LES TECHNIQUES DE NEGOCIATION

Objectifs :

1. Psychologiques :

 Prendre de la distance par rapport au vécu

 Admettre que nous pouvons tous être de bons négociateurs
 Donner à la négociation une dimension constructive
 Accepter de partir de l’expérience personnelle, apprendre…

2. Cognitifs :

 Comprendre les rôles et les missions des négociateurs

 Connaitre les mécanismes plus ou moins inconscients lors de la
confrontation
 Etablir une typologie des différentes situations et connaitre les
caractéristiques
 Connaitre les outils et les techniques de la négociation
 Connaitre l’importance de la consultation comme étape importante
de la négociation
 Acquérir les clés d’accès à une culture stratégique et tactique

3. Pratiques :

 Savoir préparer et organiser des négociations

 savoir analyser une situation de négociation et la guider dans son
évaluation
 Maitriser les techniques de persuasion
LES OBJECTIONS QUE L’ON FAIT LES ARGUMENTS DE LA
A LA NÉGOCIATION NÉGOCIATION

-C’EST UN CONCEPT RÉFORMISTE C’EST UNE PRATIQUE QUI

RESPONSABILISE LES
-C’EST UN CONCEPT PARTENAIRES
CONSERVATEUR QUI PROTÈGE LES
RAPPORTS DE FORCE -C’EST UN MOYEN DE
RECONNAITRE DU POUVOIR A
-LA NÉGOCIATION NE REMET PAS TOUT LE MONDE
EN CAUSE LE POUVOIR
-C’EST UN APPRENTISSAGE DE LA
-LA NÉGOCIATION FAIT PERDRE DU VIE EN SOCIÉTÉ
TEMPS PAR RAPPORT A LA PRISE
DE DÉCISION UNILATERALE -C’EST UNE VALEUR LIÉE À LA
TOLÉRANCE ; LA DIFFÉRENCE Y
-LE MARCHANDAGE EST TOUJOURS EST ACCEPTÉE
SUSPECT ET LAISSE TOUTE
L’ATTITUDE AU BLUFF -C’EST UNE FAÇON DE TROUVER
UNE SOLUTION PLUS RÉALISTE ET
-NÉGOCIER C’EST S’ABAISSER, SOBRE AUX PROBLÈMES QUI SE
PERDRE LA FACE, C’EST UN SIGNAL POSENT COLLECTIVEMENT
DE RECUL DE L’AUTORITÉ
-C’EST UNE GARANTIE CONTRE LES
EXCÈS DE POUVOIR ET C’EST LE
SYMBOLE DE LA DÉMOCRATIE

-C’EST LA GARANTIE D’UNE SAINE

COMPÉTITION ENTRE DES FORCES,
DES POUVOIRS NON FIGÉS.

-C’EST LA GARANTIE DE
MAINTENIR ET FAIRE DU
DIALOGUE L’OUTIL DE LA VIE EN
SOCIÉTÉ

-C’EST LE MOYEN D’AMÉLIORER LA

QUALITÉ DES DÉCISIONS
I/Qu’appelle-t-on négocier ?

1. De la discussion à la négociation

a. Que veut dire discuter ?

 C’est l’expression d’une divergence

 C’est une confrontation de type face-à-face
 C’est un rapport intersubjectif même si les intentions d’objectivité
souvent évoquées
 C’est donner un sens à l’écart qui doit s’inscrire dans la relation
entre les individus
 C’est une sorte de confrontation probatoire vis-à-vis de la
négociation
 C’est quand on cherche à avoir raison
 C’est l’antidote de « maladies contagieuses » telles que : l’outrance,
l’intolérance, l’agressivité, l’insistance…
 C’est un terrain d’entrainement pour l’expression des idées et
l’affermissement et donc la mise à l’épreuve du raisonnement et des
arguments
b. Que veut dire négocier en pratique ?

 C’est une activité typiquement humaine

 C’est une rencontre entre protagonistes
 C’est une divergence ou un écart
 C’est quand chaque partie s’engage à discuter tout en acceptant une
dépendance mutuelle vis-à-vis d’une décision devant se construire
progressivement ou devant intervenir plus ou moins brutalement à
l’issue de la confrontation
 C’est une volonté d’aboutir à un résultat
 C’est un objectif et une marge de manœuvre pour chacun des
protagonistes
 C’est la prise en compte des rapports de force
 C’est une gestion du temps : négocier à chaud ou à froid ? d’une
seule traite ou sur plusieurs étapes ?

