Techniques de Negociation ESC2024

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ANNÉE ACADÉMIQUE 2023-2024

TECHNIQUES DE NÉGOCIATION COMMERCIALE
Christian KABORE
Conseiller des Affaires Economiques
Spécialiste en techniques de négociation/ Analyste des marchés
78863832 / chriskabore80@yahoo.fr
Programme
Module 1: Module 2: Module 3:

Théorie, méthodes et Techniques communication
compétence en matière de dans la
de négociation négociation négociation
BIBLIOGRAPHIE
• PATRICE STERN ET JEAN MOUTON (1909), « LA BOITE À
OUTILS DE LA NÉGOCIATION», 2E ÉDITION, DUNON.
• MAURICE A. BERCOFF ; JEAN-CHARLES POMEROL ET MICHEL RUDNIANSKI
, « LE GRAND LIVRE DE LA NÉGOCIATION», EYROLLES.
• ALEXIS KYPRIANOU, « LE GUIDE VISUEL DE LA NÉGOCIATION »,
EYROLLES
INTRODUCTION
chargé de cours_Christian KABORE_chriskabore80@yahoo.fr
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Votre définition
de la
négociation
Négociateur : cette
fonction n'apparaît peut-
être pas dans le descriptif
de votre poste. Pourtant,
négocier occupe sans
doute une grande partie
de votre temps de travail.
Vous avez besoin de l'aval de votre chef pour une
action urgente mais il est très occupé. Son assistante
fait barrage: pas de place pour vous dans son
emploi du temps. Vous devez trouver un moyen de
lui parler.
Vous aviez prévu de prendre deux semaines de
congés au début du mois prochain mais votre
superviseur annonce subitement qu'un grand projet
démarre dans une semaine.
Considérez les scénarios suivants :

Un client important vient de vous appeler: il
menace de résilier son contrat et de passer à la
concurrence si vous ne baissez pas de 10% vos
tarifs
Votre fournisseur vous informe qu'en raison de
complications imprévues, les coûts de fabrication
seront majorés de 10 %. Votre budget n'est pas
en mesure d'absorber ce surcoût.
INTRODUCTION
Le point commun de ces

scénarios :
vous devez impérativement
négocier une solution.
Quelques difficultés
Une amélioration, même modeste, typiques du négociateur:
de vos capacités à la négociation Par où dois-je commencer
peut donc avoir un impact quand mon interlocuteur
déterminant sur votre carrière.
tient toutes les cartes en
main?
Ainsi, la négociation est omniprésente
dans votre vie professionnelle, y
compris dans les interactions les plus
simples.
Il faut donc :
se préparer régulièrement aux différentes
techniques de négociations
Collecter le maximum d’informations au sujet de ses
interlocuteurs notamment les clients
Connaitre les forces et les faiblesses des différentes
acheteurs.
La négociation exige plusieurs

compétences à savoir:
Culture d’entreprise
Management
Leadership
communication
Introduction
Le meilleur négociateur est celui qui utilise son influence plutôt que sa
force.
Votre influence, c'est votre capacité à amener votre interlocuteur à faire

quelque chose non pas parce que vous voulez qu'il le fasse, mais parce
qu'il veut le faire pour ses raisons à lui.
Les techniques expliquées ici utilisent les motivations et les craintes de

votre interlocuteur pour l'amener à considérer votre position d'un œil
plus favorable.
La négociation est un processus
I- définition de la auquel prennent part deux ou
négociation plusieurs personnes, bénéficiant
d’un rapport de force égal ou
inégal, qui se réunissent pour
discuter d’intérêts partagés et/ou
conflictuels en lien avec une
préoccupation mutuelle
particulière.
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définition Une bonne négociation est caractérisée par :
• son efficacité (qualité du résultat obtenu)
de la • son efficience (rapport entre énergie investie et résultat)
négociation • la qualité de la relation entre les partenaires

Le résultat d’une négociation peut être jugé positif si :
• il est clair
• il est réalisable
• les deux parties sont gagnantes
Pour arriver à de bons résultats, il s’agit d’être résolu
sur le contenu et conciliant
avec les partenaires de la
négociation !
12
Dans notre vie privée, nous
négocions de nombreux
accords sans toujours nous
rendre compte que nous les
avons négociés.
Qu’est-ce
que négocier?
En matière internationale, les

Etats NEGOCEINT SUR
PLUSIEURS SUJETS D’INTERET.
13
Qu’est-ce que négocier?
• De manière générale, la négociation est un processus par lequel

deux ou plusieurs parties cherchent à établir un accord sur ce que
chacune entend prendre ou donner.
• Cette définition fait ressortir les éléments constitutifs de la
négociation
• 1. la présence de deux ou plusieurs protagonistes
• 2. convergence ou divergence d’intérêts
• 3. distribution ou échange de ressources tangibles ou intangibles
• 4. processus dynamique et séquentiel
• 5. Mise en scène de positions et valeurs susceptibles d’être
modifiées par la persuasion et l’influence
NOTIONS
IMPORTANTES
le récit des deux personnes
négociant le droit à une orange et
arrivant au compromis de la
couper en deux – une mauvaise
entente dans le sens où l’une ne
voulait initialement que le zeste
pour faire de la marmelade et
l’autre voulait plutôt manger la
pulpe (elles auraient donc pu
toutes deux avoir gain de cause si
elles avaient fait preuve d’une
plus grande ouverture) – est un
beau récit, mais la vie est
rarement aussi simple.
INTRODUCTION
Les SEPT PIEGES A EVITER lors d'une négociation
• 1- Laisser les émotions envahir la discussion: les émotions sont contagieuses

et risquent de créer un cercle vicieux qui va envenimer les échanges.
• 2- Laisser votre ego embrouiller votre jugement: réagir par fierté ou
chercher à sauver la face peut très facilement vous faire passer à côté d'un
bon accord.
• 3- Croire que votre interlocuteur est en position de force: votre interlocuteur
est forcément en discussion avec vous parce qu'il a besoin de quelque chose
que vous pouvez lui apporter: c'est là votre levier pour agir sur lui.
• 4- Se sentir personnellement visé par les contre-arguments de votre
interlocuteur: l'instinct qui vous pousse à vous défendre recentre la discussion
17
sur vous et vous éloigne du chemin vers une solution. 17

INTRODUCTION
Les SEPT PIEGES A EVITER lors d'une négociation
• 5- Croire qu'un gain pour votre interlocuteur est une perte pour vous:
Faux : un gain en faveur de votre interlocuteur est une monnaie
d'échange pour un gain en votre faveur.
• 6- Se laisser distraire par le style de négociation ou la personnalité
de votre interlocuteur: l'intimidation, les menaces ou le ton
désagréable de votre interlocuteur ne peuvent se substituer à de bons
arguments et indiquent souvent une position précaire.
• 7- Se sentir dans l'obligation d'aboutir à un accord parce que vous
avez investi beaucoup de temps ou de ressources dans la négociation:
18
Un bon accord n'est pas défini par l'effort fourni pour y arriver.
18
Module 1
Theories, Méthodes et compétences en matière de

négociation
19
I. Les formes et niveaux de la négociation
1. Les formes
Distinction entre la négociation individuelle et la négociation collective
Distinction entre la négociation formelle et la négociation informelle
La négociation individuelle s’applique à toutes les négociations qui ont

lieu entre un vendeur et acheteur, entre 2 partenaires, ou deux pays.
La négociation collective s’applique à toutes les négociations qui ont lieu
entre plusieurs partenaires, plusieurs pays, entre un employeur ou plusieurs
employeurs et une ou plusieurs organisations de travailleurs
I. Les formes et niveaux de la négociation
2.Niveau de négociation
Au plan national
Entreprise
Branche d’activité
Interprofessionnel
Au plan international, régional et sous-régional

Perdant-Perdant
Gagnant-Perdant
Perdant-Gagnant
II. Les résultats possibles des

différentes approches de la
négociation
Gagnant-Gagnant
Compromis
II. Les résultats possibles Logique de lutte
des différentes approches Offre maximum

de la négociation
Gagnant-Perdant Perdant-Perdant
Autre
Offre minimum Vous Offre maximum
Zone
Gagnant-
Gagnant
Blocage Perdant-Gagnant
chargé de cours_Christian KABORE_chriskabore80@yahoo.fr 23
Offre minimum
III. Compétences en negociation
Estime de soi
•L’estime de soi est, en psychologie, un terme désignant le jugement ou

l’évaluation faite d’un individu en rapport à sa propre valeur.
•L’estime de soi signifie defendre ses idées d’une manière ouverte, honnête et
directe ; sans porter atteinte à la capacité d’une autre personne de la faire !
•Apprendre à dire NON. N’allez pas accepter toute demande qu’on pourrait
vous faire.
•Ne vous sentez pas obligé de justifier chaque decision que vous prenez.
•Evitez d’utiliser des mots tels que “Jamais/Toujours” dans votre conversation.
Apprenez à nuancer et à être nuancé...
24
L’estime de soi se fonde sur trois piliers : l’amour de soi, l’affirmation de soi et
24
enfin la confiance en soi.

Estime de soi / confiance en soi
• La confiance en soi C’est l’évaluation réaliste et ponctuelle
que nous faisons de nos capacités pour affronter une situation
particulière. Elle représente combien on se considère
capable. C’est le reflet de notre croyance en nos
compétences et nos valeurs.
• Si nous avons confiance en nous, c’est parce que nous n’avions
pas peur d’échouer face à une situation donnée.
• le terme estime de soi doit être distingué du terme confiance
25
en soi; l’estime de soi est liée à la valeur, tandis que la

25
confiance en soi est liée à la capacité.

Estime de soi / affirmation de soi
• Exprimer ses droits sans pour autant empiéter sur ceux des autres. Par
définition, c’est notre attitude à nous montrer fermes par rapport à ce que
nous considérons comme légitime ou non.
• Si vous avez une faible estime de vous-même, alors les autres vous
semblent plus importants que vous, vous les faites toujours passer devant
vous et donc, vous ne vous affirmez pas.
• Si vous avez une (trop) haute estime de vous-même, alors vous passez
avant les autres. Vous devenez arrogant et agressif. Donc, vous ne vous
affirmez pas.
• Si vous n’avez pas confiance en vous, vous ne vous sentez pas capable de
26
26
dire non, ou de défendre votre point de vue. Vous ne pensez pas réussir à
faire une demande à quelqu’un. Donc, vous ne vous affirmez pas.
Estime de soi / amour de soi
• L’amour de soi consiste, selon le psychiatre Christophe André, à se
considérer avec bienveillance, être satisfait de soi. Il est différent de
l’amour propre qui est un sentiment très vif de sa dignité.
• L’amour de soi est le fait de s’aimer et de s’accepter tel qu’on est

malgré les défauts. C’est-à-dire un amour inconditionnel qui protège du
désespoir, du reproche envers soi en cas d’échec.
• Par exemple, après un échec, une personne ayant un amour de soi

27
faible va se reprocher et aura du mal à s’en remettre. Tandis qu’une 27
personne qui s’aime suffisamment se pardonne et apprend de ses

IV- le pouvoir de négocier
• La capacité à influencer les decisions prises par l’autre partie
depend de multiples facteurs tels que : les compétences, le statut,
l’autorité, les connaissances, la personnalité.
• Ce pouvoir n’est jamais donné. Il se développe par et dans la
pratique !
• Les perceptions de pouvoir ou son absence peuvent influencer le
résultat des négociations. Si vous vous percevez comme étant dénué
de pouvoir d’influence, alors vous le serez !
• Evitez d’abuser de votre pouvoir ou d’en user d’une façon
immorale. Ne pas user de la contrainte pour imposer une decision
qui vous est favorable mais qui ignore totalement les intérêt de
l’autre partie !
Les négociateurs
V. Les types de peuvent adopter
négociation et de une attitude
négociateurs “RIGIDE” ou
“SOUPLE”.

Les négociateurs “rigides”
• Les négociateurs “rigides” sont des compétiteurs ( stratégie

competitive)
• Ils envisagent les négociations comme une épreuve de force
(et donc, comme une opposition de caractères).
• Il s’agit d’une lutte – souvent sans merci – entre plusieurs
esprits !
• Ils vont se battre pour gagner ; et avec quelle consequence
(défaut) ? Cela se fera souvent, quel qu’en soit le prix !

