unités
H4 : 2 300 unités
H5 : 2 400 unités
Le prix de vente est de 90 Francs par unité. L’entreprise a le choix entre les 5
niveaux de production ci-dessus.
- Toute unité excédentaire par rapport à la demande sera vendue plus tard mais au prix de
81 francs.
- Toute unité manquante fait perdre des ventes et représente un coût unitaire de 4 Francs.
- Le coût de revient de chaque production est le suivant :
- 2 000 unités : 152 000 frs

- 2 100 unités : 149 150 frs
- 2 200 unités : 152 000 frs
- 2 300 unités : 178 400 frs
- 2 400 unités : 178 400 frs
1- Présenter les gains possibles dans un tableau. (On placera les décisions en ligne et
les ventes en colonne).
2- Choisir la décision à prendre en utilisant : le critère de Laplace, le critère de Wald,
le critère d’Hurwicz (dégré d’optimisme = 0,6), le critère de Savage.
3- Les hypothèses ont les probabilités suivantes :
H1 : 0,1
H2 : 0,2
H3 : 0,2
H4 : 0,3
H5 : 0,2
Utiliser l’espérance mathématique pour conclure.

Chapitre 4
Le tableau de bord, ensemble d’indicateurs
A- Définition et rôle du tableau de bord

Un tableau de bord (TDB) est un ensemble d'indicateurs renseignés périodiquement et destinés
au suivi de l'état d'avancement d'un programme ou d'une politique et à l'évaluation de l'efficacité
de ce programme ou de cette politique. On peut aussi dire que c’est un outil de synthèse et de
visualisation des situations permettant d’évaluer l’évolution d’une activité à travers des indicateurs
d’observation.
Dans le domaine de la gestion, du management d'entreprise et plus généralement de l'aide à la
décision, le tableau de bord de gestion est une notion qui reprend le concept des tableaux de
bord des véhicules. Dans un véhicule, le tableau de bord vous indique la vitesse de marche, le
niveau de carburant, le niveau d’huile dans le moteur, l’allumage des feux de route et des feux de
direction, etc. Chaque fois que l’un de ces éléments présente un défaut, le chauffeur est aussitôt
renseigné. C’est exactement la même fonction que remplit le tableau de bord de gestion. Il
renseigne à tout moment le gestionnaire sur l’état de fiabilité, d’efficience et d’efficacité de
l’ensemble de son système.
Le tableau de bord est un outil d’aide à la gestion composé d’un ensemble d’indicateurs dont le
but est de fournir au gestionnaire une vision claire de la situation actuelle de son système par
rapport aux objectifs fixés. C’est en théorie un ensemble d'indicateurs renseignés périodiquement
et destinés au suivi de l'état d'avancement d’une activité ou de toute l’entreprise. Il permet
également d’évaluer l'efficacité des décisions prises et d’adopter au besoin des mesures
correctives. En effet, les indicateurs du TDB jouent un rôle d’alarme et se déclenchent
automatiquement pour signaler une anomalie ou une performance dans le fonctionnement du
système.
Un indicateur est une donnée quantitative qui permet de caractériser une situation évolutive (par
exemple l'état des milieux), une action ou les conséquences d'une action, de façon à les évaluer
et à les comparer à leur état à différentes dates. Les indicateurs doivent être définis en relation
avec les objectifs du projet. On peut donc dire de façon simple qu’un indicateur est une donnée
objective qui décrit une situation du strict point de vue quantitatif.
Les indicateurs ont pour objet de donner des informations sur les paramètres liés aux processus
mis en œuvre. Un indicateur type présente la progression en fonction d'un objectif fixé. Il permet
à l'utilisateur de définir les actions à entreprendre pour atteindre son objectif.
- Les tableaux de bord ont pour objet de regrouper et synthétiser les indicateurs pour les

présenter de façon exploitable par l'encadrement.
- Les indicateurs et les tableaux de bord sont donc des outils indispensables au pilotage d'un
organisme, d'une équipe, d'un processus pour atteindre les objectifs visés.
- Pour analyser la situation et prendre les décisions de corrections éventuelles, l'encadrement

