MANAGEMENT STRATEGIQUE

Pr. Lhacen BELHCEN

2020-2021
 AGENDA

① Les concepts de base de l’analyse

stratégique

② Les stratégies de domaine

③ Les stratégies génériques

④ Évaluation finale 3
BIBLIOGRAPHIE
DE BASE

4
 Première partie

Les concepts de base de l’analyse

stratégique

5
 caractéristiques de la
décision stratégique
• La stratégie d’entreprise a pour objet d’analyser le
processus de formulation et de mise en œuvre des
décisions stratégiques dans les organisations.
• Les décisions stratégiques ont pour particularités
d’être peu récurrentes, de comporter un risque
élevé, d’impacter toute l’organisation et d’engager
l’avenir à long terme. Ces décisions relèvent du
domaine réservé de la direction générale.
6
 Le Processus
Stratégique
• La finalité de l’analyse stratégique est de contribuer à
l’aide dans la prise de décision.
• Le processus de la formulation de la stratégie :
Segmentation Ciblage Positionnement
• Il doit permettre une adéquation entre la décision
stratégique et les exigences de l’environnement de la
firme.
• La rupture de cette adéquation comportent le risque
de dérives stratégiques.

7
 La segmentation
stratégique
MARKETING

STRATEGIE
8
Un exemple de la segmentation

9
 Activité pédagogique 1
La segmentation stratégique
Application par les participants à la
Formation (en groupe de 2 à 3) – 45 mn
1- Choisir une entreprise LOCALE pour
laquelle le groupe dispose d’informations.
2- Exposer brièvement le secteur, les métiers
et l’historique de l’entreprise.
3- Présentez les Business Units de
l’entreprise.
4- Pour une BU au moins, présentez les
segments de marché. 10
Les risques de dérives
stratégiques

11
 ANALYSER SON
ENVIRONNEMENT
• La pertinence d’un choix stratégique découle
de l’adéquation entre les décisions et les
exigences de l’environnement. Il n’existe pas
de stratégie « bonne » ou « mauvaise » en soi.
• Un choix stratégique peut être pertinent et
approprié ou non en fonction des
caractéristiques de l’environnement externe et
interne de l’organisation.
• Le préalable à toute décision stratégique est
une bonne analyse de l’environnement.
12
La méthode SWOT

13
 La méthode SWOT
• Certification ISO 9001 version 2008.
• Forte demande liée au Programme d’Electrification Rurale
(PERG)
• Coût élevé de l’énergie électrique
• d’entreprises marocaines de BTP, de construction et
d’électricité sur les marchés africains
• Diversification du portefeuille activités par l’intégration
du câblage aéronautique
• Forte concurrence sur le marché du câblage
• Gamme de produits couvrant les besoins des différents
segments du marché du câblage électrique

14
 La méthode SWOT
• Grande capacité de production
• Image de marque forte du fait de l’appartenance au
groupe INGELEC
• Implantation Manque de cadres et d’ingénieurs sur
le marché
• Importance des chantiers des infrastructures au
Maroc
• Non conformité des produits aux normes de sécurité
et de qualité européens
• Position du Maroc dans sa région
• Un taux d’encadrement en deçà des normes en
vigueur au niveau mondial 15
 environnement externe
d’une Organisation
LE MODÈLE
PESTEL

16
 environnement externe
d’une Organisation
Préparer pour la séance 2 les mini cas du
STRATEGIQUE 10 ème édition
1- BP : le pétrole en eaux troubles page 38
de l’édition papier et 67 de l’édition
électronique.
2- Levi’s: Quatre scénarios pour
l’industrie textile page 42 de l’édition
papier et 71 de l’édition électronique.
17
L’environnement concurrentiel
de l’entreprise

18
 L’environnement concurrentiel
de l’entreprise
Préparer pour la séance 3 les mini cas du
STRATEGIQUE 10 ème édition
1- Les barrières à l’entrée page 47 de l’édition
papier et 76 de l’édition électronique.
2- Consolidation dans l’industrie sidérurgique
page 56-57 de l’édition papier et 85-86 de
l’édition électronique.

19
CAS DES CONSOLES DE JEU

20
 L’environnement concurrentiel
de l’entreprise
Application du modèle 5+1
Groupes de 2 à 5 participants
1- Analyser l’environnement concurrentiel
dans un secteur d’activité national de votre
choix en justifiant l’évaluation faite de chacune
des 5 forces et de l’Etat;
2- Présentez la synthèse du travail par un
Hexagone Sectoriel.

21
 Les forces sous jacentes au
changement de l’environnement

22
 L’environnement
interne
• L’analyse interne, dite aussi audit stratégique interne,
complète le processus d’analyse de l’environnement
et doit mettre en évidence les forces et les faiblesses
de l’organisation.
• Un bon audit stratégique doit faire ressortir les
compétences distinctives et les handicaps
structurels.
• L’audit peut porter sur les fonctions, sur les
processus clefs ou sur les composantes de la
chaîne de valeur.

