Cours Gestion Des Conflits

LA GESTION DES CONFLITS EN ENTREPRISE :
PRÉVENIR VOS COLLABORATEURS
Cours animé par : Mme EL MIDAOUI Fatima zahrae

Contact : f.elmidaoui@gmail.com
1
Objectifs à atteindre
 Reconnaitre les sources , les facteurs et processus favorisant

et déclenchant des conflits en vue de les prévenir et/ ou de
les gérer
 Identifier les différentes situations conflictuelles
 Développer ses habiletés pratiques et sa capacité de gérer une
situation de conflits
 Analyser une situation de conflit et justifier les modalités de
prévention et de gestion à mettre en œuvre
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GÉRER LES CONFLITS
Identifier les prémices des conflits
Diagnostiquer et analyser les différents types

et niveaux de conflits
Reconnaître sa sphère d’influence pour

Objectifs traiter le conflit
Mobiliser ses ressources internes en

situations conflictuelles
Réguler et sortir des conflits
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DÉROULEMENT DE LA FORMATION
Types de Prévenir Gérer les

Définition Origines Exemple
conflits les conflits conflits
4
« Blocage »
« Combat » « Tension »
« OPPOSITION DE SENTIMENTS, D’OPINIONS ENTRE DES PERSONNES

ET DES GROUPES ».
Désaccord Lutte
5
On peut définir le conflit par ce qu'il est :
- la manière dont il apparaît,

- dont il est décrit, ses modes d'expression,
- les personnes ou les groupes qui en sont acteurs, les témoins ou les victimes
déclarés,
On peut définir le conflit par ce qu'il fait :

- les conséquences, les effets qu'il produit,
- déséquilibre personnel ou collectif,
- équilibre des organisations ou des personnes (pathologies psychologiques)
- Moteur ou frein de la dynamique institutionnelle
On peut définir le conflit par ce qu'il devient :

- évolution,
- déplacement vers d'autres buts,
- disparition,
- développement quantitatif ou qualitatif.
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LES CONFLITS CONSTRUCTIFS OU DESTRUCTIFS :
- constructifs : lorsqu'il entraîne de l'expérience qui permet d'éviter

les futurs conflits. Ce qui entraine un climat coopératif lorsqu'il :
place les buts du groupe avant les objectifs personnels
il est source de production d'idées créatives
il permet le réexamen des opinions et des buts
il augmente la cohérence du groupe
- destructifs : lorsqu'il entraine un climat compétitif à outrance.
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DIFFÉRENTS NIVEAUX DE CONFLITS
Conflit • Etouffé
latent
• Peur
ou larvé
Conflit • Ancien conflit

refoulé • Non accepté
Conflit
Conflit • Clair
déclaré • Agressivité
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A. PSYCHOLOGIQUES
Différences Causes Résultats
• Personnalité • insécurité • Tensions

• Histoire • Danger • Stress
• Ethnicité • Sabotage
• Nationalité • Bouleversement
• Epreuves de
force
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B. LIES AU FONCTIONNEMENT DE L’ENTREPRISE
Mauvaise définition des tâches
Mauvaise répartition des tâches
Interdépendance des tâches
Méthodes de travail lourdes et routinières
Manque de communication
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C- LES CONFLITS D'INTÉRÊT ET D'IDENTITÉ :
-Dans le conflit d'intérêt, l'enjeu se trouve limité à un objet, un avantage,
à l'exercice d'un pouvoir...
-Dans le conflit d'identité, il s'agit non pas d'acquérir un avantage, mais
de rejeter l'autre en tant que tel, l'objectif est l'élimination de l'ennemi
pour ce qu'il est et pour ce qu'il représente en tant que personne
physique ou en tant que personne morale
D- LES CONFLITS D’AUTORITÉ ET LES CONFLITS DE POUVOIR

Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang
hiérarchique qui s’opposent suite à l’empiètement par l’un sur les
compétences de l’autre. Ceci rappelle immédiatement la nécessité de
bien définir les compétences de chacun dès le départ afin d’éviter ce
type de conflit assez souvent observable.
E-LES CONFLITS DE CONCURRENCE OU DE RIVALITE

Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la
compétitivité, la recherche du résultat et sa quantification sont rendus
nécessaires. On parvient dans ce cas à une sorte de jeu qui peut
rapidement devenir une drogue où le conflit est banalisé mais jusqu’à un
certain point
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conflits par rapport

aux ressources rares
Conflits conflits par

générationnels rapport aux
valeurs
conflits de
conflits personnels
jugements
ou personnalisés
différents
conflits de
territoires
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Un conflit par rapport aux ressources rares : se rencontre de plus en

plus dans les entreprises, simplement par le fait que les ressources ont
diminué ou qu’il faut les partager ( ex parking, bureau…)
Un conflit par rapport aux valeurs : c’est un conflit portant sur des valeurs
profondément opposées, qui a peu de chances de trouver une issue positive,
simplement parce que les valeurs fondamentales de chaque individu sont ce
qui détermine leurs actions et leur façon d’être.
Des conflits de jugement différents : Ce conflit de jugement est très

fréquent et pose une question simple: comment collaborer efficacement
avec des personnes dont le jugement est souvent ou systématiquement
opposé au nôtre?
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Les conflits de territoire: sont aussi très fréquents dans les entreprises.
Par exemple, le service financier et le service des ressources humaines
peuvent finir par se détester profondément, chacun ayant des objectifs
différents et des territoires «antagonistes».
Les conflits personnels ou personnalisés : Ils sont souvent

l’aboutissement d’un conflit qui a duré, lié aux problèmes décrits ci-
dessus, à savoir des problèmes d’organisation, des problèmes de
partage de ressources ...
Les conflits de génération : sont des différends qui concernent des

collaborateurs qui ne sont pas de la même génération et qui ont des
attentes et des méthodes de travail différentes. Ces différends peuvent
porter sur :
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La hiérarchie : Les plus âgés ont un rapport davantage vertical à la hiérarchie et

vont facilement solliciter leur supérieur en cas de problème. Les plus jeunes auront
quant à eux un rapport plus horizontalisé.
La reconnaissance : Un manager silencieux peut être source de mécontentement

pour les plus jeunes dans une entreprise. Ceux-ci ont besoin d’entendre ce qui va et
ne va pas dans leur travail pour rester motivé. Le silence d’un supérieur ne va pas
gêner un ancien.
Le temps de travail : le découpage des journées de travail, notamment dû à une

capacité de concentration différente. Les plus anciens peuvent travailler durant de
longues plages horaires tandis que les plus jeunes générations vont souvent faire de
petites pauses
L’engagement dans l’entreprise : Contrairement aux anciens, les plus jeunes ont
un certain détachement par rapport à leur entreprise. Ils s’imaginent rarement faire
carrière dans une seule structure contrairement à leurs aînés.
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Les différents stades de développement du conflit :
Cas 1 : Dans un grand magasin, un corner de chaussures de luxe

réalise d’excellentes ventes sur un modèle qui arrive vite en rupture de
stock. Olivier, le responsable, fait une demande urgente par e-mail pour
un réassort rapide. Nathalie, la gestionnaire de la logistique au siège
répond rapidement : ce n’est pas possible avant le mois suivant. Olivier
insiste en expliquant que les ventes sont médiocres et que ce réassort
peut lui permettre de réaliser les objectifs de Chiffre d'affaires du mois.
Rien n’y fait ; Nathalie reste inflexible : "ce sont les procédures du
groupe".
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Les différents stades de développement du conflit :

stade 1 d'un conflit : la tension
On constate un problème et un désaccord sur la façon de le régler, en réunion, dans un

échange de mail, au téléphone, l'ambiance se tend... Ce n'est encore qu'un risque de
conflit. D'ailleurs, tous les interlocuteurs ne sont pas forcément conscients de cette
tension. Et parfois, le désaccord n’est pas verbalisé clairement et la "tension" est plus
diffuse.
les signes précurseurs sont :
- on ne s'écoute pas ou moins ;

- les postures corporelles se ferment,
- les sourires sont moins naturels ;
- les protagonistes se désengagent de l’échange : un silence soudain.
- Ou encore vous pouvez repérer un changement d’habitude qui se renouvelle sans motif
connu. Par exemple, un collaborateur ne dit pas bonjour, ne vient pas déjeuner avec le
reste de l’équipe.
Quel pronostic dans ce contexte ?

