Plan

Introduction
Présentation du concept
Définition
Pourquoi négocier
Les Caractéristiques de la négociation
Typologie de la négociation

Les techniques de la négociation

La préparation d’une négociation
Processus de la négociation
Conclusion
 Introduction

Les individus, les entreprises de toute taille, les organisations à but lucratif ou non
confessent et placent la négociation au tout premier rang de leurs situations conflictuelles ou
litigieuses. Pour bien de fois, ils y ont été contraints ou convaincus au regard de certains de
leurs déboires faute de négociation et de communication Aujourd’hui, la négociation est au
centre des préoccupations majeures au sein de toute entreprise. La raison de cet intérêt porté à
la négociation en entreprise est toute simple : le développement et la performance de toute
entreprise reposent sur une réelle négociation de celle-ci, avec ses clients et son personnel que
cela soit de type commercial ou social.

Pourquoi négocier ?

Ø Parce que les individus ont à vivre ensemble (dans l’entreprise, dans une salle de
classe…);
Ø Parce que nous avons besoin des autres pour satisfaire nos propres besoins (ils possède
ce que nous voulons ; nous possédons ce qu’ils désirent);
Ø Parce que les rapports de force sont fluctuants et que le vainqueur, un jour sera
vaincu…

Approche de la négociation
Une approche très courante de négociation est celle qui dit ‘Je veux obtenir ce
pourquoi je suis venu, je veux gagner la négociation , et si je gagne l’autre partie aura
perdu’. Cependant, cette approche gagne-perd n’est pas judicieuse à long terme.
Gardez toujours à l’esprit que :
Vous devrez sans doute continuer à travailler ou à négocier avec l’autre partie après la
première phase de négociation.

Votre comportement actuel déterminera les attentes vis-à-vis de votre comportement

futur.

Aussi vaut-il mieux opter pour une situation gagne-gagne.

▪ Gagne-gagne
▪ Gagne-perd
▪ Perd-perd
 1. PRÉSENTATION DU CONCEPT DE LA NÉGOCIATION

La négociation constitue une des activités les plus courantes et les plus indispensables de la
vie moderne. Cependant, c’est fréquemment l’école de la vie qui nous l’enseigne, souvent à
nos dépens, au risque parfois de se faire manipuler !

Qu'il s'agisse de vivre en couple ou d'élever des enfants, de travailler, de gérer, de négocier
avec son équipe, d'acheter ou de vendre, de chercher à faire avancer ses idées, négocier ses
objectifs ou de gérer des conflits ; il y a constamment nécessité de trouver les bons
arguments pour convaincre, les nouvelles techniques de négociation… Ou de capituler !

Les gestionnaires sont en perpétuelle négociation, avec leurs supérieurs, leurs subalternes,
leurs collègues et leurs clients. Ils négocient pour obtenir des ressources et un mandat ainsi
que pour rallier leurs collaborateurs autour de la vision, des objectifs, des stratégies et des
valeurs de l’organisation.

1.1. Les différentes définitions du concept de la négociation

La négociation est un ensemble de démarches entreprises en vue de parvenir à un accord, de

conclure une affaire. (Marie-Éva De Villers,1997)

La négociation peut être définie comme " une rencontre entre des acteurs qui veulent régler
leurs divergences par un arrangement ". (Christophe Dupont, 1986)

La négociation est " un processus d’échanges dans le but de créer, modifier ou terminer une
relation ". (Paul Tessier, 1997).

La négociation est un processus de gestion des désaccords en vue d’une satisfaction

contractuelle des besoins. La négociation est un processus, c’est-à-dire une démarche qui
comporte des étapes. Elle est une gestion des désaccords car les deux parties ne sont pas
d’accord au départ sur la façon de satisfaire mutuellement leurs besoins. Elle est enfin une
volonté de satisfaction contractuelle puisqu’elle a pour objectif d’établir un accord précisant
la nature de l’échange. (François Delivré, 1994)

Bref on peut dire que la négociation est un Processus par lequel deux ou plusieurs
parties interagissent dans le but d’atteindre une position acceptable au regard de leur
divergence .
 1.2. L’utilité de la négociation
Fondamentalement, on négocie pour résoudre un désaccord, prévenir un conflit, obtenir un
bien, en somme pour satisfaire un besoin et ce, à travers un processus d’échange impliquant
au moins une autre personne.

Pour y arriver, on peut espérer que ces besoins soient aussi présents chez le partenaire
puisque, sans cela, il ne servirait à rien de vouloir négocier. De plus, on suppose que chacun
dispose de ressources qui seront engagées pour la satisfaction des partenaires. Enfin, le désir
d’entrer en relation avec quelqu’un d’autre afin de satisfaire ses besoins doit aussi être
présent.

Au début d’une négociation, personne n’est satisfait, c’est la raison d’être du processus qui
s’engage. Il s’agit d’obtenir de l’autre qu’il mette à notre disposition, par contrat, les
ressources dont il a la maîtrise et qui nous font défaut. Comme indiqué dans la figure ci-
contre, chaque négociateur a deux idées en tête :

- son projet de satisfaction, qui est la raison d’être de la négociation et traduit ses
enjeux,
- ses objectifs de négociation, qui sont la traduction concrète du projet de satisfaction
en intentions contractuelles.

1.3. La négociation commerciale

C’est le processus par lequel deux intervenants rapprochent leur point de vue et aboutissent
éventuellement à un contrat.

Au niveau de la négociation, le commercial ne peut donc plus être un simple vendeur ! Il doit
être :

• Un acteur permanent de la politique marketing de l'entreprise

• Capable de découvrir non seulement les attentes de ses clients, mais aussi des
circuits de décisions souvent complexes.

• Un véritable expert en communication avec des capacités d'adaptation en rapport

avec les exigences des clients. C'est à dire plus qu'un bon négociateur.

Cela condamne un certain nombre de "systèmes" basés sur des recettes.

Le commercial ne vend plus des produits mais des solutions - services. Il doit construire et
animer des réseaux de revendeurs et des cercles d'influence, et construire de vrais plans
d'action en intégrant une dimension de marketing opérationnel.
 1.4. Les bases de la négociation

La négociation peut se comparer à une compétition sportive. Dans les deux cas nous
devons :

• Affronter des adversaires qui, eux aussi veulent gagner

• Nous entraîner et nous préparer

• Connaître les points forts et les points faibles de nos adversaires

• Connaître leur environnement, leurs objectifs, leurs motivations

• Elaborer une stratégie et la tester

Cette phase de préparation est réellement importante puisque c'est la phase d'analyse de la
situation, des enjeux, des objectifs. L'analyse permet d'anticiper les objections, les réactions
des interlocuteurs et donc d'y être préparé avec des réponses adaptées.

1.4.1. La négociation : une question de stratégie

Il faut bien différencier les types de négociation et voir la compatibilité du succès à court
terme et à long terme. Vous trouvez vous dans une négociation spot ou dans une démarche
de partenariat ?

