Cours Risk-management et Contrôle Interne

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3ème séance

Lionel Tourtier
CNAM 2004-2005
Dess Finance d’entreprise

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 Séance 3 : risque et gestion de crise

• L’impact des crises sur la valorisation des entreprises

• L’organisation du dispositif de gestion de crise
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• Les scénarios de crise comme compléments à la politique de

maîtrise des risques
• L’identification du jeu d’acteurs et le rôle de la presse
• La gestion de la communication de crise
• La sortie de crise

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 Messieurs les dirigeants : attention

« Si votre société perd de l’argent, je serai

compréhensif.
Si vous perdez sa réputation, je serai impitoyable. »
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Warren Buffett, 1991

(c) 2003 Reuters Limited

« La réputation dure. Les gens se souviennent.

…Le Wirthlin Group a découvert que les sociétés disposant de la meilleure réputation
avaient 5 fois plus de chances de voir leur action recommandée, 4 fois plus de chance
d’être conseillées comme sociétés où travailler et recevaient 1,5 fois plus le bénéfice du
doute en temps de crise. La réputation c’est quelque chose que vous pouvez mettre en
banque, elle vous servira en temps de crise.”

Dean Davison, Vice President, PR & Communications, GE ERC

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 L’impact des crises
sur la valorisation des entreprises
• Johnson & Johnson : l’action a perdu 14% de sa valeur ( soit 1 Milliards $) après que du cyanure fut découvert dans le Tylenol
• Exxon : En 1989, après le naufrage de l’”Exxon Valdez en Alaska”, l’action perd 3
milliards de dollar en une semaine.
• Les chutes les plus spectaculaire : Enron, Worldcom, Ahold
• L’affaire la plus récente : Merck, numéro cinq mondial de la pharmacie
– Le labo a vu son bénéfice fondre à la suite du retrait de son médicament vedette, le Vioxx, en septembre dernier
– - 21%, à 1,1 milliard de dollars, soit 50 cents par action
– 139.000 morts ou accidentés graves dus au Vioxx ? Soit une évaluation de 20 milliards de dollars de préjudice par les analystes financiers
– Une provision de 604 millions de dollars pour les frais de justice
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La chute de Merck en Bourse

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 Une société civile de plus
en plus exposée aux risques
• L’existence d’industries porteuses de risques à forte amplitude, dans des sites plus ou
moins proches de zones d’habitation : chimie, pétrole, nucléaire…
Environ 1.500 sites SEVESO en France
•
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Des infrastructures également porteuses de risques collatéraux du fait du transport de

matières dangereuses :
• chemin de fer, autoroute, voie navigable, aéroport, zones côtières
• Des débats de plus en plus conflictuels entre l’intérêt général et l’intérêt personnel
• Le dilemme des collectivités locales face à l’attrait de recettes fiscales et de zones
d’emplois
• Des accidents de plus en plus dramatiques :
• explosion de silos à grains à Blaye en 1997 (11 morts), Bhopâl Inde (Union Carbide) et
8.000 morts, AZF en 2001,

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 La contrepartie : une pression réglementaire
de plus en plus forte
• Du décret impérial de 1810 sur les établissements insalubres et dangereux à la loi,
en passant par la loi de 1977 et les directives SEVESO
• La recherche systématique par la société civile d’un « responsable/coupable » et le
refus de l’aléas, y compris dans les sciences non exactes (médecine et arrêt Peruch)
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• Un retour de balancier, face à une très ancienne pratique de l’opacité (c.f. l’industrie
nucléaire), voire du mensonge d’Etat
• Pour autant, l’absence de culture sécurité en France et un manque de rigueur dans
le respect des normes et des procédures
• Une problématique d’éthique sociale et de responsabilité : « Big Mother »
• A titre de comparaison, 90 % des effectifs de Tours World Trade Center ont été
évacués en moins d’une heure !
• Une prise de conscience de l’impératif d’informer le citoyen pour le responsabiliser
• La création depuis 30 ans des SPPPI (Secrétariats Permanents Pour la Prévention
des Pollutions Industrielles) rattachés à la DRIRE

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 La crise : définitions et constats

• « Un processus qui, sous l’effet d’un événement déclencheur, met en éveil une série
de dysfonctionnements » (Roux-Dufort C., « La Gestion de Crise», Bruxelles, De Boeck Université, 1999)
• « Un événement inattendu mettant en péril la réputation et le fonctionnement d’une
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organisation » (Libaert T., « La Communication de Crise », Paris, Dunod, 2001)