Deux notions sont imbriquées : DIVERGENCE et ARRANGEMENT

c. Une définition de la négociation

La négociation apparait comme une CONFRONTATION entre plusieurs

PROTAGONISTES étroitement ou fortement INTERDEPENDANTS, liés
par un certain RAPPORT DE FORCE et présentant un minimum de
VOLONTÉ D’ABOUTIR à un ARRANGEMENT en vue de réduire un
ECART, une DIVERGENCE afin de CONSTRUIRE une SOLUTION
ACCEPTABLE au regard de leur OBJECTIF et de la MARGE DE
MANŒUVRE qu’ils s’étaient donnée.
2. L’actualité de la négociation

a. Négocier : une pratique omniprésente

On négocie tout le temps

b. Négocier : un état d’esprit

Affrontement et compétition

C’est une affaire de méthode et de comportement : donc l’objet d’un

enseignement et d’une formation

c. Pourquoi négocier ?

C’est pour

 Défendre un intérêt
 Trouver une voie entre l’injonction et le laisser-faire
 Faire appel à l’esprit de coopération
 Avoir confiance en soi et en les autres
 Le coût de la négociation est inférieur à celui du conflit

d. Des styles de négociation

La méthode BUSH : Le bâton et la carotte

La méthode GEREMEK : obstination et calme, travail en coulisse et culture

La colombe et le faucon : GUR : s’entendre et coexister malgré tout

Le dialogue : ni vainqueurs ni vaincus : Rocard.

e- Négocier en affaires

Une solution coopérative est meilleure qu’une solution autoritaire

Une solution négociée engage la confiance

Un bon accord est une source de profit mutuel

Le contraire d’une décision impulsive ou d’une vente purement répétitive

f. une négociation s’impose dans des situations

AMÉLIORER UNE OFFRE

RENFORCER UN ACCORD

RÉSOUDRE UN CONFLIT

MODIFIER UN CONTRAT
3. Idées fausses et mentalité constructive

3.1. Négocier, c’est une affaire d’instinct, d’intuition, ça ne s’apprend pas.

3.2. Aboutir à un compromis, c’est perdre, c’est échouer parce qu’on a pu

l’emporter.

3.3. Négocier, c’est utiliser un rapport de forces pour aboutir à ses fins.

3.4. Négocier, c’est perdre du temps en discussions et en paroles.

3.5. Pour réussir dans une négociation, il faut s’imposer d’entrée, faire
valoir sa proposition, la justifier et la défendre avec insistance

3.6. La négociation la plus efficace est celle ou l’on réussit à ruser

habilement et à convaincre l’autre sans qu’il ne s’aperçoive

3.7. Il ne doit y avoir aucune tension au cours d’une discussion ; l’aspect

émotionnel doit être gommé.

3.8. Négocier, c’est accepter d’aboutir à quelque chose qu’on n’avait pas
prévu pour faire plaisir à l’autre.

3.9. Il y a toujours une part de comédie et de chantage dans une

négociation.

3.10. Les meilleurs négociateurs sont ceux qui sont capables de changer
d’idées selon les circonstances.
  Chasser les idées fausses

 Avoir une vision constructive des relations humaines

COMPORTEMENTS COMPRTEMENTS DE COMORTEMENTS

AGRESSIFS MANIPULATION CONSTRUCTIFS

-COMPRENDRE

-SE COMPRENDRE
-S’INSURGER -FLATTER
-PRODUIRE ENSEMBLE
-PRÉTENDRE -EXAGÉRER
-EXPÉRIMENTER
-SE VENGER -CONSPIRER
-ACCORDER LE DROIT
-REDRESSER LES -SIMULER à L’ERREUR
TORTS
-COMBINER -POSTULER LA
-DÉVALORISER CONFIANCE
-FABULER
-CULPABILISER -MARQUER DES
-ENROLER SIGNES DE
-PERSÉCUTER RECONNAISASNCE
-CARICATURER
-MÉPRISER -NORMALISER

-RASSEMBLER SUR
UNE VALEUR-CLE

-POSTULER

-RÉALISME

-PROGRAMMER LES
OBJECTIFS

-GARANTIR UN
MINIMUM DE
SECURITÉ
 La mentalité constructive est un signe certain d’une
maturité à l’œuvre

‘‘La maturité est le dépassement des traces et des problèmes que nous
ont laissés notre histoire personnelle, les événements conditionnant notre
passé, les conflits de l’enfance et les crises qui ont jalonné notre itinéraire
vivant’’ R. Mucchielli in Opinions et changement d’opinion

1. Les conditions de la négociation :

Un préalable : que veulent dire les protagonistes ?