Les négociateurs “doux”
• Les négociateurs « doux » (ou “souples”) évitent les conflits

personnels ( stratégie collaborative)
• Ils sont prêts à faire des concessions
• Ils ont la volonté d’atteindre une solution à l’amiable et qui
soit mutuellement avantageuse
• Quelle réaction face à un négociateur rigide ? Ils peuvent
apparaître déçus et contrariés face à lui. Leur présence
peut les troubler et les empêcher d’agir correctement !
MODULE 2
TECHNIQUES DE LA NÉGOCIATION
32
I-PROCESSUS DE LA NÉGOCIATION
Le processus de la négociation peut être

scindé en 3 grandes étapes ou phases:
• La préparation de la négociation
• La conduite de la négociation
• L’évaluation de la négociation
I- PROCESSUS DE LA NÉGOCIATION
PHASE1: La préparation de la négociation

C’est la phase la plus importante du processus de
négociation. D’ailleurs on dit qu’une négociation bien
préparée est à moitié gagnée
• le but de la préparation est de recueillir le maximum possible d'informations qui
vous seront utiles pour mener la négociation.
• les informations sont essentielles pour :
• -identifier tes leviers en votre faveur et renforcer votre main avant même de
commencer la négociation proprement dite ;
• - pouvoir élaborer une stratégie et identifier vos options à l'avance ;
• - mieux cerner votre interlocuteur afin de prévoir ses mouvements ;
• - prendre des décisions plus tard dans la négociation ;
• - trouver plus efficacement des solutions créatives et pertinentes ;
• - vous prémunir contre les mauvaises surprises.
• la préparation de la négociation repose sur cinq axes:

• définition des objectifs
• etude du partenaire de négociation
• l’examen du contexte
• l’élaboration d’une stratégie
• définition des tactiques et du déroulement de la négociation
• la définition des objectifs

• définir des objectifs à partir des besoins réels
• fixer des objectifs clairs, compréhensibles et mesurables
• définir un ensemble d’objectifs (objectif maximal,
objectif minimal, objectif cible)
I-PROCESSUS DE LA NÉGOCIATION

• Le négociateur compétent prépare toujours une liste d'objectifs - une
"liste de tâches à accomplir" et l'utilise pour comparer les résultats des
négociations aux résultats anticipés
• Tout écart par rapport au plan initial est alors une décision consciente et
sera un moyen d'obtenir en échange des concessions de votre partenaire
de négociation
• Les négociateurs compétents négocient rarement sans avoir aucun plan.

PHASE1: La préparation de la
négociation

• Le dossier de négociation devrait comprendre: une liste de questions à
examiner, des objectifs exprimés sous forme de paramètres, des
questions à poser pour obtenir des informations sur la négociation ou sur
la position de votre partenaire de négociation.

• Définir des objectifs clairs et précis.
• Mauvais exemples: « la meilleure offre possible », « le montant
d’emprunt maximal » ou « le taux d’intérêt le plus bas possible ».
Chiffrez vos objectifs.
• Un objectif est quelque chose que vous planifiez atteindre; il est

impossible de planifier quelque chose de vague et il ne sera pas plus
possible de mesurer vos résultats contre un objectif vague. Vous fixer des
objectifs clairs ne vous oblige pas à en rester à un point fixe.
• Fixez vous une plage dans laquelle vous accepterez de négocier.

• la définition des objectifs__Fixez des objectifs pour chaque enjeu
• l’acheteur inexpérimenté se concentre sur le prix et néglige de

tenir compte de la qualité, de la quantité, de la livraison, de la
garantie, du service, des modalités de paiement, des réclamations et
de la stabilité de l’approvisionnement.
• l’emprunteur inexpérimenté cherche à contracter un emprunt
important à un taux d’intérêt bas. pourtant, il n’aura rien à gagner
mais tout à perdre si les modalités établies et les engagements pris
ont pour résultat de bloquer le versement et d’appliquer des
pénalités pour manquement.
• au moment de négocier votre emploi, vous devez définir vos
responsabilités, votre autorité et vos normes. en l’absence d’un des
trois, il devient impossible de rendre des comptes.
• la définition des objectifs__Fixez des objectifs réalistes
• Réalistes pour la partie en face : Sera-t-elle vraiment prête à faire de telles

concessions?
• Est-elle investie de l’autorité nécessaire?
• Risque-t-elle d’être congédiée?
• Réalistes en fonction du temps alloué : Tentons-nous de régler trop de points au
cours d’une seule séance?
• Devrions-nous fixer des objectifs pour une série de rencontres?
• Les parties doivent juger les objectifs réalistes, sans quoi la négociation
achoppera à coup sûr.
• Est-il possible de se rencontrer avant la négociation? Mettez les objectifs sur la
table.
• Entendez-vous sur la nécessité de vous entendre.
Etude du partenaire de négociation
Pour bien étudier l’autre partie, il faut se mettre à sa place.

Connaître les personnalités des acteurs qui seront présents à
la négociation
Saisie les enjeux, les objectifs, les forces et les faiblesses du
partenaire
Examen du contexte
saisir le contexte et en mesurer toutes les conséquences

• tenir compte du contexte sans mettre en périls les objectifs
• faire le bilan des négociations antérieures
• prendre en compte l’environnement
Stratégie de négociation
• la stratégie est la sciences des buts et des objectifs.

• deux grandes stratégies de négociations entre autres: distributive basée sur les
positions (compétitive) et coopérative basée sur les besoins (collaborative)
• le choix de la stratégie détermine celui des tactiques de négociation
• derrière chaque position se cache un ou plusieurs intérêts ou besoins. la solution
judicieuse est celle qui concilie les intérêts des parties et non les positions. si j’ai
intérêt à me défendre,
• ainsi, il y a lieu de :
• • reconnaître ses intérêts et ses besoins et les exprimer clairement
• • reconnaître les intérêts et besoins de la partie en face et les accepter
• • développer des représentations qui prennent en considération les besoins de
chacun

Stratégie compétitive
volonté de l’emporter. il y aura un gagnant et un perdant !

• pas de problèmes avec le conflit
• cherchent à controler l’agenda et à orienter les questions
• restent accrochés à un objectif ambitieux
• tendance à se défendre s’ils se sentent intimidés ou “mis en danger” et repoussés
dans leurs retranchements
Stratégie de compétition
AVANTAGES DESAVANTAGES
• en provoquant l’autre partie, peut apparaître un risque
• les négociateurs n’ont pas peur de faire d’escalade dans l’affrontement ; voire, l’aboutissement
à un point de blocage
connaître leur point de vue
• difficultés à développer des relations de collaborations
• ils sont prêts à se battre durement pour dans la mesure où ils tendent à ne pas écouter l’autre !
l’emporter • paient un prix important en terme de relations
humaines
• peuvent appaître durs avec eux-mêmes si les
négociations n’ont pas abouti à ce qu’ils escomptaient


Stratégie collaborative
les négociateurs misent beaucoup sur les relations humaines

• montrent de l’empathie pour l’autre partie
• sont compatissants
• apparaissent généralement compréhensifs
• tendance à résoudre rapidement tout type de conflit qui peut apparaître
• savent prêter une oreille attentive aux autres
Stratégie collaborative
AVANTAGES DESAVANTAGES
• créent de meilleurs relations humaines
• peuvent concéder certaines choses en
• les négociateurs sont souvent vus dans ce cadre raison de la crainte de négociations
comme des personnes dignes de confiance serrées ; ils veulent éviter le blocage
• créent un environnement dans lequel le stress est à tout prix
absent • même chose face à des négociateurs
• permet de créer un environnement de confiance et
“rigides”
de créer ainsi des relations durables avec l’autre • peuvent ne pas prêter suffisamment
partie attention au fond du problème dans
la mesure où ils se focalisent sur le
• permet de cerner les intérêts communs ; voire d’en maintien de bonnes relations !
identifier de nouveaux

Tactiques de négociation
La tactique est la science des moyens. un négociateur doit disposer plusieurs

tactiques.
• Les tactiques sont les armes de la négociation et elles doivent être utilisées à bon
escient
• Il existe plusieurs variétés de tactiques. certaines sont utilisées de manière
courante par contre d’autres peuvent être liées à la personnalité du négociateur.

Tactiques de négociation
Méthodes particulières utilisées par les parties pour obtenir un avantage sur les
autres parties.
• les tactiques sont utilisées pour tenter d’obtenir le meilleur résultat dans la
négociation.
• les tactiques peuvent donc aussi avoir pour objectif de tromper et de manipuler
l’autre partie.
• les tactiques ont une visée à beaucoup plus court terme ; elles peuvent constituer
un instrument de la stratégie.
Il existe de très nombreuses tactiques utilisées par les négociateurs !
On peut en lister 20 (mais cette liste n’est pas exhaustive !) qui font
parties de l’arsenal classique de ces derniers :
• LA DERNIÈRE MINUTE • LE QUITTE OU DOUBLE

• BON FLIC / MAUVAIS FLIC • L’ARGUMENT MORAL
• LE « LACHÉ » DE NOMS • LE “TOUT OU RIEN”
• L’AUTORITÉ SUPÉRIEURE
• LA TECHNIQUE DU SALAMI
• LA MISE EN CONCURRENCE
• IMPOSER DES DEADLINES
• LES LIMITES IMPOSÉES
• MAINTENIR LA PRESSION
• LA GUERRE PSYCHOLOGIQUE
• LES EXTRAS • LE RETOURNEMENT FINAL
• LA MENACE • LIMITER LES COMMUNICATIONS

• JOUER SUR LES SENTIMENTS • CONTRÔLER L’AGENDA
• LA TECHNIQUE DU LEVIER
La question de dernière minute
QU’EST CE QUE C’EST ? COMMENT RÉAGIR ?
• EGALEMENT DÉNOMMÉ “TEST DES • ETRE PRÉCIS ET EXPLICITE QUAND

LIMITES” IL S’AGIT D’ÉVOQUER
• SOULEVER DE NOUVELLES EXACTEMENT CE QUI EST INCLUS
QUESTIONS JUSTE QUAND LES DANS L’ACCORD.
PARTIES SONT SUR LE POINT DE • QUAND L’ACCORD PARAÎT TROP
CONCLURE L’ACCORD BEAU, ÊTRE TRÈS SUSPICIEUX.
• PAR EX : “HA, TIENS, NOUS AVONS EXAMINER ATTENTIVEMENT LES
OUBLIÉ TELLE QUESTION…” TERMES DE L’ACCORD
• ENREGISTER TOUTE CONCESSION
OFFERTE ET LA RAPPELER À
chargé de cours_Christian KABORE_chriskabore80@yahoo.fr L’AUTRE PARTIE 52
Bon flic / Mauvais flic
QU’EST CE QUE C’EST COMMENT RÉAGIR ?
?
• INTERPELLER L’AUTRE EN LUI DISANT
QUE VOUS CONNAISSEZ CETTE
• UN NÉGOCIATEUR STRATÉGIE DES COMMISSARIATS DE
POLICE (OU DES FILMS D’ACTION
EXIGE DES AMÉRICAINS) ; ET QU’IL EST TEMPS
CONCESSIONS ALORS DE REVENIR À CE QUI VOUS RÉUNIS
VRAIMENT !
QU’UN AUTRE APPARAÎT
• SE CONCENTRER SEULEMENT SUR LE
RAISONNABLE.
“MAUVAIS FLIC” ET IGNORER LE
• L’IDÉE EST DE LEURRER “BON FLIC” !
L’AUTRE PARTIE EN LUI

Le “Laché” de noms (“Name dropping”)
• EGALEMENT APPELÉE « NÉGOCIATION • ETRE CONSCIENT DE CE QU’IL SE PASSE ET

ASSOCIATION » NE PAS ÊTRE IMPRESSIONNÉ PAR CELA !
• L’AUTRE PARTIE MENTIONNE LE FAIT • SI VOUS PENSEZ QUE L’AUTRE PARTIE MENT,
QU’ILS ONT DÉJÀ CÔTOYÉ UNE LEUR DEMANDER CE QU’ILS ONT FAIT
« CÉLÉBRITÉ » (POLITIQUE, PRÉCISEMENT AVEC LA PERSONNALITÉ. S’IL
ÉCONOMIQUE, ETC.) OU ONT DÉJÀ S’AGIT D’UNE ENTREPRISE, DEMANDEZ LEUR
TRAITÉ AVEC UNE GROSSE ENTREPRISE LE NOM ET LE POSTE DE LA PERSONNE
AVEC QUI ILS ONT TRAITÉ. S’ILS SONT
VAGUES OU CHANGENT DE SUJETS, IL Y A
• CELA PEUT ALLER JUSQU’À MONTRER DE BONNES CHANCES QU’ILS MENTENT ! ET
UNE PHOTO LES REPRÉSENTANT CÔTE À QUE TOUT CELA A DONC ÉTÉ MIS EN PLACE
CÔTE AVEC UNE PERSONNALITÉ POUR TENTER DE VOUS DÉSTABILISER !
IMPORTANTE COMME OBAMA,
MANDELA,
chargé de cours_ChristianLAMY, ETC. !
KABORE_chriskabore80@yahoo.fr 54
L’autorité supérieure
• LES NÉGOCIATEURS EN FACE VOUS INDIQUENT • NE COMMENCER AUCUNE NÉGOCIATION AVEC EUX
QU’ILS NE POURRONT NÉGOCIER QUE SUR ; CEPENDANT, CELA N’EMPÊCHE PAS DE METTRE EN
CERTAINS POINTS ET QUE D’AUTRES SERONT PLACE DE BONNES RELATIONS AVEC LES AUTORITÉS
LAISSÉS DE CÔTÉ CAR DÉPENDANT DE LEURS HIÉRARCHIQUEMENT INFÉRIEURES
SUPÉRIEURS
• CELA SIGNIFIE QUE L’ACCORD FINAL NE POURRA