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Bonne nouvelle, il est très bon ! Ce stade peut être réglé rapidement et à
moindres frais par, il suffit de :
 une analyse correcte du problème,

 une communication appropriée
 une mise en œuvre de(s) solution(s) sans délai.
 La tension est inconfortable, mais autorise une résolution gagnant-gagnant.
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Reprenons notre exemple, au stade de la tension :
Cas 1 : Olivier, le responsable du magasin se sent peu soutenu par le siège

qui ne lui donne pas les moyens d’atteindre les objectifs de vente. De son côté,
Nathalie, la gestionnaire logistique applique les règles du groupe et se sent
traitée comme une ennemie par les opérationnels. Olivier n'a pas répondu pas
à son email lui demandant le transfert des invendus de la saison précédente.
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Stade 2 d'un conflit : la crise
Le stade du conflit est franchi à l’étape de crise. À ce stade, le débat se

polarise et les positions se durcissent. Les arguments échangés se
radicalisent, perdent en nuances. Les opposants creusent des tranchées.
Changer d’avis n’est plus possible. Communiquer devient difficile.
Voici comment la crise peut se manifester :
 L’argumentation avance par généralisations, amalgames ("vous les

commerciaux…", se transforme en marchandage).
 Les échanges deviennent manipulateurs ("si nous n'obtenons pas … dans
la journée, nous annulons…").
 Le sourire disparaît.
 Le ton se durcit. Parfois, chez les personnes introverties, les manifestations
peuvent être discrètes : un ton de voix brièvement brusque ou sec.
 Avec des personnalités extraverties, le ton monte jusqu’au clash
Quel pronostic lorsqu'on a passé l'étape de la crise ?

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Le pronostic est alors plus moyen... Chaque partie ne laissant plus place au
compromis, le désaccord devra être tranché. Le cadre de résolution se fige
en gagnant-perdant.
Reprenons l’exemple d’avant
Cas 1 : Une semaine est passée. Olivier n’a pas pu vendre le modèle non
réassorti alors que beaucoup de clients l’ont demandé. Son chiffre d’affaire
piétine. Il décide d’appeler Nathalie à qui il réexplique l’enjeu de ce réassort
pour les ventes du mois. Nathalie lui répond froidement qu’elle n’y peut rien.
Olivier rétorque : « C’est toujours comme ça avec le siège ; on ne peut jamais
compter sur vous, sauf pour mettre la pression ! » Nathalie ne répond pas, puis
écourte l'échange brusquement et raccroche.
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Stade 3 d'un conflit : l’enlisement
Le conflit s’enlise. L’enlisement se produit quand la crise n’est pas résolue, et

que le désaccord est vieux de plusieurs jours, semaines, mois, parfois années.
Le conflit d’idées s’est transformé en conflit de personnes. L’objectif n’est plus
la résolution du problème initial, mais la destruction de la partie adverse.
Voici à quoi on peut reconnaître l'enlisement :
- Quand le conflit est ouvert, des attaques avec parfois des insultes.
- Quand le conflit est larvé, un mal-être durable se développe. Le stress
relationnel est visible. Les collaborateurs :
- s’évitent, ont des visages fermés, agressifs, ou ne se regardent plus quand ils
se rencontrent, ne se saluent plus, ne font plus suivre l’information, ne sont
plus en mesure de travailler ensemble.
- L'ambiance se dégrade : des rumeurs se propagent, les dénigrements sont
permanents.
La performance baisse.
Des conflits sociaux éclatent.
22 Quel pronostic lorsqu'un conflit s'est enlisé ?

Le pronostic est alors mauvais... Le cadre de sortie de l'enlisement est le

plus souvent perdant-perdant.
Cas 1 : Olivier n’a pas réalisé son objectif de ventes du mois. Il n’a pas pu
récompenser ses vendeurs avec une prime méritée et en rend responsable
Nathalie qui n’a voulu faire aucune exception à sa procédure de groupe . Il
pense qu’elle ne comprend rien au business, qu’elle ne sait pas prendre
d’initiatives. Il le dit largement autour de lui à ses collègues des autres points
de vente. Quand, six mois plus tard, Nathalie invite tous les responsables de
boutique à une formation sur le nouveau logiciel de gestion de stocks, elle fait
face à un public peu coopératif, voire agressif, et totalement hostile à
l’informatique.
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Stade 1 : La tension Stade 2 : La crise Stade 3 : L'enlisement

Désengagement de l’échange Clash et/ou rupture de Détérioration durable de la relation
communication
Incompréhensions Argumentation binaire + formation de clans
Silences Radicalisation des postures + rumeurs et dénigrements
Évitement du regard Généralisations (« toujours », « jamais + stress relationnel, mal-être