Confrontation Adversaires

Compromis ou consensus Partenaires

a. Les exigences de la négociation

 Accepter de participer à un échange en vue de défendre les intérêts

face à ses interlocuteurs
 Accepter l’enjeu
 Accepter un minimum de règles
 Accepter de faire participer l’autre à une décision qui nous concerne
nous aussi
 Accepter la tension qui s’instaure en fonction du sort incertain de
toute négociation
 Accepter le style de l’autre c’est-à-dire sa différence
b. un climat ouvert à la concertation

 Sortir des positions initiales pour produire ensemble une solution

nouvelle
 Féconder un point de vue par un autre c’est-à-dire chercher une
synergie plutôt qu’opposer ou rejeter

Maintenir l’attention

Ce qu’on veut
Où on est
Ce qui se passe

c. Les limites du non négociable

 A priori
 Ethique, valeurs morales, vécus, objectif
 Tout ce qui est réglementé
2. La préparation à la négociation

Négocier ne s’improvise pas. La négociation est une affaire de méthode,

de réflexion, de stratégie.

Qu’est ce que l’on entend par préparation ?

 S’informer
 Etablir des propositions concrètes
 Avoir une stratégie
 Trouver des arguments
 Penser au contrôle de soi
 Recadrer une négociation dans le contexte

a. Application des principes de la négociation au domaine des

négociations d’affaires

 S’imprégner du dossier
 Evaluer le rapport de force
 Définir une marge
 Préparer une argumentation
 Anticiper

b. Des outils pour se préparer

 Etablir un ordre du jour mais au clair avec l’ordre du jour secret

 Définir ce que l’on veut et fixer à l’avance des options
 S’entrainer à l’art de faire des substitutions
 Entreprendre l’analyse coût-avantage
 Préparer un plan d’urgence
 Exprimer un point de saturation et se préparer à dire non
 Réfléchir aux rendements des investissements personnels dans la
négociation
3. Les compétences de consultation

a. Ce que l’on entend par consultation

 Toute réunion ou entretien dont le but est un simple transfert

d’information (unilatéral ou réciproque)
 Des instruments : le questionnement la reformulation
 Des résultats : une synthèse orale ou un compte-rendu écrit

C’est donc un travail de collaboration

b. Promouvoir la volonté de consulter

c. Des précautions pour bien consulter

4. Des comportements réglés sur l’empathie

 Les avantages de l’empathie

 Les risques de la créativité
 Les méfaits d’une attitude
 Les profits de la régulation
 S’assurer d’une provision de questions
 L’empathie : atout du négociateur

C’EST CE N’EST PAS

-ENTRER DANS LA LOGIQUE DE L’AUTRE -ÊTRE BIENVEILLANT

-ACCORDER DE L’ESTIME À CE QU’IL DIT -ÊTRE INFLUENÇABLE

-CHERCHER A COMPRENDRE PLUTÔT QU’À -ÊTRE MOU, INDÉCIS

INFLUENCER
-ÊTRE LAXISTE
-AVOIR UNE ATTITUDE D’OUVERTURE ET
D’ACCEPTATION -ÊTRE IDIFFÉRENT,
ABSENT
-ÊTRE CHALEUREUX
-VOIR L’AUTRE À TRAVERS
-AVOIR LE REFLEXE DE QUESTIONNER SOI
POUR APPROFONDIR -INDUIRE DES REPONSES
a. La Réactivité

FORTE DÉPENDANCE FORTE CONTRE-DÉPENDANCE

-ACQUIESCER D’EMBLÉE -RÉFUTER D’EMBLÉE

-MINIMISER -CONTESTER

-ESQUIVER -JUGER

-ENCAISSER -ATTAQUER

TENDANCE À SE SOUMETTRE TENDANCE À S’OPPOSER

b. Une attitude projective

PRÊTER AUX AUTRES SES PENSÉES ET SENTIMENTS

c. La régulation, la reformulation

d. Une provision de questions

Check-list

En résumé

REGISTRE DE LA CONSULTATION TENDANCES FAVORABLES

EMPATHIE

RÉACTIVITÉ

PROJECTION

RÉGULATION Sur mesure

PROVISION DE QUESTIONS
4. LA RECHERCHE D’UN ARRANGEMENT

a. avoir confiance en soi

Reconnaitre ce qu’on ne veut pas de ce que l’on veut

Se poser la question ‘‘qu’est-ce que qui pourrait m’arriver de pire ?’’

