REBONDIR ET ENGAGER

LA REPRISE
QUELLES NOUVELLES FEUILLES DE ROUTE POUR
LES DIRECTIONS MÉTIERS ?
TABLE DES MATIÈRES

Se donner les moyens de rebondir 4

A. Envisager l’avenir avec optimisme, un des facteurs

clés de la relance 5
B. Le rôle stratégique et pragmatique de la planification 6
C. Les transformations nécessaires des fonctions
clés de l’entreprise 7

Coordonner l’entreprise autour d’une

dynamique commune 8

A. Le rôle moteur des DSI , propulsées par la transformation

digitale et le télétravail 9
B. La Direction des Ressources Humaines, l’épicentre des défis
de l’entreprise 12
C. La fonction Finance, le métronome de la reprise 14
D. L’optimisation de la Supply Chain, pour garantir la continuité 18
E. Le Marketing et les ventes : une problématique double.
Se transformer et convertir ses prospects 21

S’engager dans la transformation 23

A. Les experts sont la clé de voute de toute transformation 24

B. Jouer la carte de la complémentarité et identifier des
experts haut de gamme 24
C. Trouver les bons partenaires 25
D. Passer d’un portefeuille à un écosystème de fournisseurs 25
INTRODUCTION

Nous avons vécu en l’espace de quelques mois une crise sanitaire, sociétale et
économique sans précédent. Au premier rang des impacts de la pandémie fi-
gurent les enjeux sanitaires et l’impératif de protection des populations. Suivent
directement les défis économiques liés au covid-19. Prises dans la tempête, les
entreprises ont réagi dans l’urgence pour maintenir leur activité et ont dégagé
les moyens pour dépasser les contraintes sanitaires et organisationnelles. Après
cette phase où la résilience était le maître mot, s’organise désormais la reprise.
Une démarche de transformation qui associe des enjeux de planification et de
réorganisation.

Ce livre blanc a pour objectif de fournir un panorama des nouvelles feuilles de

route pour s’engager sur le chemin de la reprise. Nous verrons qu’il est bon d’en-
visager l’avenir avec optimisme : une dynamique qui naît au cœur des directions
et qui irradie l’ensemble des départements de l’entreprise. C’est alors que les
questions de fond se posent. Quelles étaient les transformations engagées avant
la pandémie ? Doivent-elle être maintenues ? Quelles nouvelles priorités sont-
elles en train d’apparaître et quelles sont celles à accélérer ?

Réalisé sur la base d’interviews d’experts et à partir d’études liées à l’impact du

covid-19, ce livre blanc aborde ces enjeux de transformation en couvrant succes-
sivement les besoins de différentes fonctions de l’entreprise.

Pour chacune, il fournit les nouvelles perspectives de transformation ainsi qu’une

feuille de route des nouvelles priorités.

Nous commencerons avec la DSI, véritable rouage de la transformation digitale.

Ses défis sont multiples : la mise à disposition de nouveaux leviers, le cloud et la
sécurité seront les maîtres-mots des prochaines années.

La direction des ressources humaines tient également un rôle central. Les nou-
veaux modes de collaboration, l’évolution du management, les formations, la col-
laboration avec de nouveaux experts … les ressources humaines sont au centre
de nombreux enjeux. Nous verrons également que la fonction finance, la sup-
ply-chain ainsi que le marketing et les ventes ne sont pas en reste et font aussi
face à ces défis organisationnels et souvent technologiques.

Tirer parti de l’adversité est au cœur de la relance. Cette période nous donne
l’opportunité de faire avancer nos organisations et de changer de cap. Nous es-
pérons que ce livre blanc saura accompagner les décideurs dans ce sens.

Très bonne lecture.