Une stratégie de négociation pertinente doit être en parfaite cohérence avec la stratégie
commerciale de l'entreprise. Elle exige une bonne connaissance des axes stratégiques de son
client. La stratégie doit correspondre au profil de votre interlocuteur. En effet une interaction
très forte existe entre le style de négociation et les typologies de négociateur. Il aura lui-
même une certaine flexibilité en fonction des situations rencontrées.

1.4.2. Les facteurs clés de réussite d'une négociation

Bien qu'il n'y ait pas de recette miracle pour réussir une bonne négociation, il y a des
points importants à respecter :

- Accepter les enjeux de l'autre (objectifs et préoccupations) pour ce qu'ils sont

Chacune des parties a des enjeux à défendre. Ceux du client peuvent être en contradiction
avec celles de l’entreprise. Mais il faut accepter leur légitimité. Au moins dans un premier
temps, afin de pouvoir les faire évoluer par la suite.
- Valoriser la qualité de la proposition fournie

Une proposition a ses qualités propres, quelles qu'elles soient. Ce sont ces qualités qu'il faut
valoriser, défendre, marketer
 - Démontrer un comportement positif en toutes situations, même les plus
agressives
Une attitude agressive d’un interlocuteur peut être déstabilisante. Entrer dans une agression
réciproque ne peut en aucun cas mener à un résultat positif.
Un comportement positif désamorce presque systématiquement toute agressivité.

- Il faut savoir vendre l'entreprise à votre interlocuteur

Pour cela il faut donner toutes les raisons qui font que le choix de votre entreprise est un bon
choix. Les arguments qui vont permettre à votre interlocuteur de justifier son choix auprès de
sa hiérarchie, de ses collaborateurs. Ce sont les bénéfices clients.

- Ensuite il faudra vendre l’interlocuteur à l’entreprise

Lorsque la négociation se conclue par un bon de commande, il faut que toute l’entreprise
participe à la réalisation de la commande afin d'avoir un client heureux et qui va devenir
fidèle. C'est pour cela qu'il va falloir vendre le client en interne et valoriser les raisons pour
lesquelles l’entreprise a contracté avec le client. Ceci dans le but de motiver toute l'entreprise
à bien travailler avec lui.

1.4.3. La négociation : Une démarche méthodique

Comme toute démarche commerciale, la négociation doit être méthodique pour éviter de se
disperser. Il existe beaucoup de méthodes diverses et variées, chacune ayant leurs qualités.
Ce qu'il est impératif, c'est d'adopter une méthode systématique afin de bien valider, tout au
long de la négociation, l'avancement étape par étape. Ceci dans le but de construire et
structurer afin d'éviter de se disperser et d'échouer.

On peut distinguer cinq étapes clés de la négociation

• Accrocher
• Découvrir
• Accepter
• Préconiser
• Traiter
Le suivi de ces cinq étapes permet de valider pas à pas avec le client étape par étape puisque
il s’agit de faire valider chacune d'elle par un OUI du client.
Une fois qu'il a dit OUI il ne peut pas revenir en arrière. C'est un point fort sur lequel
l’entreprise peut s’appuyer pour avancer plus loin.

La méthode ADAPT a également ceci de très positif, c'est qu'elle permet de garder la
maîtrise de l'entretien.

1.4.4. Des acheteurs de plus en plus formés à la négociation

La Fonction Achats est une fonction-clé de l'entreprise parce qu'elle participe activement à la
réduction des coûts. De ce fait, le profil d'acheteur évolue. Il est l'interface avec autres
fonctions de l'entreprise.

Le processus d'achat devient également de plus en plus complexe parce que les attentes de
l'entreprise par rapport à son acheteur évoluent vers une position stratégique plus forte.
L'acheteur devient ainsi un fournisseur en interne et devra justifier ses choix. C'est pourquoi
le marketing d'achat devient de plus en plus sophistiquer.

Tous les acheteurs suivent aujourd'hui des formations sur les techniques de négociation de
l'acheteur avec :

- Les stratégies d'achat et tactiques de négociation

- L'utilisation de l'objection et de la déstabilisation active
- Les contraintes de contrôle positif de l'acheteur

D'où l'importance de systématiser la préparation, la méthode et la stratégie.

1.5. les caractéristiques de la négociation

Toute négociation se caractérise par:
• Plusieurs parties en présence que ce soit des individus ou groupes de personnes
• Des divergences d’intérêt entre les parties en présence
• Absence d’autorité, de règles de décision, résolution du conflit,
• Les parties sont souveraines
• Une communication
• Un résultat (accord, refus, échec,…)
 2. MODES ET PROCESSUS DE NÉGOCIATION

La culture occidentale privilégie, dans ses modes d’apprentissage comme dans ses modes de gestion,
l’approche compétitive. On identifie généralement comme des " gagnants " les plus compétitifs. Il est
donc normal, dans ces conditions, que ces " gagnants"abordent le processus de négociation avec la
même approche.

De nombreux négociateurs ont utilisé et utilisent encore l’approche compétitive, voire même
l’approche confrontante, dans leur manière de négocier. Cependant leur réussite est, plus souvent
qu’autrement, de courte durée et leur échec est le résultat de manipulations ou de jeux de pouvoir.
Rares, dans le passé, sont ceux qui se sont interrogés sur les causes de ces réussites apparentes
comme de ces échecs.

Cependant, ces dernières années, plusieurs chercheurs et praticiens se sont penchés sur la question. Ils
ont étudié et mis en relief l’inefficacité de l’utilisation des approches compétitives ou confrontantes.
S’appuyant sur les dernières recherches en psychologie et en communication, ils ont proposé des
modèles de négociation qui s’appuient sur la coopération. Qu’on les nomme négociations raisonnée,
efficace, sans perdant ou négociation gagnant-gagnant, dans tous les cas, l’accent est mis sur le
respect des personnes et la qualité de l’argumentation.

2.1. Les modes de négociations : de la compétition... A la coopération

2.1.1. La compétition en négociation, un jeu de pouvoir

La compétition fait partie de la culture occidentale. Cette valeur culturelle entraîne inévitablement des
rapports de force lorsqu’on l’applique à la négociation. Ainsi les partenaires se laissent facilement
aller à des jeux de pouvoir tels que : " je souhaite gagner et je prendrai tous les moyens pour y arriver
; et je souhaite, consciemment ou inconsciemment, que tu perdes " !

Une personne entame un jeu de pouvoir lorsqu’elle a l’intention d’exercer son autorité ou son désir de
dominer en forçant l’autre à prendre une position complémentaire, soit celle du dominé dans une
relation dominant-dominé. Il n’y a pas d’autre choix que la victoire ou la défaite. Cette attitude, prise
par l’un des négociateurs et quelques fois par les deux, enferme la négociation dans des croyances
discutables.