ÊTRE DONNÉ QUE PAR QUELQU’UN D’AUTRE

La mise en concurrence
• NE PAS PRENDRE LEUR PAROLES POUR ARGENT
• ON VOUS ANNONCE QU’UNE AUTRE COMPTANT ! DEMANDER À L’AUTRE PARTIE À
PARTIE – GÉNÉRALEMENT UN QUI ILS SE SONT ADRESSÉS ET EFFECTUER UNE
CONCURRENT DIRECT – A OFFERT LE COMPARAISON DÉTAILLÉE DE L’AUTRE OFFRE
MÊME ACCORD POUR UN PRIX MOINDRE POUR IDENTIFIER D’ÉVENTUELLES DIFFÉRENCES
AVEC VOTRE SITUATION.
• IL EST FRÉQUENT DE TROUVER L’AUTRE
OFFRE EN QUESTION SUR LE BUREAU DE • EXAMINER ATTENTIVEMENT L’AUTRE OFFRE,
L’AUTRE PARTIE AFIN D’APPUYER SES DIRES NOTAMMENT EN TERMES DE QUALITÉ, DE
QUANTITÉ, DE SERVICE, DE MODALITÉS DE
! RÉALISATION, ETC.
• GÉNÉRALEMENT, EST ASSÉNÉE LA PHRASE • ETRE PARTICULIÈREMENT VIGILANTS À LA
SUIVANTE “TOUS LES AUTRES AVEC QUI PÉRIODE PRÉCÉDENT LA NÉGOCIATION
NOUS NÉGOCIONS OFFRENT CELA
COMME CONDITIONS DE BASES DE
L’ACCORD…”

Poser des limites
QU’EST CE QUE C’EST ?
• IL S’AGIT D’IMPOSER DES LIMITES ; CELLES-CI
COMMENT RÉAGIR ?
PEUVENT ÊTRE EN TERMES DE CAPACITÉS, DE
• “VENDRE” LES AVANTAGES DE
PERSONNELS OU D’ARGENT !
• PAR EXEMPLE, EN MATIÈRE COMMERCIALE, ON
VOTRE PRODUIT OU DE VOTRE
PEUT VOUS DIRE “VOS PRODUITS SONT SERVICE AFIN DE CONVAINCRE
FABULEUX ! MAIS NOUS N’AVONS
MALHEUREUSEMENT PAS LES MOYENS DE NOUS
L’AUTRE PARTIE QUE VOTRE
LES OFFRIR…“ PRODUIT VAUT CE QUE VOUS EN
RÉCLAMEZ !

L’argument moral
• VOUS ÊTES BLOQUÉ D’UN POINT DE VUE • INFORMEZ L’AUTRE PARTIE QUE L’ÉTHIQUE EST UN POINT
ÉTHIQUE ET NE POUVEZ ALLER PLUS LOIN ! DE VUE QUI PEUT ÊTRE TOUT RELATIF !
• VOUS NE PENSEZ PAS QUE L’OFFRE • MAINTENIR LA PRESSION

PROPOSÉE PAR L’AUTRE PARTIE SOIT • UTILISER LE PRINCIPE DU “DIVISER POUR MIEUX RÉGNER”
ACCEPTABLE SUR LE PLAN ÉTHIQUE OU
• ETRE PATIENT
MORAL.
• ECOUTER ATTENTIVEMENT !

Les extras
COMMENT RÉAGIR ?
QU’EST CE QUE C’EST ?
• CELA IMPLIQUE QUE VOUS LISIEZ
ATTENTIVEMENT LE CONTRAT ET QUE VOUS
DEVREZ RENONCER AUX “EXTRAS”
• VOUS VOUS VOYEZ OCTROYÉ
• SOYEZ FERMES QUAND VOUS RECEVEZ UNE
DES “EXTRAS” AVEC L’ACCORD, TELLE NOTE ET FAITES SAVOIR À L’AUTRE PARTIE
SIMPLEMENT ACCOMPAGNÉ QUE VOUS ÊTES CONSCIENTS DE LEUR
D’UNE NOTE INDIQUANT QU’ILS INTENTION DERRIÈRE CES “EXTRAS” !
ACCEPTENT LES TERMES ET • RETOURNEZ LE/LES EXTRA(S) ET DEMANDEZ LEUR
CONDITIONS QUE VOUS AVIEZ QUE LE CONTRAT SOIT RÉVISÉ ; AU RISQUE
ENVISAGÉ. SINON DE CRÉER UN PRÉCÉDENT PAR
ACCEPTATION TACITE QUI POURRAIT SE
RETOURNER CONTRE VOUS DANS LE FUTUR !

La guerre psychologique
• CELA PEUT PRENDRE DIFFÉRENTES FORMES • RECONNAÎTRE CES TACTIQUES POUR CE QU’ELLES
COMME LE REFUS DE NÉGOCIER, LES SONT ET NE PAS SE FAIRE PRENDRE AU JEU
ATTAQUES PERSONNELLES, LA MISE EN CAUSE
• RESTER CALME À TOUT MOMENT ; ET NE PAS LE
DE L’INTÉGRITÉ INDIVIDUELLE DES MEMBRES DE
PERDRE DANS LA MESURE OÙ C’EST CE QUI EST
VOTRE ÉQUIPE, ETC.
RECHERCHÉ PAR L’AUTRE PARTIE EN USANT DE CES
STRATÉGIES ! SI VOUS VOUS LAISSEZ ALLER À PERDRE
LE CONTRÔLE, CELA AURA DES CONSÉQUENCES
NÉFASTES SUR VOTRE ARGUMENTATION ET SA
LOGIQUE

La menace
• VOUS DEVEZ VOUS CONCENTRER POUR
DÉCOUVRIR LES INTÉRÊTS QUI SONT EN JEU
• EXEMPLE TYPIQUE : “C’EST À PRENDRE OU À LAISSER DERRIÈRE CETTE ATTITUDE ; EFFORCEZ VOUS DE
!” JOUER LE JEU (AU MINIMUM) POUR FAIRE ÉMERGER
DES OPTIONS!
• DEMANDER COMMENT FAIRE MIEUX ? ET POUR
ALLER JUSQU’OU? N’HÉSITEZ PAS À INVERSER LA
PRESSION POUR ESSAYER DE METTRE À JOUR UN
• “IL FAUDRA FAIRE MIEUX QUE ÇA, SINON, NOUS ÉVENTUEL BLUFF ! “ET SI NOUS ACCEPTONS,
METTONS FIN AUX NÉGOCIATIONS” L’ACCORD POURRA ALORS ÊTRE SIGNÉ TOUT DE
SUITE?”

Jouer sur les sentiments

• SE CARACTÉRISE NOTAMMENT PAR DES • RÉPONDEZ AVEC UNE PHRASE DU GENRE : “POUVEZ
PHRASES DU TYPE : “NOTRE PROPOSITION EST VOUS NOUS AIDER À COMPRENDRE POURQUOI
JUSTE, N’EST-CE-PAS ?” VOUS PENSEZ QUE NOTRE PROPOSITION N’EST PAS
JUSTE?”
• OU BIEN, CELA PEUT ÉGALEMENT SE
POURSUIVRE PAR DE LA CULPABILISATION : • S’AGISSANT PLUS SPÉCIALEMENT DE CONCESSIONS
“VOUS N’ÊTES VRAIMENT PAS JUSTE ET/OU COMMERCIALES, RÉPONDEZ PAR “SI NOUS FAISONS
LOYAL !” X, ALORS NOUS AVONS BESOIN QUE VOUS FASSIEZ
Z”

La technique du levier

• LA PARTIE ADVERSE FAIT LE TOUR DES • DÉCOUVREZ QUI EST VRAIMENT À L’ORIGINE DE LA
AUTRES PARTIES ET COLLECTE D’AUTRES PROPOSITION À L’AUTRE PARTIE; ET SI ELLE OFFRE
VÉRITABLEMENT LA MÊME CHOSE QUE VOUS !
OFFRES AVANT DE VOUS APPROCHER
• CELA IMPLIQUE DES RECHERCHES SPÉCIFIQUES ET
• ET IL SE PRÉSENTE DEVANT VOUS AVEC DÉTAILLÉES
CETTE PHRASE “C’EST CE QUE LES AUTRES
• CHERCHEZ LES CONCESSIONS MUTUELLES : “SI JE VOUS
NÉGOCIATEURS PROPOSENT. J’AI BESOIN DONNE CELA, JE VEUX DE VOUS CELA”
QUE VOUS FASSIEZ AUSSI BIEN ; OU
MIEUX !
• L’IDÉE EST ALORS DE S’APPUYER SUR LES
AUTRES POUR FAIRE LEVIER ! ON SE
RAPPROCHE ALORS DE QUOI ? DE LA
TACTIQUE DE MISE EN CONCURRENCE
Le quitte ou double
• L’AUTRE PARTIE VOUS APPROCHE AVEC DES • INSISTEZ SUR LE BESOIN POUR LES DEUX PARTIES
EXIGENCES IMPORTANTES D’ATTEINDRE UN ACCORD MUTUEL AFIN D’ÉVITER UNE
IMPASSE PRÉJUDICIABLE À TOUS LE MONDE !
• SON OBJECTIF EST D’OBTENIR LE MAXIMUM À
TRAVERS LES NÉGOCIATIONS • CONTRE ATTAQUER ! ATTISER LEURS PEURS QUANT
AUX CONSÉQUENCES FACHEUSES QUI POURRAIENT
INTERVENIR S’ILS CAMPENT SUR LEURS POSITIONS
• FAITES UNE PAUSE ET REVENEZ AVEC UNE CONTRE-
PROPOSITION

La technique du tout ou rien
• UNE PARTIE REFUSE DE DISCUTER DE • ENTREPRENDRE DES RECHERCHES SUR TOUTES LES
QUESTIONS SÉPARÉMENT ET EXIGE QUE LA QUESTIONS ET THÈMES DE LA NÉGOCIATION AFIN
DISCUSSION – ET DONC L’ACCORD – PORTE D’ÊTRE TOTALEMENT PRÊT QUANT À LA POSITION À
SUR L’ENSEMBLE ADOPTER

La technique du Salami
• L’AUTRE PARTIE INSISTE SUR LA NÉCESSITÉ DE • LÀ ENCORE, FAIRE DES RECHERCHES PRÉALABLES SUR
DISCUTER CHAQUE POINT INDIVIDUELLEMENT CHAQUE POINT AFIN D’ÊTRE BIEN PRÉPARÉ.
• C’EST L’OPPOSÉ DU “TOUT OU RIEN” ! • SOYEZ SUR VOS GARDES POUR RÉAGIR À
D’ÉVENTUELLES (MAUVAISES) SURPRISES !

Imposer des “dead lines”
• CELA PEUT PRENDRE PLUSIEURS FORMES: • DISTINGUEZ ENTRE LES DEAD LINES CELLES BASÉES SUR DES
CRITÈRES OBJECTIFS ET VÉRIFIABLES ; COMME PAR EXEMPLE
- L’AUTRE PARTIE FAIT CLAIREMENT COMPRENDRE
UNE DATE D’EXPIRATION DU CONTRAT OU BIEN UN DÉLAI
QU’ILS N’ONT PAS BEAUCOUP DE TEMPS POUR
IMPOSÉ PAR UN TIERS.
TROUVER UN ACCORD. CELA PEUT SE MANIFESTER
PHYSIQUEMENT. • TOUJOURS DEMANDER UNE EXTENSION DE CE DÉLAI !
- ILS PEUVENT VOUS OFFRIR UN TEMPS DE RÉFLEXION • PROPOSEZ DES DEADLINES ALTERNATIVES. “J’APPRÉCIE
POUR ACCEPTER LEUR OFFRE ; QUI EXPIRERA PASSÉ CE L’IMPORTANCE QUE VOUS Y ACCORDEZ ; MAIS NOUS
DÉLAI ! AURONS BESOIN DE X JOURS SUPPLÉMENTAIRES”
• TOUTES CES TECHNIQUES POURSUIVENT UN MÊME • REFUSER D’ACCÉLÉRER LES CHOSES POUR PARVENIR À UN
OBJECTIF : CRÉER UN SENTIMENT D’URGENCE ET DE ACCORD EN FONCTION DE LA DEADLINE.
PRESSION SUR LES NÉGOCIATEURS POUR OBTENIR
UN ACCORD !

