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RESUME DE LIVRE

Consortium sur la rsolution de conflits

Comment russir une ngociation


Roger Fisher et William Ury
Citation: Roger Fisher et William Ury, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, (New York: Penguin Books, 1983). ( Comment russir une ngociation , ditions du Seuil, 2003.) Le prsent rsum est rdig par Tanya Glaser, membres du Conflict Research Consortium . Dans ce grand classique, les auteurs Fisher et Ury dcrivent les quatre principes la base de ngociations efficaces. Ils prsentent galement les trois principaux obstacles la ngociation et examinent diverses manires de surmonter ces obstacles. Selon Fisher et Ury, un bon accord est un accord sage et efficace qui permet d'amliorer les relations entre les parties. Ce sont des accords justes, durables et qui rpondent aux intrts de chacun. Le but des auteurs est de proposer une mthode permettant d'atteindre des accords semblables. La plupart du temps les ngociations sont des ngociations sur positions dans lesquelles chaque partie une position fixe sur le problme en question au dpart. Les parties entament ensuite une srie de ngociations pour essayer de tomber d'accord sur une position commune. L'exemple typique de ces ngociations de positions est le marchandage portant sur un prix. Pour Fisher et Ury, les ngociations de positions n'aboutissent gnralement pas de bons accords. Elles constituent un moyen peu efficace d'atteindre un accord et, lorsqu'un accord est atteint, celui-ci ne tient pas souvent compte des intrts des parties. La ngociation de positions encourage l'obstination et de ce fait a tendance nuire aux relations entre les parties. La ngociation raisonne qui procure un bnfice mutuel est une meilleure mthode pour atteindre de bons accords. Les auteurs Fisher et Ury proposent quatre principes de ngociations. Leurs ngociations raisonnes ou ngociations sur la base de gains mutuels peuvent tre utilises dans pratiquement tous les types de diffrends. C'est quatre principes sont : 1) traiter sparment les questions de personnes et le diffrend ; 2) se concentrer sur les intrts en jeu et non sur les positions ; 3) imaginer des solutions procurant un bnfice mutuel avant d'arriver un accord, et 4) exiger l'utilisation de critres objectifs. Ces principes doivent tre respects chaque moment de la ngociation. En gnral, la ngociation commence par l'analyse de la situation ou du problme, des intrts ou des perceptions des autres parties et des solutions existantes. L'tape suivante consiste planifier diffrentes mthodes de rponse face cette situation et face aux autres parties. Enfin les diffrentes parties examinent le problme et essaient de trouver une solution acceptable pour toutes.

