30/06/2021 QCM en Management Stratégique | Gestion stratégique | Analyse SWOT

QCM en management stratégique

1) Une décision stratégique se caractérise par : 16)  La matrice des stratégies d’Ansoff recense:  
   Son degré d’incertitude élevé      les grandes options de croissance à la disposition de l’ entreprise.
   Sa répétitivité    les principales positions stratégiques des concurrents.
   Sa réversibilité    les critères d’attractivité d’un marché.  
   Son horizon temporel limité 17)  La segmentation marketing consiste à:
 2) Une activité dilemme dans la matri ce BC G :    regrouper les concurrents sur la base des stratégies suivies.
    Nécessite d’investir   massivement pour atteindre la taille critique    identifier des segments homogènes de consommateurs.
   Peut devenir un poids mort    identifier des Domaines d’Activité Stratégiques (DAS).  
   Est une position acquise que l’on cherche à maintenir durablement 18)  Une stratégie de marketing concentré consiste à:
   Correspond à un produit qu’il convient d’abandonner       développer un seul marketing mix pour l’ensemble du marché.  
 3) Pour le cabinet A. D. Little, une technologie très répandue qui ne peut    développer un marketing à mix spécifique pour chacun des segments ciblés
constituer un avantage concurrentiel est :  par entreprise sur un marché donné.
   Une vache à lait    développer un marketing spécifique à un seul segment sur un marché donné.
   Une technologie de base 19)  L’analyse SWOT regroupe:  
   Une technologie émergente    les forces, faiblesses, opportunités et menaces de l’entreprise.  
   Une technologie clé    les styles de vie (style), niveaux de revenu (wages), orientation culturelle (o),
4) E st-il possible de dir e que : et types de consommation (T).
   La sous- traitance est une forme d’externalisation      strengths, weaknesses, opportunities and threats.
   Une stratégie de dégagement consiste à abandonner ou à céder une a ctivité  20)  Le positionnement correspond à:
   L’alliance entre deux entreprises concurrentes supprime la concurrence entre    la place recherchée par l’entreprise dans l’univers concurrentiel.  
elles    la place que le produit occupe dans l’esprit des consommateur  s du segment
   La domination globale par les couts entraine une baisse des couts et de la visé, par rapport aux offres concurrentes présentes sur le marché.
qualité    l’ensemble des marques présentes dans l’univer  s concurrentiel du DAS
 5) La croissance externe identifié.
   Est incompatible avec la croissance interne  21)  La matri ce Mc_Kinsey combine_:
   Consiste en un regroupement intégral de deux ou plusieurs entreprises    deux indicateurs composites évaluant, d’une part, l’attrait d’un marché et,
   Peut provoquer des synergies négatives d’autre  part, la position de force sur le marché.
   Entraine la hausse des cours boursiers des sociétés concernées     profitabilité et position en termes de technologie.
 
6) L’internationalisation     part de marché relative et taux de croissance du marché.
   Consiste toujours à délocaliser la production  22)  Michael Porter distingue comme types d’avantage concurrentiel:  
   Est favorisée par une structure hiérarchique    l’avantag e de coût et l ’avantage de diff  érenciation.
   Amène les entreprises à devenir des multinationales    l’avantage de coût- volume, l’avantage de différenciation et l’avantage de
   Désigne le processus par lequel une entreprise se développe en dehors de son niche (ou spécialisation).
 pays d’origine      l’avantage technologique, l’avantage marketing et l’avantage de production.  
7) La notion de compétence-clé, selon Hamel et P arahald, est :  23)  L’analyse de la segmentation stratégique d’une en trepri se se fait:
   Une caractéristique de l’identité d’une organisation      avant l’analyse de l’environnement  
   A la base de l’avantage compétitif d’aujourd’hui      après l’analyse de l’environnement  
   Un objectif stratégique  24)  Un DA S est:
   Un atout pour construire l’avantage compétitif de demain      un ensemble d’activités élémentaires qui partagent une attente client en
  segmentation stratégique est un outil de l’analyse stratégique
8) La qui permet : commun
   D’élaborer des stratégies différenciées en fonction des différents métiers de    un ensemble d’activités élémentaires qui partagent des profils d’attentes
l’entreprise   clients identiques
   D’identifier les segments de clientèle sur lesquels va porter l’effort    un ensemble d’activités élémentaires qui partagent des profils d’attentes
commercial clients similaires
   De définir l’étendue d’une gamme de produits    25)  I l est indispensable de faire une analyse de synergi es pour cr éer des Bases
   D’identifier au sein d’une même catégorie de produits ceux sur lesquels va  Stratégique  quand  on  fait  une segmentation stratégique d’une industrie
 porter l’effort commercial   complète, tout comme on le fait pour la segmentation stratégique d’une
  pilotage d’entreprise comprend l’ensemble des taches liées
9) Le  : entreprise
   Au contrôle    VRAI
   A la prise de décision opérationnelle    FAUX
   A la détermination des objectifs stratégiques  26)  L’analyse SWOT   :
   Aux choix d’inv estissement    Etudie, les concurrents directs, indirects et potentiels
10)  Comme exemple de décisions stratégiques, on peut citer :    Détermine le prix de vente d’un produit  
  La programmation de la recherche et développement    Qualifie les produits de poids mort, dilemmes vedettes et vaches à lait
  L’optimisation des stocks      Définit l’offre, la demande et le secteur géographique du marché  
  Le choix des supports pour une compagne de communication  27)  L’analyse externe  
  Le choix des c ouples produit-marché    Consiste à essence les pays export
11)  Le métier d’une entreprise, c’est   :    Détermine le plan marketing de l’entreprise  
   Son secteur d’activité      Recense les problèmes de cannibalisation sur les marchés export
   Sa branche professionnelle    Décrit et hiérarchise les menaces pour l’offre de l’entreprise  
   Les domaines dans lesquelles elle a un avantage concurrentiel  28)  L’analyse interne  :
   Les activités pour lesquelles elle dispose d’une compétence distinctive       Ne tient pas compte de l’environnement  
12)  La croissance interne    Détermine les forces et faiblesses de l’entreprise  
  Augmente les dimensions de l’e ntreprise    Est indépendante de l’analyse externe  
  Améliore la rentabilité de l’entreprise      Participe au diagnostic
  
