Enquête auprès des

promoteurs immobiliers
Quelles mesures face
à la crise ?

Immobilier
Mars 2009
Préambule

La crise qui secoue la promotion immobilière depuis près

d’un an suscite nombre de commentaires sur ses
facteurs exogènes et génère autant d’études
stratégiques sur les perspectives de la promotion
immobilière.

Cette enquête vise à compléter les analyses existantes

en portant un regard de l’intérieur, ciblé sur la gestion
opérationnelle et la capacité d’adaptation à un
contexte économique sans précédent.
Notre démarche a consisté à interroger les promoteurs
nationaux sur des thèmes de gestion, d’organisation, de
tactique opérationnelle et de financement, afin de
recueillir l’appréciation de leur performance et identifier
leurs sujets prioritaires de préoccupation et les mesures
réalisées ou en projet pour faire face à la crise.
Nos remerciements s’adressent aux promoteurs1 qui ont
accepté de répondre à cette enquête2, et plus
particulièrement aux dirigeants interrogés3 pour leur
disponibilité et leurs enseignements.

1
Par ordre alphabétique : Akérys, BNP Immobilier, Bouygues
Immobilier, Bouwfonds Marignan, Cogédim, Constructa,
Equalliance, Foncière Atland, Groupe Accueil, Nexity, Les
Nouveaux Constructeurs, Ogic, Sodéarif, Sogéprom, Vinci
Immobilier.
2
L’enquête a été menée entre octobre 2008 et février 2009.
3
Les dirigeants interrogés occupent les postes de président-directeur
général, directeur général, directeur général adjoint ou directeur
administratif et financier.

2
Synthèse
Les promoteurs donnent le sentiment d’avoir affronté
le retournement brutal du marché de manière
relativement satisfaisante, notamment en termes de
commercialisation, leur préoccupation principale.
Ils restent cependant vigilants pour 2009, année
prévue très difficile.
Sans surprise, plus de 80% des promoteurs jugent le
marché actuel défavorable (56% très défavorable).
Traduisant l’extension de la crise, initialement bancaire,
à l’économie réelle, la principale cause évoquée est
désormais davantage économique (incertitudes sur
l’avenir, prix, pouvoir d’achat) pour 44% d’entre eux,
que financière (restrictions du crédit) pour 36%,
particulièrement dans la promotion de logements.
Dans ce contexte de retournement brutal, après dix
années d’euphorie et forts de l’expérience des
précédentes crises immobilières, les promoteurs font
preuve d’une certaine maturité. En professionnels avertis,
ils gèrent une crise dont ils ne pensent pas être à l’origine
(contrairement à celle des années 90) et s’affirment très
réactifs, beaucoup ayant pris des mesures par anticipation
début 2008, voire fin 2007. Tous ont cependant dû
engager l’essentiel des actions correctives, en urgence,
aux alentours de septembre 2008 en réaction à un
durcissement brutal des conditions de marché.
Au regard de leurs préoccupations prioritaires, les
promoteurs ont opéré un retour aux fondamentaux du
métier.
En tête des préoccupations, la commercialisation apparaît
comme le pivot des actions actuelles pour 100% des
promoteurs intérrogés (jugée très préoccupante pour 55%
d’entre eux et préoccupante pour les 45% restants). Pour
limiter le risque de stock achevé invendu, ils ont multiplié
des mesures d’urgence, telles que des offres
promotionnelles ou des ventes en bloc, quitte à sacrifier les
marges, en parallèle de mesures de fond (hausse de 10 à
20% des seuils de précommercialisation avant l’achat des
terrains, accompagnement des clients pour sécuriser les
réservations, réorganisation de la commercialisation, etc.).
Enquête auprès des promoteurs immobiliers - Quelles mesures face à la crise ?
Assainir le portefeuille, le réadapter à la demande et
réduire l’exposition aux risques constituent également une
des grandes préoccupations des promoteurs. Ainsi, ils ont
abandonné les programmes identifiés à risques, revoient la
conception des produits afin de restaurer leur rentabilité,
renégocient les fonciers et réduisent les effectifs pour
adapter la structure à la réduction d’activité.
Le manque de liquidités actuel a également engendré
une préoccupation accrue vis-à-vis de la maîtrise de la
trésorerie pour plus de 80% des promoteurs. Les
équipes sont sensibilisées, les frais financiers sont
imputés aux opérations, toute piste d’optimisation de
trésorerie est poursuivie, notamment un meilleur
recouvrement des appels de fonds auprès des clients.
Face à ces principales préoccupations, les sujets de
systèmes d’information et de reporting ne sont pas
prioritaires, près de 60% des promoteurs considérant être
déjà bien avancés dans ces domaines. Cependant, le
contrôle interne, notamment relatif aux engagements, a
été renforcé chez la plupart des professionnels.
Au final, les promoteurs donnent le sentiment d’avoir
surmonté les premières difficultés de manière
relativement satisfaisante. En moyenne, ils estiment
même avoir plutôt mieux affronté la crise en 2008 que
leurs concurrents, notamment en termes de
commercialisation, la première de leurs préoccupations.
Ils affichent donc une certaine confiance dans leur
capacité à affronter les difficultés à venir, qu’ils ne sous-
estiment pas. Tous prévoient une année 2009 très
difficile, malgré les mesures gouvernementales portant
notamment sur la fiscalité (loi Scellier). Ils n’anticipent
pas en général de rétablissement du marché avant 2010
pour le résidentiel et 2011 pour le tertiaire.
3
1. Contexte de marché