Exemples : " Celui qui parle le premier se met en position de faiblesse "

" Il faut prendre le dessus dès le début "

" Celui qui divulgue le plus d’informations se met en état d’infériorité "
Que l’un des partenaires argumente d’un ton irrespectueux, qu’il présente des propositions sous
forme d’ultimatum ou qu’il refuse de participer de crainte de perdre la face et nous voilà en position
d’affrontement ou en position de retranchement. Dans les deux cas, la négociation aboutit à une
situation bloquée, voire à l’échec, même si parfois l’un des partenaires semble avoir gagné. Il s’agit
d’une victoire unilatérale, à court terme, qui sera suivie d’un effet boomerang. Le partenaire qui a
perdu cherchera sans cesse sa revanche.

2.1.2. Les nouveaux modèles en négociation

Depuis quelques années, des praticiens, appuyés par des chercheurs, ont mis de l’avant de nouveaux
modèles de négociation s’appuyant sur la coopération afin de pallier aux effets néfastes de l’approche
compétitive ou confrontante.

Christophe Dupont a illustré, dans le tableau suivant, les quatre positions que l’on peut adopter en
négociation : perdant-gagnant, perdant-perdant, gagnant-perdant, trois positions que l’on retrouve
dans l’approche compétitive et la position gagnant-gagnant qui s’applique à l’approche coopérative.

2.1.2.1. Les positions en négociation

Selon l’approche traditionnelle, gagner suppose qu’il y ait un gagnant et un perdant. Heureusement,
selon le dictionnaire le Petit Robert, gagner a aussi un autre sens qui signifie " s’assurer un profit, un
gain, un avantage " et cette définition n’implique nullement, dans le cas d’une négociation, que le
partenaire perde ou qu’il subisse une défaite.

Les négociateurs gagnants sont ceux qui réussissent à conclure une entente, un contrat qui permette à
chacun d’atteindre les objectifs qu’ils s’étaient fixés au départ. Si ces objectifs sont opposés ou
contradictoires et qu’ils ne permettent pas un accord judicieux, des auteurs comme Fisher et Ury
recommandent aux négociateurs de prévoir une solution de " repli ". " Le gagnant sait ce qu’il fera si
la négociation échoue, le perdant ne l’a pas prévu ", souligne Eric Berne.
Les conclusions des recherches sur la négociation, effectuées ces quinze dernières années à
l’Université Harvard, démontrent que " les négociateurs les plus habiles sont ceux qui définissent le
succès comme le fait non pas de triompher de leurs adversaires, mais de remporter le plus
d’avantages possible pour eux-mêmes "1.

Selon le triangle de la négociation de François Delivré2, lorsque chaque négociateur n’a que son
propre objectif en tête sans prendre en compte les enjeux de son interlocuteur, cela conduit
rapidement à une situation conflictuelle sans issue. Pour en sortir, les négociateurs vont devoir tisser
des liens pour parvenir à un objectif commun qu’ils vont en quelque sorte engendrer comme père et
mère : l’élaboration du contrat. Tout se passe comme si la situation de négociation impliquait la mise
en jeu de trois éléments : le premier négociateur A (1), le second négociateur B (2) et le contrat (3)
auquel ils souhaitent parvenir. Ces trois éléments sont eux-mêmes reliés par trois relations : les
relations au contrat de chacun des deux négociateurs (4 et 5) ainsi que leur relation mutuelle (6). On
obtient ainsi six zones formant figure de triangle et un concept : le triangle de négociation.

2.1.2.2. Les six zones du triangle de la négociation

Zone 1 : le premier négociateur avec ses identités (personnelle, culturelle et institutionnelle), ses
besoins, ses ressources et ses intentions.

Zone 2 : le second négociateur, avec les mêmes éléments.

Zone 3 : le contrat en cours d’élaboration, c’est-à-dire les clauses dont conviennent les deux parties
au fur et à mesure de la progression de la négociation.

Zone 4 : les propositions contractuelles du premier négociateur sous forme des éléments techniques,
juridiques et financiers, etc., qu’il souhaiterait voir figurer au contrat.

1
Stanford, Joseph, La négociation : redéfinir le succès, dans Les Pratiques de Gestion, Centre canadien de
gestion, juin 1994.
2
Delivré, François, Le pouvoir de négocier, InterEditions, Paris, 1994, pp.158-164
Zone 5 : les propositions contractuelles du second négociateur sous forme des éléments techniques,
juridiques et financiers, etc., qu’il souhaiterait voir figurer au contrat.

Zone 6 : la relation qui existe entre les deux négociateurs comprenant la procédure de négociation, les
signes de reconnaissance échangés, la façon de communiquer en fonction de la personnalité du
partenaire, etc.

En cours de négociation, les deux parties se déplacent d’une zone à l’autre au gré du déroulement,
gérant ainsi le dilemme consistant à résoudre à la fois leur propre problème et celui de l’autre.

2.1.3. La coopération, une approche gagnante en négociation

On peut ressortir quelques caractéristiques des philosophies à dominante coopérative :

• Une approche caractérisée par la confiance et le respect mutuel, la notion de " problème commun à
résoudre ", la recherche de moyens pour augmenter les gains totaux des parties;

• Les communications axées sur la confiance, la divulgation de renseignements, la recherche de

solutions de rechange, la justification des propositions, l’utilisation restreinte de stratégies et de
tactiques ;

• Le développement d’une argumentation rigoureuse sur le contenu mais respectueuse à l’égard des
personnes impliquées dans la négociation.

Les conséquences de l’utilisation de la négociation à dominante coopérative peuvent être :

• La recherche d’une meilleure solution s’appuyant sur un processus logique de prise de décision ;

• La satisfaction des besoins des parties comme critère de succès ;

• La facilité d’exécution, compte tenu de l’engagement des partenaires dans la recherche de la

meilleure solution ;

• Le maintien et l’amélioration d’une relation interpersonnelle continue.

La démarche coopérative s’appuie sur certains éléments clés qui sont présents dans tous les nouveaux
modèles de négociation proposés :

• Etre capable de décrire le contexte et les enjeux ;

• Définir un cadre commun qui soit assez large pour intégrer celui de l’autre ;

• Utiliser des habiletés de communication telles que : écoute active, questions ouvertes,
reformulation et synchronisation verbale. Celui qui a la meilleure écoute maîtrise le mieux la
situation ;

• Tenir compte des valeurs et des critères d’évaluation de l’autre ;

• Considérer que les objectifs font avancer la négociation. Les ramener toutefois au cadre commun
et aux faits et expériences qui le valident ;

• L’importance de bien terminer la négociation : reformuler le but du départ, mettre en évidence les
points d’accords mais aussi les désaccords qui pourront faire l’objet d’une future négociation.

Enfin, retenons que le compromis de la coopération n’assure pas le gain le plus élevé : il
demande un sacrifice partagé.

2.2. Le processus de négociation

2.2.1. La préparation

La qualité de la préparation matérielle, psychologique et physique dépend de la réussite de l’entretien.

La préparation c’est 90% du succès d’une négociation.