Maxence Régnier
Chief Strategy &
Development Officer

3
SE DONNER LES
MOYENS DE REBONDIR
A. Envisager l’avenir avec optimisme, un des facteurs
clés de la relance 5
B. Le rôle stratégique et pragmatique de la planification 6
C. Les transformations nécessaires des fonctions
clés de l’entreprise 7

4
 A ENVISAGER L’AVENIR AVEC OPTIMISME, UN DES
FACTEURS CLÉS DE LA RELANCE

Ces derniers mois ont été semblables à une tempête que peu de managers
ont eu l’occasion de traverser. Inédite, celle-ci a transformé l’ensemble des
marchés et a contraint les entreprises à réagir vite pour passer le pic de la
crise. La particularité de la Covid-19 est que cette pandémie pourrait se pro-
longer. Nous sommes face à un défi biologique et la nature a pour habitude
de trouver des chemins de traverse pour prolonger son œuvre. Il nous faut
dès lors apprendre à rebondir dans un contexte aussi particulier. Les déci-
deurs disposent des qualités pour aller de l’avant. L’esprit d’entreprendre,
l’optimisme et le sens de la planification sont au centre de cette dynamique.

Une enquête récente menée auprès de 500 dirigeants internationaux par le

cabinet Accenture en juillet 2020, Bold Move in Tough Time, indique que 66%
des chefs d’entreprises européens s’attendent à une reprise rapide du mar-
ché. Si les secteurs les mieux positionnés pour se développer dans le contexte
de la Covid-19 (nouvelles technologies, communications et pharmaceutique)
anticipent une reprise en V, d’autres comme les industries lourdes sont moins
optimistes. Entre 12% et 20% de ces derniers parient sur une reprise rapide.
Cette enquête nous rappelle quelques fondamentaux de la gestion d’entre-
prise. La position la moins favorable en période de crise est le repli. Réussir
la reprise c’est savoir se projeter. Trois facteurs clés sont soulignés dans cette
enquête :

Favoriser l’innovation,

Investir dans l’avenir

Savoir s’allier pour favoriser la reprise.

5
 B LE RÔLE STRATÉGIQUE ET PRAGMATIQUE DE
LA PLANIFICATION

Comme nous allons le voir dans ce livre blanc, ce ne sont pas les plans qui
importent mais la planification. Allons plus loin qu’Eisenhower et ajoutons
l’idée de planification positive. Comme le souligne le Docteur Achim Sch-
mitt, Associate Dean Graduate Programs à l’EHL «Les questions clés sont les
suivantes : comment survivre à cette crise ? Que dois-je faire pour protéger
et communiquer avec mes employés ? Que faire lors de la réouverture du
marché ?» . C’est le dernier point qui nous intéresse plus particulièrement
en ce qu’il caractérise la situation actuelle et la nécessité pour les entreprises
d’aller de l’avant.

L’erreur serait de se cantonner dans une position de retrait. Ne pas investir

stratégiquement, ne gérer que les coûts et attendre que cela passe. L’ère de
la gestion, là où les directeurs financiers ajustent les coûts, est essentielle
en début d’une crise. Mais au moment de la reprise, la fonction finance doit
aussi être une alliée de l’entreprise. Elle doit s’engager au profit de l’élabo-
ration de stratégies de réamorçage. Cet engagement en faveur du plan de
reprise suppose que le management soit en première ligne, qu’il cadre et
suive l’approche de bout-en-bout, mais également que tous les services de
l’entreprise soient alignés dans le même direction. Pour Achim Schmitt, c’est
alors que la partie peut s’engager. Sur la base de ces ambitions, l’entreprise
redevient attractive, «La probabilité que les créanciers fassent confiance à
l’entreprise est accrue s’ils ont une vision claire de ce à quoi celle-ci pourrait
ressembler après la période de crise,» précise-il.

En 2009, le Professeur Saras D. Sarasvathy publie ses

premiers écrits sur la théorie de l’effectuation . Cette
approche comportementaliste du management part du
principe que les décideurs sont plus à même d’avancer
et d’innover à partir du moment où ils intègrent deux
paramètres essentiels. Le premier est de tirer parti de
l’adversité, des surprises, en ce qu’elles ne dépendent
pas de nous et sont des contraintes avec lesquelles il
faudra jouer quoi qu’il arrive. La seconde est de tout
simplement chercher à faire avec ce que l’on a. Cher-
cher des ressources hypothétiques est le moyen le plus
simple de décaler l’agir.