Maintenir la pression
• QU’EST CE QUE C’EST ? • COMMENT RÉAGIR ?
• ETRE PERSUASIF : • ETRE BIEN PRÉPARÉ
• EN TANT QUE LEADER, VOUS CLARIFIEZ VOS
• AVOIR UNE CONNAISSANCE COMPLÈTE DES
OBJECTIFS, SOULIGNEZ LES POINTS IMPORTANTS
QUESTIONS SOUMISES À LA NÉGOCIATION
POUR ATTEINDRE VOS OBJECTIFS, VOUS ANALYSEZ
LES PROBLÈMES POTENTIELS QUI POURRAIENT • RESTER FERME LORSQUE VOUS AVEZ VOTRE
EMPÊCHER D’ABOUTIR À UN ACCORD. PROPOSITION ; MAIS SANS POUR AUTANT FERMER LA
• NE LAISSEZ PERSONNE METTRE EN CAUSE VOTRE PORTE AUX SUGGESTIONS (CONSTRUCTIVES) DE
POSITION TANT QUE VOUS PRÉSENTEZ ! L’AUTRE PARTIE !
• COOPERER AVEC LES AUTRES PARTIES POUR • IDENTIFIEZ CES TACTIQUES POUR CE QU’ELLES SONT ET
GAGNER LEUR CONFIANCE AYEZ UNE VILIGILANCE DE TOUS LES INSTANTS !
• OFFRIR DES SOLUTIONS CONDUISANT À REMPLIR
VOS OBJECTIFS.
• RÉPONDRE CALMEMENT AUX QUESTIONS
Le retournement de dernière minute
• OFFRIR À L’AUTRE PARTIE UNE PROPOSITION DE • ANALYSEZ LA PROPOSITION DE DERNIÈRE MINUTE POUR
DERNIÈRE MINUTE ALLÉCHANTE QU’ILS VOIR SI ELLE ENTRE DANS VOS PRIORITÉS ET OBJECTIFS.
ACCEPTERONT EN RENONÇANT À LEURS • CONTINUEZ À POUSSER L’AUTRE PARTIE À S’ENGAGER
DEMANDES PRÉCÉDENTES POUR DES CHOSES IMPORTANTES POUR VOUS ET QUE
• EXEMPLE : “J’EN FAIS UN CONTRAT DE 5 ANS AU VOUS DEVEZ OBTENIR !
LIEU DES 3 PRÉVUS INITIALEMENT” • UTILISEZ LA TECHNIQUE DU “OUI ; MAIS …”
• “JE DOUBLERAIS MES OFFRES EN MATIÈRE DE
SERVICES DE TRANSPORTS SI VOUS RENONCEZ À
VOS EXIGENCES SUR L’ENSEIGNEMENT”

Limites communicationnelles
• QUAND VOUS NÉGOCIEZ EN ÉQUIPE, ASSUREZ • NE LAISSEZ PAS L’AUTRE PARTIE AVOIR LA MAIN SUR LA
VOUS QUE CHAQUE MEMBRE CONNAISSE CE DÉFINITION DE L’AGENDA. DIVISEZ ÉQUITABLEMENT LES
QU’IL PEUT ET VA DIRE, AVEC QUI, ET SUR QUEL RESPONSABILITÉS ENTRE CHACUN DES MEMBRES.
POINT. ET BIEN SÛR ÉVENTUELLEMENT, À QUI • GARDEZ UNE TRACE DES QUESTIONS IMPORTANTES POUR
ILS NE DEVRONT PAS PARLER! VOUS ASSURER QUE CELLES-CI SERONT DISCUTÉES.
• ETABLISSEZ DES LIGNES CLAIRES ET PRÉCISES • RENCONTRER LE LEADER DE L’AUTRE ÉQUIPE POUR
DE COMMUNICATION AFIN DE PERMETTRE AU ÉVACUER CERTAINES QUESTIONS.
LEADER DE S’EXPRIMER POUR L’ENSEMBLE DE • FAITES VOUS DES AMIS DANS LE CAMP DE L’AUTRE PARTIE
SON ÉQUIPE SUR LES POINTS CRUCIAUX ET ; ET ESSAYEZ MÊME D’OBTENIR DES RENSEIGNEMENTS !
PROBLÉMATIQUES.

Contrôler l’agenda
• INTIMEMENT LIÉ AUX LIMITES • ADOPTEZ UNE APPROCHE CONFIANTE DANS LES
COMMUNICATIONNELLES NÉGOCIATIONS
• PRÉPARATION INTENSIVE POUR ÉTABLIR VOS • INSISTEZ SUR LE FAIT QUE VOTRE ÉQUIPE PARTICIPE À
OBJECTIFS, IDENTIFIER LES ZONES POSSIBLES L’ÉLABORATION DE L’AGENDA
D’ACCORD • ASSUREZ VOUS QUE L’AGENDA COMPORTE TOUTES LES
• PEUT PERMETTRE DE PRENDRE L’ASCENDANT QUESTIONS QUE VOUS JUGEZ NÉCESSAIRES POUR
DANS LA DÉTERMINATION DE L’AGENDA ATTEINDRE VOS OBJECTIFS PENDANT LA NÉGOCIATION.
• NE VOUS ATTARDEZ PAS SUR CERTAINES QUESTIONS
AVANT D’AVOIR CONSULTÉ L’AGENDA ; ET
ÉVENTUELLEMENT FAITES UNE PAUSE!

S’accorder sur le programme de négociation

• Comment perçoit-on son partenaire de négociation, le pouvoir relatif des deux
parties
• la capacité à faire face à des situations de stress, le sang-froid, surtout en cas de
tensions émotionnelles
• Par la confiance que vous avez les uns envers les autres, l’ouverture d'esprit, les
aspirations
• la mesure dont vous êtes disposé à écouter (ainsi qu'à parler), le charisme.
LES BONNES QUESTIONS
y a-t-il impasse?
un conflit? un conflit que nous pouvons prévenir? un conflit que nous pouvons
résoudre?
une occasion propice de s’entendre sur une solution raisonnable sans
confrontation?
existe-t-il déjà une entente? de quelle durée?
ou s’agit-il enfin d’une situation entièrement nouvelle? quelle est la constellation des
enjeux?
exposez chaque enjeu en détails séparez les enjeux.
quels sont les enjeux majeurs? quels sont les enjeux mineurs?
qu’est-ce qui peut être concédé? qu’est-ce qui ne peut pas être concédé?

LES BONNES QUESTIONS
qui négocie avec qui sur quoi?

• quelles sont les politiques de notre organisation et celles des autres parties,
gouvernements et groupes en cause?
• qui sont les intervenants?
• quels sont les intérêts en place?
• quels sont les obstacles bureaucratiques à une solution?
• s’agit-il d’une négociation bipartite, tripartite ou multilatérale?
dans une situation multilatérale, des ententes partielles et particulières pourraient
s’avérer nécessaires.
LIEU DE NÉGOCIATION?
Avantages du "chez soi"
• vous pouvez avoir l'impression de mieux
Avantages de « l'audehors »
maîtriser la situation • vous avez la possibilité d'apprécier
• vous pouvez contrôler les interruptions le lieu de travail de votre
• vous pouvez organiser les suspensions de partenaire de négociation;
séance
• votre partenaire de négociation
• vous avez accès aux archives, aux
dossiers et aux données peut se montrer bienveillant dans la
• une aide complémentaire peut être
mesure où vous n'êtes pas sur votre
apportée si vous en avez besoin propre terrain;
• vous pouvez avoir l'avantage moral en • vous pouvez faire pression sur votre
cas d'arrivée tardive, etc. partenaire de négociation en
• vous êtes visiblement « responsable ». suggérant que des cadres supérieurs
interviennent pour sortir de l'impasse
éventuelle. 75
ÉTABLISSEMENT DES INTÉRÊTS DES PARTIES
• la stratégie de négociation doit viser à satisfaire le plus grand

nombre possible de besoins de toutes les parties – plutôt que
l’opposition, la concurrence ou le compromis – lorsque :
• les intérêts des négociateurs sont interdépendants;
• les relations futures sont d’une importance capitale;
• l’enjeu n’est pas à coup sûr une somme fixe;
• les stratégies satisfaisantes sont probablement multiples.
• la cause la plus courante de l’échec de négociations est l’adoption
de positions extrêmes (desquelles il est impossible de sortir),
76
à partir desquelles les parties se lancent des flèches.

Etablissement du terrain d’entente
• les négociateurs efficaces se centrent sur ce que les parties ont
en commun plutôt que sur ce qui les divise.
• le négociateur efficace tient compte de la possibilité que la
partie en face propose une bonne solution à laquelle il n’aurait
pas pensé.
• quelle est votre mesore(meilleure solution de rechange) et la leur?
• un plan b ?
• c'est ce que vous prévoyez de faire si vous ne parvenez pas à un accord (votre plan a) avec
votre interlocuteur.
• votre plan b est donc la meilleure action susceptible de remplacer la négociation pour faire
avancer vos intérêts.
• le plan b doit être à la fois unilatéralement réalisable et satisfaisant à vos yeux,
indépendamment de la négociation en cours.
• l'existence d'un plan b vous retient de trop céder ou de conclure un mauvais accord. il
contribue tacitement, par sa seule existence, à renforcer votre position dans la négociation.
• sentir que vous avez une solution alternative (même s'il ne la connaît pas) engagera votre
interlocuteur à agir avec plus de prudence. ainsi, vous haussez votre position plancher dans
la négociation du plan a
• si la négociation du plan a n'aboutit pas, vous ne le vivrez pas comme un échec : vous
disposez d'une alternative. il arrive même qu'en développant le plan b, ce dernier devienne
le plus intéressant et se change en plan a !
• êtes capable de développer un vous plan b ? votre interlocuteur l'est aussi.
• c'est ce que vous prévoyez de faire si vous ne parvenez pas à un accord (votre plan a) avec
votre interlocuteur.
• votre plan b est donc la meilleure action susceptible de remplacer la négociation pour faire
avancer vos intérêts.
• le plan b doit être à la fois unilatéralement réalisable et satisfaisant à vos yeux,
indépendamment de la négociation en cours.
• l'existence d'un plan b vous retient de trop céder ou de conclure un mauvais accord. il
contribue tacitement, par sa seule existence, à renforcer votre position dans la négociation.
• sentir que vous avez une solution alternative (même s'il ne la connaît pas) engagera votre
interlocuteur à agir avec plus de prudence. ainsi, vous haussez votre position plancher dans
la négociation du plan a
• si la négociation du plan a n'aboutit pas, vous ne le vivrez pas comme un échec : vous
disposez d'une alternative. il arrive même qu'en développant le plan b, ce dernier devienne
le plus intéressant et se change en plan a !
ÉTABLISSEMENT DU TERRAIN D’ENTENTE
Quelques exemples de plan B
Organiser une grève au lieu de poursuivre des négociations sur une

augmentation des salaires à laquelle la direction est fortement opposée.
Déposer un recours en justice contre un interlocuteur qui refuse de vous

dédommager pour une perte qu'il a occasionnée.
Développer vous-même une activité plutôt que de faire l'acquisition d'une

entreprise spécialisée dans ce domaine.
Programme
• Convenir des questions à y inscrire et de l'ordre dans
lequel elles doivent être examinées
• En cas de désaccord sur cet ordre, une solution consiste
à convenir de négocier les conditions dans n'importe
quel ordre 81
81
VISEZ À MAINTENIR VOTRE CRÉDIBILITÉ
• Ne mentez pas et jouez franc jeu. Si l’autre partie vous démasque, elle se
montrera beaucoup plus intransigeante la prochaine fois que vous
négocierez ensemble.
• Le négociateur chevronné bâtit des relations plus durables avec ses

homologues afin de maintenir une amitié ou, du moins, le respect mutuel.
• Le prix à payer pour un gain à court terme peut être une vengeance à
long terme.
82
82
Préparer son information
• Voici les étapes d’information : qu’est-ce que je sais déjà? qu’est-ce que je peux apprendre
avant la négociation? qu’est-ce que je peux apprendre durant la négociation?
• Plus votre liste de la troisième catégorie sera longue, moins vous serez en mesure de planifier.
Vous devrez donc mener de la recherche.
• Combien d’information devez-vous recueillir?
• Combien de temps vous faut-il pour la recueillir?
• Qu’est-ce qui est publié?
• À quand remonte votre information?
• Quels sont les faits et les chiffres qu’il vous faut?
• Que n’avez-vous pas besoin de savoir?
• Qu’avez-vous besoin de savoir? 83
• Qu’aimeriez-vous savoir, idéalement, si vous aviez le temps?
83
PRÉPAREZ VOTRE INFORMATION SUR LES ENJEUX
• Assurez-vous que vous utilisez les mêmes unités, formules et définitions que
l’autre partie pour effectuer vos calculs. C’est un autre point utile à régler
à l’avance tout en vérifiant certaines hypothèses.
• Préparez votre documentation soigneusement. Examinez vos documents et

placez-les d’un côté – pour y avoir facilement accès – pendant que vous
vous concentrez sur la discussion en face à face.
• Même si vous avez beaucoup d’information à votre disposition, ne vous 84

sentez pas dans l’obligation de l’utiliser si vous n’en avez pas besoin.
84
ÉVITEZ DE DILUER VOS ARGUMENTS
• Ne citez pas un nombre excessif de raisons pour appuyer ce que vous invoquez.
• Si vous invoquez trop d’arguments l’autre partie axera la discussion sur votre
argument le plus faible; Vos arguments plus faibles auront dilué l’efficacité de
vos arguments plus forts;
• En vous abstenant, il vous restera des avantages en réserve si vous devez y

recourir.
• L’information est la monnaie de la négociation. Utilisez-la donc pour faire