Comment jugez-vous le contexte de marché actuel ? Même si les professionnels de la promotion ont été
surpris par l’ampleur et la brutalité du retournement du
Peu favorable 18%
marché, chacun avait à l’esprit que la fin du cycle
haussier approchait. Forts de l’expérience des
précédentes crises, les promoteurs se positionnent
Défavorable 25% depuis 2007 dans une optique de prudence.

Au printemps 2008, le marché était en baisse de 25%

Très défavorable 56% pour aboutir à un arrêt brutal des commercialisations au
cours de l’été 2008. A partir de septembre et la faillite
0 20 40 60 80 100
de Lehman Brothers, la crise financière internationale est
venue impacter fortement la situation économique en
Pour vous, ce contexte de marché est plutôt lié : France.

A l'environnement 1.1 Secteur résidentiel

économique (inflation,
pouvoir d'achat, etc.)
Aux difficultés de
financement (politique
plus restrictive des banques)
A l'augmentation des coûts
de revient (matières premières, 21%
politique environnementale, etc.)
0 20
0
44%
Contexte de marché actuel
L’année 2008 se solde par une diminution de 38% du
36% volume des ventes en France (de 127 400 en 2007 à 79
000 en 20081), et les perspectives pour 2009 sont
stables (75 à 80 0001). Concernant le prix moyen des
logements neufs, la baisse s’est également accentuée au
quatrième trimestre 2008 (-15%2).
40 60 80 100

Les acteurs du secteur jugent le contexte de marché

« très défavorable », la crise, selon eux, étant davantage
liée à l’environnement économique qu’aux difficultés
de financement induites par les politiques plus
restrictives des banques.
Cette perception est d’ailleurs cohérente avec
l’historique des évènements qui place la contraction des
demandes de logements neufs avant l’arrivée de la crise
financière. Concernant les coûts de revient des
programmes, ils ne constituent pas, selon eux, un
facteur aggravant de la crise, les promoteurs estimant
majoritairement qu’au contraire les coûts de
construction devraient baisser dans les mois à venir.

4
Perspectives Dans quel délai estimez-vous un rétablissement possible ?
Contrairement aux excès constatés à l’étranger, les
fondamentaux du marché français restent relativement Dans 6 mois 0%
sains. La France affiche un déficit chronique de
logements (environ 500 000 selon les professionnels) et Dans 6 mois à 1 an 19%
la demande devrait rester soutenue (57% des Français
sont propriétaires contre une moyenne européenne Dans 1 à 3 ans 69%
supérieure à 70%2). Par ailleurs, le stock de logements
achevés invendus semble maîtrisé (environ 5 000 Dans 3 à 5 ans 13%
logements1). L’activité bénéficie enfin du soutien de 0 20 40 60 80 100
l’Etat (Loi Scellier, TVA réduite, récupération facilitée de
la TVA) avec des effets positifs début 2009.

Les promoteurs prévoient donc une année 2009 très

difficile et n’anticipent pas de rétablissement du marché
avant 2010.