Explorer les options possibles pour résoudre le problème

Faire un choix avant d’entrer en négociation

S’habituer a se reformuler clairement le problème a résoudre avec les

mots justes

Bien mémoriser la manière dont on va amener sa solution

Ainsi que les
Versions de rechange

Prévoir les substitutions possibles de solution

Se rappeler son seuil de tolérance

S’assurer de sa vigilance a ne pas dévier

Se répéter qu’on peut trouver une aide auprès des partenaires dans
lesquels on a confiance.
b. être à l’aise avec l’idée de consensus

Quatre résultats sont à prévoir

-Le désaccord
-La concession
-Le contretemps
-Le consensus

Pour appliquer la recherche du consensus, il faut :

1. Faire la chasse à toute information fausse

2. Repérer les risques de conflits à propos du territoire de chaque
responsable
3. Ne pas multiplier les risques de décision
4. Assurer l’articulation entre la structure du groupe et les centres de
profits décentralisés
5. Savoir pourquoi chacun sera récompensé
6. Etre très explicite sur ce qu’on attend des gens
7. Veiller à ne pas multiplier les frustrations
8. Savoir être l e consultant de ses subordonnés, c’est-à-dire les laisser
prendre des décisions à propos desquelles le supérieur hiérarchique
n’aura fait que donner un avis
9. Calculer les risques de départ en cas de désaccord
10. Eviter de donner et de retirer, en permanence des responsabilités.
 Maitriser les processus de la discussion
a. Discuter : une interaction complexe

a- DE QUOI SE PLAINT LE NÉGOCIATEUR

-IL VEUT TOUJOURS AVOIR RAISON -ÇA NE SERT A RIEN DE DISCUTER,

IL N’ACCORDE PAS DE VALEUR À
-IL NE VEUT RIEN COMPRENDRE CE QUE JE DIS

-IL NE VOUS ÉCOUTE PAS -ON A COUPÉ LES CHEVEUX EN

QUATRE
-ON A CONSTAMMENT DEVIÉ
-JE CROYAIS QUE ÇA NE SE
-IL ÉTAIT IMPOSSIBLE DE PARLER TERMINERAIT JAMAIS

-ON ÉTAIT TROP NOMBREUX -À CHAQUE FOIS, TOUT LE MONDE

S’ÉNERVE ET LE TON MONTE
-ILS ONT REPONSE À TOUT
-ON NE PEUT RIEN CONTRE LES
-C’ÉTAIT LA FOIRE GENS DE MAUVAISE FOI

-IL N’Y EN AVAIT QU’UN QUI -C’ÉTAIT A SENS UNIQUE

PARLAIT
-LES REPROCHES PLEUVAIENT
-C’ÉTAIT DES ATTAQUES
PERSONNELLES -ON S’EST FAIT MANŒUVRER

-CHACUN S’EST RETENU -LE SUJET ETAIT MAL DÉFINI ?

-ON N’A PAS VRAIMENT ABORDE LE
SUJET
-ON S’EST FAIT PIÉGER
-IL Y EN A UN QUI RETOMBE
TOUJOURS SUR SES PIEDS
C’EST PARTI DANS TOUS LES SENS
-ILS NE DISCUTENT PAS. ILS
AFFIRMENT
-ON NE PEUT RIEN LUI DIRE SANS
QU’IL NE S’EMPORTE
1. APPRENDRE À LIRE LES SCENARIOS (SCENARII) DE DISCUSSION

L’INTERACTION DE DOMINATION : passage en force

L’INTERACTION D’OPPOSITION : polémique
L’INTERACTION DE MAIPULATION : stratagème
L’INTERACTION D’AFFAIBLISSEMENT : disqualification

2. LES QUATRES SCENARIOS À RISQUES

LA POLÉMIQUE
LE PASSAGE EN FORCE
LE STRATAGÈME
LA DISQUALIFICATION

3. LES DIX PRIORITÉS D’UNE CONCEPTION CONSTRUCTIVE DE LA

DISCUSSION

 une charte de la discussion constructive

 préserver un dosage équitable de la répartition du temps de parole
entre les protagonistes
 orienter son esprit dans le sens de ‘‘ comprendre l’autre’’
 chercher a expliquer plutôt qu’a influencer
 faire preuve d’une conception interactive et synergique de la
confrontation
 s’engager à douter, voire accepter le changement d’opinion
 la discussion constructive nécessite une régulation effective des
échanges
 discuter, c’est prendre et donner du plaisir
 la discussion constructive ? c’est l’épreuve du miroir
 discuter, c’est rencontrer une personne
 construire, c’est produire quelque chose
Les interactions au cours d’une discussion