») généralisé
Sourires moins naturels Amalgames + démotivation, absentéisme
Corps moins expressifs Manifestations émotionnelles plus + évitements systématiques

fortes
Moins de small talks Regards agressifs, corps agités + baisse visible de la performance
(délais non respectés, perte de
contrats, créativité etc.)
Réduction de la fréquence de Attaques , insultes + blâmes, plaintes, ruptures de

communication contrats de travail (démissions,
licenciements), turnover en hausse
Résolution Gagnant- Résolution Gagnant-Perdant Résolution Perdant-Perdant

Gagnant
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En résumé :
Face à un conflit ou une suspicion de conflit, commencez par identifier s'il

est plutôt de type organisationnel (le problème porte sur les tâches, les
processus et les responsabilités) ou relationnel.
Apprenez à diagnostiquer l'existence d'un conflit le plus tôt possible, que

vous soyez concerné ou pas, car tant que le conflit en est au stade 1 de la
tension, ou 2 de la crise, il est encore gérable. Au stade 3 de l'enlisement,
les chances de résolution diminuent et surtout le "coût" humain et financier
augmente!
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A. LES ENJEUX
« Mieux vaut prévenir que guérir » … Pourquoi ?
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A. LES ENJEUX
« Mieux vaut prévenir que guérir » … Pourquoi ?
 Lorsque l'affrontement n'est pas encore visible, que chacun vit dans ses
tensions sans oser en parler, il y a une accumulation de non-dits qui crée des
frustrations. Ces tensions ressenties éloignent de l'autre et enferment
l'individu dans des formes de résistances passives.
 A ce moment là, la vigilance du manager peut permettre d'éviter le conflit.

Certains signes indiquent l'existence de comportements de retrait ou
d'opposition ; ils disent que quelque chose ne va pas et qu'il faudrait y
remédier. Observer ses signes avant-coureurs favorise une meilleure
compréhension et prévention des conflits.
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Mécontentement
L’augmentation
de l’absentéisme
Instatisfaction
L'absentéisme cache souvent un mécontentement latent. L'insatisfaction peut être cyclique, elle apparaît
alors chaque année à la même période (par exemple lors du versement des primes). L'insatisfaction peut
être progressive, elle grandit à mesure que le temps passe ; comme si le salarié espérait de moins en moins
une amélioration de ses conditions de travail. Il arrive en retard, prend plus facilement un congé maladie,
comme pour se donner un semblant de liberté et dire son mécontentement. Il fuit la réalité de son travail quitte
à ce que ses absences répétées perturbent le fonctionnement collectif.
Parler d'absentéisme, c'est évoquer aussi bien les congés, les absences autorisées que la non-présence pour
convenance personnelle. Le mieux pour le manager est d'élaborer un tableau de bord qui lui montre les
différences de taux suivant les individus, les périodes, les métiers, les fonctions ou mêmes les équipes. A
partir de là il lui sera possible de localiser les absences et de diagnostiquer les sources d'insatisfaction. S'agit-
il de difficultés liées à l'emploi ? Au climat ? Aux compétences des personnes ?
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Départs
L'accroissement
du turn-over
Démissions
Parler de turn over c'est évoquer aussi bien les départ liés à des circonstances particulières (retraite, maladie,
mutation du conjoint, licenciement ou décès) que les départs consécutifs à des conditions d'embauche ou de
travail jugées insuffisantes. Tous les départs ne sont pas maîtrisables. Mais il est possible de mieux gérer ceux
qui expriment un mécontentement, ne serait-ce que pour limiter les coûts et les pertes de savoir-faire liés à un
manque de fidélisation du personnel.
S'intéresser à la fréquence et aux motifs des départs apporte des nombreux renseignements. On peut en
étudiant ces motifs mieux gérer les sources de mécontentement éventuelles : rémunérations insatisfaisantes,
horaires mal négociés, conditions de vie au travail difficiles ou promotions trop lentes, etc.
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Imprudence
La fréquence
des accidents
du travail
Malaise social
Parler d'accidents du travail c'est évoquer les dangers liés à la profession mais c'est aussi mesurer l'état de
l'organisation du travail. D'autant que les accidents se produisent d'autant plus qu'un malaise social existe. Le
personnel préoccupé, commet des imprudences. Son attention est absorbée par des tensions qui l'empêchent
de se concentrer sur sa tâche. Ou bien encore un poste de travail mal défini oblige la personne à prendre des
risques inconsidérés pour accomplir sa tâche.
L'imprudence peut devenir un moyen extrême pour attirer l'attention sur une organisation du travail
défectueuse. En cela l'accident est un indicateur de dysfonctionnement. Il oriente les efforts à accomplir et le
choix des moyens d'action. Il révèle l'état du système social. Mieux vaut chercher à les comprendre afin de
cerner les objectifs du mécontentement et d'éviter que les risques psychosociaux se multiplient.
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désinformation
Le
développement
des rumeurs
Rumeurs
Parler de rumeurs, c'est évoquer les informations qui circulent dans l'entreprise sans que l'on sache toujours
d'où elles viennent. Elles renforcent parfois les animosités et peuvent provoquer une réelle désinformation.
Les rumeurs peuvent être l'expression de jeux de pouvoir.
Les rumeurs peuvent être le fruit de comportements délibérés. S'ils ne sont pas gérés à temps ces
comportements vont occasionner des amertumes et des défauts de compréhension. Il importe donc de veiller
à ce que les rumeurs ne s'amplifient pas trop en évitant que les inquiétudes se renforcent, en rassurant sur le
devenir de l'entreprise, sur ses projets ou ses missions en veillant à ce que l'information ne constitue pas un
enjeu de pouvoir ou de reconnaissance.
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LES TYPES DE TRAITEMENT DES CONFLITS