doit connaître l'information nécessaire en temps utile. Il s'intéressera plus particulièrement à son
évolution dans le temps et aux écarts par rapport aux objectifs.
- Il est donc important de définir un indicateur en fonction d'un objectif donné par une approche
descendante : connaître d'abord les objectifs pour savoir quoi mesurer, plutôt que de mesurer ce
qui est mesurable avant de savoir à quoi on va pouvoir le relier. La forme d'un tableau de bord et
la sélection des indicateurs doivent être étudiées pour faciliter la lecture et la prise de décision.
- Un indicateur naît, évolue, et éventuellement meurt pour donner naissance à un indicateur plus
adapté à une nouvelle situation notamment dans le cas où les objectifs évoluent.
Remarques :
R1 : Le tableau de bord n’est pas un outil de contrôle ou un instrument de motivation du

personnel. C’est un instrument de comparaison et d’amélioration. Il est un déclencheur
d’enquête. Lorsqu’un dysfonctionnement est mis en évidence par rapport aux objectifs fixés, le
tableau de bord aide le gestionnaire à identifier les actions correctives adéquates.
R2 : Un bon tableau de bord se caractérise par sa :

o Simplicité et clarté : il ne peut posséder qu’un nombre limité d’indicateurs (4 à 5)
o Pertinence : il ne peut contenir que les indicateurs relatifs aux responsabilités de son
utilisateur ;
o Facilité : les sources de données doivent être existantes et fiables, avec des délais de
traitement courts.
R3 : Il n’existe pas de modèle standard de tableau de bord. C’est un instrument personnel, conçu
sur mesure suivant les responsabilités et les objectifs de son utilisateur.
B- Les caractéristiques d’un indicateur
Un indicateur est une information de synthèse qui aide le gestionnaire à apprécier une situation
dans le système placé sous sa responsabilité. C’est une donnée quantitative qui permet
d’expliquer une situation évolutive, une action ou les conséquences d'une action, de façon à les
évaluer et à les comparer à leur état à différentes dates. Il doit être succinct, claire et précis. Il ne
présente en principe que l’essentiel des informations utiles pour interpréter un phénomène.
Le bon indicateur est celui qui est parlant ou doté de sens. Il ne peut se limiter au simple constat
de la situation. Ce dernier entraîne toujours une action ou une réaction du gestionnaire.

Chaque indicateur est analysé dans le temps :

o On le compare dans son état à des périodes différentes pour voir dans quel sens évolue
une situation (croissance / décroissance, gains / pertes …) ;
o La comparaison peut aussi être faite par rapport aux standards du marché (ratios,
normes, mouvements observés chez les concurrents …).
La gestion d’un indicateur se décompose en trois phases :

o Analyse : Que nous dit l’indicateur ? Que lisons-nous ? Que comprenons-nous ?
o Interprétation : Qu’elles peuvent êtres les conséquences ? Qu’elle est leur niveau de
gravité ? quels sont les risques possibles ?
o Réaction : Qu’elles sont les actions correctives ou d’amélioration à entreprendre ? Sur
quels points ou quels éléments ? De combien de temps dispose t- on pour le faire ? qui
doit-on saisir ?
C- Les catégories d’indicateurs
Traditionnellement, on distingue trois catégories d’indicateurs. Partant de l’expérience acquise

dans la gestion des stocks, on a :
o Les indicateurs d’alerte qui signalent la présence d’un dysfonctionnement, d’un état
anormal impliquant une action corrective. Dans une gestion quotidienne, il peut s’agir des
articles en rupture de stocks, des demandes d’achat non transformées en commande …
o Les indicateurs d’efficience et d’équilibrage qui permettent de mesurer la situation