Mode interactif Processus Signification

-polémique
-chercher à aboutir en
-affrontement
s’imposant
-ping-pong
-montrer que l’autre a
-joute
tort
-sens de la répartie Agressivité
-chercher à aboutir en
dominant
Passage en force
-montrer que l’on a
raison
Egoïsme-altruisme
Interaction -chercher à aboutir
dosage affirmation de soi
constructive ensemble
et ouverture aux autres
-chercher à aboutir en
manipulant
Stratagème
-faire preuve de ruse
pour aboutir
Perversité
-chercher à aboutir en
affaiblissant
Disqualification
-faire preuve de
malveillance
 DU CANEVAS A LA STRATEGIE POUR CONDUIRE UNE
NEGOCIATION

1. LE MODÈLE 3C DE NÉGOCIATION CONSTRUCTIVE

CONSULTER ? CONFRONTER, CONCILIER

a- CREER LE CONTACT

b- LE QUESTIONNEMENT PENDANT LA CONSULTATION A POUR BUT

D’AIDER LES PROTAGONISTES à ‘‘S’AJUSTER’’

c- LA REFORMULATION SELECTIVE AVEC ACCORD DES

PROTAGONISTES MARQUE LA FIN DE LA PHASE CONSULTATION

d- LA PHASE ‘‘PROPOSITION’’ MARQUE LE DÉBUT DE L’ENGAGEMENT

ET DES PHÉNOMÈNES DE CONFRONTATION À RISQUES

e- LA PHASE ‘‘DISCUSSION’’ INDUIT UNE CERTAINE TENSION DANS

LES ÉCHANGES, FRUCTUEUSE OU FRUSTRANTE.

f- LA PHASE ‘‘ARRANGEMENT’’ MARQUE LA VOLONTÉ ET LA

POSSIBILITÉ DU RAPPROCHEMENT ET DE LA CONCRÉTISATION

g- SAVOIR DÉCOMOPRESSER ET TRAVAILLER A CONSOLIDER OU

PRÉSERVER LA RELATION.
2. LE CHOIX D’UNE STRATEGIE DIRECTE OU INDIRECTE

a. L’ABSENCE DE STRATEGIE

On joue a l’aveuglette a cause de :

-LABSENCE DE CULTURE STRATEGIQUE

-DE LA MISSION AU REGARD DE L’INFULENCE A EXERCER SUR AUTRUI

MANQUE DE CLARTE AVEC SOI-MEME

LA PEUR D’ECHOUER

L’ABSENSE DE STRATEGIE DANS UNE NEGOCIATION, C’EST UN

NAVIRE SANS GOUVERNAIL ET SANS BOUSSOLE

b. APPROCHE DIRECTE ET INDIRECTE : DOMINER OU CONTROLER ?

APPROCHE DIRECTE : S’ENGAGER POUR S’IMPOSER (DOMINER)

APPROCHE INDIRECTE : LAISSER VENIR POUR INFLECHIR (CONTROLER)

c. LE CARACTERE EMPIRIQUE DES CHOIX STRATEGIQUES

QUELQUES CRITÈRES

-L’ÉTAT DES RAPPORTS DE FORCE

-LA PERSONNALITÉ DU NÉGOCIATEUR

-LA MARGE DE MANŒUVRE

-LE TEMPS DONT ON DISPOSE

-L’EXPERTISE DU LE SUJET

-LA QUALITE DU RÉSULTAT

-LA CONNAISSANCE DU PROTAGONISTE

-L’ENJEU

-LE NIVEAU DE CONSISTANCE PERSONNELLE

3. LES TACTIQUES QUI DÉCOULENT DES STRATÉGIES

a. LE SCHÉMA TACTIQUE D’UNE STRATÉGIE D’ENGAGEMENT

S’ASSURER DE L’ACCORD DE L’INTERLOCUTEUR

ÉNONCER L’OBJECTIF RECHERCHE DE FAÇON AFFIRMATIVE EN

S’ENGAGEANT

DÉMONTRER LE BIEN-FONDÉ DE L’OBJECTIF

PRÉVOIR DE RÉSISTER SUR SA POSITION RELATIVISER LE PROJET

PASSER A L’ACTE ET EN PROVOQUER LA MISE EN ŒUVRE

LE MODELE C 53C° : CONSULTER, CONFRONTER, CONCILIER

Le modèle psycho-méthodologique s’articule autour d’un plan d’action en

sept points et nécessite la mise en œuvre de trois attitudes

Attitudes Méthodes Instruments

AJUSTEMENT
-volonté de s’informer et
d’informer 1. CONTACT C
-être disponible
-être tolérant CONSULTATION 2. QUESTIONNEMENT Q
-volonté de comprendre l’autre
-être accessible 3. REFORMULATION R
-être à l’écoute
-être capable de synthétiser

