Cours Harvard Négociation PDF

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Techniques de négociation
Négocier de façon adéquate et avec succès selon le concept
d´Harvard
© Mathys SA Bettlach
12/2006
Édition 2/2
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La négociation – Partie intégrale de notre vie

« La négociation est, en dehors du sexe, léngagement le plus fréquent et le plus problématique entre deux personnes et une
relation demeure entre deux activités », releva autrefois, dún air suffisant, le célèbre économiste américain John Kenneth
Galbraith.
En effet, nous nous retrouvons tous les jours dans des situations de négociation les plus diverses – sur le plan personnel tout
comme professionnel. Quíl ságisse de discuter à la maison pour savoir où passer les prochaines vacances familiales ou quíl
ságisse de négocier avec les représentants des caisses et avec les institutions le nouveau budget pour votre clinique ou un
service spécialisé. Que vous soyez responsable des achats hospitaliers, que vous vous efforciez dóbtenir une promotion auprès
de votre chef, que vous souhaitiez échanger votre service du week-end avec votre collègue ou que vous désiriez inciter votre
patient à entreprendre quelque chose contre son excès de poids – votre habileté à négocier est demandée à tous moments,
en tous lieux.
Votre satisfaction de vie et votre succès professionnel dépendent, pour une bonne part, de la manière dont vous réussissez à
imposer vos propres intérêts sans perdre de vue ceux de votre partenaire de négociation – au sens d´équilibre correct des inté-
rêts. Cela vaut donc la peine déntamer, à lávenir, des négociations de façon plus consciente et plus orientée vers l’objectivité
que jusquálors et de gagner parallèlement une meilleure compréhension des positions de son vis-à-vis.
Les pages suivantes vous garantiront de donner un bref aperçu du guide de lárt de négocier : Le concept d´Harvard de la
négociation objective. Ce concept est appelé « Concept d´Harvard » pour avoir été développé par une équipe de chercheurs
de lúniversité d´Harvard il y a environ 25 ans. Depuis, il a continuellement prouvé son efficacité, également dans des grands
conflits. Un des pères du projet, Pr Roger Fischer, fut couronné de succès, entre autres comme négociateur de paix au Salvador
et, en tant que conseiller, il a accompagné la fin du régime de lápartheid et le transfert pacifique du pouvoir en Afrique du
Sud.
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La troisième voie :
Etre ferme dans láffaire mais souple avec le partenaire de négociation
Les individus se trouvent dans un dilemme. Ils ne connaissent en général que deux types de négociations : la négociation
dure et la négociation douce. Celui qui applique la négociation douce veut éviter les conflits personnels, il fera donc plutôt
des concessions pour parvenir ainsi à un accord pacifique. Mais cela se termine fréquemment sur le sentiment dámertume
dávoir été exploité. En revanche, le négociateur dur considère chaque situation comme un combat des volontés, dans lequel la
partie adoptant la position la plus extrême et résistant le plus longtemps présente les meilleurs atouts. Il veut gagner. Toutefois,
cela aboutit souvent à lóbtention dúne réponse aussi dure, ses moyens s´épuisent et les relations avec láutre partie en sont
affectées.
Il existe une troisième voie de négociation que lón ne peut qualifier de négociation dure ou douce, mais plutôt comme la
somme des deux : dure et douce. La méthode de la « négociation objective » consiste à trancher des questions qui suscitent des
controverses de préférence en fonction de leur signification et de leur contenu que dans un processus de marchandage. Pour
ce faire, il est impératif de rechercher, dans la mesure du possible, le profit mutuel et, là où les intérêts sópposent, dínsister sur
le fait que le résultat repose sur des principes corrects et indépendants de la volonté mutuelle.
Quatre conditions sont indispensables pour cela. Elles constituent les principes fondamentaux de la négociation
fructueuse selon le concept d´Harvard :
1. Les personnes concernées doivent dissocier individus et problèmes.
2. Ce qui compte, ce sont les intérêts et non les positions.
3. Il faut développer pour soi-même et aussi communément avec les partenaires de négociation des alternatives qui procurent
des avantages aux deux parties.
4. Toutes les personnes concernées doivent se mettre dáccord sur des critères objectifs permettant de mesurer le résultat de
la négociation.
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1. Traiter les individus et les problèmes en les dissociant les uns des autres
Peu importe si vous êtes en négociations pour le budget ou si vous discutez avec un fournisseur des prix et de la quantité à livrer
ou avec vos médecins assistants des conditions de travail dans le service, vous návez pas à faire à des représentants abstraits
mais à des individus. Ces individus sont régis par des sentiments et des valeurs, ils défendent des points de vue opposés aux
vôtres et qui ne sont pas forcément prévisibles. Dáilleurs, il en va exactement de même pour vous.
Cet aspect humain, certes utile pour négocier, peut aussi déranger. Un rapport personnel étroit, la confiance et le respect peu-
vent nous faire céder plus rapidement. La colère, la peur et la frustration sont une entrave à un résultat constructif.
Lídéal, par conséquent, est d´éviter de mélanger les relations personnelles aux discussions sur le fond au cours des négociations.
Pour mettre ce principe en œuvre, il vous faut dábord concevoir votre vis-à-vis comme individu. Dans ces conditions seulement,
vous pourrez empêcher que les conceptions différentes, les émotions ou les malentendus paralysent une solution de négocia-
tion positive et appropriée. Si les concepts sont imprécis, cherchez à les préciser. Si les émotions montent, trouvez une voie pour
réduire léxcitation. Síl y a des malentendus, améliorez la communication.
Lóbservation des douze règles suivantes vous aide à libérer les négociations des « conflits personnels » :
1. Mettez-vous dans la situation de láutre personne. Essayez de comprendre sa façon de penser et son point de vue.
2. Discutez des idées des deux parties.
3. Náttribuez pas la responsabilité de vos propres problèmes à la partie adverse.
4. Faites participer la partie adverse au résultat: Veillez à ce quélle intervienne dans le processus de négociation.
5. Adaptez vos propositions au système de valeurs de láutre partie. Donnez-lui la possibilité de « sauver la face ».
6. Articulez vos émotions et reconnaissez leur bien-fondé.
7. Autorisez la partie adverse à décompresser. Mais ne réagissez pas aux explosions émotionnelles.
8. Utilisez des gestes symboliques tels que serrer la main, un petit présent, une excuse.
9. Ecoutez attentivement et donnez un retour dínformations sur ce qui vient d´être dit. 12/2006
10. Parlez de manière à ce que lón vous comprenne aussi.