 Ne nécessite pas d’autres ressources que l’autofinancement    29)  Le diagnostic :
  Est plus sure que la croissance externe    Résume la situation concurrentielle de l’entreprise sur son marché  
13)  Au sein s’un groupe, le fait de constituer des filiales permet   :    Propose des solutions issues de l’analyse SWOT  
   De répartir les risques    Prépare l’élaboration de la stratégie marketing  
   De diminuer les couts de transaction     Nécessite l’assistance d’un consultant  
   De donner plus d’autonomie aux unités stratégiques    30)  Le diagnostic de a situation concurrentielle d’une entreprise est réalisé   :
   D’améliorer le contrôle interne      Juste après l’analyse externe  
14)  Un DAS correspond à:    Juste après l’analyse interne  
   la plus petite partie de la segmentation de l’offre.      En même temps que le choix de positionnement
   un ensemble homogène de biens ou services, destinés à satisfaire une demande    Pendant l’évaluation de la performance de la politique marketing mise en place  
et un marché spécifiques, des concurrents identifiés sur une aire géographique  31)  Les objectifs d e l’analyse SWOT   :
déterminée.    Etablir des objectifs de la stratégie adaptés à la situation concurrentielle de
   une chaîne de valeur (même clientèle, même circuit de distribution, même l’entreprise  
technologie, même concurrent).    Déterminer le diagnostic de la situation concurrentielle des concurrents
15)  Le diagnostic externe recense:    Déterminer le diagnostic de la situation concurrentielle du leader du marché
   les forces et les faiblesses de l ’entreprise sur son marché.      Détecter les nouveaux marchés internationaux
   les atouts et les inconvénients de l’entreprise sur son marché.    32)  Le manger utilise une analyse SWOT :
   les opportunités et les menaces de l’entreprise sur son marché.      Par pays

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   Par domaine d’activité stratégique   49)  La matrice Mc K insey

