Cas SCHINDLER

QUELLE STRATEGIE POUR

CONCURRENCER LES
COMPAGNIES LOW COST ?

MAE 2022-2024
Groupe FC Soir 22.202
Mohamed O.OUDGHIRI MESBAHI
Sandie BOITUZAT
Mokhtar TORMOS
Issam HASNAOUI

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 SOMMAIRE

Présenta)on Schindler France

1/ Diagnos)c de Schindler
• Diagnos(c externe
• Diagnos(c interne
• Synthèse : SWOT

2/ Proposi)ons sur la stratégie à suivre

• Business Model Canvas
• Axes stratégiques pour concurrencer
les Lowcost

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 PRESENTATION SCHINDLER France

Les grandes étapes de développement Les chiffres clés

Une génération de dirigeants

Ingénieurs succède à une
Fondé en Suisse Naissance de Schindler SA hiérarchie familiale CA HT (2017) : 389 millions d'euros

Résultat Net (2017) : 0,5 million d'euros,

1874 1969 1992 2014 2016–2017

Présent en France depuis 1935

Naissance du groupe Lancement Graphic Walls
Roux Combaluzier Schindler
3000 employés dont 1400 techniciens

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1- DIAGNOSTIC
SCHINDLER FRANCE
Diagnostic externe : Environnement global (Analyse PESTEL)

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 Diagnostic externe : Environnement global

Synthèse et Tendances influençant l'environnement de l'entreprise à court terme:

• Relance du chiffre d'affaires des ascensoristes avec la loi d'urbanisme et habitat.

• Avènement d’une concurrence low-cost (Economie)

• Démographie (Social): Vieillissement de la population

• Innovations technologiques majeures (IOT, IA et BigData)

• Une pression écologique croissante : consommation d’énergie

• Changement des procédures de fabrication et maintenance avec les nouvelles normes de sécurité (Légal)

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Diagnostic externe : Analyse du secteur

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 Diagnostic externe : Analyse du secteur - La Demande
Questions Commentaires Menaces/Opportunités
Les caractéristiques de la demande
Qui achète ? Promoteurs Immobiliers // MOA d'infra publics, privées, et bâtiments 😊
commerciaux
Quand achète-t-on ? Construction neuve // Renouvellement 😊
A quelle périodicité ? 25 ans max 😟
Quel budget ? Autour de 25000 Euros 😟
Quels lieux / moyens d'achats ? Salons // Commerciaux // Appels d'offres

L'évolution de la demande
Quel Tx de croissance globale ? 3% 😟
Quelle évolution démographique ? Taux de vieillissement en croissance (>20%) favorisant l'installation des 😊
moyens d'accessibilité.
Quelle évolution technologique ? Flotte interconnectée, ergonomiques... 😊
Synthèse: Le diagnostic externe portant sur l'analyse de la demande révèle que les solutions de mobilité de Schindler ont plusieurs leviers
de développement, à savoir: les tendances démographiques et l'évolution technologique.

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 Diagnostic externe : Analyse du secteur - L’Offre
Questions Commentaires Menaces/Opportunités
Les caractéristiques de l'offre
Importance des charges fixes / variables ? - Charges fixes lourdes.
- Difficile de réduire les coûts fixes ou ajuster les coûts variables
😟
en réponse à des conditions économiques changeantes.
Poids relatif des coûts de MP, MOE ? Lourd: - Coûts des MP en hausse. 😟
- MOE rare, couteuse et qualifiée.
Existence d'écon. d'échelles? Oui 😊
Economie du secteur
Existence de barrières à l'entrée ? Oui => Charges fixes élevées 😊
Organisation de la filière et répartition de la
valeur ajoutée dans le secteur ?
Répartition des parts de marché principalement entre les 4
majors + Filiales de grands groupes Cegelec,
😊
Toshiba et Mitsubishi
Rôle des pouvoirs publics dans l'économie du Secteur bien cadré avec un cadre normatif stricte 😊
secteur ?
Synthèse: L'analyse des leviers de l'offre met en lumière l'importance de la MOE.
Des réflexions pourront conduire à une délocalisation ou profiter des synergies avec d'autres partenaires.