ENGAGEMENT
-oser affirmer
4. PROPOSITION P
-être intelligible
CONFRONTATION
-argumenter, réfuter
5. DISCUSSION D
-mettre en évidence convergences
et contradictions

ARRANGEMENT
-rechercher les points d’accord
-confirmer les points non
négociables 6. BILAN B
-viser le profil mutuel CONCRÉTISATION
-accepter une solution de 7. DÉCOMPOSITION D
rapprochement
-assurer le maintien ou/et le
renforcement de la relation
CONDITIONS POUR REUSSIR LE MODÈLE 3C

TROIS TEMPS SPECIFIQUES

ACCEPTER D’ECHANGER DES

CONSULTER INFORMATIONS, DE POSER DES
C QUESTIONS, D’ENTENDRE DES REPONSES.

COMPARER DES PROPOSITIONS ? LES

CONFRONTER ARGUMENTER ; METTRE A L’EPREUVE
C CELLES DES ADVERSAIRES

TROUVER LE MEILLEUR ARRAGEMENT

CONCRETISER POSSIBLE EN CHERCHANT A RAPPROCHER
C LE PROPOSITIONS OU EN CHERCHANT a EN
PROPOSER UNE NOUVELLE

TROIS CONDITIONS INDISPENSABLES

PRENDRE L’INITIATIVE DE FAIRE

PRENDRE RESPECTER CHRONOLOGIQUEMENT LES
TROIS ETAPES

PREVOIR UN BUDGET POUR CHAQUE ETAPE

PREVOIR EN FONCTION DE LA DUREE PREVISIBLE DE
LA NEGOCIATION

MARQUER LE PASASGE DES ETAPES PAR LE

MARQUER CHANGEMENT DANS LE TON ? LES GESTES ?
LES ATTITUDES

TROIS TYPES DE COMPORTEMENTS GAGNANTS

EN CONSULTATION ECOUTE CALME, OUVERTURE, ATTENTION,

DISPONIBILITE

EN CONFRONTATION DETERMINATION, ASSURANCE, PRECISION,

VIVACITE

EN CONCILIATION CONFIANCE, RAPPROCHEMENT, MESURE,

COOPERATION
LES STRATEGIES DU NÉGOCIATEUR

STRATEGIES

APPROCHE DIRECTE APPROCHE INDIRECTE

« DÉMONTRER QUE … » « AMENER À … »
DOMINATION CONTRÔLE

-ENERGIE TACT
-DÉTERMINATION ATTENTISME/PRUDENCE
-ENGAGEMENT SOUPLESSE
-ASCENDANT RÉSERVÉ, LAISSER VENIR
-CLARTE ECOUTE CALCULÉE
-AUTORITE APPUI SUR L’AUTRE
-DÉMONSTRATION /ARGUMENTATION PROGRESSION PAR DÉ TOURS
-OFFENSIVE APPROCHE PAR SUGGESTIONS
-TRANSPARENCE TRAVAIL PAR DÉVOILEMENTS SUCCESSIFS
-« BILE EN TETE » CONTRE ATTAQUER OU FAIRE DÉCOUVRIR
-S’IMPOSER INFLÉCHIR
-CONCLURE
-FAIRE DES CONCESSIONS
1. LES TACTIQUES QUI DECOULENT DES STRATEGIES

TACTIQUE : PLANS DE CANEVAS DE CONSIGNES AU SERVICE D’UNE STRATÉGIE

-LE SCHÉMA TACTIQUE D’UNE STRATÉGIE D’ENGAGEMENT

 S’ASSURER QUE L’ACCORD DE L’INTERLOCUTEUR POUR POUVOIR TRAITER

LE PRINCIPE QUI ENGLOBE L’OBJET DE LA NEGOCIATION
 ÉNONCER L’OBJECTIF RECHERCHE DE FAÇON AFFIRMATIVE EN
S’ENGAGEANT
 DÉMONTRER LE BIEN-FONDÉ DE L’OBJECTIF
 PRÉVOIR DE RÉSISTER SUR POSITION
 RELATIVISER LE PROJET
 PASSER À L’ACTE ET EN PROVOQUER LA MISE EN ŒUVRE