Traiter sparment les questions de personnes et le diffrend Le premier principe prsent par Fisher et Ury est celui de la sparation des personnes et des diffrends. Les personnes ont trop souvent tendance s'impliquer personnellement dans le problme et dfendre des positions personnelles. Elles ont donc trs souvent tendance ragir ces problmes et aux positions des autres comme tant des attaques personnelles. Ainsi traiter sparment les questions de personnes et le diffrend permet aux parties d'aborder les questions de fond sans mettre en danger leurs relations. Cela leur permet galement de voir plus clairement le problme dans toute sa substance. Pour les auteurs, il y a en fait trois types de problmes associs aux personnes. Le premier a trait des diffrences de perceptions entre les parties. tant donn que la plupart des conflits proviennent d'interprtations diffrentes des faits, il est essentiel que les deux parties en prsence comprennent bien le point de vue de l'autre. Pour cela elles doivent essayer de se mettre la place de l'autre. Elles ne peuvent pas simplement supposer que le pire qu'il puisse leur arriver est ce que l'autre partie peut leur causer. Il ne faut pas non plus que l'une des parties accuse l'autre du problme en question. Chaque partie doit s'efforcer de faire des propositions qui soient attrayantes pour l'autre. Plus les parties seront impliques dans ce processus, plus elles auront intrts le voir rsolu de faon favorable. L'affectivit est la deuxime source de problmes associs aux personnes. La ngociation peut tre un processus trs frustrant car les individus ragissent en laissant paratre leurs craintes ou leur colre lorsqu'ils considrent que leurs intrts sont menacs. La premire chose faire en termes d'affectivit est d'accepter ces sentiments et d'essayer d'en comprendre la source. Les parties doivent reconnatre que des sentiments sont prsents mme si elles ne considrent pas qu'ils sont raisonnables. Ne pas tenir compte des sentiments de l'autre ou les considrer comme tant peu raisonnables risque de dboucher sur une situation encore plus tendue sur le plan motionnel. Chacune des parties doit permettre l'autre de laisser libre cours ses motions. Les parties ne doivent ragir de faon motionnelle dans des situations charges d'motions. Les gestes symboliques comme par exemple prsenter ses excuses ou faire preuve de sympathie permettront certainement de neutraliser des motions fortes. La communication est la troisime source de problmes associs aux personnes. Il est possible que les ngociateurs ne se parlent pas rellement mais que tout ce qu'ils disent, ils le disent pour la galerie. Ainsi chaque partie plutt que dcouter le point de vue de l'autre prpare dj sa rponse. Et mme dans les cas o les parties se parlent effectivement et sont rellement lcoute l'une de l'autre, des erreurs de communication peuvent se produire. Pour viter ceci, les parties doivent couter activement leurs interlocuteurs. Les personnes qui coutent doivent prter toute leur attention la personne qui parle. Elles peuvent mme l'occasion rsumer les principaux points dfendus par lorateur afin de vrifier leur bonne comprhension. Il faut rappeler cet gard que comprendre le point de vue de l'autre ne veut pas forcment dire qu'on l'accepte ou le partage. De mme les orateurs doivent parler en tenant compte des personnes qui les coutent ; ils ne doivent pas perdre de vue le message qu'ils essayent de communiquer.

Chaque partie doit viter de jeter le blme ou d'attaquer l'autre partie ; elles doivent plutt parler d'elles-mmes. Trs souvent la meilleure manire de rsoudre les problmes associs aux personnes est d'empcher qu'ils ne se produisent. Ce type de problmes risque moins de se prsenter si les parties entretiennent de bons rapports entre elles et se considrent comme tant des partenaires dans la ngociation plutt que des adversaires. Se concentrer sur les intrts en jeu Pour trouver une solution judicieuse et donc un bon accord, il faut concilier les intrts des parties, pas les positions. Comme Fisher et Ury expliquent : Avoir une position est le rsultat d'une dcision. Les intrts sont les lments qui vous poussent dcider. Dfinir un problme en termes de positions implique qu'au moins une partie sera perdante. Par contre lorsque le problme est dfini en tenant compte des intrts sousjacents des parties, il est trs souvent possible de trouver une solution qui satisfasse les intrts des uns et des autres. La premire chose qu'il convient donc de faire est d'identifier les intrts des parties face aux problmes en question. Pour cela, vous pouvez demander chacun quels sont les motifs qui justifient une position et essayer de dterminer pourquoi une partie a pris telle position plutt qu'une autre. En gnral chaque partie a plusieurs intrts qui justifient la position prise. Ces intrts peuvent tre lgrement diffrents mme parmi les membres d'un mme camp. Nanmoins il y a toujours des intrts ou des besoins communs comme par exemple le besoin de vivre en scurit et dans le bien-tre conomique. Lorsque les parties ont identifi leurs intrts, elles doivent en parler ensemble. Si une partie souhaite que l'autre prenne ses intrts en considration il faut qu'elle puisse les expliquer de manire trs claire. L'autre partie sera davantage motive prendre ces intrts en considration si la premire partie montre qu'elle fait attention aux intrts de la deuxime partie. Toutes les discussions doivent porter sur la solution souhaite plutt que se concentrer sur des vnements du pass. Les parties doivent pouvoir se concentrer sur leurs intrts tout en restant ouvertes aux diffrentes propositions et positions. Imaginer des solutions Fisher et Ury ont identifi quatre obstacles qui empchent d'imaginer des solutions cratives permettant de rsoudre le problme. Les parties choisissent une solution trop tt et ne considrent donc pas d'autres alternatives. Les parties ont tendance limiter les options possibles pour essayer de trouver une solution unique. Les parties ont tendance dfinir le problme en termes de gagnant-perdant, en se basant sur l'hypothse qu'une partie va gagner et lautre perdre. Ou encore une partie peut dcider qu'il appartient l'autre de proposer une solution au problme. Les auteurs proposent galement quatre techniques pour surmonter ces obstacles et trouver des solutions judicieuses. Tout d'abord il est important de sparer la phase dinvention de solutions de celle de l'valuation. Les parties doivent se retrouver