2.2.1.1. La préparation matérielle

- La planification des tournées

cette démarche se décompose en plusieurs temps consécutifs :

• Classification des clients : il s’agit de classer les clients existants en plusieurs

catégories selon la pression commerciale qu’il s’agit d’exercer sur chacun d’eux.
Cette pression doit tenir compte de plusieurs paramètres : importance du chiffre
d’affaires, potentiel du clientèle qu’on le connaît ou on l’imagine, la spécificité du
client, ses attentes, etc.

• Fréquence des visites : il s’agit au préalable de connaître le potentiel de visite de chaque

commercial.

• Sectoriser : il s’agit de disposer d’une liste de localité contenant des clients à voir, le
commercial tournera normalement dans chacun de ses secteurs un jour par semaine.

• Suivi clientèle : la planification hebdomadaire c'est-à-dire à court terme permet facilement

de s’adapter aux événement de l’agence ou de la clientèle.

- la préparation des visites

la préparation de l’entretien de vente consiste à rechercher et analyser un certains nombre

d’informations. Celles-ci destinées à faire apprécier, du mieux possible, la situation que le
commercial pourrait rencontrer pour définir ensuite un objectif et les moyens pour y parvenir. La
préparation d’un entretien de vente se caractérise en trois étapes :

Étape 1 : collecte des informations (client, produit, concurrence), analyse de ces informations (points
fort, points faibles) et synthèse de situation (opportunités, inconvénients)

Etape 2 : fixation des objectifs de l’entretien et préparation écrite de la raison de l’entretien

Etape 3 : recherche des moyens pour atteindre l’objectif fixé (argumenter, preuve, actions,…)

- Les outils du commercial

le commercial doit avoir avec ses clients des entretiens constructifs au cours des quels il est
amené à :
ü Donner des renseignements précis ;
ü Établir des devis rapides ;
ü Faire des propositions en élargissant le plan de vente ;
ü Prendre plus de référence actives ;
ü Prendre des commandes.

Le commercial soit se demander s’il a le matériel nécessaire pour sa réussite. Ainsi, il doit avoir
toujours avec lui des fichiers et les dossiers client, un guide et catalogue de l’entreprise, des
échantillons et des tarifs.

2.2.1.2. se préparer physiquement

Avant même de se présenter le commercial parle avec son corps. Une démarche uniquement, une
poignée de main cordiale, une tenue vestimentaire adaptée ainsi qu’un sourire franc sont autant
d’indices qui poussent le client à comprendre qu’il est content et ravi de rencontrer et de
communiquer avec lui.

Le choix des vêtements, des couleurs de ce qui porte le commercial extériorise son humeur et la teinte
qui porte influence son entourage. Le choix des couleurs et des accessoires permet de se faire
remarquer et d’attirer le regard de l’autre. Elles sont l’expression révélatrice d’un état intérieur

2.2.1.3. La préparation psychologique

La préparation psychologique se base sur quatre points essentiels : l’attitude positive, le sourire, le
regard et la poignée de main.

- L’attitude positive :

La qualité de la préparation matérielle dicte la préparation psychologique. Il faut avoir une image
positive de l’interlocuteur. Réussir dans la vente, ce n’est pas seulement aimer ce que l’on fait, c’est
aussi et surtout aimer son client.
 - Le sourire :

Le sourire est primordial dans la vente. Cela a toujours été vrai partout et à toutes les époques. Il est
le signe de décontraction physique, de détente et de sympathie.

Dans la vente le sourire est une force :

• Lorsque l’on accueille le client, pour créer dès le départ un climat favorable ;

• En présentant ses arguments, pour qu’il soit dans un état réceptif ;

• Pour le rassurer et l’amener à prendre sa décision.

C’est également le sourire qui augmente la force de persuasion.

- Le regard :

Le regard est le moyen le plus direct de l’expression de la personnalité. On peut parler avec son
regard, car il est l’expression muette de nos sentiments et certains regards en disent souvent plus
long que toute une conversation.

Si les yeux sont les fenêtres de l’âme, le regard est la lumière intérieure. C’est lui qui permet le
contact direct. C’est l’agent de transmission de la pensée.

- La poignée de main :

Il s’agit de voir si :

• La poignée de main est-elle résolue, hésitante, indolente (molle), écrasante, furtive,

moite, avec secousse légère, saccadée (coupée) ?
• Est-elle enveloppante et prolongée, ou bien l’interviewé n’offre que deux doigts
comme avec regret ?
• Attend il l’initiative de son hôte pour tendre la main ?
• Le bras est-il fléchi, ou bien visiblement tendu afin de maintenir la distance
maximale ?

2.3. La prise de contact :

Le premier contact est déterminant pour la suite des opérations.

2.3.1. La présentation du représentant :

La phrase type par laquelle commence généralement le commercial est « bonjour Monsieur…..je
suis ……… de la société « X »…..voici ma carte de visite ». Certains représentants se présentent
encore en faisant procéder leurs nom de « Monsieur » ; se donner du monsieur à soi-même rend les
relations très distantes. Le prénom est plus moderne de plus cela permet de créer un lien d’intimité.
2.3.2. Les introductions interdites :

Il est indispensable de savoir ce qu’il faut dire après la présentation et la salutation du client
(bonjour). Savoir détendre l’atmosphère tout en décontractant l’interlocuteur se présente comme une
tâche un peu délicate. Certain phrases introductives sont à éviter telles que :

• Le temps : de façon générale la plupart des vendeurs parlent du temps qu’il fait dehors. Or ce
genre de phrase se présente comme l’introduction bateau par excellence qu’il faut éviter. le
client entend ce genre de réflexe dix fois dans la journée.

• Le comment allez-vous : ce type de questions sont nécessaires, mais il faut savoir les poser.
On doit véritablement s’intéresser à la réponse de l’autre, en plus il faut la poser à un
interlocuteur qui est susceptible de bien valoir répondre.

• Le sport : il faut savoir à qui aborder le sujet du sport et ne pas s’attarder de rentrer
directement dans l’affaire.

• La flatterie : par exemple un client sort d’une voiture de sport. Le commercial se sent obligé
de lui dire « superbe ça à une bonne accélération » et le client lui répond « mon fils avait la
même, il s’est tué avec !! ». Avec la flatterie on ne sait jamais où l’on met les pieds donc il
ne faut pas abuser.

• Le j’étais chez X : c’est un signe de désinvolture et de désintéressement.

• Le comment vont les affaires il y’a un risque que la réponse soit négative et dans ce cas il
serait difficile de faire une vente après.

• Le quoi de neuf ça peut être dangereux dans le cas où le client passe par une mauvaise
période de stagnation des affaires.

• Les avez-vous bien reçu votre dernière commande : c’est une question à ne pas poser dans le
cas où le client n’a pas été satisfait de la dernière fois qu’il a fait affaire avec le même
commercial.

De nombreux commerciaux, face à un prospect (client potentiel), se sentent obligés de se présenter en

posant la question fermée suivante : « vous connaissez notre société ? », que le client répond « oui »
ou « non » dans tous les cas il aura le droit voire l’obligation d’écouter la présentation or la seule
histoire qui intéresse le client c’est la sienne. Commencer une vente par la présentation de la société
et ennuyer l’interlocuteur n’est pas si utile, la société n’a de valeur que pour appuyer les
argumentations du commercial.