-LE SCHÉMA TACTIQUE D’UNE STRATÉGIE DE CONTRÔLE

 CRÉER UNE SITUATION D’INTRIGUE

 CONSULTER L’INTERLOCUTION
 RENVERSER LES ROLES
 RÉSOUDRE UNE PREMIÈRE FOIS LA TENSION SELON DEUX VOIX :

- DONNER UNE FAUSSE PISTE

- PRÉSENTER UNE IMPOSSIBILITÉ

1. TACTIQUE ET ART DE LA DUPERIE TALLEYRAND 1

 LA PATIENCE EST LA PREMIÈRE VERTU DU TACTICIEN

 LA FERMETÉ DANS L’ATTACHEMENT À DES PRINCIPES PARTAGÉS ET PEU
CONTESTABLES
 LE RESPECT DES PARTENAIRES
 LE CONTRÔLE DE LA SITUATION
 LA CONSTRUCTION D’UN PERSONNAGE
 LA MISE EN SCÈNE ATTRACTIVE ET ALLECHANTE

1
Charles-Maurice de Talleyrand-Périgord, communément nommé Talleyrand, est un homme d’État et diplomate
français, né le 2 février 1754 à Paris, mort dans cette même ville le 17 mai 1838. Réputé pour sa conversation,
son esprit et son intelligence, il mena une vie entre l’Ancien Régime et le XIXe siècle. Surnommé le « diable
boiteux »N 3, et décrit comme un traître cynique plein de vices et de corruption, ou au contraire comme un
dirigeant pragmatique et visionnaire, soucieux d'harmonie et de raison, admiré ou détesté par ses contemporains,
il suscite de nombreuses études historiques et artistiques.
  LE SECRET ET LES REBONDISSEMENTS
 LA RÉSISTANCE PERSONNELLE

2. L’ART DE LA MANŒUVRE

LES 10 TACTIQUES DE MANIPULATIONS DE LA BOURSE DE VANCOUVER :

A- FONDER UNE SOCIÉTÉ

B- PRENDRE PAR L’INTERMEDIAIRE DE CETTE SOCIÉTÉ LE CONTRÔLE D’UNE
COMPAGNIE DORMANTE
C- CHANGER LE NOM DE LA NOUVELLE ENTITÉ ET ANNONCER UN ECHANGE EN
RÉDUISANT LE NOMBRE DE TITRES DE LA SOCIÉTÉ
D- COMMENCER À VENDRE ET À ACHETER L’ACTION ENTRE PARTENAIRES
CONTRÔLANT LA COMPAGNIE, À L’AIDE DE SOCIÉTÉS FICTIVES
E- SI LES PETITS ACTIONNAIRES SONT TENTÉS DE PRENDRE LES BÉNÉFICIES
DU FAIT DE LA HAUSSE ? PROPOSER DES COMMISSIONS IMPORTANTES AUX
COURTIERS ACCEPTANT DE CONVAINCRE LEURS CLIENTS DE GARDER LEURS
TITRES PENDANT 60 À 90 JOURS ; AU CAS OÙ CE N’EST PAS POSSIBLE, UN
COURTIER COMPLICE RACHÈTERA LES ACTIONS REMISES SUR LE MARCHE,
POUR MAINTENIR LA FERMETÉ DES COURS COTÉS CHAQUE JOUR, UNE
GROSSE TRANSACTION FICTIVE JUSTE AVANT LA FIN DES COTATIONS,
PERMET, LA PLUSPART DU TEMPS, DE S’ASSURER UNE HAUSSE REGULIÈRE
ET PERMANENTE.
F- FAIRE DE LA PUBLICITÉ DANS LES JOURNAUX SUR L’ACTIVITÉ NOUVELLE DE
LA COMPAGNIE
G- PRÊTER ÉVENTUELLEMENT 10 000 A 20 000 DOLLARS À UN JOURNALISTE
FINANCIER FREE LANCE TRAVAILLANT POUR L’UNE DES LETTRES
CONFIDENTIELLES CONNUES AYANT POUR SPECIALITÉS LES PENNY STOCKS.
H- COMENCER À VENDRE TRÈS GRADUELLEMENT.
I- UNE FOIS LES BÉNÉFICES PRIS ? ASSISTER EN SPECTATEUR A LA CHUTE
BRUTALE DES COURS ET AU RETOUR DE LA COMPAGNIE A SA DESTINATION
DE BELLE ENDORMIE
J- RECONMMENCER
1. LE MODÈLE 3C DE NÉGOCIATION CONSTRUCTIVE