Les fondamentaux du marché français permettent

aux promoteurs de se montrer relativement optimistes
quant à leur niveau d’activité à moyen terme, même
s’ils jugent la confiance des ménages et leur capacité à
se financer durablement altérées.
1.2. Secteur immobilier d’entreprise
Contrairement au retournement du secteur résidentiel
davantage liée à l’environnement économique, les
difficultés rencontrées dans l’immobilier d’entreprise
proviennent avant tout de la crise financière qui touche
les investisseurs (chute des investissements de 54% de
27,1 Md€ en 2007 à 12,5 Md€ en 20083).

De plus, les fondamentaux du secteur sont touchés. Le

marché utilisateurs se rétracte sous la pression
économique (réduction des coûts, licenciements), tandis
que le marché investisseurs est confronté à des valeurs
d’actifs élevées qui tardent à se réajuster et restent
difficiles à financer.

Les promoteurs interrogés sont donc majoritairement

pessimistes et n’anticipent pas de rétablissement du
marché avant 2011. 1
Source : FNPC
2
Source : INSEE
3
Source : CBRE

Enquête auprès des promoteurs immobiliers - Quelles mesures face à la crise ? 5

2. Performance 2008

Si les promoteurs sont 63% à juger leur performance 2008 Comment jugez-vous la performance de votre entreprise
sur l'année 2008 ?
en dessous de leur budget, ils ne sont qu’une petite
minorité (19%) à la juger très inférieure. Tous bénéficient, Supérieure au budget 6%
en termes d’activité, de la dynamique des opérations en
cours. C’est finalement la baisse des réservations, en Conforme au budget 31%
général de 40%, qui affecte négativement la performance
2008 au travers d’une réduction du carnet de commandes.
Inférieure au budget 44%

L’évolution de la performance entre 2007 et 2008 permet

Très inférieure au budget 19%
de comparer l’avant-crise et la période de crise. Sur les
0 20 40 60 80 100
trois domaines (commercialisation, organisation, maîtrise
des coûts), les promoteurs déclarent avoir plutôt mieux
affronté la crise en 2008 que leurs concurrents. C’est très
nettement le cas pour la commercialisation, leur Par rapport à vos concurrents, comment jugez-vous
P
préoccupation principale, la moitié estimant avoir l'évolution 2007-08 de :

surperformé leurs concurrents, l’autre moitié se jugeant

équivalents. Ce résultat peut traduire la combinaison d’un Votre commercialisation
manque d’objectivité et d’une satisfaction d’avoir
surmonté une période difficile et, en corollaire, une
Votre organisation
certaine confiance dans la capacité à affronter l’avenir.

Votre maîtrise
des coûts travaux
Les promoteurs sont globalement 0 20 40 60 80 100

satisfaits (à plus de 60%) de leur Performance

inférieure
Performance
équivalente
Performance
supérieure

performance, à l’exception de la capacité

de financement et la commercialisation,
premiers facteurs d’insatisfaction.
Dans la suite, nous observons que les sujets de
préoccupation cités par les promoteurs correspondent
logiquement aux sujets d’insatisfaction. Les quelques
exceptions sont (i) la capacité de financement de la
stratégie qui reste peu préoccupante, les promoteurs
étant plus focalisés sur les préoccupations
opérationnelles à court terme, (ii) la qualité du
portefeuille et (iii) la maîtrise du BFR, qui en dépit de
performances déjà jugées satisfaisantes, restent
néanmoins des sujets de préoccupation majeurs.
Compte tenu de l'environnement du marché actuel, comment jugez-vous votre
performance sur les sujets suivants ? (classés du moins au plus satisfaisant)
C
Capacité de financement de la stratégie
Efficacité de votre commercialisation
Sensibilisation des équipes opérationnelles à la trésorerie
Maîtrise de la rentabilité
Maîtrise des coûts travaux
Niveau de confiance des partenaires financiers
Maîtrise des délais
Qualité des prévisions mensuelles de trésorerie
Qualité et fiabilité des prévisions du plan d'affaires
Adéquation de la structure organisationnelle à la stratégie
Qualité du portefeuille
Structure du bilan et de l'endettement
Contrôle interne / gouvernance / respect des procédures
Qualité des équipes
Qualité des indicateurs de reporting
Qualité et fiabilité des systèmes d'information
Optimisation de la trésorerie et maîtrise du BFR
0 20 40 60 80 100

Pas du tout satisfaisant Peu satisfaisant Plûtot satisfaisant Tout à fait satisfaisant