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Diagnostic externe : Analyse du secteur - Les Groupes Stratégiques
Questions
Quels sont les objectifs ?
Quelle est la stratégie des
concurrents ?
Forces et faiblesses fonctionnelles ?
Capacité de croissance ?
Capacité de résistance ?
Synthèse: Comme récapitulé par Monsieur LHOUTELLIER, les groupes stratégiques sont :
• Les majors
• Les nouveaux entrants
• Les low-costs
• Les PME
Commentaires Menaces/ Opportunités
Objectifs et stratégie de la concurrence ?
•
•
Adaptation aux réglementations
Innovation technologique
•
•
Service client et satisfaction
Leadership en termes de coûts
😟
Stratégie business: low cost / Différenciation • Stratégie d'innovation 😟//😊
La conception de la concurrence ?
---Ressources financières limitées +++ Stratégie de différentiation 😊//😟
---Manque de personnalisation des solutions +++ Réseau mondial pour les
---Manque de diversification majors
Oui, notamment pour ORONA "dont les implantations qui envahissant progressivement
la France"
😟
Oui, notamment les PME qui résistent et qui font "essentiellement de l'entretien et 😟
maintenance.."
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 Diagnostic externe : Analyse du secteur - L'intensité concurrentielle
DAS Ascenseur
• Pouvoir de négociation des fournisseurs :
Les produits des fournisseurs (Matières premières) est un moyen
de production essentiel.
• Pouvoir de négociation des clients :
-low cost: le produit n'influt pas sur la qualité de service.
-Les produits achetés sont normalisés ou indifférenciés.
• La rivalité entre les concurrents existants :
• La menace des produits substituables:
-Les majors sont à forces égales.
Produits adossés à des technologies
-Les coûts fixes sont élevés.
nouvelles.
• La menace des nouveaux entrants :
• Le rôle des pouvoirs publics :
-Les obstacles à l'entrée sont réduits
Régulation à travers des lois et des normes.
(Maintenance)
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 Diagnostic Interne : Chaine de valeur de Porter
Infrastructure de l'entreprise

GRH
R&D : Innovation technologique et structurelle, Financement global Schindler Group. Schindler propose des
ascenseurs adaptés à

MARGE
Approvisionnements tous les espaces et à
Logistique Fabrication : Logistique Externe Marketing/ Service : la pointe de la
interne : Intégration : optimisation de Ventes : Hotline technologie.
Maitrise verticale. l'ensemble de la Notoriété, d'urgence.
des stocks Maitrise parfaite chaine jusqu'à la Image de
de la qualité de distribution. marque
fabrication

La chaine de valeur de Schindler se concentre sur la R&D et la force de la marque afin d'avoir un avantage concurrentiel et réduire le cout de fabrication.

Avantage concurrentiel
Axe de R&D Moyen d'Innovation
Prévention des pannes partenariat avec Huawei (IOT,
IA et BigData)
Publicité dans les cabines innovation (Graphic Wall)
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 Diagnostic Interne : Les ressources et compétences VRIO
Ressources et compétences Valeur Rareté Immitabilité Organisation Avantage compétitive
R&D OUI OUI OUI OUI Avantage compétitive
substantiel
Sécurité OUI NON NON OUI Neutralité compétitive

Savoir-faire (modernisation) OUI OUI OUI OUI Avantage compétitive

substantiel
Force de marque OUI OUI OUI OUI Longue durée

Brevets OUI OUI OUI OUI Longue durée

Réseau SI (IOT, IA, BIG DATA) OUI OUI OUI OUI Avantage compétitive
substantiel

Les trois éléments R&D, modernisation et Réseau SI constituent les facteurs clés de succès qui apportent les
avantages concurrentiels.
Comment exploiter ces avantages face à deux groupes stratégiques ?
Ø Les 3 majors : pas des ressources distinctes identifiées. Les 4 majors sont alignés.
Ø Face au lowcost : définir une autre stratégie concurrentielle sans entrer dans la guerre de prix.
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 Diagnostic Interne : Les ressources et compétences
Ressources Description, commentaires Compétences stratégiques
Immatérielles Image de marque (marque mondialement Fonctionnelles : R&D, innovation (Graphic Wall)
connue)
Humaines Savoir-faire Individuelle, professionnelle : savoir-faire (maitrise des fabrications)