NÉGOCIER : CONSTRUIRE UN ARRANGEMENT ACCEPTABLE POUR LES

PROTAGONISTES

MODÈLE 3C : CONSULTER, CONFRONTER, CONCILIER

2. CRÉER LE CONTACT :

- CONVENANCES D’USAGE
- PRÉCISER L’OBJET DE LA NÉGOCIATION
- LA SITUER DANS SON CADRE GÉNÉRAL
- FOURNIR LES INDICATIONS MATÉRIELLES CONCERNANT LE
DÉROULEMENT DE LA NÉGOCIATION
- ÉVOQUER D’ENTRÉE LA VOLONTÉ DE CONSTRUIRE ENSEMBLE LE
MEILLEUR ARANGEMENT POSSIBLE EN RESPECTANT LE DROIT À LA
CONTRAINTE VOIR À LA DIVERGENCE
- ÉVITER LE CONDITIONNEMENT
- ÊTRE FACTUEL
- FAIRE ATTENTION AUX AUTRES (1ère impression)
- OUBLIER LES STYLES APPUYÉS
- NE PAS OUBLIER LA DIMENSION SYMBOLIQUE ACCORDÉE AUX SIGNES ET
AUX CHOSES
- OUVRIR AVEC RIGUEUR (PETTE PRÉSENTATION DE 1 A 2 MIN) (30 A 6 MN DANS
LES GRANDES CONF ÉRENCES)
- L’OUVERTURE RENSEIGNE SUR LA REPRÉSENTATION QUE SE FONT
RÉCIPROQUEMENT LES PROTAGONISTES DE LEUR CONFRONTAION
2. LE QUESTIONNEMENT PRECEDANT LA CONSULTATION A POUR BUT D’AIDER LES
PROTAGONISTES A « S’AJUSTER »

-DECLENCHER UNE CONVERSATION DIRIGEE EN DIRECTION DE LA DIVERGENCE ET DES

POSITIONS DES PROTAGONISTES

-FAIRE PREUVE D’ECOUTE ACTIVE

-CONCENTRER SON ATTENTION SUR L’EXPLICATION DE LA DIVERGENCE

-APPROFONDIR EN REPETANT CE QUI EST DIT (MIROIR ET RELAIS) EN VUE DE CLARIFIER

LA PHASE CONSULTATION EST CAPITALE : ELLE PERMET DE

 COMPRENDRE ENSEMBLE , ON NE JUGE PAS

 ON ECOUTE ET ON CHERCHE A COMPRENDRE

BATIR LA CONFIANCE MUTUELLE EXIGE :

- UN CONTROLE DE SOI
- DE LA PATIENCE
- DE LA DISPONIBILITE
- LA BONNE MAITRISE DU QUESTIONNEMENT (PREPARATION )
UN CLIMAT CONVERSATIONNEL ET NON D’ADVERSITE

3. LA REFORMULATION SELECTIVE AVEC ACCORD DES PROTAGONISTES MARQUE LA FIN DE LA PHASE

CONSULTATION

-RESUMER LES REPONSES

-FILTRER LES REPONSES
-CONCRETISER LE CARACTERE CONSTRUCTIF DE L’INTERACTIVITE
-MARQUER LA VOLONTE D ’UNE METHODE DE RESOLUTION

LA REFORMULATION DECLENCHE

- UN EFFET DE PURGE
- UN EFFET DE CONSOLIDATION
- UN EFFET MODERATEUR
4. LA PHASE « PROPOSITION » MARQUE LE DEBAT DE L’ENGAGEMENT ET DES PHENOMENES A
RISQUES :
-ENONCER DE FAÇON SOBRE ET CLAIRE CE QUE L’ON SOUHAITE
-FAIRE PRECISER LES PROPOSITIONS
  LES PROPOSITIONS PEUVENT CORRESPONDRE A DES HYPOTHESES HAUTES ( HH )
OU BASSES ( HB)

(NE JAMAIS PRATIQUER LE COUP DE POKER OU LE BLUFF)

 ELLES DOIVENT ETRE ENONCEES DE MANIERE CLAIRE ET AVEC CONFIANCE

 DANS LA PHASE PROPOSITION , DEUX POSSIBILITES SONT OFFERTES :
 ECLAIRER : PROPOSER
 LAISSER VENIR : DEMANDER A L ’ AUTRE DE PROPOSER

ADOPTER UNE ATTITUDE ( REALISME, LEGITIMITE , TOLERANCE , UNE BONNE

DOSE D’ AFFIRMATION DE SOI )