Collaboration
Contestation
Face à face
Gagne - Perd Gagne - Gagne
Non coopératif Compromis Coopératif
Pas d’engagement Perd - Gagne
Evitement Absence de face à face Acceptation
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Face à un conflit, chacun réagit selon son caractère et avec un style particulier. Chaque
attitude varie en fonction du contexte, de la forme du conflit, des contraintes qui limitent le
choix, de la nature de ses enjeux.
Agir avec pertinence dans un conflit implique une bonne maîtrise de soi pour ne pas se
laisser emporter par ses émotions et risquer ainsi de manquer d'objectivité ou de mesure.
La façon d'aborder le conflit est importante et influence le cours des événements. En
s'engageant dans la gestion d'un conflit avec l'idée d'avoir raison à tout prix, suscite un
type de rapport bien précis que l'on qualifie souvent d'échange « gagnant – perdant ».
On distingue généralement cinq manières différentes d'aborder un conflit en fonction

du contexte, qui sont aussi cinq façons de communiquer avec autrui :
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• la force (on cherche à gagner par rapport à l'autre),
• l'évitement : on laisse les choses en l'état, on accepte même de perdre pour ne pas
affronter la situation. C'est manière de faire convient lorsque les difficultés sont plutôt
l'expression d'une fatigue ou d'un stress passager. Les tensions devraient disparaître d'elles-
mêmes,
• le compromis : on trouve un terrain d'entente avec renoncement de part et d'autre à

certaines revendications initiales. Chacun sort du conflit en ayant eu satisfaction sur certains
points et perdu sur d'autres,
• la conciliation : on met l'accent sur les convergences et on néglige les divergences ; c'est le
cas quand l'enjeu est plus important pour l'autre que pour soi, quand on sait qu'on a tort ou
quand on préfère maintenir la relation qu'aller jusqu'au bout de la situation conflictuelle,
• confrontation des problèmes et la construction d'une nouvelle réalité : ce qui permet de

dépasser la situation initiale au profit des deux partenaires ; c'est ce qu'on appelle le "jeu à
somme non nulle" où chacun est gagnant ; ce cas est bien sûr idéal ; les circonstances
doivent être favorables, mais aussi l'état d'esprit ; il faut que l'organisation permette des
échanges ouverts et que le conflit soit considéré comme un moyen de créativité, de remise
en cause et d'innovation.
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Comment choisir ?
Il n'y a pas lieu de considérer une solution comme meilleure à une autre. Cela
dépend des circonstances. Mais il peut être intéressant de se mettre en
question si on privilégie en permanence la même solution (par exemple,
l'agression ou la soumission).
Chaque attitude présente des avantages et des inconvénients. Tout dépend

du contexte dans lequel elles s'applique. Il n'y a pas de solution « prête à
l'emploi », capables de supprimer les conflits. Par contre on peut apprendre à
mieux choisir entre plusieurs attitudes, à découvrir les bénéfices de toute
relation même conflictuelle.
Nous dépensons beaucoup d'énergie à éviter les conflits, à chercher à les

résoudre, or les conflits sont des mises au défi, des enseignements, des
guides pour son évolution personnelle. Le conflit peut devenir une véritable
occasion d'apprendre sur soi ou sur le fonctionnement d'un groupe.
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Quel est le vrai problème ?
Que veulent les personnes impliquées?
Le conflit est-il d’une taille gérable?
Quel processus choisir?
Comment trouver une solution?
Comment assurer le respect de l’accord?
36
NÉGOCIER AUTOUR D’UN CONFLIT
37
ÊTRE MÉDIATEUR
Encourager… Eviter…
…les parties à communiquer … de résoudre le problème

