MARKETING 2020 - 2021 : ALBERT DERASSE

Cours 3 : 1 octobre 2020

SUITE : LE TRIO SCP AU COEUR DE LA STRATEGIE

• Dresser sa carte perceptuelle = Isoler les attributs majeurs dans la catégorie (importants et
discriminants)

=> Exercice :

• Re-positionnement : Dicté par un changement dit PESTEL (Political - Economic - Social -

Technological - Environnment - Legal analysis)

=> Exemple : - Cointreau : avant c’était un digestif, maintenant on l’utilise comme un Apéro (ce
changement est du à la contrainte social)

- Lacoste : avant produit de luxe, classique maintenant associé à Roméo Elvis ( ce

changement est due à la pression sociale, besoin de rajeunir son image)

• Les positionnements les plus souvent appliqués

- Sur la caractéristique du produit

- Sur le prix

- Sur le type d’utilisateur

- La classe du produit

- Les critères psycho dynamiques

- La concurrence

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 ORIENTATIONS ET STRATÉGIES AU NIVEAU DE L’ENTREPRISE

• La croissance intensive
- La pénétration du marché

- L’extension de marché (selon la géographie ou le secteur)

- Le développement des produits

• La croissance par diversification

- La diversification concentrique

- La diversification horizontale

• La croissance par intégration (diversification liée)

- L’intégration en amont

- L’intégration en aval

- L’intégration horizontale

• La consolidation (défendre ses acquis/sa position)

— Stratégie de croissance intensive, la Matrice d’Ansoff —

• La matrice d’Ansoff = allier la relation produit et marché

• Dans quel type de relation au marché se situe-t-on?

Connu On compose avec Nouveaux dans des

les produits/services marchés existants
qu’on connait

Adresser des Les plus risquées mais

nouveaux produits à les plus intéressants
de nouveaux marchés

1. Pénétration de Marché

• La 1er option consiste à accroitre la diffusion de l’offre existante sur le marché actuel.
L’orientation stratégique la plus évidente

- Le périmètre d’activité reste le même

- La société tente d’accroître sa pénétration de marché —> dispo

- La société tente d’accroître sa part de marché —> servi

><
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=> Assurance (servi) >< Assistance (dispo) —> Pas du tout la même chose!!!

• Quelques pistes :
- Agir tôt —> dans le cycle accomplie 18+ (ex : ING)

- Vendre par lot (Actimel)

- Incitations (X et Up-Selling) —> monté en gamme (ex : Scarlett)

- Fidélisation et Cross-Selling —> vente croisée (ex : acheté une BMW et vous ressortez
avec des barres de toit, boule de remorque)

2. Extension de marché

• Que ça soit d’un point de vu géographique que d’un point de vue typologie du client.

=> Ex : Une marque de perceuse qui vent des perceuses pour le bricoleur du dimanche et
puis sortir une gamme pour les professionnels

3. Développement de produit(s)

Ex : BIC : a sortie a un moment donné une planche à voile, à 1e vu cela parait illlogique pourtant il
y a bien à point commun avec tout ses autres produits : le Plastique! —> autre pont commun (hor
planche à voile) : ils sont tous jetables!

• Approche risquée et coûteuse

- Nouvelles capacités stratégiques sont souvent nécessaires (ex : les banques)

- Risque d’échec dans la gestion du projet

- Délai surcoûts

=> Technology Push = laboratoire se fait plaisir (ex : Concorde)

=> Market Pull = besoin demandé pour le marché

• Taux d’échec
- High-tech : 70% à 95%

- Industrie : 20% à 25%

- Services : 30%

=> Dans la grande consommation, 22% des nouvelles références sont retirées du marché dans
l’année qui suit leur lancement, 75% dans les 2 ans

4. Diversification conglomérale/liée

2 nouveaux produits qu’on va proposer sur 2 nouveaux marché

Racheter un

Racheter un

Adopter l’activité
d’un distributeur

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 STRATÉGIES PAR DOMAINE D’ACTIVITÉ

— DAS (Domaine d’Activité Stratégique) —

• = sous partie de l’organisation à laquelle est possible d’allouer ou de retirer des ressources de
manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de
succès (diviser l’organisation en segment)

• La segmentation stratégique : de sa propre organisation/subdiviser l’organisation en DAS (ne

pas confondre avec segment de marché!)