actuelle par rapport aux objectifs fixés dès le départ. Ils peuvent induire suivant les cas,
des ajustements sur les objectifs, ou sur les stratégies. Dans le suivi des articles et des
stocks, il peut s’agir par exemple la liste des articles ayant dépassés le stock maximum
autorisé (afin de connaître les raisons du surstockage et d’y remédier); l’état des articles
ayant fait l’objet de très nombreuses commandes ; l’état des articles ayant subi une baisse
de consommation ou un faible taux de rotation (pour une révision éventuelle des données
de planifications) ;
o Les indicateurs d’anticipation qui fournissent des renseignements sur les besoins
futurs. Ils précisent l’influence qu’aura sur les stocks une activité prévue ; un prochain
chantier ; une saison de l’année ; ou tout autre évènement à venir. Les renseignements
fournis par ce type d’indicateurs permettront au gestionnaire des stocks et des articles
d’anticiper sur la situation en faisant varier ses stocks à la hausse ou à la baisse ; mais
aussi d’activer la livraison rapide d’éventuelles commandes en cours.
Un indicateur peut prendre la forme d’un ratio, d’un graphique, d’un tableau, d’une liste. Il est mis
à jour à des périodes bien déterminées d’avance.

Quelques indicateurs définis par domaine d’activité
 domaine commercial : chiffre d'affaires, marge moyenne, nombre de nouveaux clients, etc.
 domaine qualité : nombre de réclamations clientèle, activité du service après-vente, etc.
 domaine finances : solde de trésorerie, volume des encours, délai de règlement clients, etc.
 domaine production : quantités produites, nombre de défauts en sortie, nombre d'heures
supplémentaires, etc.
 domaine exploitation de main d'œuvre : volumes à préparer, heures productives, heures
improductives, performance : volumes / heures payées ...
 domaine ressources humaines : turn-over, absentéisme, dépenses de formation, etc.
D- Limites du tableau de bord
Le tableau de bord compare l’état actuel aux objectifs fixés au départ. C’est un outil d’analyse à
posteriori qui met en évidence les dysfonctionnements lorsque ces derniers sont effectivement
présents. Il aide juste à éviter leur aggravation. En aucune manière il ne permet de les prévoir et
d’empêcher leur genèse.
Ce qui est un handicap, vu le contexte actuel où des mutations émergent de façon continue.
Dans la fonction logistique d’une entreprise, assurer une bonne gestion des opérations de
transports et d’entreposage exige de mettre en place un système :
o Réactif : avoir une vision permanente de l’état des stocks, des ordres, des capacités de
transport au niveau de chaque site,
o Préactif : avoir une visibilité et une projection de la situation au niveau de l'ensemble des
sites, dans un mode planning ;
o Interactif : avoir une vision globale et détaillée des situations en temps réel en prenant en
compte tous les acteurs y compris les autres fonctions de l’entreprise et les partenaires
extérieurs dans un mode collaboratif,
o Proactif : entreprendre des actions d'optimisation technique et financière de la prestation
logistique et des niveaux de stocks.
Pour devenir compétitif, il convient d’intégrer ces quatre facteurs. Une analyse à posteriori ne
permet pas d’entrevoir l’avenir, de prévoir les changements futurs dans la chaîne logistique. Avec
un tableau de bord classique, on tient peu compte de l’influence des autres fonctions de
l’entreprise dans les dysfonctionnements enregistrés. Par conséquent, il se manifeste le plus un
besoin d’analyses transversales, qui intègrent toutes les fonctions (finance, marketing, logistique,
production, RH …), y compris les prestataires extérieurs (marché amont, transporteurs, marché
aval …) afin de garder une meilleure vision de influence de l’environnement. Cette contrainte
amène les organisations à mettre en place un « entrepôt de données » qui offre une
représentation plus précise et globale des activités, une meilleure aide à la décision. Tous les
maillons de la chaîne logistique peuvent ainsi être véritablement pris en compte pour interpréter

une situation. Les actions correctives ou d’amélioration peuvent être par la suite mises en place
avec plus de sérénité.
E- Les étapes de conception d’un tableau de bord
Nous pouvons résumer qu’un tableau de bord est un outil essentiel de management opérationnel,
fonctionnel et stratégique. Il se compose d’indicateurs pertinents et se limite aux responsabilités
de son utilisateur. C’est enfin un outil de comparaison entre situations à des dates différentes.
Sa mise en place passe par les étapes suivantes :
o Identification et délimitation du champ de responsabilités (cerner le contexte)
o Faire un entretien avec le futur utilisateur du tableau de bord