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11. Parlez de vous et non de la partie adverse.
12. Etablissez des relations actives. Apprenez à connaître láutre partie.
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2. Se concentrer sur les intérêts et non sur les positions

Pour obtenir un résultat sensé, vous devez regarder derrière l´énoncé du point de vue de votre vis-à-vis. Essayez de reconnaître
quels sont ses intérêts : Quels sont les vrais motifs de sa position ?
Exemple : Imaginez le cas malheureux dún patient très gravement malade qui exige de votre part léuthanasie active. Natu-
rellement, il vous est impossible de répondre à son vœu – ce qui représente un conflit apparemment insoluble. Mais si vous
reconnaissez que, derrière la position « Je veux mourir », il y a en fait un tout autre intérêt, à savoir « Jáimerais être délivré de
mes souffrances », vous pouvez parfaitement aider le patient en appliquant un traitement palliatif.
La voie la plus efficace pour jeter un oeil derrière la position et pour identifier les intérêts – également ses propres intérêts
– répond à la question : « Pourquoi ? ». Pourquoi mon patient âgé de 80 ans ne veut-il plus se soumettre à une opération
compliquée? Pourquoi est-ce que je souhaite quíl le fasse ?
En général, vous parviendrez plus rapidement à un résultat de négociation et à une solution de conflits en parlant des intérêts.
Explicitez-vous alors vos intérêts ? Votre partenaire de négociation pourra seulement y répondre lorsquíl connaîtra vos intérêts.
Reconnaissez simultanément les intérêts de la partie adverse comme une part du problème.
Important : Regardez en avant et non en arrière. La question du « pourquoi » a deux dimensions. Lúne est tournée vers
le passé, recherche une cause ou la raison et considère notre comportement comme étant déterminé par des événements
antérieurs. Láutre a le regard tourné vers lávenir, est en quête dóbjectifs et considère notre comportement comme une con-
séquence de notre propre initiative. Les réponses au dernier « pourquoi », les intérêts tournés vers lávenir et orientés objectif
sont les points qui méritent la négociation.
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3. Développer les possibilités de décision au bénéfice des deux parties

Trop souvent, pour les partenaires de négociation, cést la même chose que pour les deux sœurs proverbiales qui se disputent à
propos dúne orange. Après avoir finalement convenu de couper le fruit en deux, lúne prit sa moitié, mangea la pulpe et jeta
la peau. Láutre, par contre, jeta le cœur du fruit et utilisa la peau parce quélle voulait faire un gâteau. En bref : Beaucoup trop
de négociations aboutissent – et encore – à un consensus qui aurait pu être plus positif.
La raison réside dans le fait que, dans une discussion, la majorité des individus pensent déjà connaître la bonne réponse et veu-
lent que leur vision des choses lémporte. Pour les négociations contractuelles par exemple, tout le monde pense que son offre
est sensée et sera acceptée, éventuellement en y apportant une petite révision. Toutes les réponses valables semblent se trouver
ici sur une ligne droite entre vos positions et celles de votre partie adverse. Malheureusement, ce jugement hâtif contrarie fré-
quemment le processus créatif de solution engendrant un résultat parfois plus favorable pour les deux parties.
Celui qui veut développer des options créatives doit