6
3. Préoccupations actuelles

Les promoteurs opèrent un retour aux fondamentaux :

commercialisation, optimisation de la trésorerie,
adaptation des produits.
Les 6 premières préoccupations (à plus de 60%) Quels sont les sujets qui vous importent le plus
reflètent une priorité donnée à la performance actuellement ?

opérationnelle et un certain degré d’urgence. Votre performance

38%
opérationnelle
L’efficacité de la commercialisation redevient le principal Le financement
sujet de préoccupation (très préoccupant pour 55% des 22%
de vos projets
promoteurs et préoccupant pour les 45% restants).
La maîtrise de la gestion
22%
de votre entreprise
Autres sujets de forte préoccupation de nature
La qualité d'organisation
opérationnelle : la qualité du portefeuille, la maîtrise de 17%
de votre entreprise
la rentabilité et des coûts travaux. Ceci traduit la 0 20 40 60 80 100
nécessité d’adapter le portefeuille à la demande.

A mi-chemin entre le financier et l’opérationnel, et

traduisant un manque de liquidités, « l’optimisation de
la trésorerie et la maîtrise du besoin en fonds de
roulement » apparaissent également comme l’un des
principaux sujets de préoccupation, lié à la nécessité de
sensibiliser encore les équipes à ces problématiques.

Les préoccupations ci-dessus sont étroitement liées. Une

commercialisation efficace permet d’appeler les fonds
rapidement et d’optimiser la trésorerie. L’insuffisance de
liquidités impose une sélection entre les programmes
pour ne conserver que les plus qualitatifs. Chaque
programme doit être adapté aux nouvelles exigences du
marché, en termes de prix notamment, pour assurer
rentabilité et vitesse de commercialisation.
Le cas particulier du tertiaire
Le tertiaire ne rencontre pas les mêmes difficultés que le
secteur résidentiel puisque le succès de l’opération est
assuré par un petit nombre d’investisseurs. La gestion de
la trésorerie est ainsi facilitée par des appels de fonds
anticipés auprès de ces investisseurs. De plus, les
professionnels du secteur ont souvent agi avec prudence
en évitant la production d’immeubles en blanc et en
veillant en amont à la commercialisation locative.
Sujets de préoccupation actuels (classés du plus au moins préoccupant) :
E
Efficacité de votre commercialisation
Optimisation de la trésorerie et maîtrise du BFR
Qualité du portefeuille
Maîtrise de la rentabilité
Maîtrise des coûts travaux
Sensibilisation des équipes opérationnelles à la trésorerie
Adéquation de la structure organisationnelle à la stratégie
Contrôle interne / gouvernance / respect des procédures
Niveau de confiance des partenaires financiers
Maîtrise des délais
Qualité des indicateurs de reporting
Capacité de financement de la stratégie
Qualité des équipes
Qualité et fiabilité des prévisions du plan d'affaires
Structure du bilan et de l'endettement
Qualité des prévisions mensuelles de trésorerie
Qualité et fiabilité des systèmes d'information

Au final, leurs préoccupations actuelles concernent avant 0 20 40 60 80 100

tout les moyens de financement de leurs investisseurs et Sujet non préoccupant Sujet peu préoccupant Sujet préoccupant Sujet très préoccupant
la reconstitution de leur carnet de commandes.

Enquête auprès des promoteurs immobiliers - Quelles mesures face à la crise ? 7

4. Mesures mises en œuvre

Instruits par les précédentes crises immobilières, les

promoteurs se sont montrés très réactifs lors de cette
crise en engageant des mesures opérationnelles dès le
premier semestre 2008 voire en 2007, notamment
pour limiter le risque de stock achevé invendu.