• Du point de vue psychologique, la crise est un passage vécu douloureusement, au

cours duquel le sujet perd un certain nombre de ses repères essentiels

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 Les typologies de crise

• L’univers contemporain génère une diversité de crise au niveau des entreprises :

– Crise de confiance par rapport aux produits, crise sociale et conflits, accident industriel,
accidents du travail, OPA, mésentente entre dirigeants, contestation civile au plan local,
scandales (harcèlement sexuel, corruption, mafia, pot de vin, abus de biens sociaux,
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recel…), catastrophes naturels, etc.

• Il faut néanmoins distinguer les crises du fait d’évènements naturels et imprévisibles
(tempête de 1999, Tsunami, tremblement de terre…) des crises provoquées par le
fait humain
• La recherche de responsabilité est cependant systématique, quelque soit la nature
accidentelle ou intentionnelle de l’événement déclencheur :
• Manque de dispositions d’alerte, de secours, de gestion, d’indemnisation, etc.
• Manque de politique de prévention des risques

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 Les différentes phases de la crise

1 - L’état latent ou situation zéro marquant l’absence de faits générateurs

2 - La formation des éléments de crise (les différents facteurs se mettent en place ),
mais le détonateur n’est pas encore actionné
3 - La révélation (la crise éclate et se médiatise)
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4 - La montée en puissance (phase aigüe jusqu’à l’apogée)

5 - Les effets dominos (la crise fait des « petits »)
6 - La réduction médiatique (la crise peut continuer, mais la tension médiatique
commence à se relâcher du fait du besoin de renouvellement de l’actualité)
7 - Le retour à la normal (la crise est maîtrisée, la situation revient à l’état latent)
8 - La rechute possible (un événement peut relancer le problème si un des éléments
de la crise n’est pas réglé)

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 Les différentes phases de la crise
Apogée

Effets « dominos »

Montée en
puissance
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Réduction médiatique

Rechute

Révélation Ligne de médiatisation

Retour à la normale
Formation des
éléments de crise

Etat latent

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 L’organisation du dispositif de gestion de crise

• Un dispositif de cellule de crise qui entre dans une politique de « Business

Continuity »
• Un cadre organisationnel à mettre en place dès que possible et à maintenir en
permanence
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• Un site protégé au niveau des accès, anonyme et confidentiel, suffisant en surfaces et

locaux, équipé confortablement, relié à divers réseaux de télécommunication, proches
de certains centres de décision ou de certains organismes clés, assorti d’un parking et
d’une double sortie
• Des ressources humaines affectées le moment venu (internes/externes à
l’entreprise) : assistante, hôtesse, gardes du corps, gouvernante
• Des moyens financiers adéquats à la disposition de la cellule
• Une équipe pluridisciplinaire, avec une noyau central selon la nature de la crise (DAF,
Juriste, avocat, RH, etc.) et le recours à des experts le cas échéant
• Le choix préalable de certains prestataires
• Une base de données intégrant toutes les coordonnées de collaborateurs :
– l’importance de pouvoir toucher le jour ou la nuit, la semaine ou le W.E. les responsables
clés opérationnels ou fonctionnels
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 Les scénarios de crise : compléments à la PMR

• L’identification des risques et leur niveau d’occurrence permet d’envisager des

scénarios de crise, dont les principaux sont centrés sur les risques majeurs
• La conception d’un scénario de crise doit aider l’entreprise à réfléchir à ses processus
de gestion de crise et de préparer ses équipes par un training spécifique et adapté à
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l’acuité des évènements prévus dans le scénario

• La difficulté réside dans la capacité psychologique du training, car les comportements
humains ne réagissent pas de la même manière entre fiction et réalité
• En outre, la préparation à la crise ne peut être envisagée que dans un effort continu et
régulier, la vigilance et les réflexes se perdant rapidement
• D’où l’importance d’engager des exercices réels, y compris pour des personnes
d’astreinte afin d’évaluer l’efficacité du dispositif de crise
– Toutefois, peu d’entreprises en France adoptent cette démarche, contrairement aux USA