1. séparer le processus de découverte dóptions du jugement de ces dites options,
2. chercher à multiplier le nombre dóptions plutôt qu´à rechercher lúne des solutions,
3. regarder pour voir les intérêts de toutes les parties,
4. développer des propositions qui facilitent la décision de láutre partie.
Cela signifie quíl ságit dábord de développer, de façon similaire au brainstorming, le plus grand nombre imaginable de
décisions, entièrement détachées des valeurs. On ne peut donc pas seulement couper lórange en deux. Mais on peut aussi
l´éplucher, la presser, voire même la planter et en faire pousser un oranger entier. Vous trouverez finalement la meilleure solution
de négociation uniquement lorsque toutes les possibilités se trouvent réunies.
Un autre obstacle à la solution créative suppose que le « gâteau » est limité. Admettons que vous désirez recevoir une certaine
quantité de pansements dún fournisseur. La marge de manœuvre pour les négociations de prix est sûrement limitée aux ven-
deurs. Mais si vous vous associez aux acheteurs dáutres cliniques et cabinets médicaux, vous pouvez réceptionner communé-
ment une quantité beaucoup plus importante et, donc, négocier un prix bien plus avantageux pour tous. Même le vendeur en
bénéficie, en effet il a réalisé un chiffre dáffaires bien supérieur et acquis de nouveaux clients.
Etant donné que, lors des négociations, votre succès dépend de la prise de décision de la partie adverse, allant dans votre sens,
vous devez tout faire pour faciliter ces décisions. Essayez de confronter votre partenaire de négociations à un choix si possible
pour vous exempt de douleurs. Ou bien recherchez un « antécédent » ou une décision quá prise la partie adverse dans une
situation similaire et fondez votre proposition dessus pour parvenir à un accord.
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4. Appliquer des critères objectifs

Supposons que le Directeur de votre établissement hospitalier veuille réduire le budget de 10% de votre service spécialisé.
Naturellement, vous objectez que cette mesure met en danger la qualité des soins médicaux de votre service et de lénsemble
de l´hôpital. Une décision purement régie par la volonté peut revenir chère dans ce cas. Si votre Directeur símpose, les patients
auront peut-être effectivement à en souffrir. Si vous vous imposez, vous avez peut-être laissé passer la chance de travailler de
façon plus efficiente dans votre service et de réaliser les économies de coûts requises.
En revanche, une négociation objective peut permettre de parvenir à un accord raisonnable à lámiable et de façon efficace.
La condition fondamentale est de se mettre dáccord sur des critères objectifs. Il peut ságir par exemple dúne entente avec les
services spécialisés similaires dáutres établissements ou bien léxpertise dún contrôleur médical indépendant.
Lorsque vous aurez identifié les critères objectifs et les procédures, il ne vous restera, pour ainsi dire, plus qu´à
suivre les trois principes cités ci-dessous dans la négociation :
1. Transformez chaque différend en une recherche commune de critères objectifs.
2. Argumentez raisonnablement – et soyez vous-même ouvert aux arguments qui reposent sur des critères compréhensifs et
qui traduisent la manière dont il faut les mettre en œuvre.
3. Ne cédez jamais à une pression quelconque, soumettez-vous uniquement à des principes (pertinents).
Bibliographie
1) Roger Fisher, William Ury:
Comment réussir une négociation ?; Seuil 2003, ISBN 2020205122
►2) Maurice A. Bercoff:

L‘art de négocier – L‘approche Harvard en 10 questions; Editions d‘Organisation 2004; ISBN 2708131281
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2. Ce qui compte, ce sont les intérêts et non les positions.

2. Discutez des idées des deux parties.

3. N´attribuez pas la responsabilité de vos propres problèmes à la partie adverse.

6. Articulez vos émotions et reconnaissez leur bien-fondé.

10. Parlez de manière à ce que l´on vous comprenne aussi.

11. Parlez de vous et non de la partie adverse.

12. Etablissez des relations actives. Apprenez à connaître l´autre partie.

2. Se concentrer sur les intérêts et non sur les positions

3. Développer les possibilités de décision au bénéfice des deux parties

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4. Appliquer des critères objectifs

►2) Maurice A. Bercoff:

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