fructifier vos intérêts. 85
85
CONSIDÉREZ LEURS BESOINS
• De quoi ont-ils besoin que vous pourriez leur offrir sans effort ou sans coût?
• De quoi ont-ils besoin dont vous avez également besoin?
• De quoi ont-ils besoin pour sauver la face? Par exemple, lorsqu’ils devront rendre des comptes
à leurs supérieurs une fois que vous les aurez fait redescendre.
• Quelles concessions devriez-vous négocier – pour obtenir quelque chose en retour – plutôt
que simplement offrir?
• Quels faits pouvez-vous leur donner pour les aider à rendre des comptes?
• Que savent-ils que nous pourrions découvrir?
• Quelles questions pourraient-ils poser concernant une entente? Préparez vos réponses à
l’avance. Ne vous fiez pas à l’inspiration spontanée.
86
86
QUI FORME VOTRE ÉQUIPE?
• En vue d'une négociation, les différents membres d'une équipe doivent se
préparer ensemble et mettre au point un plan d'action coordonné.
• D'ordinaire, si une équipe se compose de spécialistes et de techniciens, le

chef d'équipe devrait être quelqu’un qui connaît bien le dossier. Il/elle
devrait être un généraliste ayant une vue d'ensemble, capable d'intégrer
les diverses exigences techniques dans un concept ou principe global qui
deviendra la base de l'accord.
• Le chef d'équipe porte en grande partie la responsabilité de conduire les
négociations et doit prendre les décisions tactiques. 87
87
• DES STABILISATEURS : Ce sont les membres de l’équipe qui seront prêts à s’entendre à presque n’importe quel prix. Pour eux,
litige est synonyme de mesures laborieuses, perturbatrices et coûteuses telles que des procès, des grèves, des manifestations, des
émeutes et des guerres.
• DES DÉSTABILISATEURS : Ces gens n’apprécient pas particulièrement le processus de négociation. Ils
tendent à s’opposer à la majorité des propositions de leur propre équipe et la totalité des contrepropositions émanant de
l’équipe adverse. Ils préféreraient voir le litige se régler par une décision arbitrale ou une perturbation. Ils préfèrent les
manifestations brutes de volonté et de pouvoir aux compromis.
• DES QUASI-MÉDIATEURS : Ce sont ceux qui se trouvent au centre de l’équipe. Ils jouent plusieurs rôles. Souvent, ils agissent
comme médiateurs au sein de leur propre équipe et jouent souvent le rôle de porte-parole responsables du succès collectif de
leur équipe.
• LE MENTEUR – Ce négociateur invoque de fausses preuves pour submerger la partie adverse dans une mer de statistiques
détaillées et impertinentes. Il garde ses intérêts secrets mais prétend que sa motivation est quelque chose qu’elle n’est pas. Par
exemple, la direction souhaite réduire ses effectifs de 20 % mais invoque l’enrichissement des tâches, la flexibilité et
l’habilitation des employés.
•
• LE PROGRESSIF: Le manipulateur n’agit pas directement ou par grands coups mais influence plutôt petit à petit. Une concession
majeure est suivie d’une concession plus minime pour que le perdant ne se sente pas aussi mal. Toutefois, comme c’est le cas
de la majorité de telles tactiques, cette tactique nuira à la crédibilité du négociateur.
88
• LE DIFFICILE: Ce négociateur présente une offre très basse, mais pas au point d’être absurde, tout en laissant entendre que
l’offre pourra être bonifiée si la partie adverse se montre assez convaincante. 88
• L’ENQUÊTEUR – Ce négociateur pose des questions exploratoires, dont certaines qui peuvent lui permettre de découvrir les faiblesses de son interlocuteur.
« Pouvez-vous m’expliquer vos coûts cumulatifs? », « Pouvez-vous m’expliquer les causes de la détérioration de votre balance des
paiements? », « À combien se chiffre exactement votre dette nationale? »
• Vous ne devez toutefois pas faire reposer votre style de négociation sur l’exploration, sans quoi vous deviendrez le type de négociateur suivant :
• L’INNOCENT – Ce négociateur feint de ne pas avoir compris ce que l’autre partie a dit, forçant cette dernière à reformuler de telle sorte à lui fournir de
l’information supplémentaire. Ce type de négociateur risque de sous-estimer votre information, votre intelligence ou vos compétences.
• L’AGENT – « Je suis désolé, mais je ne peux m’avancer davantage. Je sais que M. X (le PDG ou le directeur des finances) refuserait d’aller plus haut que ceci.
»
• LE BARRAGE ROUTIER – Ce négociateur empêche le progrès jusqu’à ce que la situation lui soit plus favorable, qu’il ait recueilli de l’information
supplémentaire ou que son adversaire se trouve en position affaiblie. Ce style de négociation peut se comparer au suivant à certains égards.
• L’ACCIDENT – Le négociateur s’organise pour interrompre la discussion et se retirer un certain temps afin de se regrouper avec les siens, enquêter ou
planifier une nouvelle approche. Ou encore, son opposé :
• L’OCCUPÉ – Ce négociateur affirme que la rencontre doit absolument se terminer avant une heure donnée pour créer l’impression de disposer d’un grand
rapport de force.
• LA PRISE D’APPUI – Ce négociateur use d’intimidation, surtout auprès d’homologues plus jeunes et inexpérimentés. Son intimidation peut prendre la
forme de noms de gens en vue, de signes manifestes d’exaspération de leur incompétence et de menaces directes et indirectes. L’intimidation est souvent en
lien avec la technique de l’équipe primitive.
• LE DUR ET LE MOU – Comme le font les enquêteurs policiers, ce négociateur est malaisé, dur et mesquin. Il quitte ensuite la pièce en invoquant un prétexte
quelconque pour laisser au partenaire faire preuve de raisonnabilité et de compréhension.
• LE FLATTEUR – Ce négociateur exploite les besoins d’approbation, de soutien et de reconnaissance, encore une fois, surtout auprès de personnes moins
expérimentées.
89
• LE TÉLÉMÉTRIQUE – Ce négociateur lance des ballons en surévaluant ou sous-évaluant délibérément la situation pour provoquer une réaction.
89
PLANIFIEZ LE TRAVAIL DE VOTRE PROPRE ÉQUIPE
• Vous entendre au sein de votre propre équipe s’avère souvent plus
difficile que de vous entendre avec l’autre partie.
• Différents objectifs, des luttes de pouvoir, des conflits d’intérêt et des

loyautés divergentes créeront des tensions au sein d’une grande
équipe. Il est beaucoup plus facile de négocier seul.
• Si vous devez négocier en équipe, entendez-vous sur des règles claires

et fermes. Chaque négociateur s’occupe d’une section différente sans 90
s’ingérer dans les sections des autres. 90

ÉTABLISSEZ LE TYPE DE NÉGOCIATEURS À QUI VOUS AVEZ AFFAIRE
• S’il s’agit de la première fois que vous les rencontrez, connaissez- vous des négociateurs qui ont déjà eu
affaire à eux et qui pourraient vous informer sur leur style de négociation?
• Sont-ils raisonnables, cherchent-ils des solutions mutuellement bénéfiques ou sont-ils davantage
accusatoires?
• Maîtrisent-ils les techniques de négociation aussi bien que vous? Ont-ils reçu la même formation que
vous? (Sans problème – Mettez-vous alors à table entre professionnels et laissez tomber les
cérémonies.)
• Quel est leur plan d’action probable? Leurs attaques et leurs contre-attaques probables?
• S’ils doivent réduire leurs demandes, comment préfèrent-ils le faire?
• Comment préfèrent-ils gagner? Par une offre généreuse de la partie adverse ou au terme d’une 91lutte
acharnée?
91
Echanger les informations
• Nous avons mentionné l’échange de véritables intérêts,
l’établissement conjoint des objectifs, l’établissement de formules
communes pour les calculs et peut-être même l’établissement d’un
ordre du jour.
• échanger des statistiques complexes et des documents
d’information pertinents. Et continuez de vérifier vos hypothèses.
• Quel message voulez-vous transmettre à l’autre partie et, surtout,

que cherchez-vous à apprendre sur elle?
92
92
PLANIFIEZ LE DÉBUT DE LA NÉGOCIATION
• Ne vous lancez pas directement dans des requêtes visant à obtenir de
l’information sensible ou confidentielle.
• Entamez plutôt le processus sur une base de conversation pour mettre
tout le monde à l’aise.
• La meilleure façon de commencer consiste habituellement à céder la
parole à l’autre partie.
• Au Japon, les négociateurs considèrent qu’il est ridicule d’offrir quoi
que ce soit avant de connaître ce que l’autre partie demande.
93
93
PROCESSUS DE LA NÉGOCIATION
PHASE II: LA NEGOCIATION
Quelques principes de base pour les négociateurs

• Planifiez soigneusement vos ouvertures et adaptez-les à vos objectifs
• Tâchez de créer des liens avec votre partenaire de négociation
• Cherchez à connaître les besoins et les intérêts de votre partenaire de
négociation
• Justifiez vos propositions sur la base de critères objectifs; votre partenaire de
négociation fera de même
• Envisagez de recourir à des tierces parties pour aider à conclure la négociation
• Planifiez une mise en œuvre effective de l'accord.
94
94
ECOUTER
• écouter attentivement ce que disent les autres;
• vérifier que vous avez bien compris ce qu'ils ont dit;
• prendre conscience de ce que disent les autres;
• Questions ouvertes:
• Quel? Quand? Qui? Pourquoi? Où? et Comment?
• Les questions ouvertes invitent votre partenaire de négociation à répondre
avec des rapports prolongés plutôt qu'avec des réponses « oui » ou « non »
• Pour dégager l'impasse, poser les questions ouvertes. 95
95
Dix façon de montrer que vous écoutez

• 1. Cessez de parler.
• 2. N’interrompez pas votre interlocuteur.
• 3. Attendez un peu avant de réagir.
• 4. Laissez-vous vous faire interrompre : cela peut vous transmettre de l’information fort utile,
alors n’y prenez pas offense et n’usez pas de représailles.
• 5. Abstenez-vous de lire des documents ou de calculer des chiffres pendant que l’interlocuteur parle.
• 6. Regardez votre interlocuteur, faites des signes de tête, souriez et émettez de petits sons
d’approbation (ah, mmm, je vois) pour l’encourager à continuer de parler.
• 7. Posez des questions de suivi : il s’agit d’une conversation et non d’un contre-interrogatoire.
• 8. Résumez les plus longues contributions. Reformulez. Assurez-vous d’avoir bien compris.
• 9. Développez sur les points de votre interlocuteur, invoquez d’autres exemples et illustrations. Il s’agit
du comportement le plus persuasif.
• 10. Respecter le silence de l’autre 96
96
Diverses recettes qui permettent d'améliorer vos compétences en matière d'écoute

• regarder les lèvres de vos partenaires de négociation lorsqu'ils parlent (et regarder leurs
yeux lorsque vous parlez - pour évaluer leur réaction à ce que vous dites);
• essayer de vous concentrer sur le message prédominant qui ressort de leurs
communications - plutôt que de vous laisser perdre ou distraire par des mots particuliers;
• prendre des notes pour vous aider à vous concentrer;
• éviter d'essayer de terminer leur déclaration (même à l'unisson);
• classer les communications émanant de votre partenaire de négociation (par exemple
d'anticiper les déclarations de votre partenaire de négociation ou d'essayer cette
communication est-elle une question, un résumé ou une proposition - et prévoir une réponse
appropriée).
97
97
Le Regard
• Le fait de regarder dans les yeux est souvent pris comme une indication d'honnêteté et
pourrait donc être interprété comme le fait que l'on peut avoir confiance dans les
négociateurs
• Les négociateurs doivent diversifier leur utilisation du regard mais une utilisation essentielle
consiste à scruter la réaction aux idées ou aux propositions lancées
• une négociation peut durer très longtemps du simple fait que les signes indiquant que le
partenaire de négociation commence à être persuadé d'accepter votre position peuvent
passer inaperçus. 98
98
Eviter d’irriter l’autre partie

• Éviter l’insulte directe ne suffit pas. Vous devez également éviter ces petits commentaires
qui irritent indirectement, voire de façon non intentionnelle et subliminale, irritent par
l’implication d’une auto-félicitation et critiquent la partie adverse. Par exemple :
• Nous vous présentons une offre généreuse.
• - Soyons justes
• - Soyons raisonnables
• - Jouons le jeu
• - Soyons honnêtes (et nous ne l’étions donc pas?)
• - La vérité est la suivante...
• - Si ce que vous affirmez est la vérité
• Les négociateurs chevronnés utilisent 2-3 irritants à l’heure; les autres, entre 8 et 9910.
99
Ne faites pas de contre-proposition trop vite

• Si la partie en face vient tout juste de présenter une proposition, elle sera la moins
réceptive à votre contre-proposition, laquelle ne sera pas vue comme positive mais plutôt
comme un différend, une réaction hostile, une attaque.
• Au mieux, l’autre partie pensera que vous n’êtes pas à l’écoute, alors pourquoi devrait-elle
vous écouter à son tour?
• De plus, la contre-proposition voile les enjeux lorsque le négociateur expérimenté passe
plus de temps à simplifier la situation.
• Au contraire, l’option supplémentaire complique la situation. Les négociateurs
expérimentés font une contre- proposition à l’heure; les autres, sept fois plus. 100
100
Donnez un signe de ce que vous allez faire

