Le management stratégique des organisations

Module spécifique

Le management
stratégique des
organisations
Niveau : Tronc commun

Année scolaire : 2022 – 2023

TC, 2022-2023
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1. Introduction
Le module « management stratégique des organisations » est du domaine de la
gestion des organisations. Il permet aux apprenants l´acquisition de connaissances sur
la notion de management stratégique, l´analyse/ le diagnostic stratégique des
organisations et enfin les démarches du management stratégique.

2. Qu'est-ce que le management ?

Le management est un processus qui consiste à définir des objectifs et coordonner les
efforts des membres d'un groupe pour pouvoir atteindre des objectifs. Ce processus
est décrit au moyen de 3 verbes : diriger, mobiliser, contrôler.

3. Management Stratégique : définition et démarche

Le « Management Stratégique » peut se définir comme l’ensemble des décisions qui
relèvent de la direction générale de l’organisation, ayant un impact à moyen et à long
terme et qui visent principalement à définir la stratégie de l’organisation et garantir son
développement et sa pérennité. Il repose sur une double démarche : une analyse des
ressources et compétences interne et le diagnostic stratégique de l’environnement
externe.

3.1 Importance
Le management stratégique permet de maintenir l´organisation à l’équilibre en
harmonie avec son environnement et une veille permanente pour anticiper les
changements environnementaux afin de s´y adapter le plus rapidement possible.
Il donne d´influencer directement sur la performance et de garantir le développement
et la survie des organisations. Il permet aussi de prendre les meilleures décisions
d'investissement dans un environnement en constante évolution.

3.2 Cinq (05) avantages pour l´organisation

Amélioration de la perception de l’environnement, amélioration de la prise de
décision, amélioration des performances de l’entreprise, amélioration de la
communication et la coordination, amélioration de la gestion des ressources.

4. Le diagnostic stratégique
4.1 Analyse des ressources et compétences de l´organisation
Pour répondre à cette question, Le modèle VRIO (Valeur, Rareté, Inimitabilité,
Organisation) a été préféré au modèle de la chaîne de valeur et au Benchmark ou analyse
comparative pour répondre à la question sur les ressources et les compétences qui
procurent un avantage concurrentiel à votre organisation.
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Introduit par le professeur américain Jay Barney en 1995, le modèle VRIO est un outil
d’analyse stratégique interne parmi les plus utilisés par les organisations pour identifier les
sources de l’avantage concurrentiel. Son objectif principal est d´analyser la « capacité
stratégique » (ressources et compétences) de chaque organisation.

4.1.1 Les ressources d’une organisation

L’ensemble des actifs stratégiques, tangibles ou intangibles, d’une organisation. Ceux sont
les ressources physiques ou matérielles, les ressources financières, les ressources
humaines, les ressources immatérielles.

4.1.2 Les compétences

Elles se définissent comme la capacité à mobiliser, combiner et déployer les ressources
pour atteindre les objectifs de l’organisation. Elle vise à répondre aux questions suivantes
: Quelle capacité à développer un apprentissage organisationnel interne? Comment bien
utiliser ses ressources disponibles?

4.1.3 Explication du modèle VRIO

Une ressource ou compétence est qualifiée de distinctive lorsqu’elle procure un avantage
concurrentiel durable à l´organisation.

La ressource ou compétence procure un avantage compétitif durable à l´organisation, si

elle respecte ces quatre conditions: valeur, rareté, inimitabilité et organisation.

4.1.4 Limites du modèle VRIO

 Analyse statique alors que les sources et compétences stratégiques actuelles ne le
seront pas nécessairement dans le futur.

 Forte contestation du critère d’inimitabilité.

4.1.5 Étapes du modèle VRIO

Première étape Identifier et repérer toutes les compétences et les ressources de votre
organisation.
Deuxième étape Analyser les ressources et les compétences repérées pour distinguer
quatre catégories:
 Ressources et compétences qui ne procurent aucun avantage
concurrentiel durable (capacités seuil);
 Ressources et compétences qui procurent un avantage
compétitif durable (compétences distinctives),
 Ressources et compétences qui procurent un avantage
compétitif temporaire;
 Ressources et compétences qui procurent un avantage
concurrentiel défendable.
Troisième étape Prendre des décisions stratégiques adéquates concernant chaque
catégorie de ressources et compétences:

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 Penser à l’externalisation des capacités seuil auprès des

prestataires externes proposant des coûts réduits que ceux de
votre organisation dans le but d’améliorer sa rentabilité;
 Renforcer les compétences et ressources stratégiques
insuffisamment exploitées par votre organisation pour augmenter
son avantage concurrentiel;
 Chercher de nouveaux segments d’activités pour lesquels nos
compétences et ressources actuelles procureraient un avantage
concurrentiel durable.