à la place des parties
…une attitude positive

… les accusations
…l’écoute mutuelle … d’imposer des solutions
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Donnez des exemples

rencontrés au cours
d’échanges lors de vos
formations/carrières
professionnelles
39
Les modalités de dépassement des
conflits
 Le recours hiérarchique
Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion. Il fait appel à un supérieur
hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manière
définitive. Ce type de résolution de conflit est nécessaire dans des situations d’urgence mais
pose le problème de la durée de son effet. En effet, la plupart du temps ces recours
hiérarchique imposent une solution sans résoudre le problème de l’animosité entre les
individus. On débouche ainsi souvent sur un conflit latent.
 L’arbitrage
Par rapport au recours hiérarchique, l’arbitrage implique les parties en leur demandant de
choisir chacune un arbitre. Dans ce cas, les parties se trouvent impliquées dans la résolution du
problème et le conflit peut trouver une fin apaisée sans rebondissement. Néanmoins, cette
solution nécessite que le conflit ne soit pas trop avancé car les parties doivent donner leur
consentement ce qui est en soi un premier pas vers la « réconciliation ».
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 La médiation
Par rapport à l’arbitrage, l’intervenant extérieur désigné par les deux parties est unique ce qui
nécessite une véritable volonté de négociation dès le départ. Dans ce cas, le médiateur n’est qu’un
« relais » qui facilite la discussion, guide la conversation ou la provoque.
 La négociation
La négociation est la prise en charge du conflit ; c'est une solution pour concilier les points de
vue opposés. Il existe différents types de négociation :
- La négociation peut être conflictuelle (gagnant / perdant)

C’est le cas lorsque des préjugés concernant l’un ou l’autre des individus existent ou lorsque les
intérêts semblent totalement opposés.
- La négociation peut être coopérative (gagnant / gagnant).

C’est le cas lorsqu’on assiste à un consensus (adhésion commune à une solution satisfaisant les
deux personnes), une concession (renoncement à une partie de ses prétentions par l’une des personnes) ou
un compromis (concession réciproque des personnes).
41
Les différentes techniques de négociation :
 La technique dite « procédurale »