4.1 Les mesures communes à l’ensemble
de la profession
Les mesures d’urgence suivantes ont été citées par la
quasi-totalité des promoteurs interrogés.
Le renforcement de la commercialisation
Afin d’accélérer le processus de commercialisation, les
promoteurs ont avant tout consenti à abaisser leurs
marges. Ils ont pour cela diminué leur grille des prix ou
proposé des offres promotionnelles telles que la prise en
charge des frais notariaux, de travaux modificatifs, ou de
l’aménagement de la cuisine. Des offres plus
exceptionnelles telles que des bons d’achat à la
consommation ou une voiture ont parfois été
proposées.
Pour les opérations présentant les stocks les plus
significatifs, les promoteurs ont décidé de réorganiser
leurs forces de vente en renforçant par exemple
ponctuellement leurs réseaux de commercialisation
externes.
Une autre stratégie de commercialisation privilégiée fut
la vente de lots en bloc. Celle-ci est notamment
favorisée depuis octobre 2008 par la mise en œuvre de
la proposition du gouvernement d’acheter 30 000 lots à
prix décoté.
Quelles que soient les offres, et malgré le climat de crise,
les promoteurs ont déclaré qu’ils n’envisageaient pas
pour le moment de vendre à perte.
L’abandon de programmes identifiés à risques
Les promoteurs ont procédé à une analyse fine de la
qualité de leur portefeuille afin de recenser les
programmes à risques quitte à parfois perdre l’indemnité
d’immobilisation. Certains promoteurs qui détenaient
des réserves foncières ont également décidé de vendre
les terrains identifiés comme étant de moindre potentiel.

8
Au-delà des actions d’urgence, les promoteurs
engagent actuellement des mesures de fond.
Les mesures suivantes ont été citées par la majorité des
promoteurs interrogés.
Opérations
Révision de l’offre. Afin de mieux répondre à la
demande et faciliter la précommercialisation, les
promoteurs révisent, si nécessaire en temps réel,
la typologie des lots. Afin de respecter les nouvelles
contraintes financières des clients, la révision se traduit
souvent par la réduction des surfaces. Elle atteint
cependant rapidement ses limites du fait des contraintes
liées à la loi sur le handicap ou aux règlements
d’urbanismes locaux.
Augmentation du seuil de précommercialisation avant
l’achat du terrain. Entre 10 et 20% supplémentaires
sont dorénavant requis par les banques pour l’obtention
de la GFA. Au-delà des contraintes de financement, les
promoteurs s’imposent dorénavant cette disposition à N
eux-mêmes comme une règle de saine gestion.
Suivi plus dynamique des réservations. Afin d’optimiser
les taux de transformation (les désistements étaient
passés à 50% fin 2008), les promoteurs accompagnent
Organisation
Réduction des effectifs. Afin d’adapter la structure à un
volume d’activité prévu en baisse pour 2009 et de
maintenir leur rentabilité, la profession est aujourd’hui
contrainte d’encourager les départs volontaires des
salariés, voire de procéder à un plan social.
Renforcement du contrôle interne. La plupart des
promoteurs ont notamment renforcé les procédures
d’engagement en multipliant le nombre de comités et
en limitant les niveaux d’engagement par direction et les
délégations de pouvoirs.
Gestion
Afin de fiabiliser leur gestion, les professionnels
expliquent s’appuyer davantage sur les indicateurs de
reporting, notamment commerciaux, et revoient pour
cela leur pertinence et leur fréquence afin de cibler au
mieux les risques.
De la même manière, ils actualisent dorénavant plus
régulièrement leurs prévisions de plan d’affaires.
Niveau d'avancement des mesures

leurs clients de façon plus suivie, de la réservation Qualité du portefeuille

Capacité de financement 3
jusqu'à l’acte, notamment dans le processus d’obtention de la stratégie Efficacité de la commercialisation

du financement. Optimisation de trésorerie

et maîtrise du BFR Maîtrise des coûts travaux
2

Financement
Niveau de confiance des Maîtrise des délais
Optimisation du BFR. Elle se traduit par de multiples partenaires financiers
1
décisions de gestion dont l’encouragement des ventes
Moy. Moy.
en bloc, l’optimisation du recouvrement des appels de Structure du bilan 1,3 Maîtrise de la
et de l'endettement 1,8
fonds, etc. L’imputation des frais financiers aux 0 rentabilité

opérations permet également de motiver les équipes Moy.

Qualité des prévisions 1,4
locales pour optimiser la trésorerie. mensuelles de trésorerie
Moy. Qualité des équipes
1,5

Renforcement du relationnel avec les banques, afin de Qualité et fiabilité Sensibilisation des équipes
des prévisions du plan d'affaires opérationnelles à la trésorerie
faciliter l’obtention de nouveaux financements dans un
contexte de restriction de crédits. Qualité des Adéquation de la structure
indicateurs de reporting organisationnelle à la stratégie
Qualité et fiabilité des Contrôle interne / gouvernance /
systèmes d'information respect des procédures