Par conséquent, ouvrir des dialogues hors sujet c’est inconsciemment retarder l’affaire. Utiliser cette
technique est parfois payant mais comporte bien des risques ne serait ce que de ne jamais aborder le
sujet qui a motivé la visite.
Parler de pluie ou du beau temps, parler des vacances avant ou après les vacances sont des pratiques
utilisés par le vieux représentant pour créer cette « fameuse chaleur humaine » si utile dans les
affaires.

Ainsi ce genre de phrases introductives sont à poser mais sous des conditions :

• Ne pas confondre amitié et vente ;

• Ne pas perdre en efficacité ce que l’on gagne en civilité ;

• Ne pas détourner le but de la visite vers une aimable relation publique improductive.

Confiance, estime, crédibilité tout cela doit gagner au début d’une visite. La chaleur humaine peut
parfaitement se créer au cours même de l’entretien

2.3.3. Notre raison naturelle : l’ordre logique du vendeur

Il s’agit d’annoncer clairement l’objectif de visite et de savoir ce qu’en pense notre client ou
prospect :

• Ce que amène le commercial ? (le passé)

• Ce qu’il a envie, ce qu’il veut ? (le présent)
• Et à partir de quand ? (le futur)

Tout vendeur a un ordre logique, incontournable et indiscutable, il va chez son client avec :

§ Un historique,
§ Une entreprise,
§ Une mission : augmenter le chiffre d’affaires,…
§ Un objectif.

Il faut être direct droit et honnête avec le client et avec soi-même pour l’attirer. En affaire mentir n’est
jamais nécessaire, rarement utile, toujours dangereux.

Vendre c’est séduire….c’est plaire……c’est donner envie !

Ainsi, il faut savoir en premier lieu comment personnaliser son introduction : la préparation écrite
augmente la créativité, permet de réfléchir et oblige d’être plus concis (bref). Vouloir mener un
entretien sans introduction préparée par écrit, c’est nous jeter tout droit dans les introductions
interdites.

2.3.4. Le cahier de charge du client : l’ordre logique de l’acheteur

Il s’agit de découvrir les moyens, de vouloir connaître les conditions, le cahier de charges, les
motivations du client pour attendre son objectif de vente. Il est important de bien comprendre quelles
sont ses motivations. En effet seul le client connaît la raison réelle de son achat et sait ce qu’il a envie
d’entendre.
Cela revient à poser un certain nombre de questions qui permettent au client de donner une solution
tels que : « comment faut il faire pour travailler avec vous ? », « Que faut il que je fasse, dise,
propose pour atteindre mon objectif ? », « Quelles sont les conditions qu’il faut que je respecte pour
que vous ayez envie d’acheter », etc. Ceci donne au commercial la possibilité d’avoir le cahier de
charge de client.

2.3.5. Le Butin :

Il s’agit de mettre le client en action une fois que le commercial aura répondu point par point à
ses attentes sur la qualité de ce qu’il lui offre ceci afin de savoir ce que cela va lui rapporter (la
récolte).

2.4. Découvrir ses besoins :

Une fois que le client donne son accord de principe, il faut que le commercial fasse une découverte
plus technique de ses besoins afin de mieux répondre à son cahier de charge.

Observations, questions, écoute sont les trois piliers de la découverte. Connaître le client, ses goûts,
ses motivations, ses opinions, ses besoins et ses habitudes est la condition qui permet au vendeur
d’avoir le comportement adopté au cas particulier de son client.

Les clients agissent de manière à satisfaire leurs besoins. Ils sont acheteurs d’une solution. Le besoin
est à la base de la vie. Il vari du plus simple au plus sophistiqué, ils sont à la base des transactions
entre les hommes et donc à la base du commerce. Le besoin du client peut être conscient ou
inconscient. C’est ainsi que nous pouvons analyser le processus d’achat :

2.4.1. La force des questions :

En partant du fait que le double objectif que le commercial cherche à atteindre dans une
négociation :

• Le premier, amener l’interlocuteur à s’exprimer pour le découvrir, connaître ses expériences,

ses espoirs, ses craintes et ses intentions ;

• Le second, construire l’argumentation, l’offre afin de la personnaliser, de la mettre en

adéquation avec les attentes, de la rendre unique, voir exceptionnelle par rapport aux autres
propositions.
La seule façon de progresser efficacement vers ces objectifs est de posséder un savoir-faire hors pair
dans l’art de poser de questions. Poser des questions, c’est essayer d’en savoir plus pour éviter
d’interpréter. Dès que le commercial réfléchi pour comprendre ce que vient de dire l’interlocuteur, il
doit en premier lieu se mettre à la palace de ce dernier.

Ainsi, il faut savoir utiliser les bonnes questions dans le but d’apporter les meilleurs conseils au
client. Il y’a plusieurs types de questions : les questions fermées (oui ou non), les questions ouvertes,
les questions concrètes qui précisent la raison du questionnement et les questions alternatives qui
proposent un choix à l’interlocuteur.

2.4.2. L’écoute active

Il ne sert à rien d’interroger si le commercial n’arrive pas à être attentif aux réponses. Il s’agit pas de
savoir entendre mais plutôt de savoir écouter. Généralement les dégâts d’une mauvaise écoute sont
énormes ce qui peut impliquer le malentendu, la démotivation et la perte du temps.

Le piège dans lequel tombent de nombreux vendeurs débutants, lorsqu’ils se concertent trop sur les
techniques de questionnement, est de penser davantage à leur prochaine question qu’à la réponse du
client.

2.5. Proposer
2.5.1. Proposer des solutions personnalisées :

La vente consiste à repondre aux besoins du client en lui proposant une ou des solutions concrètes. La
proposition apparaît comme la clé de voûte de l’entretien commercial. Bien proposer, c’est montrer
au client que l’entreprise a bien compris dans le détail ses besoins, ses attentes et son cahier de
charges. L’entreprise doit être en mesure de l’aider à atteindre la situation dans laquelle il aimerait se
trouver, et ce grâce à un produit ou un service adapté : celui qui lui conviendrait le mieux et qu’il
serait prêt à acheter.

2.5.2. Savoir négocier :

« L’objection prix » est trop souvent dans la tête du négociateur, dans 50% des cas, c’est l’attitude et
le comportement adopté qui créent des difficultés. Il faut noter que le mot objection est impropre dans
le cadre d’une négociation.

Lorsqu’un client en vient à la négociation demande à l’interlocuteur de l’entreprise de faire un effort.

De cette façon, il montre son intérêt pour la solution proposée et son envie d’aboutir, il cherche à
s’assurer que le vendeur lui propose le juste prix. La grande force du négociateur par rapport à un
acheteur consiste dans le fait qu’il sait où il peut aller, sa capacité consiste dans son aptitude de
l’aider à y croire.