• Quelles ressources allouer aux DAS?

1. Choisir des DAS grâce à la matrice Mc Kinsey

(Mc Kinsey était un grand groupe de consultance)

•Attrait du marché
- Taille

- Croissance

- Rentabilité

- Barrières à l’entrée

-I n t e n s i t é de la
concurrences…

•Position concurrentielle
-P a r t d e m a r c h é e t
tendances

- Contribution à l’activité de
l’entreprise

-P o s i t i o n n e m e n t r e l a t i f
(qualité des produits,
d é v e l o p p e m e n t
technologique)

-Fidélité des clients

=> On détermine/on fait un choix

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 A.Plus enviable

D.Moins enviable : faible/basse sur un

marché qui n’y est pas

=> Permet de faire des ajustements

2. La Matrice BCG

•Un autre outil de gestion des DAS

•Systématise et colle une étiquette

•Visuellement simple : besoin et potentiel

•Fait pour anticiper

•Rappelle les intérêts globaux

++ +- => la société décide comment elle organise

ses activités

-+ --

Utile!!!!! Tapez pour saisir le texteactivité

est en décroissance part de
marché faible

3. L’horloge stratégique (matière)

•Comment mon prix et

ma valeur sont perçue

Tapez pour saisir le

textevaleur faible et
prix élevé

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Les stratégies propres aux DAS : les 3 stratégies génériques de Porter
- Trajectoire 2 : Stratégie basée sur la réduction des prix/coûts (ex: Colruyt : perception
moyen mais meilleurs prix)

- Trajectoire 1-4-5 : Stratégie différenciation —> Epuration (ex : Dacia, Scarlet, Sosh)

—> Sophistication (ex : Nespresso)

- Trajectoire 3 : Stratégie hybride —> lorsqu’on peut produire et écouler des volumes très

supérieurs à ceux de la concurrence, les marges

peuvent rester élevées grâce à l'effet d’expérience

—> lorsqu’on cherche à pénétrer sur un marché où les

concurrents sont déjà établis

OUVERTURE VERT L’INNOVATION, LA STRATÉGIE OCÉAN BLEU

• Stratégie d’entreprise exposé par Chan Kim et Renée Mauborgne

• Principe : aller vers des eaux plus clairs, où y a moins de concurrents

- Jaune = s’inscrit dans des espaces stratégique existants

- Bleu = s’inscrit dans des espaces stratégique nouveaux

Nouvelles sociétés
dans un nouvel espace
—> vont peser le plus
— Le concept —
lourd à moyen terme

• Repose sur le «  canevas stratégique  » : trouvé à partir de

courbes de valeurs

• Partir d’un « Constat » pour « Innover »

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 - Exemple : Cirques

=> Via la différenciation discriminante : redessiner une nouvelle courbe de valeur qui va
être le cirque de demain

— La matrice des 4 actions —

• Quels critères acceptés sans réflexion doivent être exclus?

• Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal?

• Quels critères doivent être renforcés?

• Quels critères négligés doivent être créés?

=> Exclure - Atténuer - Renforcer - Créer

1. Exemple : Yellow tail (vin australien)

• Les
courbes
d valeurs

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=> Pour redessiner la courbe, que peut-on faire comme vin?

— 3 caractéristiques d’une bonne stratégie—

• Focalisation : voir les points

• Divergence : pas de copy/paste d'une valeur existante

• Slogan percutant : ex : Dyson « l’aspirateur quine perd pas d’aspiration »

— 6 pistes pour redessiner les frontières entre les marchés —

=> La création : étape la plus difficile

1. Explorer les solutions alternatives présentes sur le marché

• Réflexion transversale « qu'est ce qui se fait ailleurs? », « quelles sont les alternatives? »

• Il ne faut plus parler en terme de produit mais de besoin => on peut rencontrer le besoin d’une
manière différente

=> ex : Netjets : du flight sharing (acheter des heures de vol)

2. Explorer les différents groupes stratégiques du secteur

• Quels sont les groupes stratégiques du secteur d’activité?