• Les négociateurs expérimentés donnent toujours un petit signe de ce qu’ils vont faire. « Puis-
je vous poser une question? » ou « Puis-je vous faire une suggestion? »
•
• Il y a deux exceptions. Ne donnez aucun signe préalable si vous êtes sur le point : de
contester. N’affirmez pas « Je ne suis pas d’accord » pour ensuite déballer ce que vous
avez à dire. L’interlocuteur portera alors son attention sur les points faibles de votre
argument. Énoncez d’abord les faits pour capter son attention et assurer son écoute plus
neutre.
101
101
Faites des propositions

• Consiste à faire des propositions et des contre-propositions.
• Il s'agit de présenter des options puis d'envisager des solutions de remplacement
• En faisant des propositions, se rappeler le mot de deux lettres le plus utile au négociateur,
SI.
• Toutes les propositions devraient commencer par "si": il s'agit d'indiquer à vos partenaires
de négociation ce qu'ils doivent faire pour vous s'ils veulent que vous fassiez quelque chose
pour eux.
• S'ils rejettent vos conditions, vous êtes libre de modifier, suspendre ou retirer votre
proposition.
102
102
Faites des propositions

• Est-ce votre offre finale? "Oui" met un terme à la négociation. "Non" indique à vos
partenaires de négociation que vous avez d'autres (meilleures) offres à leur faire.
• Il s'agit de présenter des options puis d'envisager des solutions de remplacement
• En faisant des propositions, se rappeler le mot de deux lettres le plus utile au négociateur,
SI.
• Toutes les propositions devraient commencer par "si": il s'agit d'indiquer à vos partenaires
de négociation ce qu'ils doivent faire pour vous s'ils veulent que vous fassiez quelque chose
pour eux.
• S'ils rejettent vos conditions, vous êtes libre de modifier, suspendre ou retirer votre
proposition.
103
103
Les meilleures formules

Utiliser des "tournures" conditionnelles
• Les tournures conditionnelles expriment les conditions posées par le négociateur pour régler
une question:
• "Donnez-moi un peu de ce que je veux, et je vous donnerai un peu de ce que vous voulez«
• L'utilisation de tournures conditionnelles indique qu'ils ne peuvent obtenir de vous ce qu'ils
veulent que si vous obtenez d'eux ce que vous voulez.
• Les négociateurs compétents utilisent des expressions indiquant le conditionnel lorsqu'ils font
une offre:
• À condition que …
• Pour autant que … 104
• Si vous faites telle ou telle chose, alors je veux bien faire telle ou telle
104autre chose.
Offre sans condition
• Une offre sans condition, c'est ce que votre partenaire de négociation rêve d'entendre;
c'est une offre gaspillée.
• Votre partenaire acceptera l'offre mais reviendra en demander davantage. Faire des
concessions unilatérales n'est pas le bon moyen de mener une négociation. Faites des
offres conditionnelles.
• Faites du "donnant, prennant" – l'un ne va pas sans l'autre – et n'offrez donc de donner
que si vous recevez simultanément quelque chose en échange
105
105
Première Offre
• N'acceptez jamais une première offre: négociez toujours

• Une première offre correspond à une entrée en matière de vos partenaires; ils ne
s'attendent pas à s'en tenir là.
• Dans les affaires, les négociateurs compétents n'acceptent pas le premier prix mentionné.
Ils négocient pour voir quelles sont les autres offres en réserve.
106
106
Offre finale
• Si vous en faites une, vous devez vous y tenir. Sinon, n'en faites pas. Au début d'une
négociation, des offres finales peuvent être dangereuses et imprudentes.
• Lorsque vous faites des offres finales, faites attention à ce que vous dites
• une offre finale mal formulée est un ultimatum provoquant. Dites-leur:
• Vous ne pouvez pas aller "plus loin"
• Vous n'avez plus "aucune marge de manœuvre"
• C’est le "moment de se décider«
• Ainsi, vous n'avez jamais parlé d'offre finale, mais c'est de cette façon que cela sera
compris.
• Ne demandez pas: Est-ce votre offre finale? Votre partenaire de négociation peut
difficilement vous répondre "non" (la réponse que vous voulez entendre) sans compromettre 107
sa position; c'est pourquoi il est très probable qu'il vous dira "oui", ce
107qui bloquera la
négociation.
aider votre partenaire de négociation à penser qu'il peut

vous faire confiance et que vous n'essayez pas de le piéger
• Vous pouvez toujours demander!

• Encourager l'autre partie à faire des propositions majeures dans une atmosphère ouverte;
• Une telle mesure doit être accompagnée de signes non verbaux appropriés:
• sourires chaleureux;
• légers signes de la tête et,
• attention soutenue (regarder votre partenaire de négociation dans les yeux, en position
plutôt décontractée, mais face à lui ou à elle). 108
108

Pousser à la clôture de la négociation
• Demander une suspension de séance,
• Imposer un délai,
• Menacer de se retirer ou de marquer une pause,
• Demander un accord,
• Le résumé final,
• Et si :
• est utile une fois confronté à l'impasse. Elle aide à explorer les solutions possibles à
l'impasse; par exemple,
• Et si nous devions considérer à éliminer toutes les formes de subventions à l'exportation,
avec une bonne concentration des réductions en début de période ?
109
109
Demander une suspension

• Les négociateurs ont besoin:
• de faire une pause pour réfléchir à ce qui a été dit,
• de réexaminer leur position,
• de regrouper l'équipe,
• de consulter des conseillers ou des décideurs plus chevronnés,
• de se reposer et de récupérer.
• Des dates limites peuvent être une aide ou un handicap. Elles vous mettent sous pression.
110
110
Résumer
• un comportement simple mais efficace au cours de la négociation.
• Les résumés aident:
• à clarifier les propositions et les conditions de l'accord,
• à faire baisser la tension et à montrer que vous écoutez ce que dit votre partenaire de
négociation.
• Les résumés aident à clarifier les propositions et les termes de l'accord
• Souvenez-vous du petit mot qui annonce un résumé - ainsi, ... et essayez de l'utiliser:
• chaque fois que l'avancement des négociations est bloqué
• lorsque vous n'êtes pas sûr de ce qui a été dit ou convenu
• lorsque vous pensez que le moment est venu de commencer à clore la réunion. 111
111
Résumer
• Un résumé recentre l'attention sur les questions:
• Ce qui a été dit à leur sujet
• Ce que chacun propose
• Quelles sont les divergences
• Ce sur quoi il n'y a pas encore d'accord
• Ce sur quoi il y a accord.
• Les résumés devraient être brefs. Un résumé biaisé peut être à l'origine d'une controverse.
• Résumer à toutes les étapes de la négociation, en particulier

• Lorsque la controverse prend le pas sur les échanges
• Lorsque vous demandez un accord
• Après être parvenu à un accord, pour vérifier que ce que vous pensez avoir été convenu est bien ce que
pense aussi votre partenaire. 112
112
CONCLUSION
• LE COMPROMIS ACCEPTABLE
• Les parties se sont progressivement rapprochées et ont troqué leurs intérêts pour un règlement d’ensemble qui
atteint un équilibre acceptable de gains et de pertes.
• COUPER LA POIRE EN DEUX

• Il s’agit d’un partage « mécanique » des gains et des pertes en vue de régler les problèmes. Cette possibilité
peut porter fruit dans le cas d’aspects mineurs de l’entente ou d’un petit différend.
• S’ENTENDRE POUR NE PAS S’ENTENDRE
• C’est l’impasse, rien ne sert de poursuivre la négociation, mais les parties peuvent trouver un moyen de se
tolérer sans escalade du conflit au point de provoquer une faillite nationale ou une guerre.
• L’ARBITRAGE
• Les moyens mécaniques de résoudre une impasse incluent le tirage à pile ou face et le tirage à la courte
paille. Un autre est le recours à un arbitre. Les deux parties doivent alors s’entendre non seulement sur le
113
choix de l’arbitre et se plier à sa décision mais aussi sur ce qui sera soumis à l’arbitre : choisir entre leurs
positions ; choisir entre deux options de règlement ou plus sur la table; imposer un 113
règlement qui tient
compte des intérêts énoncés.
CONCLUSION
• L’ENTENTE PARTIELLE
• On s’entend sur plusieurs questions mais d’autres restent en suspens.
• LES BONNES INTENTIONS

• Les parties s’entendent de collaborer et de se comporter décemment sans garantie
d’observation. L’entente n’est pas contraignante.
•
• L’ENTENTE TEMPORAIRE
• Incapables d’en arriver à une solution permanente, les parties s’entendent pour mettre à l’essai une
expérience au cours d’une période donnée pour ensuite en évaluer les résultats.
• LA DÉCISION DIFFÉRÉE
• On reporte la prise d’une décision jusqu’à ce qu’on ait plus de faits, de pouvoir ou de soutien ou encore que
l’environnement soit plus favorable. 114
114
CONCLUSION
• Résumer l'état d'avancement

• Reprendre des questions déjà examinées, en vue d'un accord,
• Accorder des concessions pour améliorer l'accord,
• Choisir des stratégies de persuasion appropriées,
• Établir des liens entre les questions soulevées dans l'accord,
• Être à l'écoute de concessions ,
• Utiliser des techniques de clôture appropriées. 115
115
PHASE III: EVALUATION
• Vérifier les satisfaction des points de négociation.

• Les clauses irréalistes tomberont, les gains et les pertes
cachés de la négociation remonteront à la surface et
tout subterfuge accepté au niveau des modalités dans
la seule optique de faire aboutir la négociation
causera plus de mal que si la négociation avait échoué.
116
• L’entente doit :
• Être entièrement acceptable pour toutes les parties;
• prévenir de futurs litiges;
• assurer la mise en application de l’entente négociée en définissant en
termes clairs, réalistes et pertinents QUI fera QUOI, QUAND, OÙ,
COMMENT et à quel COÛT et qui paiera.
• La qualité de l’entente, c’est-à-dire sa capacité d’encourager ou de

décourager une collaboration future, résulte de :
• la qualité de la négociation et de l’entente négociée;
• l’habileté et l’attention apportées à la rédaction de l’entente.
117
• En temps normal, les ententes ont été notées en cours de négociation.

• À mesure que des points sont réglés, il est important de les écrire à la
vue de tous sur un tableau à feuilles, un tableau noir ou un tableau
blanc, afin que tous puissent en vérifier l’exactitude et la pertinence.
• Lorsqu’on négocie en équipe, c’est toute l’équipe et non seulement les
porte-parole qui comptent.
• Avant d’entreprendre la rédaction d’une éventuelle entente finale,
vérifiez que : tout a été couvert; que personne n’a quelque chose à
ajouter.
118
• Contre-vérifiez votre interprétation. Consignez la vôtre

par écrit et demandez à l’autre partie de faire de
même pour ensuite les comparer.
• Rassemblez les ententes conclues en cours de route en un
document final
• Cela soulève la question sur la forme que prendra
l’entente et qui devra la rédiger.
119
L’ACCORD
• 1. Un échange écrit de lettres officielles ou non entre les parties sur des questions d’ordre
non juridique.
• Un protocole d’entente peut être un contrat ayant force obligatoire en droit.
• 2. Un contrat en bonne et due forme au sens de la loi qui stipule les droits et les
responsabilités de chaque partie envers l’autre, exécutoire en droit et probablement
rédigé par un avocat.
• 3. Une entente sur l’honneur, lorsque :
• - les parties se connaissent tellement bien et se font tellement confiance qu’une entente
écrite minerait leur relation;
• - la culture en est une où le concept d’une entente écrite sous- entend un manque
de confiance;
• - les adversaires utiliseraient tout document comme une arme pour attaquer leurs rivaux.
120
L’ACCORD
• Le RÉDACTEUR peut être : Une des parties :

• C’est bon si la partie en face est heureuse de vous confier
cette « tâche » et accepte d’examiner l’ébauche sans y
chercher les défauts.
• Le danger est que ce ne soit pas le cas et le rédacteur tente
de tirer profit de la moindre ambiguïté ou – pire encore –
d’y glisser une clause à son avantage dans l’espoir qu’elle
passe inaperçue.
121
L’ACCORD
• LE MÉDIATEUR OU L’ARBITRE :
• Cette approche a pour avantage de produire un libellé moins chargé d’émotions et qui
sera plus probablement accepté par les deux parties.
• UN AVOCAT :
• Les avantages sont un document plus juridiquement contraignant qui sera probablement
conforme à la réglementation en vigueur dans le pays, réglementation que seul un
juriste parvient à comprendre pleinement. Le désavantage est que l’esprit et le jargon de
l’entente risquent d’être mal interprétés. Subsidiairement, l’entente peut être rédigée
CONJOINTEMENT PAR LES PARTIES. Cela est d’ailleurs préférable pour : équilibrer les
échanges durant la rédaction et assurer un engagement conjoint à respecter l’entente écrite.
•
• Cependant, cette option risque d’être fastidieuse alors que les parties tentent de
s’entendre sur les détails.
• Confier la rédaction à un SOUS-COMITÉ CONJOINT peut permettre de gagner du temps, 122
surtout si ce sous-comité est formé de personnes « modérées ». Cependant, il faudra

compter plus de temps pour la ratification d’une éventuelle entente.
L’ACCORD
• LISTE DE VÉRIFICATION DES COMPOSANTS DE L’ENTENTE
• Date :
• - Noms, titres et adresses des parties
• - Identité des signataires habilités par chaque partie
• Préambule énonçant :
• - Le contexte de la relation, avec les événements antérieurs exerçant une influence sur l’entente conclue
• - La définition des modalités
• - Les intentions de l’entente
• - Une déclaration positive de collaboration passée et future
• Clause portant sur chacun des enjeux :