Savoir dire « non » sans perdre le client ! En négociation la qualité première est de savoir dire non
 Savoir dire « oui » sans perdre de l’argent ! la demande de négociation du client ne porte pas
nécessairement sur le prix, elle peut correspondre à un délai, à un accessoire…un bon vendeur ne
donne rien, c’est au client de trouver une contrepartie, c’est à lui de dire ce qu’il est à donner en
échange.

Les outils et les idées pour réussir des négociations il faut :

• Connaître le budget du client ;

• Donner une proposition qui soit détaillée, très précise et complète, prix compris ;

• Réapprendre à dire « non » et « oui » ;

• Minimiser le montant de votre première remise ;

• Savoir perdre le temps nécessaire au niveau d’une négociation.

2.6. Argumenter :

Argumenter c’est, une fois la proposition faite, répondre point par point, dans l’ordre, au cahier des
charges du client. C’est donner des arguments adaptés et savoir ce qu’en pense le client. Un argument
est la somme du fait, de la caractéristique (technique, concrète, vérifiable) et d’un ou plusieurs
avantages clients (c’est la satisfaction qu’il apporte au besoin du client)

2.6.1. Les notions de caractéristique et d’avantage :

La notion de caractéristique : c’est la particularité de votre produit ou service ou tout élément entrant
dans sa composition ou sa description. Fait réel et objectif.

La notion d’avantage c’est le bénéfice ou promesse apporté au client par une caractéristique de votre
produit ou service.

Une caractéristique génère un ou plusieurs avantages. Plusieurs caractéristiques peuvent concerner le

même avantage. Il est important de traduire les caractéristiques en avantages pour que le client
perçoive correctement : « comment et pourquoi votre produit ou votre service va le satisfaire ». Il faut
pas oublier que le client n’achète pas le produit mais l’idée que le produit présente pour améliorer sa
situation. Le client achète des solutions qui vont résoudre ses problèmes et répondre à ses besoins et à
ses motivations.

2.6.2. L’argument doit être adapté :

La vente n’est pas une affaire de « baratin. Ce n’est pas en noyant le futur acheteur sous un flot de
paroles qu’en se rend crédible. C’est même le contraire, plus le veneur en dit, plus il mène le doute
dans l’esprit de son interlocuteur.
2.6.3. La force de conviction :

10% d’un message passe par les mots (niveau conscient) ,30% par le ton (niveau semi contient), et
60% par les gestes (niveau inconscient)

• En employant des mots qui ont un fort impact, des mots suggestifs, des mots « qui font
vendre »

• En ayant un ton énergique, dynamique, enthousiaste, sans être agressif.

• En accompagnant son argumentation avec des gestes appropriés : posture confortable mais
pas immobile, regards plus au moins appuyés, gestes qui accompagnent la signification des
mots.

• Et surtout en étant soi mêmes convaincus de nos arguments.

2.6.4. Les règles de l’argumentation :

• Connaître son produit

• Aimer (croire) en son produit

• Personnaliser en s’appuyant sur les attentes du client

• Prouver (concepts et chiffres) en donnant des références, des chiffres.

• Image analogie, en montrant un croquis

• Contrôler la portée de l’argument par la question « qu’en pensez-vous ? »

• Répéter l’argument qui plaît

• Rassurer par des garanties, par un engagement personnel

• Instiller (goutte à goutte) en présentant les arguments les uns après les autres

• Utiliser le présent de l’indicatif et non le conditionnel

2.7. Conclure :

Quand et comment conclure ? Deux questions auxquelles de nombreux ouvrages et manuels de vente
apportent des réponses bien abstraites, bien compliquées et pas si faciles à mettre en œuvre. C’est
pourtant le point final, l’ultime étape, l’instant capital.

2.7.1. Quand et comment ?

Quand conclure : A la fin de l’entretien, lorsque l’interlocuteur émet des signaux d’achats, une
attitude, un manque d’intérêt, une question, une réflexion, un retour sur un point particulier ou
lorsque le vendeur a effectué une synthèse finale des multiples avantages que lui apporte l’offre.
Comment conclure : le moyen unique pour conclure utilisable en début d’entretien, en début
d’entretien, après le « bonjour » ou à n’importe quel autre moment de l’entretien, sans prendre aucun
risque, si ce n’est, celui de conclure positivement et au plutôt.

2.7.2. Savoir partir :

Lors d’un entretien il faut savoir partir sans perte de temps, de dépense d’énergie, de perte moral. Si
un vendeur tarde dans la négociation chez plusieurs clients il serait possible qu’il laisse une image de
vendeur agressif ou de vendeur coûte que coûte, ou encore de vendeur qui a de temps à perdre.

Qui doit prendre l’initiative de partir ? C’est le vendeur qui doit prendre l’initiative de partir

Quand prendre cette initiative ? Le vendeur doit sentir quand le sujet est épuisé, l’objectif de visite
atteint, l’environnement gênant (allées et venues, interventions, téléphone, etc.) ou le client saturé ou
préoccupé.

Comment procéder ?

Il faut tout d’abord ne plus reparler de l’objet de la vente puis :

• Remercier

• Créer un lien

• Ranger ses affaires

• Laisser un souvenir

• Saluer

2.7.3. Prendre ses références actives :

En rendant des services au client…, en lui demandant des conseils ou des services….en lui portant de
menues attentions…, en incitant le client à l’action, à parler de l’entreprise, de la recommander, de la
solliciter…, de répondre totalement à ses besoins et à son idéal…. Tous ses éléments peuvent créer
des références actives.

Cette pratique est la meilleure méthode de vente, la plus sûre, la plus efficace, la plus rapide et la
moins coûteuse pour perpétuer la vente, quel que soit le produit ou le service vendu

Une référence active est dons oser demander à un client ou à un prospect de faire de la publicité en
faveur de l’entreprise, de l’introduire chez ses relations d’affaires ou de l’aider à y parvenir.

2.7.4. L’analyse de la visite :

Il n’est pas possible de réussir toutes les affaires. Il est commun de dire que le moral de vendeur est
cyclique, tantôt au beau fixe, tantôt abattu. Il lui faut une grande résistance à l’échec. Tous ces points
confirment le fait que le vendeur doit être persévérant et lucide et d’être en mesure de savoir faire
l’analyse de ses réussite comme celle de ses échecs.
2.7.5. Rendre service :

Il existe de multiples manières de rendre service au client dans le but de créer un bon climat de
relations et de le fidéliser

Ces services peuvent être d’origine professionnelle : conseils, informations, interventions, etc. ou
des services privés ou d’affaires sui sortent du cadre strict de la fonction de l’entreprise. Ces types
d’attentions l’obligent de penser à l’entreprise

3. Gestion de conflit

Vu que les négociations sont une des façons de résoudre des conflits, nous allons essayer au
niveau de cette partie de présenter certains moyens de gestion de conflit ; il traite de ce
qu’est un conflit et donne les premiers outils sur la façon de les gérer

On peut diviser les conflits en trois types principaux :

- Conflits d’intérêts
- Conflits de besoins
- Conflits d’opinions

Il peut être parfois difficile à l’entreprise de discerner le type de conflit auquel il est
confronté. Cependant, il est important qu’elle essaie d’accéder au coeur du problème car cela
l’aidera à décider ce qu’il convient de faire au sujet de ce problème.