o Circonscrire convenablement l’ensemble des activités dont il est le responsable
o Se renseigner sur les objectifs qui lui sont assignés (Optimiser le transport ? Accélérer la
satisfaction des commandes ? …)
o Sélectionner et trier un ensemble d’indicateurs pertinents
o Préciser la forme de présentation de chaque indicateur
o Définir la périodicité de mise à jour de chaque indicateur
o Formaliser le processus de mise à jour (sources de donnée, méthode de traitement)
2. implication des équipes dans la mise en œuvre (faire accepter les nouvelles pratiques)
o Identifier toutes les personnes interpellées par le tableau de bord

o Rassurer tout le monde qu’il ne s’agit pas d’un outil de contrôle, mais d’amélioration
o Expliquer la qualité et la nature des données qui seront recueillies au niveau de chacun
o Si nécessaire, concevoir des formulaires de collecte de données
o Expliquer de quelle façon remplir ces formulaires
o Evaluer les efforts supplémentaires requis pour ces nouvelles responsabilités (temps,
travail supplémentaire, coûts)
3. Formalisation des processus de traitement de l’information (affiner vos choix)
o Faire une critique des deux précédentes étapes

o Ressortir les objectifs mesurables
o Associer à chaque objectif un indicateur pertinent
o Faire une sélection définitive des sources de données
o Formaliser les circuits hiérarchisés d’alimentation du tableau de bord (qui va traiter les
données, comment va-t-il les présenter ? a qui sont-elles destinées ? qui prendra ensuite
le relais ?…)
o Discuter de la faisabilité avec l’utilisateur du tableau de bord.
4. Mise en place et essai du tableau de bord (valider le résultat)

o Avec l’utilisateur de tableau de bord, définir une période d’essaie (2 à 3 semaines)

o Faire plusieurs essais de mise à jour des indicateurs (collecte des données, traitement,
présentation)
o Simuler différents scénarii, allant d’un disfonctionnement à la réalisation d’une

performance
o Pour chaque indicateur, suivre les étapes classiques suivantes :
o • Analyse : Que nous dit l’indicateur ? Que lisons-nous ? Que comprenons-nous ?
• Interprétation : Qu’elles peuvent êtres les conséquences ? Qu’elle est leur niveau de
gravité ? quels sont les risques possibles ?
o • Réaction : Qu’elles sont les actions correctives ou d’amélioration à entreprendre ? Sur
quels points ou quels éléments ? De combien de temps dispose t-on pour le faire ? qui
doit-on saisir ?
o Lorsque le résultat de son exploitation est satisfaisant, valider le tableau de bord.
En fonction de l’organisation et de l’évolution de l’entreprise, les priorités et les objectifs

changent. Il est donc bien entendu qu’un tableau de bord est un instrument évolutif. Il faut
régulièrement se rassurer que les indicateurs en place correspondent toujours au contexte et
restent en adéquation avec les nouveaux objectifs. Une réponse négative à cette observation
implique forcément une révision du tableau de bord.
Comment bâtir rapidement un tableau de bord efficace
Pas d'improvisation, une démarche méthodique

L'utilité du tableau de bord n'est plus à démontrer. Disposer d'une information précise et
cohérente est une condition incontournable à la prise de décision efficace. Encore faut-il que le
développement et la mise en place d'un tableau de bord opérationnel ne pèsent pas trop sur les
budgets et le temps disponible. Malgré le rôle essentiel du tableau de bord, la mesure de la
performance est bien souvent le parent pauvre des projets. On ne peut pour autant se contenter
de solutions improvisées. La démarche présentée ici est une solution simple et concrète pour
bâtir rapidement et à moindres coûts un tableau de bord efficace, d'un emploi aisé et évolutif.
Pourquoi, Pour qui et Comment ?
Pourquoi ?
Sans abuser d'euphémismes, il est vrai que la réalisation d'un système décisionnel est une
opération pour le moins délicate. A contrario la conception d'un simple tableau de bord de
pilotage autonome n'est pas une tâche particulièrement ardue. Le tout est de disposer d'une
méthode et d'outils adaptés afin de ne pas manquer les étapes essentielles.
Une méthode adaptée aux besoins des PME en secteur concurrentiel