• Comprendre les facteurs qui font que les gens changent de groupe en sens ascendant ou
descendant

• Ex : Curves

- On remarque avec les courbes de valeurs une vrai alternance entre faire du sport à la
maison ou dans un club —> faire du sport au club sortir de chez elle et ne pas culpabiliser
de ne pas s’occuper de la maison >< faire du sport à la maison car le regard dérange
surtout quand c’est un club mixte

- Curves a jouer sur cette différenciation discriminante

3. Explorer la chaîne des acheteurs utilisateurs

• Comment pourriez vous libérer un potentiel inexploité si vous changiez de groupe cible?

• Ex : Bic pour s’injecter de l’insuline

- Le produit est plus tourné vers le patient : plus facile d’utilisation, un design passe-partout

4. Explorer les produits et services complémentaires

• Définir la solution d'ensemble que recherche le client : c’est à dire penser le produit dans sa
finalité

• Ex : La bouilloire Phillips avec un filtre anti-calcaire intégrer

5. Explorer le contenu fonctionnel et émotionnel du secteur

• Exemples
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 - Salon japonais avec une expérience complète de relaxation

- La fiat 500, qui joue sur la nostalgie du produit

6. Explorer le temps par projection des grandes tendances

• On observe pour ensuite anticiper

• Ex : Itunes : vend des morceaux et non plus des albums

• L’analyse des macro et des micro tendances

- Macro tendances

- Vieillissement de la population
- Coexistence des quatre générations
- Éclatement des modèles familiaux
- Inversion de la proportion temps de
- Travail/temps de loisir
- Triomphe de l’individualisme
- Affirmation des valeurs féminines
- Société de la connaissance
- Effacement des normes, des repères, permissivité
- Riches plus riches, pauvres plus pauvres
- Citoyenneté mondiale
- Réchauffement du climat
- Augmentation des menaces terroristes

• Micro-tendances
- Poids social des bo-bo

- Client zappeur

- Gay pride

- Harry- Potter

- Loft Story et autre Big Brother

- Vogue des produits Bio

- Le phénomène Nimby

- Slow Food

- Techno, rave party et city parade

— Viser au-delà de la demande existante —

1. Les 3 niveau de non clients

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 • Imminents = nos constants infidèles

• Antis = connaissant votre offre et ne vont jamais acheter —> mettre des publicités dans les
abris bus, toilettes, …

• Inexploités = ces clients auxquelles on ne pense jamais qui pourraient en devenir

=> chaque société plus de non-clients que de clients

2. Le cheminement

• Identifiez les différents groupes stratégiques présents sur votre marché

• Dessinez le canevas stratégique et les courbes de valeur des (2-3) routes en présence

• Imaginez une nouvelle offre en utilisant les différentes pistes proposées par la théorie

• Votre offre répond-elle aux besoins des non-clients?

• Votre offre répond-elle aux critères fixés par le canevas stratégique?

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— Le contrôle de l’utilité —

• Saucissonner un process : On découpe l’expérience par étape

• Aller dans une autre dimension de prix : une soirée entre amies (= restau +ciné+apéro…)

• A l’inverse d'un modèle classique : le Prix cible détermine le Coût cible

• Benchmark : ex : Ford : le prix d’une voiture sera la même que celle d’une calèche avec 2
chevaux

1. Le coût cible

• Rationalisation des opérations et innovation en matière de coûts

• Le partenariat

• Repenser le modèle d’établissement des prix traditionnels du secteur concerné (changer

complètement de business model)

- Business model gratuit :

- Freemium

- Subvention croisée (ex : les produits Apple)

- Economie de la réputation

- Relation tripartite (pas d’échange entre 1 et 2 tant qu'il y a relation entre 2 et 3)

2. De l’ensemble « utilité-prix-coût » à l’adoption

Par les salariés (ex : FGTB)

Par les partenaires (ex : Febelco, OmegaPharma)

Par l’opinion publique, la population (ex : polémique autour de la 5G ou des OGM)

• Ex : Wiii

Etre toujours caricaturale : créer à partir des pistes très distinctes/jouer sur les extrêmes

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