ensemble dans une atmosphre informelle pour procder des changes de vues et faire du remue-mninges afin de trouver toutes les solutions possibles au problme. Les solutions les plus folles et les plus cratives sont encourages. Les sances de remuemninges peuvent tre davantage cratives et productives si les parties sont invites alterner entre quatre types d'activits mentales : l'expos du problme, l'analyse du problme, l'largissement du champ des possibles et lventualit d'actions spcifiques. Les parties peuvent suggrer des solutions partielles au problme. Ce n'est qu'une fois que plusieurs propositions auront t faites que le groupe pourra commencer les examiner. L'valuation doit commencer par l'examen de la proposition la plus prometteuse. Les parties ont galement loccasion de peaufiner et d'amliorer les propositions ce moment. Les participants viteront de tomber dans cette mentalit de gagnant-perdant s'ils arrivent se concentrer sur les intrts partags. Lorsque les intrts diffrent, les parties doivent chercher des options permettant de rendre les divergences davantage compatibles, voire complmentaires. Le secret pour arriver concilier des intrts divergents est de chercher les lments qui sont peu coteux pour vous et qui apportent beaucoup de bnfices l'autre partie, et vice versa . Chaque partie doit s'efforcer de faire des propositions qui soient attrayantes pour l'autre partie de telle sorte que celle-ci puisse y donner son accord facilement. Pour cela il est important d'identifier les personnes qui sont les preneurs de dcision car cest eux que vous vous adresserez les propositions. Il est plus facile de tomber d'accord sur les propositions lorsque celles-ci sont lgitimes ou lorsqu'elles ont des prcdents. Les menaces sont en gnral moins efficaces pour atteindre des accords que des offres procurant un bnfice mutuel. Exiger l'utilisation de critres objectifs Lorsque les intrts des parties sont directement opposs, celles-ci doivent avoir recours des critres objectifs pour rsoudre leurs diffrences. Permettre que ces diffrences dclenchent une bataille de volont dbouchera sur la destruction de la relation ; c'est une mthode tout fait inefficace qui ne produira pas de bons accords. Par contre, les dcisions fondes sur des normes raisonnables faciliteront des accords entre les parties et protgeront davantage les bonnes relations qui les unissent. La premire chose faire est de mettre au point des critres objectifs. Pour cela en gnral plusieurs critres peuvent tre utiliss. Il faut que les parties tombent d'accord sur les meilleurs critres utiliser en fonction de la situation. Les critres doivent tre objectifs, lgitimes et pratiques. Des dcouvertes scientifiques, des normes professionnelles ou des prcdents juridiques peuvent tre considrs comme tant des sources de critres objectifs. Pour en dterminer l'objectivit, il suffit de demander aux deux parties s'ils acceptent de s'y conformer. Plutt que se mettre d'accord sur des critres de substance, les parties peuvent crer une procdure juste afin de rsoudre leurs problmes. Par exemple, des enfants pourront dcider de couper un gteau en parts gales en demandant lun de couper le gteau et l'autre de choisir en premier.