Malheureusement, il faut bien constater que les méthodes dédiées aux projets décisionnels,
couvrent l'ensemble de la chaîne et sont plutôt orientées réalisations de grande ampleur. Elles ne
sont utilisables que par les organisations de taille respectable.
Pour qui ?
Mais il existe des méthodes et des outils associés particulièrement adaptés aux besoins précis
des structures de taille raisonnable, telles les PME sises sur le secteur marchand ou les unités
indépendantes des organisations plus conséquentes.
Ils peuvent aussi être utilisés comme première étape d'initiation, de sensibilisation à la
problématique du pilotage et de l'aide à la décision dans le cadre d'un projet pilote.
L'appropriation du système est en effet la brique fondamentale de tout projet décisionnel. Cette
question de l'appropriation est au coeur même de cette nouvelle méthode.
Comment ?
Une méthode privilégiant la rapidité de réalisation et le faible coût du projet
Cette méthode traite l'ensemble du projet : depuis la définition des axes stratégiques jusqu'à la
mise en oeuvre de l'outil informatique en passant par la sélection des objectifs, le choix des
indicateurs et la réalisation du tableau de bord proprement dit.
Cette méthode répond à trois contraintes
 L'importance primordiale de la dimension concurrentielle,

 La rapidité de la réalisation,
 Le coût très réduit du projet.
De la théorie à la pratique
U n tableau de bord ne se construit pas sans méthode ni sans quelques outils. Cette
première partie détaille les 5 étapes incontournables pour tous les projets et présente les 15
outils à connaître pour mener à son terme cette entreprise. La méthode et les outils sont

expliqués et détaillés dans l'ouvrage de référence L'Essentiel du tableau de bord. Cette partie du
cours est consacrée à la mise en œuvre d'un tableau de bord "pour de vrai"
Une méthode de conception en 5 étapes

Depuis l'élaboration d'une stratégie gagnante jusqu'à la réalisation proprement dite du tableau de
bord, chacune des 5 phases couvre un aspect précis, identifiable et délimitable du projet.
Les 5 étapes de la méthode

 1. Sélectionner les axes de progrès
 2. Déterminer les points d'intervention
 3. Choisir les objectifs
 4. Choisir et construire les indicateurs
 5. Bâtir et maintenir le tableau de bord
1. Sélectionner les axes de progrès

Comment orienter la démarche projet en tenant compte du marché en termes de contexte
concurrentiel et de potentialité client, des spécificités de l'entreprise et des moyens disponibles.

2. Déterminer les points d'intervention

Identifier les activités et processus critiques au sens des axes de progrès sélectionnés lors de l'étape
précédente.
3. Choisir les objectifs

Sélectionner les meilleurs objectifs "tactiques" pour et par tous les acteurs et groupes d'acteurs
concernés au premier plan par la démarche de progrès.
4. Choisir et construire les indicateurs

Comment identifier et bâtir les indicateurs pertinents les mieux adaptés pour chaque responsable ou
groupe de responsables en fonction des objectifs sélectionnés à l'étape précédente, du contexte
spécifique, des besoins propres et habitudes de chacun et de la démarche adoptée.
5. Bâtir et maintenir le tableau de bord

Structurer le tableau de bord afin qu'il soit utilisable et utilisé. Pour cela on adoptera les règles
ergonomiques fondamentales pour bâtir le tableau de bord "d'un seul coup d'oeil".
Une méthode en 5 étapes et 15 outils
Étape 1 : Sélectionner les axes de progrès