Financières Groupe Schindler

Transversale : service client, développements des nouveaux services,
Physiques Brevet et Usines de fabrication partenariat avec Huawei

Capacités organisationnelles : Facteurs clés de succès du secteur

Capacité dynamique d'innovation technologique.
Capacité dynamique de développement de nouvelles activités. Que veulent les clients ? Comment affronter la compétition
Capacité dynamique d'acquisation d'entreprise. sur le marché ?
-Rapport qualité / prix. Innovation à la pointe.
-Haute qualité des services. Partenariat ?
Avantage Ø Stratégie de différenciation - Economies d’énergie
concurrentiel Ø Stratégie de low cost - Optimisation des
déplacements

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 Synthèse du Diagnostic
FORCES FAIBLESSES
Position leader mobilité horizontale Coûts fixes élevés (rentabilité trop
Offre diversifiée faible)
Réputation Taux d’endettement élevé
R&D CAF faible

OPPORTUNITES MENACES
Perspectives innovations variées Acteurs low cost
Enjeux de sobriété Avance technologique des 3 majors
Travaux de Modernisation Marché concurrentiel
Vieillissement de la population

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2- PROPOSITIONS DE
STRATEGIES A SUIVRE
 BUSINESS MODEL CANVAS : Plan Stratégique sur 5 ans
PARTENAIRES STRATÉGIQUES ACTIVITÉS-CLÉS PROPOSITION DE VALEUR RELATIONS CLIENTS SEGMENTS DE CLIENTS

•Production de matériel •Fournir des ascenseurs pour • Via le service après-vente

HUAWEI •Entretien et maintenance le marché du neuf • Support client : assurer un
Connecter le parc ascenseurs •Mise en conformité du parc B2B
•Réaliser des travaux de taux de disponibilité élevé
Les 3 autres Majors •Innovations modernisation Des Promoteurs immobiliers
•Fusion et Acquisition • Numéro de téléphone dédié
• accélérer les innovations •Fournir des escalators & pour conseiller le segment B2C Des architectes
• mutualiser les expertises •Production Low-Cost Des syndics de copropriétés
trottoirs roulants
• maitriser les coûts d’invest. •Contrôle de gestion
•Entretien & Maintenance Des gestionnaires de bâtiments
Liés à la R&D : CANAUX DE DISTRIBUTION
•Produits peu énergivores (entreprises, collectivités, etc.)
üCâble en carbone RESSOURCES-CLÉS
üInduction •Produits avec un taux de •Réponse aux appels d’offre B2C:
üIOT, IA, BigData •Connaissance/Expérience disponibilité élevé à l’aide de •Partenariat avec des agences Accompagner le vieillissement
du marché (Expertise) la maintenance prédictive démographique en termes de
digitales: communiquer sur les
•Connectivité des •Des espaces publicitaires nouvelles cibles (ex. B2C) micromobilité
ascenseurs (Technologie) générateurs de revenus •Evénements et manifestations :
•Analyse/traitement data •Des équip. de micromobilité acteurs du bâtiment, de
•Filiale/Marque Low-Cost adaptée pour les particuliers l’urbanisation, ville du futur, …
STRUCTURE DES COÛTS (année de réf. 2016) SOURCES DE REVENUS
• Chiffre D’affaires (3eme) : 389 573 k€ • Ascenseurs pour le neuf/l’ancien : 25% du CA
• Endettement (2eme) : 25,31% • Escalators/trottoirs roulants : 5% du CA
• CAF (4 )
eme : -0,88% • Entretien & maintenance : 70% du CA
• CAPEX (Immo + études + coûts + Acqui.) : 55 000 k€ • Filiale Low-cost : 10%
• OPEX -Coûts Fixes : 165 000 k€ • Produits & services innovants : 25%
-Coûts Variables : 195 000 k€ • Espace publicitaire : 2%
-Coûts R&D : 30 000 k€ • Micro-mobilité : 5%
 AXES STRATÉGIQUES pour concurrencer les LOWCOST
Innovation produit - Partenariat de R&D avec les 3 majors pour :
• Mutualiser les expériences/expertises
• Réduire les coûts de différenciation

Innovation fondée sur le modèle d’affaires - Partenariat avec une agence digitale pour :
• Proposer des cabines avec écrans publicitaires
• Développer un modèle économique de rétrocession des revenus publicitaires