• - Une précision à savoir s’il s’agit d’une entente entière et définitive ou sous réserve de changements
• - Les détails sur le rendement/l’échange : actions, heure et lieu
• Modalités de violation :
• - Une clause d’arbitrage
• - Les signatures (incluant celles des témoins) 123
• - Les annexes
TERMES RELATIFS AUX FORMALITÉS SE
RAPPORTANT AUX TRAITÉS
• SIGNATURE AD REFERENDUM
• UN REPRÉSENTANT PEUT SIGNER UN TRAITÉ « AD REFERENDUM »,
C'EST-À-DIRE À LA CONDITION QUE SA SIGNATURE SOIT
CONFIRMÉE PAR L'ÉTAT. EN CE CAS, LA SIGNATURE NE DEVIENT
DÉFINITIVE QUE SI ELLE EST CONFIRMÉE PAR L'ORGANE
RESPONSABLE ([ART. 12, PAR. 2, AL. B), CONVENTION DE VIENNE
DE 1969 SUR LE DROIT DES TRAITÉS])
124
RAPPORTANT AUX TRAITÉS.
• SIGNATURE SOUS RÉSERVE DE RATIFICATION, ACCEPTATION OU APPROBATION
• LORSQUE LA SIGNATURE EST DONNÉE SOUS RÉSERVE DE RATIFICATION, D'ACCEPTATION OU
D'APPROBATION, ELLE N'ÉTABLIT PAS LE CONSENTEMENT À ÊTRE LIÉ. ELLE CONSTITUE CEPENDANT UN
MOYEN D'AUTHENTIFIER LE TRAITÉ ET EXPRIME LA VOLONTÉ DE L'ÉTAT SIGNATAIRE DE POURSUIVRE LA
PROCÉDURE DONT LE BUT EST LA CONCLUSION DU TRAITÉ. LA SIGNATURE DONNE À L'ÉTAT SIGNATAIRE
QUALITÉ POUR RATIFIER, ACCEPTER OU APPROUVER. ELLE CRÉE AUSSI L'OBLIGATION DE S'ABSTENIR DE
BONNE FOI D'ACTES CONTRAIRES À L'OBJET ET AU BUT DU TRAITÉ. [ART. 10 ET 18, CONVENTION DE
VIENNE DE 1969 SUR LE DROIT DES TRAITÉS]
125
RAPPORTANT AUX TRAITÉS.
• RATIFICATION
• LA « RATIFICATION » DÉSIGNE L'ACTE INTERNATIONAL PAR LEQUEL UN ÉTAT INDIQUE SON CONSENTEMENT À
ÊTRE LIÉ PAR UN TRAITÉ, SI ELLE EST LA MANIÈRE DONT LES PARTIES AU TRAITÉ ONT DÉCIDÉ D'EXPRIMER LEUR
CONSENTEMENT.
• DANS LE CAS DE TRAITÉS BILATÉRAUX, LA RATIFICATION S'EFFECTUE D'ORDINAIRE PAR L'ÉCHANGE DES
INSTRUMENTS REQUIS; DANS LE CAS DE TRAITÉS MULTILATÉRAUX, LA PROCÉDURE USUELLE CONSISTE À
CHARGER LE DÉPOSITAIRE DE RECUEILLIR LES RATIFICATIONS DE TOUS LES ÉTATS ET DE TENIR TOUTES LES
PARTIES AU COURANT DE LA SITUATION. L'INSTITUTION DE LA RATIFICATION DONNE AUX ÉTATS LE DÉLAI DONT
ILS ONT BESOIN POUR OBTENIR L'APPROBATION DU TRAITÉ, NÉCESSAIRE SUR LE PLAN INTERNE, ET POUR
ADOPTER LA LÉGISLATION PERMETTANT AU TRAITÉ DE PRODUIRE SES EFFETS EN DROIT INTERNE. [ART. 2, PAR. 1,
AL. B), ART. 14, PAR. 1 ET ART. 16, CONVENTION DE VIENNE DE 1969 SUR LE DROIT DES TRAITÉS]
126
RAPPORTANT AUX TRAITÉS
• ADHÉSION
• L'« ADHÉSION » EST L'ACTE PAR LEQUEL UN ÉTAT ACCEPTE L'OFFRE OU LA POSSIBILITÉ DE DEVENIR PARTIE À
UN TRAITÉ DÉJÀ NÉGOCIÉ ET SIGNÉ PAR D'AUTRES ÉTATS. ELLE A LE MÊME EFFET JURIDIQUE QUE LA
RATIFICATION.
• L'ADHÉSION SE PRODUIT EN GÉNÉRAL LORSQUE LE TRAITÉ EST DÉJÀ ENTRÉ EN VIGUEUR. LE SECRÉTAIRE
GÉNÉRAL DE L'ORGANISATION DES NATIONS UNIES A CEPENDANT DÉJÀ ACCEPTÉ, EN TANT QUE
DÉPOSITAIRE, DES ADHÉSIONS À CERTAINES CONVENTIONS AVANT LEUR ENTRÉE EN VIGUEUR. LES
CONDITIONS AUXQUELLES L'ADHÉSION PEUT SE FAIRE ET LA PROCÉDURE À SUIVRE DÉPENDENT DES
DISPOSITIONS DU TRAITÉ. UN TRAITÉ PEUT PRÉVOIR L'ADHÉSION DE TOUS LES AUTRES ÉTATS OU D'UN
NOMBRE D'ÉTATS LIMITÉ ET DÉFINI. EN L'ABSENCE D'UNE DISPOSITION EN CE SENS, L'ADHÉSION N'EST
POSSIBLE QUE SI LES ÉTATS AYANT PARTICIPÉ À LA NÉGOCIATION ÉTAIENT CONVENUS OU SONT CONVENUS
ULTÉRIEUREMENT D'ACCEPTER L'ADHÉSION DE L'ÉTAT EN QUESTION. [ART. 2, PAR. 1, AL.
127 B) ET ART. 15,
CONVENTION DE VIENNE DE 1969 SUR LE DROIT DES TRAITÉS]

termes relatifs aux formalités se
rapportant aux traités
• AU NIVEAU DES CONTRATS OU ACCORDS ENTRE INDIVIDUS, IL N'Y A PAS DE RATIFICATION MAIS PLUTÔT
ENTRE ETATS. LA RATIFICATION DANS LA PLUPART DES CAS EST UN ACTE QUI RELÈVE DE LA COMPÉTENCE DES
ORGANES LÉGISLATIFS.
• LE PARAPHE EST UNE FORME ABRÉGÉE DE LA SIGNATURE. IL EST APPOSÉ SUR CHAQUE PAGE D'UN DOCUMENT
(CONTRAT, ACCORD, ....) PAR TOUTES LES PARTIES POUR SIGNIFIER QUE CHACUN A BIEN LU TOUTES LES
PAGES ET LES A VALIDÉ. CELA EMPÊCHE AUSSI L'AJOUT DE PAGES SUPPLÉMENTAIRES OU LA MODIFICATION
DES PAGES APRÈS LA SIGNATURE DU DOCUMENT.
128
II. Les principales finalités d’un accord
• 1IÈRE FINALITÉ : LA RÉSOLUTION D’UN PROBLÈME
• IL S’AGIT ICI DE FAIRE PREUVE DE FLEXIBILITÉ ET D’UNE PROPENSION À ACCORDER DES
CHOSES
• MET EN PLACE UNE CONFIANCE ET TEND À FAVORISER LE MAINTIEN DE BONNES
RELATIONS AVEC L’AUTRE PARTIE
• PERMET D’IDENTIFIER DES INTÉRÊTS COMMUNS
• LES PARTIES FONT PREUVE D’EMPATHIE
• 2IÈME FINALITÉ : LA NÉGOCIATION COMPÉTITION
• CONDUIT GÉNÉRALEMENT À UNE SITUATION OÙ UN GAGNE ET L’AUTRE PERD DANS LA
MESURE OÙ LES PARTIES VOIENT LES NÉGOCIATIONS COMME UN JEU À SOMME NULLE.
• CELA N’AIDE PAS À CONSTRUIRE OU MAINTENIR DES RELATIONS DURABLES
129
CHAPITRE 3
LA COMMUNICATION : OUTIL INDISPENSABLE
À LA NÉGOCIATION
130
Les maladresses de communication constituent une des
principales causes d'échec en négociation.
De fait, les négociateurs concernés ne se sont pas entendus

parce qu'ils n'ont su ni s'écouter, ni se parler, c'est-à-dire
qu'ils ne sont pas parvenus à communiquer avec méthode.
Par communication efficace, nous entendons le processus par lequel deux (ou
plusieurs) négociateurs sont capables, afin de progresser dans leurs
pourparlers, de prendre chacun la mesure de l'autre, de ses motivations et
de ses attentes, à travers une écoute et une parole où l'autre demeure à tout
instant le centre d'attention
131
I- négocier c'est d'abord communiquer
1.1. La séquence de communication
Toute séquence de communication emprunte les cinq étapes suivantes :
1- l'émetteur choisit une information à transmettre au récepteur ;
2- il formule cette information en utilisant le langage, sous forme orale ou écrite ; cette expression
s'accompagne de signes de communication non verbale : l'attitude corporelle, la gestuelle, les mimiques du
visage, « l'air », le ton de la voix ;
3- ainsi formulé, ce message est transmis au récepteur: soit de façon directe (en face-à-face, voire par
visioconférence), soit de façon indirecte (via un intermédiaire humain rapportant les propos ou une interface
technique: téléphone, fax, courrier, messagerie électronique, etc.) ;
4- le négociateur récepteur perçoit le message et entreprend de le décoder : il l'interprète pour lui donner du
sens. Cette étape de perception et d'interprétation est cruciale puisqu'elle donne au message sa
signification par destination : pas forcément celle que l'émetteur lui donnait dans ses intentions, mais celle que
le récepteur en retient par son impact sur lui;
5- en fonction de ce sens, le négociateur choisit à son tour une information à transmettre132à son partenaire.
Et ainsi de suite.
•II. dix obstacles à une bonne communication en négociation
•2.1. L'amalgame
•Des caractéristiques stéréotypées et des clichés sont attribués à un individu en raison de
sa seule appartenance à un groupe (selon le sexe, l'âge, la nationalité, la formation, le métier,
l'employeur, etc.).
•Parfois le stéréotype joue à l'inverse en faveur du négociateur. Si je suis acheteur et que l'autre
l'est aussi, nous partageons un préjugé d'identification et il nous sera sans doute aisé de négocier
ensemble la création d'un club d'acheteurs pour grouper nos commandes. Il faut connaître les
stéréotypes, savoir comment les retourner à son profit et s'en méfier chaque fois qu'ils nous
nuisent.
•2.2. L'effet de halo
•Il fonctionne, comme le stéréotype, par un mécanisme de généralisation. À partir d'une seule
caractéristique d'un individu, nous déduisons un jugement d'ensemble sur sa personnalité.
Ainsi d'une information communiquée par l’autre, dont on apprend qu’elle est fausse, on déduit
que l’autre est un fieffé menteur.
•C’est en raison de l’effet de halo qu’il faut se méfier des « premières impressions », car elles
peuvent dominer la suite de notre jugement. C'est pourquoi les premières minutes 133
et les gestes
initiaux comptent.
•2.3. La perception sélective
•Elle amène le négociateur à ne relever, dans la réalité, que les éléments qui
corroborent son jugement ou son impression a priori.
•En négociation, même s'il faut prêter attention aux traits dominants, qui nous
poussent à une perception sélective et au manque de discernement pour les
circonstances exceptionnelles, il se révèle tout aussi utile de saisir les nuances qui
reflètent la subtilité des personnes et des situations.
•2.4. Le phénomène d'attribution

•Par celui-ci, un négociateur prête à l'autre des intentions ou des pouvoirs qu'il n'a
pas forcément.
•Lorsque ce phénomène se conjugue avec la volonté de prévenir les conséquences
des intentions que l'on attribue à l'autre, il aboutit en général à des prophéties
134
auto-réalisatrices.
•2-5 La projection
•La projection, par laquelle un négociateur prête à l'autre des intérêts, des sentiments ou des
caractéristiques qui sont en fait les siens propres.
•Il est aisé de projeter sur l'autre toutes les intentions et même la responsabilité des actions que
l'on devrait sinon se reprocher à soi-même. La projection de ses peurs, de sa propre paranoïa,
de la trahison sur l'autre rend l'autojustification si facile. Je ne suis pas à blâmer, puisque l'autre
est blâmable.
•2.6. Les réflexes accusatoires et excusatoires