Définir les axes de progrès les plus profitables en tenant compte des spécificités de l'entreprise,
de son marché et des moyens disponibles.
 Outil 1 : Identifier les principales sources de revenus

Cet outil permet d'apporter des réponses précises aux questions du type : D'où proviennent les
gains de l'entreprise ? Quels sont les clients les plus rentables ? Quels sont les produits les plus
profitables ?
 Outil 2 : Situer l'entreprise sur son marché

Cet outil permet d'identifier le positionnement de l'entreprise sur son marché, de la concurrence,
des menaces potentielles et des perspectives de croissance.
 Outil 3 : Évaluer les attentes des clients

Cet outil permet de mieux connaître ce que pensent les clients de l'entreprise, Quels sont leur
attentes ? Comment définir leurs barèmes de valeur ?
 Outil 4 : Repérer les principaux leviers

Cet outil permet d'identifier avec précision les leviers dont disposent l'entreprise, ses forces et ses
faiblesses. Et plus précisément de repérer les leviers stratégiques sur lesquels agir pour
dépasser la concurrence.
 Outil 5 : Évaluer et choisir les axes de progrès.

Cet outil permet d'identifier les meilleurs axes de progrès, d'évaluer l'impact sur le marché, le coût
de réalisation et de fonctionnement, l'avantage opérationnel.
Étape 2 : Déterminer les points d'intervention

Il s'agit d'identifier exhaustivement les activités et processus critiques au sens des axes de
progrès sélectionnés.
 Outil 6 : Identifier les processus et les activités critiques

Quelles sont les activités et processus concernés par la démarche de progrès ?
Étape 3 : Sélectionner les objectifs

Sélectionner les meilleurs objectifs tactiques pour tous les acteurs et groupes d'acteurs
concernés par la démarche de progrès.
 Outil 7 : Choisir les objectifs
 Outil 8 : Mesurer les risques
 Outil 9 : Élaborer les plans d'action
Étape 4 : Sélectionner les indicateurs

Sélectionner les indicateurs les plus pertinents en tenant compte des objectifs à suivre, du
contexte et des habitudes de travail du décideur.
 Outil 10 : Choisir les indicateurs
 Outil 11 : Présenter l'indicateur sur le poste de travail.
Étape 5 : Structurer le tableau de bord

Structurer le tableau de bord afin qu'il soit un véritable outil d'aide à la décision en application du
principe "d'un seul coup d'œil.
· Outil 12 : Adopter les principes ergonomiques de conception des interfaces visuelles
· Outil 13 : Construire le tableau de bord (vue de signalisation).
· Outil 14 : Organiser le tableau de bord (vue d'analyse et de prospection)
· Outil 15 : Maintenir le tableau de bord

Statistiques Et Decision de Gestion LP Cg-Cca 2

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*** STATISTIQUES ET DECISIONS DE GESTION ***

Deuxième partie : Outils de décision

Troisième partie : Tableaux de bord de gestion

Chapitre 1 la corrélation entre deux variables et l’ajustement linéaire

***Cours de M. Cyrille TOUKAM – LICENCE PROF CG- CCA -ISG 2019/2020*** 1

Lorsqu’on a une distribution à deux caractères X et Y, on peut se demander s’il existe

La représentation graphique du nuage de points entre les deux variables peut

I- La corrélation entre deux variables

I-1- La corrélation et le nuage de points

***Cours de M. Cyrille TOUKAM – LICENCE PROF CG- CCA -ISG 2019/2020*** 2

Graphique 6-1 : Absence de corrélation

L’observation de ce nuage de points permet de constater qu’il n’existe apparemment

Graphique 6-2 : Corrélation linéaire positive

***Cours de M. Cyrille TOUKAM – LICENCE PROF CG- CCA -ISG 2019/2020*** 3

Graphique 6-3 : Corrélation linéaire négative

N.B. : dans certains cas, la liaison peut être exponentielle ou logarithmique.