Lorsque l'on utilise des critres objectifs il faut tenir compte de trois lments. Premirement, la recherche d'une solution doit reprsenter un effort partag par les parties qui essayent de trouver des critres objectifs. Posez des questions afin de savoir ce qui motive les suggestions faites par l'autre partie. Servez-vous du raisonnement de l'autre partie pour tayer votre propre position. Ceci est une manire trs efficace de ngocier. Deuximement, les parties doivent garder un esprit ouvert. Elles doivent tre raisonnables et accepter de revoir leur position lorsque des raisons valables de le faire sont prsentes. Troisimement, les ngociateurs doivent tre bien videmment raisonnables mais ne doivent jamais cder la pression, aux menaces ou aux pots-de-vin. Lorsque l'autre partie refuse absolument dtre raisonnable, la premire partie doit faire passer la discussion d'une recherche de critres objectifs une recherche de critres de procdure. Que se passe-t-il quand la partie adverse est manifestement plus puissante ? Aucune mthode de ngociations ne peut faire compltement disparatre les diffrences de pouvoir. Toutefois, Fisher et Ury prsentent diffrentes manires de protger la partie la plus faible d'un mauvais accord et de lui permettre de tirer le meilleur parti de ses atouts. Trs souvent les ngociateurs vont dterminer une base minimale afin de se protger eux-mmes contre de mauvais accords. Cette base minimale reprsente ce quune partie considre comme tant le pire rsultat acceptable. Les ngociateurs dcident avant mme d'entamer des ngociations de rejeter toutes propositions qui tombent en dessous de cette base minimale. Fisher et Ury ne sont pas en faveur de cette notion de base minimale. tant donn que la base minimale est fixe avant mme d'entamer des discussions, le chiffre dtermin peut tre arbitraire et peu raliste. De plus adopter une base minimale rigide peut limiter l'esprit cratif au moment de proposer des options. La partie la plus faible doit porter son attention sur comment mettre au point sa MESORE (MEilleure SOlution de REchange) (de langlais best alternative to a negotiated agreement (BATNA)). Les auteurs soulignent que la raison pour laquelle on ngocie est obtenir un rsultat qui soit suprieur ce que vous auriez obtenu sans ngociations . La partie la plus faible doit donc rejeter tout accord qui signifie qu'elle se retrouverait dans une situation pire que la MESORE-BATNA. Si une partie ne connait pas clairement quelle est sa MESORE, elle risque de ngocier laveuglette. La MESORE est un concept essentiel pour profiter au mieux des atouts existants. Le pouvoir dont jouit une partie dans une ngociation est d'autant plus grand qu'elle peut se retirer de la ngociation. Ainsi la partie qui a la meilleure MESORE est la partie la plus forte dans la ngociation. En gnral la partie la plus faible peut, grce des mesures unilatrales, trouver des alternatives meilleures la ngociation. Pour cela elle doit identifier des occasions saisir et agir afin de profiter de ces occasions au mieux. La partie la plus faible comprendra mieux le contexte dans lequel les ngociations se droulent si elle est capable d'valuer la MESORE de l'autre partie. Fisher et Ury concluent en disant : mettre au point votre MESORE non seulement vous permet de savoir quel est le minimum acceptable mais aussi probablement de faire remonter ce minimum. Que se passe-t-il quand la partie adverse refuse de jouer le jeu et rejette la ngociation raisonne ? (lart de la ngociation jiu-jutsu)