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 L’identification du jeu d’acteur :
qui sont les acteurs ?
• Ils sont multiples en fonction des intérêts en jeu, des opportunités, des
circonstances, de l’exposition à certains risques
• Ils sont à la fois prévisibles et imprévisibles
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• Ils aident ou gênent la conduite de la crise

• Ils peuvent ouvrir d’autres crises
• Ils se regroupent ou se dégroupent selon des logiques de réseaux
• Ils sont en interaction
• D’où la nécessité d’identifier les acteurs clés, de connaître leurs opinions et
réactions, afin d’anticiper sur leur comportement

« La véritable gestion de crise n’arrive pas au milieu d’une crise. Une gestion de crise
efficace commence dans les périodes de calme quand il n’y a pas de crise.” «
Communication de crise : le choix des messages », d’Humanisme et entreprise n° 236, août 1999 p33-50

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 Matrice coopération/menaces

+ Potentiel de menaces -

+ + et - en même temps Donnent appui

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Stratégie de Stratégie
Potentiel collaboration implication
coopération Aucun appui marginaux
- Stratégie
Stratégie
de défense de veille

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 Jeux d’acteur et relations presse

• Les grandes agences de presse : AFP, Reuters, Bloomberg,

• Les radios : médias chauds
• Les chaînes de télévision nationales
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• Aujourd’hui : le 20h de TF1 = 10 millions de téléspectateurs

• Audience PQN+PQR (LDP) = entre 8 et 9 millions de lecteurs
• Les chaînes spécialisées : LCI
• Les chaînes thématiques sur satellite ou câble
• La presse écrite nationale et la presse étrangère : effet de chaîne et traitement
différent de l’information
• Autre interactivité : le journal de TF1 et Le Monde
• Attention : la PQR prend volontiers parti, comme France 3 en cas de conflits
sociaux, du fait de son ancrage régional et de la psychologie de son lectorat
local
• Fermetures d’usines, incidents, etc.

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 La presse écrite en France : chiffres 2003

Nombres : 3936 titres de presse commercialisés

Plus de 40 000 titres de presse « gratuite » (associations, groupements,
collectivités, entreprise, etc)
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Effectif : 50 000 personnes

CA : 10,35 milliards € (réalisé essentiellement par 25% des
3936 titres) en baisse de 2% en 2002
stagnation des ventes conjugée à la baisse des revenus publicitaires

Segmentation : PQN (10), PQR (96), magazines

d’informations générales, magazines spécialisés grand
public (1526), magazines spécialisés professionnels (1485)

Relais Web : l’essor des sites presse internet, favorisant la

diffusion d’une information rapide

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 La gestion de communication de crise

• Selon Jean-Pierre Piotet, expert en communication de crise, voici les 5 stratégies

possibles :
- le front du refus
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- l’abonné absent
- le bouc émissaire
- l’acceptation
- l’amalgame
• Toutefois, il faut être très attentif à ne pas délaisser son territoire de communication,
car il est très difficile de remonter le courant des opinions négatives : exemple
Buffalo Grill

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 La sortie de crise

• La sortie de crise doit être l’occasion d’une réflexion sur le recadrage ou non de la
stratégie d’image corporate de l’entreprise, afin de lui redonner des éléments de
confiance et de crédibilité
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• Une crise déstabilise profondément la Direction Générale d’une entreprise, fragilise

le corps social, entraîne le questionnement des partenaires
• Il faut donc analyser les conséquences et engager un plan de « reconstruction » des
parties de l’entreprise qui ont été très exposées à la médiatisation et à ses effets
destructeurs
• Il faut bien entendu corriger les facteurs de risques, en analysant les processus
responsables et les défaillances humaines
• Enfin, les séquelles juridiques peuvent entraîner un renouveau de la crise ou du
moins un rappel médiatique qui remet encore en cause l’entreprise

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 Conclusion

Il est clair que les vieux modèles de gestion des risques ne

fournissent plus l’information suffisante pour analyser, évaluer,
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et se préparer à l’avenir. Nous faisons face à des séries de

risques- anciens ou nouveaux – d’une proportion et d’une
complexité sans précédent …

Dans de nombreux pays, les directeurs exécutifs et les conseils

d’administration seront de plus en plus tenus responsables de
tout planning ou réponses inadéquates aux problèmes de
sécurités résultants d’actes volontaires ou involontaires

(c) February 15 : 2003 Asia Insurance Review

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