Développement d’une offre lowcost :

• Rachat d’une structure à bas coût / usine délocalisée
• Création d’une nouvelle marque

Innovation Market driven :

• Développement d’une offre de micro-mobilité B2C pour répondre aux besoins liés au vieillissement de la
population

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 PARTENARIAT R&D
Négocier un accord de coopération avec Otis, Kone & Thyssenkrupp pour sceller une alliance complémentaire :
– Compétences à acquérir : Technologies câbles carbones et cabines à induction
– Compétences à partager : Connectivité (Retex Huawei, IOT, IA, BigData), et innovation Graphic Walls

Avantage compétitif visé: Technologies premiums justifiant le prix de la différentiation face au Low Cost

FORCES FAIBLESSES
Position de numéro 3 sur le marché Avance technologique acquise des concurrents
Expérience du partenariat Huawei Position de suiveur sur les technologies de déplacement de
cabines

OPPORTUNITES MENACES
Acquérir l’avantage compétitif visé : technologies PREMIUM vs Opportunisme des partenaires
low cost Inertie jusqu’à la mise sur le marché
Bénéfice des effets d’échelle Coût de rupture du partenariat

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 PARTENARIAT PUBLICITE
Négocier un accord de coopération avec un créateur de contenu digital pour sceller un partenariat vertical :
– Intégrer des écrans publicitaires dans les cabines,
– Adosser à l’offre un modèle de rétrocession des revenus publicitaires engendrés par le client

Avantage compétitif visé: Création de valeur économique pour le client justifiant le prix de la différentiation face au
Low Cost

FORCES FAIBLESSES
Position de numéro 2 sur le marché Position de suiveur car innovation lancée en Asie : effet négatif
Expérience du partenariat Huawei sur l’image de marque

OPPORTUNITES MENACES
Acquérir l’avantage compétitif visé : nouveau modèle Espionnage industriel
économique vs low cost Inertie jusqu’à mise sur le marché vs rapidité de la concurrence
Breveter l’innovation et devenir leader français sur cette offre Coût de rupture du partenariat

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 OFFRE LOW-COST
Se diversifier en proposant une nouvelle offre reposant sur une stratégie low cost - 2 Options :
– Rachat d’une usine + sous-traitance centre de services délocalisés => croissance interne
– Rachat d’Orona => croissance externe,
Dans les 2 cas : Création d’une nouvelle marque, avec son organisation et ses processus dédiés,

Avantage compétitif visé: satisfaire une clientèle en recherche de produits lowcost (minimum technologique
conforme à la loi)

FORCES FAIBLESSES
Image de marque rassurante pour les clients averses au risque Nécessitera une adaptation forte du contrôle de gestion pour
Garanties et soutien financier de Schindler Group la surveillance des coûts

OPPORTUNITES MENACES
Entrer dans le cercle vertueux du low-cost Difficulté à intégrer l’entreprise rachetée dans le Groupe
Devenir fist mover en low cost parmi les Majors (cf acteurs de Dégradation de l’image du Groupe chez certains clients
la téléphonie) (confusion)
Pénétration du marché par de nouveaux pays à bas coûts

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 MICRO-MOBILITE
Adopter une stratégie d’innovation « market driven » en réponse aux effets du vieillissement de la population
française (30% de +60ans en 2030) :
– Stratégie de concentration (segment spécifique) = B2C / Sénior / Mobilité verticale ou horizontale à
domicile (micro-mobilité = quelques mètres)

Avantage compétitif visé: réponse à un besoin fondamental qu’est la mobilité à domicile (Lutte contre la
dépendance des séniors)

FORCES FAIBLESSES
Leader sur le marché de la mobilité verticale Très faible expérience en B2C
Financement R&D par Schindler Group Nouveaux produits

OPPORTUNITES
Développer l’avantage compétitif visé : First mover sur le
segment micro-mobilité B2C Sénior
Devenir leader français sur cette activité
MENACES
Coûts liés à la loi d’expérience
Marché non mature = forte concurrence à venir
Ressources et compétences des concurrents => être doublé et
devenir suiveur, voire arriver sur un marché devenu saturé

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MERCI POUR VOTRE ATTENTION