3.1. Styles de gestion de conflit

Obtenir un succès en gestion de conflit nécessite des choix éclairés. La liste ci-dessous peut
aider l’entreprise à décider le style de gestion de conflit à choisir pour une situation donnée.
La liste indique aussi qu’il ne faut pas toujours se cantonner à un même style.

· Collaboration : un style de face à face coopératif.

Adapté quand les deux parties veulent trouver une solution et quand il faut qu’elles
soutiennent la solution. C’est un style proche de la situation gagne-gagne en négociation.
· Contestation : un style de face à face non-coopératif.
Adapté quand des actions décisives rapides sont nécessaires (par exemple, cas urgents).

· Acceptation : un style coopératif, sans face à face.

 Adapté quand on s’aperçoit qu’on s’est trompé, ou que le problème a moins importance pour
vous, ou dans le cas où vous voulez augmenter votre crédit aux yeux des autres parties et / ou
des négociateurs.

· Evitement : un style de non-coopération, sans face à face.

Adapté dans le cas d’un problème sans importance : vous avez peu de pouvoir et vous ne
voyez aucune possibilité de changer les choses (par exemple, les problèmes de niveau
national, ou liés aux grandes organisations).

· Compromis : un style à mi-chemin de tous les autres et qui intègre des éléments de tous les
autres.

Adapté dans le cas de problèmes d’importance modérée.

Types de traitement de conflit (Hodgson, 1994)

Face à face

Contestation Collaboration
Concurrencer Resoudre le problème
(gagne-perd) (gagne-gagne)

______________ Compromis _________________

Non-coopératif Coopératif

Evitement Acceptation
Se retirer Céder
(pas d’engagement) (perd-gagne)

Absence de
face à face

3.2. Gérer un conflit – étape par étape

La première étape en gestion de conflit est d’analyser le type de conflit. Comme indiqué plus
haut, c’est une information importante pour aider l'à maîtriser le conflit.

Pour analyser et gérer le conflit, vous pouvez utiliser la liste de contrôle suivante :
 3.2.1. Etablissez les faits

Quel(s) est (sont) le(s) vrai(s) problème(s) ? Que se passe-t-il réellement ? Quelles sont
les personnes réellement impliquées ? A-t-on besoin d’information ou d’analyse
supplémentaires pour clarifier les problèmes ? Est-ce que les parties ont la capacité de
comprendre des documents techniques importants ?

Ces questions peuvent aider à éviter de parler des symptômes et au contraire de se

concentrer sur le coeur du conflit – le(s) vrai(s) problème(s). il s’agit donc de :

• tenter d’analyser le conflit tout seul ou avec les membres de l’équipe.

Si le vendeur
• discute de manière ouverte avec l’autre partie impliquée dans le
conflit,
• essayer d’inciter les parties à décrire leur vision de ce qui est au coeur
du problème et d’organiser une visite de site afin d’établir les faits sur
place.

3.2.2. Identifiez les besoins des deux parties

Que l’entreprise veut réellement des personnes impliquées ?

Il s’agit de définir un but commun pour les personnes impliquées, afin de faciliter le
travail de recherche de solutions sur lesquelles les deux parties s’accorderont. il est
important que les buts des deux parties soient définis pour une compréhension
réciproque.

3.2.3. Evaluez la situation

Le conflit est-il d’une taille gérable ou doit-il être découpé en plusieurs petits problèmes
? Si le vendeur s’implique, a-t-il une chance raisonnable de mettre fin au conflit ?
Il faut éviter de s’engager dans une gestion de conflit si le vendre n’est pas sûr d’obtienir
un e succès.
 3.2.4. Décider d’un processus

Il faut savoir décider du type de processus de négociation – formel (avec un médiateur)

ou informel, par réunion publique, par évitement, par discussion (à l’aide d’un
facilitateur), etc.

3.2.5. Recherchez des solutions

Cette étape doit se faire avec les deux parties en présence. Comme dans le cas de la
négociation, l’écoute de l’autre partie est le point important de cette phase. Il est
important que les parties comprennent leurs buts et leurs besoins réciproques afin de
pouvoir trouver une solution qui satisfait tout le monde. Dans la plupart des cas de
gestion de conflit, c’est à ce stade que la négociation entre en scène. Cependant, ceci
peut se faire par des négociations formelles ou informelles suivant la situation et les
personnes impliquées. Lorsque l’on discute des solutions, il est primordial que les
besoins des parties et les solutions soient décrits de manière très concrète.

3.2.6. Accorder et mettre en oeuvre des actions

Quand le vendeur parvient à un accord, il est important que les deux parties aient la
même vision des résultats. Une manière de le vérifier est de se mettre d’accord sur des
actions à suivre, sur qui va les réaliser et d’être très concret et spécifique. Il peut aussi
être essentiel pour les parties de vendre l’accord à leurs parties prenantes.

3.3. Négocier autour d'un conflit

Dans le cas d’une négociation avec conflit il serait préférable de suivre les six étapes
positives suivantes pour faciliter l’accès à une solution acceptable.

• Adopter une approche de résolution de problème (situation gagne-gagne).

• Ecouter l’autre partie.
• Poser des questions pour : (i) connaître les arguments de l’autre partie, (ii)
clarifier les problèmes, et (iii) vérifier la compréhension.
• Rester ouvert.
• Faire la distinction entre le problème et les personnes.
3.4. Etre médiateur en gestion de conflit

Le rôle d’un médiateur dans un conflit est d’aider les parties à résoudre leur conflit, et
pas d’essayer de le résoudre pour elles. Il s’agir de rétablir des moyens de communiquer
entre les parties, si la communication n’existe plus entre elles. Il est primordial que le
médiateur soit capable d’aider à discuter du problème de manière positive.

Les tâches spécifiques du médiateur incluent souvent : (i) établir l’agenda des réunions,
(ii) présider les réunions, (iii) rédiger les minutes, (iv) préparer les premières versions
des accords, (v) rencontrer les parties individuellement.

Un aspect important du rôle de médiateur est de laisser les parties trouver leurs propres
solutions sans leur dire quoi faire. Si elles trouvent leurs propres solutions plutôt que le
médiateur les impose, il est plus probable qu’elles s’accordent, et qu’elles pensent que la
solution est juste.

Les caractéristiques d’un bon négociateur (Hodgson, 1994) sont les suivants

Plein de ressources : Les bons négociateurs doivent être capables de gérer beaucoup
d’informations, constamment en évolution, et d’incertitude.
Patient : Les négociateurs doivent être patients, principalement parce qu’une approche
mécanique tranchante n’a qu’un effet limité et de courte durée. Pousser ou forcer l’autre
négociateur vers une solution peut le conduire à s’entêter ou à ne pas bouger.