Blake et Mouton (1984) propose un modèle procédural ("confrontation meeting", 1984),
quand deux groupes ou deux équipes sont en conflit :
- chaque groupe séparément dresse deux listes : l'une pour clarifier sa position personnelle,
l'autre pour exprimer la représentation qu'il a de l'attitude du partenaire,
- les deux groupes se rencontrent ensuite pour exposer leurs perceptions (avec un
médiateur si besoin, qui oblige les échanges à en rester aux faits, sans entrer dans des
discussions critiques),
- chaque groupe retourne dans un lieu séparé pour faire un bilan de la première rencontre ;
il construit de nouvelles listes sur ses positions et ses représentations, il reconnaît sa part
de responsabilité personnelle dans le conflit, il élabore un début de solution(s),
- enfin, une nouvelle réunion d'échange entre les groupes vise à trouver un accord sur de
nouvelles perceptions des problèmes, ainsi que sur une démarche à suivre pour les
résoudre.
42
Les différentes techniques de négociation :
 La technique des pivots : Elle consiste à obliger l'adversaire à négocier sur des objectifs
en fait secondaires mais formulés de manière exigeante. On cède alors sur ces objectifs
secondaires et en contrepartie on exige des concessions sur l'objectif principal.
 Les techniques de maniement du temps : Elles consistent à jouer en allongeant la
durée de la négociation pour user l'adversaire puis brutalement d'exiger des délais et de
fixer des ultimatums. C'est une sorte de "guerre des nerfs" où les contraintes de temps se
superposent pour déstabiliser l'adversaire.
 La technique "point par point": Elle consiste à découper la négociation point par
point, thème par thème, et à chercher des séries de compromis. en les discutant les uns
après les autres. L'ordre du jour peut induire cette méthode. Le problème est divisé en
questions examinées successivement. On ne passe au point suivant que lorsque l'on est
tombé d'accord sur le premier. Cette technique permet d'obtenir au coup par coup des
gains qui n'auraient pas été obtenus en une seule fois.
 Les tactiques de persuasion : La persuasion rhétorique vise à faire croire. Elle
s'appuie sur l'art de la parole, l'art de penser et de discuter. Le manager fait une
démonstration en vue de convaincre son interlocuteur.
43
 la technique du paquet (ou du donnant / donnant) : Elle consiste à trouver ensemble
une solution par un échange de concessions et/ou d'avantages, par une répartition des coûts
et/ou des risques en tenant compte des priorités différentes des parties. Cet examen des
avantages et des coûts se fait de la manière la plus objective et la plus transparente possible.
 La technique des jalons : Consiste à faire admettre des points apparemment sans rapport
avec le thème accompli.
 La technique des bilans : Consiste à faire établir par l'adversaire la liste des prétentions
qu'il souhaite obtenir en les traduisant immédiatement en termes d'avantages pour lui et
d'inconvénients pour soi. Puis, dans un deuxième temps, on présente des solutions pour
rééquilibrer ce bilan tout en respectant les intérêts des deux interlocuteurs.
 Le jeu de l'ultimatum : Le jeu de l'ultimatum est destiné à représenter la phase ultime du
processus de négociation dans laquelle l'un des participants fait une offre "à prendre ou à
laisser". Il s'agit d'une négociation dans laquelle l'un des acteurs fait une dernière offre à l'autre
joueur en lui signifiant ainsi la fin du processus de négociation. Le jeu permet d'analyser les
motivations de l'offreur (aspect stratégique ou altruisme) ainsi que les réactions du
"répondant" (acceptation ou refus).
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 Les tactiques de P. Goguelin
Tactiques Catégories
Par la domination
Mettre l'adversaire en situation d'infériorité Par l'utilisation des forces de pression
Par l'utilisation des faiblesses psychologiques de l'autre
Par des changements rapides
Déstabiliser l'adversaire En brouillant les cartes
En ayant un niveau élevé d'exigences
En induisant des conflits
Désunir le camp adverse En exploitant les failles
En s'infiltrant
En préparant conjointement la négociation

Renforcer la cohésion de son propre camp
En consolidant en permanence la groupe
Par la connaissance de l'autre

Manipuler le camp adverse
En induisant l'autre en erreur
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Quelques conseils pour bien négocier :
Dans toute négociation, la prise de contact est essentielle. Au début chacun est sur la
défensive. Mieux vaut donc éviter de se saisir des premiers messages et des premiers
signes pour en arriver vite à des conclusions. Mieux vaut éviter que des préjugés
s'installent.
Méthode:
Dites vous que votre principal ennemi c'est vous-même. Si vous cédez à vos émotions,
vous oublierez vos objectifs et également ceux de votre interlocuteur et vous dresserez
une barrière quasi imperméable à la communication. Pour éviter une telle situation :
 ne considérez pas la personne en face de vous comme votre adversaire si elle adopte
une position différente à la vôtre,
 ne vous laissez pas piéger par votre volonté de gagner. Des solutions originales et
profitables à chacun peut surgir de la négociation,
 dites-vous que l'attitude de votre interlocuteur n'est pas définitivement arrêtée. Sinon
comment imaginer qu'elle puisse changer d'avis ou de comportement ?
 ne fuyez pas les problèmes car toujours ils reviennent.
46
Quelques conseils pour bien négocier :
Le manager devrait également limiter les obstacles à la créativité dans la négociation.
Pour cela, le mieux est d'éviter :
 de produire des jugements hâtifs,
 de chercher une solution unique,
 de fixer des limites (une fois pour toutes),
 de ne pas se soucier de l'autre (et des problèmes qu'il rencontre).
47
Conclusion
Un conflit bien géré peut mener à :
 une meilleure compréhension des enjeux, des situations et des points de vue des
acteurs
 une cohésion accrue au sein d'un groupe ou d'une organisation, grâce à un respect
mutuel renouvelé et à la confiance retrouvée dans le fait de travailler ensemble,
respectueusement de chacun
 une meilleure connaissance de soi, grâce à l'examen de ses enjeux, de ses affects et de
ses valeurs
 l'ouverture et l'adaptation au changement
 le respect des différences
 des décisions mieux fondées ou plus créatives.
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POUR CONCLURE – CE QU’IL FAUT RETENIR
Pas toujours Différents Différentes