4.2 Diagnostic stratégique de l’environnement externe de l´organisation

Le diagnostic stratégique externe permet d´évaluer les opportunités et les menaces
de l’environnement de l´organisation, mais aussi de désigner l’environnement
général au sein duquel une l´organisation évolue. Il se partage entre l’analyse du
macro-environnement et celui du l’analyse du micro-environnement.
.
4.2.1 L’analyse du macro-environnement
L’analyse PESTEL qui est un outil de diagnostic stratégique externe permettant
d’identifier et d´évaluer les opportunités et les menaces du macro-environnement de
l’activité de l’organisation. Son but ultime est anticiper et s’adapter aux différents
changements du macro-environnement d’une organisation.

PESTEL : Politique, Economique, Sociologique (socio-culturel), Technologique,

Ecologique (environnemental) et Légal (législatif).

4.2.1.1 Étape d´une analyse PESTEL

Première étape Définir les objectifs de l’analyse PESTEL (ex : mesurer

l’attractivité d’un marché étranger)
Deuxième étape Constituer un groupe de travail pluridisciplinaire pour collecter
des informations pertinentes sur chaque composante du
macro-environnement.
Troisième étape Collecter les données pertinentes sur chaque composante de
l’environnement global du marché.
Quatrième étape Faire ressortir et évaluer les facteurs d’influence positifs ou
négatifs de chaque composante.
Dégager ensuite les tendances et les perspectives d’évolution
du marché, objet de l’analyse.
Cinquième étape Prendre des décisions pour s’adapter aux tendances actuelles
et futures du macro-environnement.

4.2.1.2 Avantages et limites de l’analyse PESTEL

Avantages Limites
 Outil pertinent et efficace, simple à  Outil non exhaustif: non prise en
mettre en place; compte des évolutions du micro-

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 Permet de recenser l’ensemble des environnement (clients, fournisseurs,

facteurs du macroenvironnement concurrents…etc.) et doit être
pouvant influencer sur la complétée par d´autres outils du
performance d’un marché. diagnostic stratégique interne;
 Les résultats de l’analyse PESTEL
souvent vites dépassés et inutiles
car certaines composantes en
évolution très rapide;
 Expertise et polyvalence requise:
PESTEL exige un minimum
d’expertise et une certaine
polyvalence.

4.2.1.3 Nouveautés de l’analyse PESTEL

Le « E » supplémentaire – qui en fait PESTELE ou STEEPLE – est un code
d’éthique, qui inclut les principes éthiques et les problèmes moraux qui peuvent
survenir dans un marché (l’espionnage, la concurrence déloyale, la fraude, le travail
des enfants, etc.).

4.2.2 L’analyse du micro-environnement

Le micro-environnement d’une organisation regroupe tous les acteurs en contact
direct : clients, fournisseurs, partenaires financiers, concurrents.

Le modèle 5+1 forces concurrentielles a été élaboré en 1979 par le professeur américain
Michael Porter à la Harvard business school. Son objectif principal: Évaluer l’intensité
concurrentielle d’un marché, le niveau de rentabilité et l’attractivité d’un secteur.

4.2.2.1 Présentation du modèle des 5+1 forces concurrentielles de Porter

Le pouvoir de négociation des Le pouvoir de négociation des fournisseurs dépend

fournisseurs de l’entreprise de plusieurs critères:
 Niveau de concentration des fournisseurs et
de leurs clients (organisation du secteur);
 Existence des produits et services de
remplacement;
 Degré de protection des fournisseurs par les
pouvoirs publics.
Le pouvoir de négociation des L’intensité du pouvoir de négociation des clients et
clients de l’organisation des distributeurs dépend de plusieurs données:
 Niveau de concentration des clients et des
distributeurs de l’organisation;
 Quantités achetées par les clients;
 Le niveau d’influence des produits ou
services de l’organisation;
 Degré de protection des clients et des
distributeurs par la réglementation.
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L’intensité actuelle de la La rivalité entre les concurrents d’un marché

concurrence
La menace des nouveaux
entrants sur le marché
La menace des produits de
substitution
Le rôle des pouvoirs publics.
devient plus intense lorsque:
 Le nombre de concurrents actuels sur un
marché est élevé;
 Les concurrents ont des tailles relativement
égales;
 Les coûts fixes sont importants;
 Les produits et services sont indifférenciés;
 Les coûts de transfert sont absents ou
faibles;
 La croissance du secteur est faible;
 Les barrières à la sortie sont très élevées.
La menace des entrants potentiels dépend de deux
éléments:
1. Les barrières à l’entrée dans le secteur;
2. La crainte de riposte des acteurs actuels sur
le marché.
Lorsque les obstacles à l’entrée d’un secteur sont
élevés et la crainte de riposte forte, les entrants
potentiels sont dissuadés et par conséquent, leur
menace devient faible.
Les produits substituables représentent une
menace sérieuse pour les entreprises
(organisations) d’un marché, notamment dans le
cas où ces produits substituables représentent un
bon rapport qualité prix et jouissent d’une capacité
d’innovation considérable.
Il influence sur l’intensité des cinq premières forces:
autorisations pour les nouveaux entrants,
réglementation de fusions pour les concurrents
actuels, etc.
Les organisations sont amenées à intégrer les
pouvoirs publics dans leurs analyses stratégiques.