Mesures : Opérationnel
3 - Déjà réalisées Financement
2 - Réalisation en cours
1 - A l'état de réflexion / en préparation Gestion
O
0 - Pas de projet Organisation

Enquête auprès des promoteurs immobiliers - Quelles mesures face à la crise ? 9

4.2 Les autres mesures citées
En relation avec leurs propres modes de financement
(fonds propres ou fonds externes) certains promoteurs
ont pris des mesures spécifiques telles que :
• un meilleur pilotage de la récupération des fonds
propres,
• une diversification des partenaires financiers,
• un arbitrage entre les autorisations de découvert les
moins coûteuses,
• une réorganisation de la structure juridique afin
d’optimiser la gestion de la trésorerie et de la TVA.
10
4.3 Secteur immobilier d’entreprise
L’objectif prioritaire des promoteurs est de restaurer la
confiance de leurs investisseurs, en particulier des
institutionnels, et de multiplier les canaux d’accès à de
nouveaux investisseurs en renforçant leurs équipes et en
ayant recours à des conseils externes (cabinets d’étude,
conseils spécialisés, etc.).
Par ailleurs, les promoteurs développent leurs
compétences en recherche de financement afin
d’appuyer les demandes des investisseurs.
Au niveau organisationnel, les équipes de
développement sont renforcées afin de réalimenter le
carnet de commandes et de sauvegarder l’activité à
partir de 2010-2011.
Deloitte, une offre de services
adaptée au secteur de la
promotion immobilière
Notre approche personnalisée permet la mise en
œuvre, avec vos équipes, de mesures hiérarchisées
à la fois par importance et par degré d’urgence.
Une approche en quatre modules
complémentaires
Notre équipe Deloitte Finance Immobilier, spécialiste de Plan d’actions à
moyen-long terme
la promotion immobilière, avec nos experts des secteurs
sous-jacents (tertiaire, résidentiel, commerces, hôtellerie,
santé…) vous accompagne pour : Mesures d’urgence

Fiabiliser les prévisions et restaurer la confiance Fiabiliser

les prévisions
de vos partenaires
• Revue critique de votre portefeuille et des marges Diagnostic

prévisionnelles associées
• Revue ou construction/modélisation des prévisions de Optimiser Améliorer la
trésorerie à court et moyen terme la structure Sécuriser le performance
financière financement opérationnelle
• Fiabilisation de votre plan d’affaires et de financement et M&A et financière
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actionnaires ou assureurs-crédits
Renforcer
Améliorer la performance opérationnelle l’organisation
et financière et la gestion

• Identification et mise en œuvre d’actions

d’amélioration de la gestion du BFR et de la
génération de trésorerie
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engagements et des encours financiers
• Identification et mise en œuvre d’actions
d’amélioration de la performance commerciale et
d’optimisation des structures
Renforcer l’organisation et la gestion
• Renforcement de votre contrôle interne
• Amélioration du reporting et de votre tableau de bord
• Assistance dans la maîtrise des risques liés aux
systèmes d’information
Optimiser la structure financière et conduire des
opérations de cession ou d’acquisition
• Réaménagement de votre dette, notamment suite à
un risque de non-respect des covenants, crise de
liquidité...
• Accompagnement dans la cession d’une filiale sous-
performante ou hors de votre cœur de stratégie
• Accompagnement dans une opération de croissance
externe afin de bénéficier des opportunités de marché
Exemples de missions réalisées sur le secteur de la Promotion
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solutions de restructuration financière
• Résidentiel : mise en place des procédures de contrôle interne et amélioration du
reporting
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• Tertiaire : due diligence d’acquisition et évaluation
• Résidentiel : due diligence vendeur financière et fiscale d’un grand promoteur
national
Nos principaux clients Promoteurs ou Constructeurs
Bouygues, Bouwfonds Marignan, Eiffage, Equalliance , Foruminvest, Icade , ING
Real Estate Development , Kaufman & Broad, Maisons France Confort, Meunier,
Multi Développement, Nexity, OGIC, Sogéprom, Stéreau, Vinci.
Deloitte Immobilier : optimiser et sécuriser la performance immobilière
Audit, Conseil, Finance, Juridique et Fiscal (en partenariat avec Taj) : une équipe de
plus de 80 professionnels qui ont choisi de consacrer leurs compétences au
développement du secteur immobilier

Enquête auprès des promoteurs immobiliers - Quelles mesures face à la crise ? 11

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