Ferme : Les négociateurs doivent être fermes car il peut être nécessaire de devoir tenir
sa position face à des négociateurs agressifs ou mécaniques. Il est important d’être sûr
des résultats.
4. LA PRÉPARATION D’UNE NÉGOCIATION ET LES TECHNIQUES DE
NEGOCIATION
4.1. la préparation d’une négociation

En arrivant à prendre en considération la partie adverse, le négociateur peut mieux évaluer les
concessions possibles et les valoriser. Et pour connaître son interlocuteur, rien de mieux que
la préparation qui permet aux négociateurs de gagner la confiance nécessaire pour ensuite
improviser. La maîtrise du dossier offre également plus de crédibilité face à ses adversaires et
permet de s'accorder en interne, d'harmoniser les points de vue et de pousser ses
collaborateurs à faire preuve de réalisme. Pour bien maîtriser la préparation de négociation,
cinq éléments sont à étudier de près : les enjeux et les objectifs, la partie adverse, le contexte,
la stratégie et le déroulement.
La définition des objectifs se fait généralement en collaboration avec des membres qui ne
participeront pas à la négociation. Il s'agit parfois d'une véritable négociation en interne. Les
contraintes et les enjeux pour arrêter les objectifs ne sont pas seulement financiers, mais aussi
psychologiques, politiques ou conjoncturels. Cette étape doit permettre de définir des objectifs
clairs et réalistes, tout en prévoyant une marge de manœuvre avec une hypothèse haute, une
hypothèse basse et un seuil à ne pas franchir. Lorsque la négociation se déroule en plusieurs
étapes, des réunions de bilan et de préparation sont indispensables en interne.
L'information joue un rôle déterminant lors d'une négociation. Il faut chercher à connaître la
partie adverse, c'est-à-dire les acteurs qui seront présents à la table des négociations, leurs
collaborateurs non présents et les tiers, par exemple les salariés, l'opinion publique ou la
presse.
Quels sont leurs enjeux ? Quels sont leurs objectifs ? Quels sont leurs atouts ?
Pour répondre à ces questions, il peut être utile de se mettre à la place des interlocuteurs : la
négociation fait appel à des facteurs humains parfois déterminants. Aussi faut-il sonder la
personnalité et le pouvoir de chaque acteur. A partir de ces éléments, le négociateur peut se
faire une idée du rapport de force entre les deux parties et déterminer une plage de
discussions.
La négociation peut avoir des antécédents, sur le même sujet ou non. Les négociateurs
devront parfaitement les connaître. Lors de la préparation, ils devront également déterminer le
contexte global et en mesurer les conséquences. Une situation de guerre donne par exemple
d'autant plus de valeur au facteur temps. Cependant, le contexte ne doit pas prévaloir sur tout.
Il faut parfois savoir s'en soustraire pour éviter qu'il ne mette en péril les objectifs. Enfin, il
faut prendre en compte l'environnement.

Où la négociation aura-t-elle lieu ? Dans la partie adverse ? Dans une zone neutre ?
Comment seront placés les acteurs ? Les membres d'une même équipe pourront-ils
communiquer entre eux ?
Pour envisager une négociation, il faut être disposé à lâcher du lest, à faire des concessions.
Deux grandes manières de négocier sont ensuite possibles : la négociation intégrative (ou
coopérative) et la négociation distributive (ou conflictuelle). Le choix de l'une ou l'autre
dépend du résultat recherché et du rapport de force. A long terme, il faut toujours privilégier
un accord "gagnant gagnant".

Le type d'issue est aussi à déterminer : cherche-t-on l'accord de principe ? une déclaration
d'intention ? un contrat signé ?
Selon l'issue souhaitée, on choisira la tactique qui sera appliquée : le laisser venir, le retrait
systématique, la maîtrise du temps…
Pour chaque position à défendre, le négociateur doit préparer des arguments et des
propositions. Dans le cas d'une équipe de négociation, il faut définir les rôles de chacun.

Qui parlera ? Qui répondra aux propositions ?

Par la suite, la différence se fera sur l'anticipation en tentant de prévoir les réactions des
adversaires et les réponses possibles. Dans tous les cas, le négociateur devra préparer une
solution de repli et envisager son application pratique. Il est par exemple possible de
demander d'interrompre la négociation si elle prend une mauvaise tournure

4.2. Les technique de négociation

Le jalonnement: consiste à aborder tous les sujets par touches légères et successives

o Avantages: jalonner(tracer) le champ de la négociation, réversibilité, connaissances

des argumentations adversaires

o Inconvénients: déstabiliser ou agacer un esprit cartésien

Le salami(point par point): Cette technique part du principe qu’il est plus difficile
d’obtenir de votre interlocuteur le salami tout entier plutôt que tranche par tranche.
 C’est une succession de marchandage: on ne demande pas tout d’un coup mais tranche par
tranche.

o Avantages: praticable en toutes circonstances, facile à utiliser

o Inconvénients: pas de possibilité d’accord si les écarts sont trop importants.
Le donnant/donnant: jeu de concessions croisées par lequel chacun combine l’exigence
d’une demande forte sur un point à sa flexibilité conditionnelle sur l’autre pour cela les
négociateurs devront établir des liens entre les problèmes et les objets en discussion

o Avantages: optimiser l’utilité, pacifier

o Inconvénient: risque de donner sans retour
Le faux pivot : consiste à faire apparaître des prétentions ou des objectifs secondaires,
formulés d’une manière exigeante, qui face à la réticence ou au refus de l’autre partie
d’offrir des concessions importantes, de plus en plus coûteuses, sont ensuite abandonnés au
bénéfice des véritables objectifs.

o Avantage: obtenir une forte compétitivité

o Inconvénients: risque de rupture, orientation conflictuelle, perte de confiance
La globalisation: est la généralisation du donnant-donnant. C’est le package deal, où la
négociation forme un tout, les points étant reliés entre eux.
Il n’existe d’accord sur rien tant qu’il n’y a pas d’accord sur tout.

o Avantages: utilisable en toutes situations, facilite l’atteinte d’un accord optimisé

o Inconvénients: complexité de l’argumentaire, maîtrise de l’ensemble des items
L’élargissement: introduction des éléments qui n’étaient pas inscrits, ni inclus au niveau
de l’ordre du jour. Le négociateur devra faire preuve de créativité, être capable de proposer
des solutions nouvelles et surtout originales. elle permet l’ouverture de nouveaux horizons,
des options imprévues.

o Avantages: praticable en toutes circonstances, plus de convergence

o Inconvénients: méfiance, conflictualise la négociation
Conclusion

La négociation est un art qui suppose souplesse et fermeté

Elle est plus facile si une confiance réciproque s’est installé

On vous accordera plus facilement cette confiance si votre action repose sur un socle de valeurs clair et solide.
Parler vrai, pas de manipulation, souci d’équité, fermeté sur les principes, tolérance et respect des hommes.
« Savoir négocier, est un art qu’on peut apprendre, maîtriser et approfondir »

Merci De Votre attention