23
La chaîne de valeur

24
Identifier les compétences clés

25
Caractéristiques des compétences
clés

26
 Activité pédagogique 2
La SWOT Analysis
Application par les participants à la
Formation (en groupe de 4 à 5) – 45 mn
1- Choisir une entreprise LOCALE pour
laquelle le groupe dispose d’informations.
2- Présenter une analyse SWOT de
l’entreprise
3- Analyser les grands choix stratégiques de
l’entreprise par rapport à l’analyse SWOT
présentée.
27
 LES OUTILS DE
DIAGNOSTIC

les modèles d’analyse

stratégique

28
 Les types de
modèles d’analyse
• On distingue deux grandes catégories de
modèles stratégiques : les modèles d’analyse
de portefeuille et les modèles basés sur
l’analyse industrielle.
• Nous exposerons dans la première catégorie
les modèles BCG, McKINSEY et ADL; Nous
illustrerons la seconde catégorie par le modèle
dit des 5 forces de Michael Porter.

29
 Les outils d’analyse :
les modèles stratégiques

I- Les modèles d’analyse de

portefeuille

30
 1- La matrice
Taux de croissance – Part de marché
relative
• Cette matrice a été élaborée par les consultants du
Boston Consulting Group  www.bcg.com .
• Elle est construite à l’aide de deux variables : une
variable d’attrait et une variable de force.
• L’attrait d’un segment stratégique est évalué par le
taux de croissance de la demande.
• La position concurrentielle d’une firme sur le segment
est évaluée par sa part de marché relative.

31
 La variable d’attrait dans le
modèle BCG
• L’attrait dans le modèle BCG est évalué par le taux
de croissance de la demande sur le segment.
• Ce taux mesure le rythme auquel évolue la demande
adressée aux entreprises. Il s’agit d’un taux moyen de
croissance qui retrace l’évolution structurelle de la
demande.
TC % = ([Valeur finale - Valeur initiale]/Valeur
initiale)x100

32
 La variable de force dans le
modèle BCG
• La force (ou la position concurrentielle) dans le
modèle BCG est évaluée par la part de marché
relative de l’entreprise (PMR) sur chaque
segment.
• La PMR est le rapport entre la part de marché de la
firme et celle de son principal concurrent (ou ses
principaux concurrents).
• La PMR mesure la taille relative de la firme sur le
segment de marché.
• PMR = PM firme / PM principal concurrent.
• PMR = CA firme / CA principal concurrent.

33
La matrice BCGI

34
Qu’est ce qu’un portefeuille
équilibré?

35
Analyse de Portefeuille: un cas
simplifié

36
Un cas simplifié (suite)

37
 Activité pédagogique 3
Analyse de portefeuille
Application par les participants à la
Formation (en groupe de 4 à 5) – 90 mn
1- Choisir une entreprise LOCALE pour laquelle le
groupe dispose d’informations.
2- Présenter un tableau synthétisant les données
pour une analyse de type BCG1
3- Tracer la Matrice TC-PMR de l’entreprise
4- Procéder au diagnostic stratégique et financier
5- Formulez les recommandations au Management
de l’entreprise.
38
2- La matrice McKinsey

39
Les recommandations du
modèle

40
3- La matrice Arthur Doo Little

41
II- Le modèle de Michael Porter

42
Le modèle des 5 forces: un outil
d’aide à la décision

43
 De l’analyse à l’action: à quoi
servent les modèles stratégiques?

44
Les stratégies génériques

45
46
47
La domination par les coûts:
l’avantage de l’expérience

48
La domination par les coûts : les
économies d’échelle

49
La différenciation : Sophistication
ou Épuration

50
La différenciation -2-

51
 Le modèle Low Cost : le cas du
transport aérien.
• Utilisation d’un seul modèle d’avion;
• Achat des avions commandés en basse conjoncture pour les
opérateurs aéronautiques;
• Transport d’un nombre plus élevé de passagers;
• Les avions assurent un transport Point à Point et volent en
moyenne 20% de temps en plus par rapport au avions exploités par
les majors;
• Le personnel travaille plus pour un salaire moindre;
• Certaines prestations assurées par des sous traitants dans le
modèle classique sont confiées au personnel;
• Les aéroports desservis sont des petits aéroports avec de faibles
taxes aéroportuaires;
• Le service à bord est minimal;
• La distribution de la billetterie se fait par internet.

52
Les stratégies de domaine

53
Les stratégies de domaine

I- LA DIVERSIFICATION

54
Motivations pour la diversification

55
56
Diversification et Performance

57
Les 3 tests pour une diversification

58
 Le cas DIVERSAM
La Société Allumettière Marocaine (SAM) était spécialisée
dans la fabrication, la vente et la distribution des allumettes.
Au début des années 1980, ses ventes stagnent avant de
commencer à décliner en raison de la concurrence des
briquets d’abord sur le marché des fumeurs de cigarettes et
puis sur les autres segments de marché avec le
développement de l’usage des briquets électroniques.
Conseillée par un ingénieur chimiste ex cadre chez un
fabriquant de shampoing, la firme se lance en désespoir de
cause dans la fabrication et la vente de shampooing sous la
marque TIM.
Le succès de cette diversification a compensé les pertes sur le
marché des allumettes et a incité la firme à élargir sa gamme.
La firme, dont la raison sociale a été changée pour devenir
DIVERSAM offre sur le marché domestique une multitude de
produits et de marques. 59
II- L’INTEGRATION VERTICALE

60
Motivation pour l’intégration
verticale

61
La planification & le Contrôle

62
La planification stratégique

63
Le contrôle financier

64
Contrôle stratégique

65
66