Tous concerné Travail sur soi Prévention
déclarés types sources
49
Mise en situation
 Choisissez 3 personnes volontaires : 2 en situation de conflit et 1
DRH
 Imaginez une situation de conflit
 Faites une simulation concrète d’un conflit
 Pour le DRH : que feriez vous pour résoudre le conflit? Quel
type de solution envisageriez vous?
 Pour le public : Faites ressortir les éléments déclencheurs du
conflit (origines) / donnez votre impression sur la réaction du
DRH
50
Mise en situation
Voici les grandes étapes dans la gestion concrète d'un conflit entre deux
(ou plus) de vos collaborateurs :
1) Rencontrer les protagonistes individuellement : cela

permettra à chacun de livrer sa version des faits.
- Laissez votre collaborateur s'exprimer et relatez les faits.
- Prenez soin de bien reformuler ce qui a été dit et veillez à ce que votre
interlocuteur valide votre synthèse. A l'issue de ces entretiens, vous
aurez une meilleure vision quant à ces tensions et serez à même de
planifier la suite.
- Vous informerez vos collaborateurs d'une prochaine "confrontation"
lors de laquelle chacune des parties devra exposer ses besoins et ses
attentes.
51
Mise en situation
2) Organiser une rencontre en présence de toutes les parties
prenantes : ce sera le moment de faire posément le point sur les
divergences, convergences et ressentis de chacune des parties.
- Vous prendrez soin d'énoncer clairement le déroulé de cette entrevue ainsi

que les règles à respecter pour le bon déroulement des choses.
- Vous vous positionnez en tant que facilitateur au dialogue, médiateur. C'est
vous qui conduisez cet entretien en veillant à ce que chacun valide ce qui en
sort.
- Vous guidez vos collaborateurs vers une issue constructive du conflit. Si les
tensions persistent et que chacun campe sur ses positions, une deuxième,
voire une troisième rencontre peuvent être envisager. Cela permettra à
chacun d'avancer sur son ressenti, ayant entendu posément les arguments des
autres parties.
- Lorsqu'un consensus sera trouvé, vous le noterez et le ferez signer à chacune
des parties. Comme un véritable engagement de leur part.
52
Mise en situation
3) Suivre les engagements pris : une fois les protagonistes en
accord avec ce qui a été dit et décidé, il est primordial de vous
assurer que cette trêve persiste et se pérennise, laissant place à un
climat de confiance mutuelle.
Vous pouvez organiser quelques rencontres entre les différentes
parties afin de mettre en évidence les efforts et les points positifs.
Cela renforcera le processus d'apaisement sur la durée.
53
Merci de votre participation
54

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Reconnaître sa sphère d’influence pour

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Réguler et sortir des conflits

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On peut définir le conflit par ce qu'il est :

- la manière dont il apparaît,

On peut définir le conflit par ce qu'il fait :

On peut définir le conflit par ce qu'il devient :

LES CONFLITS CONSTRUCTIFS OU DESTRUCTIFS :

- constructifs : lorsqu'il entraîne de l'expérience qui permet d'éviter

- destructifs : lorsqu'il entraine un climat compétitif à outrance.

DIFFÉRENTS NIVEAUX DE CONFLITS

Conflit • Ancien conflit

Différences Causes Résultats

• Personnalité • insécurité • Tensions

B. LIES AU FONCTIONNEMENT DE L’ENTREPRISE

Mauvaise définition des tâches

Mauvaise répartition des tâches

Interdépendance des tâches

Méthodes de travail lourdes et routinières

D- LES CONFLITS D’AUTORITÉ ET LES CONFLITS DE POUVOIR

E-LES CONFLITS DE CONCURRENCE OU DE RIVALITE

conflits par rapport

Conflits conflits par

Un conflit par rapport aux ressources rares : se rencontre de plus en

Des conflits de jugement différents : Ce conflit de jugement est très

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22 Quel pronostic lorsqu'un conflit s'est enlisé ?

Le pronostic est alors mauvais... Le cadre de sortie de l'enlisement est le

Stade 1 : La tension Stade 2 : La crise Stade 3 : L'enlisement

Incompréhensions Argumentation binaire + formation de clans

Silences Radicalisation des postures + rumeurs et dénigrements

Évitement du regard Généralisations (« toujours », « jamais + stress relationnel, mal-être

Sourires moins naturels Amalgames + démotivation, absentéisme