La covariance indique non seulement l’existence de la relation entre X et Y, mais

***Cours de M. Cyrille TOUKAM – LICENCE PROF CG- CCA -ISG 2019/2020*** 4

I-3- Le coefficient de corrélation linéaire de Pearson

N.B. : µ se situe toujours entre -1 et 1 (-1 ≤ µ ≤ 1)

- Si µ→0 ⇒ x et y sont indépendants

II- L’ajustement linéaire

II-1- La méthode de Mayer

Si l’on cherche à déterminer la relation y=ax+b, alors elle va consister à :

Etape 1 : diviser la distribution de x et y en deux sous-groupes d’égale importance

***Cours de M. Cyrille TOUKAM – LICENCE PROF CG- CCA -ISG 2019/2020*** 5

Etape 2 : calculer les moyennes ̅ et correspondant à chacune des deux sous

II-2 La méthode des moindres carrés ordinaires (MCO)

Elle permet de déterminer la droite qui résume de manière pertinente le nuage de

y = a x + b. Ces coefficients se déterminent comme suit :

II-3- La détermination de Y à partir de X

Si on dispose d’une valeur de x, on peut calculer la valeur de y correspondant en

***Cours de M. Cyrille TOUKAM – LICENCE PROF CG- CCA -ISG 2019/2020*** 6

Déterminer l’équation de la droite d’ajustement

1- Représenter le nuage de points

Vitesse xi (en km/h) 10 20 30 40 50 60 70 80 90

1- Représenter le nuage de points

***Cours de M. Cyrille TOUKAM – LICENCE PROF CG- CCA -ISG 2019/2020*** 7

LES SERIES CHRONOLOGIQUES

Les séries chronologiques encore appelées séries temporelles ou chroniques,

La périodicité correspond à la séquence d’observation d’un phénomène sur une durée

Les séries chronologiques ont généralement plusieurs composantes (section I). Le

I- Les composantes d’une série chronologique

Une série chronologique a quatre composantes, à savoir :

- La tendance ou le trend : C’est la composante de longue période qui fait ressortir

- La composante saisonnière : C’est la composante de courte période qui permet de

- La composante cyclique ou conjoncturelle : Il s’agit des phénomènes qui

***Cours de M. Cyrille TOUKAM – LICENCE PROF CG- CCA -ISG 2019/2020*** 8

- La composante résiduelle ou aléatoire : Il s’agit des effets accidentels ou ponctuels

Ces différentes composantes s’intègrent de deux manières possibles pour constituer

Selon le modèle multiplicatif, la série s’écrit :

Dans le modèle multiplicatif, le mouvement saisonnier a une amplitude qui augmente

NB : Pour identifier le modèle correspondant à sa série, on observe son évolution

II- Détermination de la tendance d’une série chronologique

L’analyse de la tendance d’une série chronologique peut se faire à partir de

II-1- Estimation de la tendance par les MCO

***Cours de M. Cyrille TOUKAM – LICENCE PROF CG- CCA -ISG 2019/2020*** 9

II-2- La méthode de Mayer

II-3- La méthode des moyennes mobiles

dessouscontientdesmesuresd’unphénomène relevéesà 9 instants différents.

***Cours de M. Cyrille TOUKAM – LICENCE PROF CG- CCA -ISG 2019/2020*** 10

Cette fois-cilesdeuxvaleursextrêmesdela sériesontperdues.Onconstate que si m est impair, à

***Cours de M. Cyrille TOUKAM – LICENCE PROF CG- CCA -ISG 2019/2020*** 11

* STATISTIQUES ET DECISIONS DE GESTION *

Cours de M. Cyrille TOUKAM – LICENCE PROF CG- CCA -ISG 2019/2020 1

Cours de M. Cyrille TOUKAM – LICENCE PROF CG- CCA -ISG 2019/2020 2

Cours de M. Cyrille TOUKAM – LICENCE PROF CG- CCA -ISG 2019/2020 3

Cours de M. Cyrille TOUKAM – LICENCE PROF CG- CCA -ISG 2019/2020 4

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E(D1) = 0,43,2 + 0,31,7 + 0,3*(-0,8) = 1,55

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