   Par niveau de prix    Recommande de favoriser les produits vedettes
   Par usine    Fait trois propositions stratégiques selon les atouts que possède l’entreprise
 33)  Une opportunité : sur son marché
   Est spécifique aux partenaires    Tient compte de la synergie commerciale entre les produits
   Est favorable à la croissance du marché étudié    Est adaptée à tous les produits et marchés
   Détermine les intentions d’achat    50)  La matrice A D Little
   Est un élément vis-à- vis duquel l’entreprise peut réagir efficacement      N’est basée que sur des variables quantitatives  
 34)  Une force :    Propose 5 options stratégiques selon les situations du marché
   Est spécifique aux partenaires    Augmente sa fiabilité en intégrant le cycle de vie
   Est favorable à la croissance du marché étudié    Est basée sur le cycle de vie et la position compétitive
   Détermine les intentions d’achat  51)  Parmi ces stratégies qu’elles sont celles proposées par la matrice Little  ?
   Est un élément vis-à-vis duquel l’entreprise peut réagir efficacement      Réorienter l’activité  
 35)  Une variable n’est ni opportunité ni menace  :    Investir pour favoriser la croissance
   Les prescripteurs    Renforcer les produits dilemmes
   L’attitude des clients      Abandonner l’activité  
   La concurrence  52)  Dans la matrice BC G, les produits à forte part de marché sur un marché à
   Les fournisseurs  forte croissance sont des produits :
 36)  Une variable ne permet pas de déterminer la concurrence    Dilemmes
   Les clients    Poids morts
   La fonction du produit    Vedettes
   La distribution    Vaches à lait
   La technologie du produit  53)  Selon  la matrice  BCG,  les produits  intéressants pour  l’entreprise sont  les
 37)  Les concurrents directs :  produits
   Le sont toujours quel que soit le marché étudié    Dilemmes
   Le sont quel que soit le produit concerné    Poids morts
   Le sont quelle que soit la c lientèle ciblée    Vedettes
   Varient selon le DAS    Vaches à lait
 38)  Un leader sur un marché  54)  La matrice BCG
   A adopté un marketing concentré    Analyse l a gamme d’une entreprise en fonction du taux de croissance du DAS,
   Est un suiveur proche de la génération de liquidité et de leur utilisation
   Est unique    Fait un focus sur les producteurs et a nalyse la concurrence
    Ne supporte pas les risques de l’innovation      Estime le potentiel du marché
 39)  Un challenger sur un marché    Représente le niveau de définition du marché
   A adopté un marketing concentré  55)  La matrice B CG préconise
   Est un suiveur proche    De ne conserver que les produits vedettes et vaches à lait
   Est unique    De faire porter tout l’effort marketing sur les produits dilemmes pour les
    Ne supporte pas les risques de l’innovation   transformer en vedettes
40)  Un sui veur sur un marché    De réduire au minimum la consommation des liquidités
   A adopté un marketing concentré    D’équilibrer la rép artition des activités vedettes, vaches à lait et dilemmes
   Est un suiveur proche  56)  Les trois matrices d’analyse des activités stratégiques  
   Est unique    Sont adaptées à tous les produits et marchés
    Ne supporte pas les risques de l’innovation      Convergent toutes toujours vers les mêmes solutions
41)  Un spécialiste sur un marché    Forcent à la diversification des offres des entreprises
   A adopté un marketing concentré    Sont les seuls outils d’analyse stratégique du marché  
   Est un suiveur proche  57)  Dans la matri ce Mc K insey la superfi cie des cercles indique :
   Est unique    La proximité du leader du marché
    Ne supporte pas les risques de l’innovation      La taille de la part de marché
42)  Une caractéristique ne concerne pas les concurr ents    La taille du marché
   Forts    L’urgence à réagir   
   Faibles  58)  L’intérêt de la matrice M  c Kinsey par rapport à la matrice BCG est :
   Hors du marché    D’incorporer des indicateurs qui engendrent une évaluation subjective  
   Directs    D’envisager les activités potentielles  
43)  Concernant les concurrents, il semble plus logique :    De déterminer les caractéristiques des clients à cibler
   D’attaquer les plus chers      De rassurer le manager sur ses choix stratégiques
   D’attaquer ceux dont le positionnement est le plus proche    59)  La phase de maturité d’un produit, c’est quand ses ventes  :
   D’attaquer les plus faibles hors marché    Croissent lentement
   De ne rien faire contre eux    Croissent au rythme de l’économie  
44)  Une variable n’évalue pas la force des concurrents  :    Décroissent
   Le taux de pénétration du marché    Croissent à un rythme inférieur à celui de l’économie  
   L’angle d’attaque à adopter    60)  Les premiers acheteurs d’une innovation sont   :
   La part de marché relative    Les adopteurs précoces
   La part de marché    Les plus riches
45)  Une variable ne définit pas l’équilibre des marchés  :    Les plus expérimentés
   La force des positionnements    Les possesseurs de voitures rapides
   La similarité des positionnements 61)  Les ventes d’un produit en phase de déclin
   La clientèle ciblée    Croissent
   Le nombre des facteurs clés de succès (FCS)    Déclinent
46)  Les facteurs clés de succès sont des éléments :    Progressent au même rythme que le secteur économique de référence
   Devant être maitrisés par l’entreprise      Croissent fortement
   Dont la maitrise favorise la performance de l’entreprise   62)  Pour une innovation en phase de lancement, le marché est plutôt
   Variable selon la phase du cycle de vie    Unique
   Du marketing-mix    Monopolistique
47)  Les produits vedettes, vaches à lait,  dilemmes et produits poids mort font    Oligopolistique
 partie de la matrice :    Concurrentiel
   BCG 63)  Le cycle de vie comporte
   Mc Kinsey   2 phases : vie et déclin du produit
   Little ou Shell   3 phases : naissance, vie et déclin du produit
   Ansoff   4 phases : lancement, croissance, maturité et déclin du produit
48)  La matrice Mc K insey   5 phases : lancement, croissance, maturité, déclin du produit et éventuellement
   Repose sur les mêmes variables que la matrice BCG une relance
   Privilégie des critères quantifiables de positionnement 64)  Des investi ssements marketing et  commerciaux élevés associés à  des
   Représente l’importance qu’accorde l’entreprise à une activité selon la taille investissements techniques caractérisent la phase de
des cercles représentés sur la matrice    Lancement
   Est basée sur les attraits du marché et les atouts de l’entrep rise pour y réussir    Croissance

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