4.2.2.2 Élaboration du modèle des forces concurrentielles de Porter

Première étape Réaliser une étude de marché documentaire.

Collecter le maximum de données sur le domaine d’activité
stratégique (DAS) en se basant sur les sources de données internes
et externes;
Deuxième étape Repérer et identifier les différentes forces concurrentielles;
Troisième étape Analyser et mesurer l’intensité concurrentielle de toutes les forces
identifiées;
Quatrième étape Réaliser une synthèse globale de l’intensité concurrentielle du marché
concerné pour évaluer son attractivité;
Cinquième étape Définir le meilleur choix stratégique à adopter ou déterminer la
meilleure stratégie pour le DAS étudié.

4.2.2.3 Limites du modèle des 5+1 forces concurrentielles de Porter

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 Le modèle des 5+1 forces concurrentielles est trop statique et permet

d’analyser l’intensité concurrentielle d’un marché uniquement à un moment
donné.

 L’idée de barrières n’a plus d’importance et le modèle des 5+1 forces de

Porter devient moins pertinent pour analyser l’intensité concurrentielle et
surtout la dynamique concurrentielle d’un marché.

5 L’analyse SWOT, synthèse du diagnostic stratégique

Pour une meilleure présentation et un bon résumé des résultats de l´analyse
stratégique, la matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities , Threats.) est
proposée comme célèbre outil utilisé par les organisations et les spécialistes du
management stratégique.

5.1 Utilisations possibles de la méthode SWOT

 Élaboration d’une décision: Le but est de profiter le maximum possible des
opportunités et des forces dégagées.
 Planification stratégique des entreprises: Le but est de définir les orientations
stratégiques.
 Analyse swot personnel: Le but est de mieux gérer leurs projets
professionnels et personnels

5.2 Limites du modèle SWOT

Les organisations doivent mettre à jour régulièrement les résultats de leurs analyses
SWOT car l’environnement de plus en plus complexe (turbulent, changeant).

Pour les grandes organisations, réaliser une analyse SWOT au niveau de

l’organisation entière est une erreur fatale. Le modèle SWOT n´est pertinent qu´au
niveau d’un domaine d’activité stratégique (DAS) ou Business Unit (BU). Les
résultats des analyses SWOT des DAS d’une organisation ne permettront pas
d’obtenir le diagnostic SWOT global de l´organisation.

6 Différences entre le management stratégique et le

management opérationnel

Management stratégique Management opérationnel

 Concevoir la stratégie  S’intéresse au travail quotidien du

 Moyen et long terme manager

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 Contrôles mensuels, trimestriels,  Suivi quotidien ou hebdomadaire

semestriels, annuels.  Phase d’exécution de la stratégie
 Sous la responsabilité des dirigeants réservée aux responsables
intermédiaires.

7 La démarche du management stratégique

Première étape Le diagnostic stratégique de l’entreprise ou “analyse

stratégique”
 Analyser d’une manière détaillée la situation actuelle de
votre Organisation à l´aide du diagnostic stratégique.
 Les outils de l’analyse stratégique: la chaîne de valeur, le
modèle VRIO, l’analyse PESTEL, le modèle des forces
concurrentielles de Michael PORTER.
SWOT: résumer et synthétiser les résultats du diagnostic.
Deuxième étape Définir les objectifs et les orientations stratégiques de
l’organisation
 Fixer les objectifs stratégiques sur la base des résultats
et des conclusions du diagnostic stratégique.
 Capacité des managers à définir les meilleurs choix
stratégiques (corporate et business)
Troisième étape La mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise (Mission) 
Processus de transformation des plans en actions. 
Mettre en œuvre les décisions et exécuter les processus 
Condition pour l’atteinte des objectifs stratégiques.
Quatrième étape Le contrôle de gestion stratégique
 S’assurer de la bonne mise en place de la stratégie.
 Vérifier si votre organisation a atteint les objectifs fixés
dans la deuxième phase.
 Redresser la situation en cas de mauvaises
performances.
 Mobilisation de certains outils et méthodes: la
comptabilité analytique et les tableaux de bord.

Littérature
Francine Séguin • Taïeb Hafsi • Christiane Demers: Le management stratégique : de
l’analyse à l’action, Les Editions Transcontinental, Montréal (Québec), 2008, ISBN
978-2-89472-327-2 5

Mahady Diallo: Le management stratégique des entreprises: Guide opérationnel pour

le manager junior, L´HarmattanSenegal, 2020, ISBN 978 – 234 -371 – 2804

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