Il arrive parfois que la partie adverse refuse de modifier sa position et quelle lance des attaques personnelles ; elle ne cherche qu augmenter au maximum ses bnfices et en gnral refuse de prendre part aux ngociations. Fisher et Ury dcrivent trois approches mettre en uvre lorsque que la partie adverse reste campe sur sa position. La premire approche consiste simplement continuer utiliser la mme tactique et poursuivre les ngociations. De lavis des auteurs, cette approche est trs contagieuse. Deuximement, la partie qui ngocie peut avoir recours la ngociation jujitsu pour inviter la partie adverse continuer ngocier. Pour que cette mthode russisse, il faut absolument viter de rpondre au tac-au-tac la solution propose par la partie adverse. Lorsque la partie adverse attaque, la partie qui ngocie ne contre-attaque pas mais s'efforce d'esquiver lattaque pour la faire reporter sur le problme. Les ngociateurs sur positions attaquent en gnral en raffirmant leur position ou en s'en prenant aux ides et aux individus de la partie adverse. Lorsqu'ils raffirment leur position, demandez-leur quelles sont les raisons qui justifient la position prise. Lorsqu'ils s'en prennent aux ides de la partie adverse, acceptez ces critiques comme tant constructives et invitez les faire davantage de commentaires et vous donner des conseils. Les attaques personnelles doivent tre reformules pour porter sur les problmes en question. Gnralement la partie qui ngocie peut poser des questions et utiliser des silences stratgiques pour que la partie adverse se dvoile. Si la partie adverse reste tout fait sur ses positions, vous pouvez utiliser la procdure texte unique. Cette procdure fait intervenir une tierce partie. Celle-ci se doit dinterroger chacune des parties sparment afin de dterminer quels sont leurs intrts sous-jacents. Ensuite elle dressera une liste de tous les intrts exprims et demandera chaque partie de faire des commentaires et des critiques propos de cette liste. Tenant compte de ces commentaires, elle rdigera une proposition qui sera remise aux parties pour commentaires, modification du texte et renvoie pour commentaires supplmentaires. Cette procdure peut se poursuivre jusqu'au moment o la tierce partie considre que aucune amlioration supplmentaire ne peut tre atteinte. A ce moment, les parties doivent dcider si elles acceptent la proposition amliore ou si elles abandonnent les ngociations. Que se passe-t-il quand la partie adverse triche ou recourt des moyens dloyaux Il arrive parfois que les parties aient recours des moyens dloyaux, contraires lthique ou simplement rpugnants pour essayer dobtenir un avantage lors de la ngociation. Ces moyens peuvent aller de la routine du policier gentil et du policier mchant faire asseoir la partie adverse sur un sige peu confortable et faire passer de l'information sensible aux mdias. La meilleure manire pour lutter contre ces moyens dloyaux est de les mettre ouvertement sur la table de ngociations et d'entamer une procdure de ngociation raisonne pour fixer les rgles de base de la ngociation. Fisher et Ury identifie quelques tactiques dloyales couramment utilises. Les parties peuvent avoir recours des supercheries de manire dlibre en tronquant les faits, en mentant propos de leur identit et de leurs intentions. La meilleure manire de se protger dans ce cas est de vrifier la vracit des dires de la partie adverse. Pour cela vous pouvez demander des explications supplmentaires ou de prsenter leur position et

leurs plaintes par crit. Il est toutefois essentiel que vous ne soyez pas peru comme tant en train daccuser l'autre partie dtre un menteur, ce qui constituerait une attaque personnelle. Une autre tactique couramment utilise est la guerre psychologique. Lorsque la partie dloyale utilise un environnement stressant, la partie engage dans la ngociation raisonne doit identifier ce problme et suggrer un environnement plus confortable. Des attaques personnelles trs subtiles peuvent tre neutralises simplement les identifiant. Les porter l'attention de la partie adverse qui utilise ce genre d'attaque permettra trs souvent d'y mettre fin. Les menaces constituent une arme de pression psychologique. Les ngociateurs engags dans des ngociations raisonnes doivent si possible ignorer ce genre de pression ou faire porter les ngociations le bien-fond de ces menaces dans la procdure en cours. La dernire tactique dloyale est la stratgie de la pression dans la ngociation de position qui s'efforce de mener les ngociations de telle sorte qu'une seule partie fasse des concessions. La partie dloyale peut refuser de ngocier ; elle utilise son entre dans les ngociations comme atouts en sa faveur. Elle peut galement entamer les ngociations en formulant des demandes extrmes. Le ngociateur doit pouvoir identifier cette tactique et dfendre ses propres intrts en refusant de ngocier. La partie dloyale peut galement augmenter le niveau de ses autres demandes chaque fois qu'elle fait une concession. C'est l une autre tactique que le ngociateur doit identifier et prsenter aux participants afin de leur donner l'occasion de se retirer des ngociations s'ils le souhaitent. Il arrive que les parties s'engagent de faon irrvocable sur des positions dtermines ou prsentent proposition prendre ou laisser. Dans ce cas, la partie qui souhaite ngocier peut refuser de considrer ces propositions comme des engagements ou des offres finales et les traiter comme n'importe quelle autre proposition ou intrts exprims. Vous devez insister pour que toutes les propositions soient values sur la base de leurs mrites et ne pas hsiter dnoncer les tactiques dloyales.