•À son tour, le phénomène de projection nourrit des réflexes accusatoires et excusatoires.
•En situation de conflit, j'ai tendance à me disculper - puisque l'autre a, ou aurait, agi comme moi
- ou au contraire à inculper l'autre. La nature humaine, depuis l'enfance, nous porte au « ce n'est
pas moi, c'est lui ».
•C’est à la lumière de ces réflexes accusatoires et excusatoires qu’il faut analyser en négociation,
la question de la bonne foi : je me l'attribue en totalité et j'impute à l'autre toute135la mauvaise foi
imaginable.
•2-7 Réaction dévaluatoire
•Le négociateur réagit avec une dépréciation systématique contre tout ce
que dit, fait ou propose la partie d'en face, non pas en raison de la
valeur intrinsèque de ces éléments, mais parce qu'ils proviennent d'en
face. Si l'autre avance telle idée, elle est mauvaise ; mieux : s'il la met en
avant, c'est qu'elle est bonne pour lui ; et si elle est bonne pour lui, elle ne
peut que m'être néfaste.
•2.8. Conditionnement
•le jugement d'un individu sur un événement est manipulé par une
information préalable. Il suffit d'une présentation unilatérale des faits, ne
136
serait-ce que temporaire, pour amener une personne à penser dans un
sens plutôt qu'un autre.
•2.9. Confirmation de la mémoire
•Ce phénomène trouve une illustration fréquente chez les témoins qui croient avoir identifié un
suspect. Si on leur demande de confirmer leur déposition un peu plus tard, ils s'y plieront avec
moins de doute que lors de leur première comparution.
•De même, le négociateur souhaite renforcer ce qu'il a déjà déclaré. S'il l'a dit, c'est qu'il le
pensait ; s'il ne le redisait pas, cela signifierait qu'il pense désormais autrement, et laisserait donc
entendre qu'il s'était trompé dans un premier temps
•2.10. Excès de confiance

•Ce biais est présenté en dernier à dessein, car il active tous les précédents. Sans doute est-il le
plus grave, et c'est pourquoi son antidote - le doute.
•Le négociateur en situation d'excès de confiance croit qu'il sait : il connaît la solution, il sait ce
qu'il veut faire et ce que vous devez faire. Il surévalue systématiquement sa performance : sa
clarté lorsqu'il s'exprime, sa compréhension lorsqu'il écoute. Il se croit capable137de s'élever au-
dessus de la table de négociation, de la survoler, avec les ailes de l'arrogance.
III. l'écoute active
Cinq modes d'écoute à éviter
i. L'écoute impassible. Bras croisés, visage fermé, le regard plus ou moins présent ou anormalement fixe, s'abstenant de toutes
remarques, l'auditeur donne l'impression (en général malgré lui) d'un manque total d'intérêt pour ce que l'autre lui dit.
ii. L'écoute distraite. Plus ou moins agité sur sa chaise, tripotant son crayon ou son téléphone portable, se tournant vers
d'autres personnes, l'auditeur semble réfléchir à tout autre chose que ce que le locuteur est en train d'exprimer
iii. L'écoute réactive. A peine l'autre a-t-il énoncé une phrase que l'interlocuteur l'interrompt pour mettre son grain de sel,
ramener la conversation à soi ou porter la contradiction, sans jamais laisser l'autre terminer.
iv. L'écoute directive. L'auditeur interrompt l'autre, non pour le contredire mais pour lui poser des questions précises afin d'obtenir
les informations ciblées dont il estime avoir besoin
v. L'écoute bienveillante: le négociateur affiche tous les signes extérieurs de l'ouverture,pPourtant cette écoute «138
normale » ne garantit
pas le négociateur contre les chausse-trappes et les biais cognitifs listés.
•3.2. Dix principes pour une écoute active
•i. écouter avec tous les signes possibles d'attention et
d'encouragement vis-à- vis de l'autre : ne rien faire qui soit source de
distraction, garder le contact oculaire, sourire, ponctuer le propos de
hochements de la tête, etc. ;
•ii. enregistrer avec soin tous les propos de l'autre
•iii. prêter une attention concentrée à ce qui est dit, mais aussi à ce
qui ne l'est pas : le non-dit, domaine par excellence des émotions et des
passions ;
•iv. prendre quelques notes au vol, à la fois pour un usage futur et
pour démontrer que nous accordons de l'estime à l'autre et à ses paroles;
139
 3.2. Dix principes pour une écoute active
•v. reformuler, c'est-à-dire restituer en le synthétisant ce que l'autre vient de dire afin de lui
démontrer à travers nos propres mots que nous avons intégré ses paroles, mais aussi tous les
autres éléments non verbaux ;
•vi. inviter l'autre à nous corriger au cas où nous aurions mal interprété ses paroles, afin
de dissiper dans l'instant un malentendu qui, sinon, servirait de point d'appui à la suite de la
négociation, préparant le terrain à des déconvenues futures ;
•vii. prêter attention à ce que nous n'avons pas saisi dans la première partie de notre écoute
et reformuler à nouveau ces éléments que cette fois, si tout va bien, nous saisissons ;
•viii. poser des questions de clarification afin d'inviter l'autre, si besoin, à compléter ou
préciser sa pensée.
•ix. obtenir la validation par l'autre de votre compréhension correcte de son point de vue,
c'est-à-dire reformuler jusqu'à ce que l'autre vous dise : « Oui, c'est cela, c'est bien ce que je
voulais dire » ;
•x. clôturer la phase d'écoute en demandant à l'autre s'il souhaite ajouter d'autres
éléments ; 140
IV. LA PAROLE ACTIVE
• LA NÉGOCIATION N'EST PAS LE LIEU DE LA PAROLE DANS

LE VIDE. LA PAROLE EST FAÇONNÉE PAR MOI, MAIS POUR
L'AUTRE.
• ELLE EST ADAPTÉE À MON AUDITOIRE, PREMIER PRINCIPE DE
LA RHÉTORIQUE CLASSIQUE.
141
IV. LA PAROLE ACTIVE
•4.1. Cinq modes de parole à proscrire

•i. La parole absente. L'économie excessive de paroles apparaît souvent
comme du dédain. Elle entraîne vite chez l'autre une fermeture parallèle.
•ii. La parole pour soi. Dans certaines circonstances, on oublie à qui l'on parle.
On ne parle plus qu'à soi. D'où l'expression « s'écouter parler », qui signifie que
le locuteur se prend pour le seul auditoire de sa prise de parole.
•iii. La parole technicienne.
•iv. La parole arrogante.
•v. La parole agressive.
•Toutes les formes d'intimidation ou de coercition sont mal vécues en négociation. Il
est impératif de proscrire toute agression, verbale ou non. La douceur dans le
langage, les « manières insinuantes» sont bien plus persuasives pour l'auditeur.
142
V. LES OUTILS DE COMMUNICATION VERBALE
•5.1. La rhétorique
•trois grands types de preuves :

•- logiques: Apportées par des faits, des démonstrations, des
expériences (statistiques, conclusions logiques, etc.).
•- Psychologiques: Dominées par les opinions et/ou par
l'affectivité dans la relation (j'ai confiance en lui, donc je le
crois).
•- Analogiques: Obtenues par la métaphore ou la parabole
(rien ne sert de courir, il faut partir à point, par exemple).
143
VI. LES OUTILS DE COMMUNICATION VERBALE
•5.2. Les questions
•L'art de poser des questions servira aux négociateurs pour :

•obtenir de l'information de l'autre ou des autres ;
•clarifier ces informations (par la reformulation) ;
•hiérarchiser les informations ;
•valider les informations.
•Comme pour la rhétorique, l'art de poser des questions est une très
vieille science, codifiée par les Grecs il y a deux mille ans.
•L'utilisation du fameux hexamètre de Quintilien se révèle toujours
d'actualité. 144
VI. LES OUTILS DE COMMUNICATION VERBALE
Exemple d'application de l'hexamètre à la négociation
Type de questions Illustrations
- Qui vais-je avoir en face de moi ?
Qui -Avec qui vais-je faire équipe ?
- Quels sont les objets concernés ?
Quoi -Ai-je des solutions de rechange ?
- Où vont se passer les contacts ?
Où - A-t-on une alternative ?
-A quel moment vais-je intervenir ?
Quand - À quel moment faire un break ?
- Comment vais-je poser la question ?
Comment - Comment répondre aux objections ? 145
- De combien de questions ai-je besoin ?
Combien - Quel sera le coût global, partiel ?

 Les questions peuvent être également formulées de
différentes manières. Le tableau suivant en donne des
exemples.
Forme de questions Illustrations
Appelle une réponse par oui ou par non :
Fermée « Êtes-vous d'accord avec ma proposition ? »

Appelle une réponse par autre chose que oui ou non :
Ouverte « Que pensez-vous de ma proposition ? »

Appelle une réponse par un choix : « Préférez-vous la proposition A ou la proposition B ? »
Alternative
Sert à « coincer » l'autre : « Je sais que vous avez une meilleure proposition que la
mienne. »
Piège 146
Est de nature manipulatrice : « Imaginez que vous acceptiez ma proposition. »
Suggestive
• QUANT À LA REFORMULATION, OUTIL PERFORMANT POUR OBTENIR DE
L'INFORMATION, ELLE PEUT PRENDRE TROIS GRANDES OPTIONS.
KABORE_chriskabore80@yahoo.fr
chargé de cours_Christian
147
MERCI POUR VOTRE ATTENTION
QUESTIONS DE COMPREHENSION ?
Vous êtes invités, au regard de votre grande expérience en
négociation, à faire partie de la délégation du Burkina Faso en vue
des négociations avec l’Inde qui souhaite investir dans le secteur des
noix du karité au Burkina Faso. À cet effet, vous Formulerez des
offres conditionnées à vos partenaires indiens sur les sujets de
négociation suivants :
- la quantité des noix de karité à transformer sur le territoire
burkinabè;
- les avantages fiscaux sollicités par le partenaire indien ;
- l’emploi des travailleurs burkinabè ;
149

Techniques de Negociation ESC2024

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chargé de cours_Christian KABORE_chriskabore80@yahoo.fr

Considérez les scénarios suivants :

Le point commun de ces

La négociation exige plusieurs

Votre influence, c'est votre capacité à amener votre interlocuteur à faire

Les techniques expliquées ici utilisent les motivations et les craintes de

négociation • la qualité de la relation entre les partenaires

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II. Les résultats possibles des

des différentes approches Offre maximum

chargé de cours_Christian KABORE_chriskabore80@yahoo.fr 23

•L’estime de soi est, en psychologie, un terme désignant le jugement ou

enfin la confiance en soi.

en soi; l’estime de soi est liée à la valeur, tandis que la

confiance en soi est liée à la capacité.

• L’amour de soi est le fait de s’aimer et de s’accepter tel qu’on est

• Par exemple, après un échec, une personne ayant un amour de soi

faible va se reprocher et aura du mal à s’en remettre. Tandis qu’une 27

personne qui s’aime suffisamment se pardonne et apprend de ses

chargé de cours_Christian KABORE_chriskabore80@yahoo.fr 29

• Les négociateurs “rigides” sont des compétiteurs ( stratégie

chargé de cours_Christian KABORE_chriskabore80@yahoo.fr 30

• Les négociateurs « doux » (ou “souples”) évitent les conflits

Le processus de la négociation peut être

PHASE1: La préparation de la négociation

PHASE1: La préparation de la négociation

• la préparation de la négociation repose sur cinq axes:

PHASE1: La préparation de la négociation

• la définition des objectifs

PHASE1: La préparation de la négociation

• Les négociateurs compétents négocient rarement sans avoir aucun plan.

• la définition des objectifs

PHASE1: La préparation de la négociation

• Un objectif est quelque chose que vous planifiez atteindre; il est

• Fixez vous une plage dans laquelle vous accepterez de négocier.

• l’acheteur inexpérimenté se concentre sur le prix et néglige de

• Réalistes pour la partie en face : Sera-t-elle vraiment prête à faire de telles

PHASE1: La préparation de la négociation

Etude du partenaire de négociation

Pour bien étudier l’autre partie, il faut se mettre à sa place.

PHASE1: La préparation de la négociation

saisir le contexte et en mesurer toutes les conséquences

• la stratégie est la sciences des buts et des objectifs.

PHASE1: La préparation de la négociation

volonté de l’emporter. il y aura un gagnant et un perdant !

chargé de cours_Christian KABORE_chriskabore80@yahoo.fr 46

PHASE1: La préparation de la négociation

les négociateurs misent beaucoup sur les relations humaines

PHASE1: La préparation de la négociation

La tactique est la science des moyens. un négociateur doit disposer plusieurs

PHASE1: La préparation de la négociation

• LA DERNIÈRE MINUTE • LE QUITTE OU DOUBLE