6
 LES TRANSFORMATIONS NÉCESSAIRES DES FONCTIONS
C
CLÉS DE L’ENTREPRISE

Derrière l’engagement en faveur de la reprise se dessine l’enjeu de l’organi-

sation et de la transformation des différentes fonctions de l’entreprise. Tel
un seul homme, celles-ci doivent intégrer de nouvelles priorités et avancer
dans la même direction. Cette question n’est pas étrangère aux managers.
Poussées par la dynamique de la révolution digitale, les entreprises se sont
engagées dans des enjeux de transformation forts. La crise du Covid-19 et la
nécessité de se réinventer ne fait qu’accélérer cette dynamique. Si le digital
est plus que jamais au centre de la partie, les ressources humaines, la sup-
ply chain, les finances ainsi que le marketing et les ventes ont également
un rôle central à jouer dans ce nouvel acte. La question sera de s’interroger
sur la nature des projets engagés au sein de ces différents départements.
Quels étaient-ils avant la pandémie ?
Les priorités ont-elles évolué ?
De nouveaux projets émergent-ils au sein des entreprises et si oui quelles
sont les nouvelles feuilles de route à définir ?

Il est difficile de prendre de la hauteur alors que nous sommes encore au cœur
de la crise. Les chiffres du baromètre Covid-19 publié par le Syntec Conseil en
mai 2020 sont instructifs. Pour 196 entreprises adhérentes à la fédération, plus
de 50% des acteurs du conseil en stratégie & management de moins de 100
collaborateurs prévoyaient une baisse d’activité de plus de 50% pour le qua-
trième trimestre 2020. Le constat effectué par le Syntec Conseil au début du
mois de juin démontrera que la contraction du marché s’avèrera moins sévère.

Signe que la réorganisation du marché est en marche et que les stratégies

s’ébauchent au cœur des entreprises. Observons désormais en quoi ce change-
ment doit également toucher les différents départements d’une organisation.

LA NOUVELLE FEUILLE DE ROUTE DU DIRIGEANT D’ENTREPRISE

Créer les conditions Maîtriser les coûts et Rester optimiste et gar- Développer un réseau
pour favoriser l’innova- engager une politique der en tête que toute d’alliances pour ren-
tion au sein de l’entre- d’investissements sur planification expérimen- forcer sa position sur
prise des leviers de crois- tera de nombreux aléas, le marché.
sance. nécessitant une réadap-
tation permanente.

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COORDONNER
L’ENTREPRISE AUTOUR
D’UNE DYNAMIQUE
COMMUNE
A. Le rôle moteur des DSI , propulsées par la transformation
digitale et le télétravail 9
B. La Direction des Ressources Humaines, l’épicentre des défis
de l’entreprise 12
C. La fonction Finance, le métronome de la reprise 14
D. L’optimisation de la Supply Chain, pour garantir la continuité 18
E. Le Marketing et les ventes : une problématique double.
Se transformer et convertir ses prospects 21

8
 LE RÔLE MOTEUR DES DSI PROPULSÉ PAR LA TRANSFOR-
A MATION DIGITALE ET LE TÉLÉTRAVAIL

L’éditeur américain spécialisé dans la gestion de la performance applicative

AppDynamics sortait en mai dernier une étude sur l’impact de la pandémie
pour les services informatiques des entreprises. 95% des décideurs interrogés
partagent que les priorités technologiques ont changé au cours de la pandé-
mie. Des projets dont la validation nécessitait une période moyenne de 12 mois
sont maintenant traités en quelques semaines. Une transformation rapide qui
a créé une véritable onde de choc au sein du système d’information des entre-
prises. 80% des DSI estiment que les applications et services numériques sont
désormais plus critiques que jamais. Trafic web, hausse de la demande appli-
cative, croissance des ventes digitales, assistance à distance… la liste est longue.

Des besoins différents pour des configurations différentes

Depuis de nombreux mois, les projets de transformation digitale des entre-
prises guidaient l’activité des directions informatiques. La Covid-19 a eu pour
effet de renforcer cette dynamique. Pour bien mesurer l’impact de la pandé-
mie sur les SI il convient au préalable de s’interroger sur la configuration de son
entreprise ainsi que sur sa maturité digitale. Est-elle habituée à une collabora-
tion distante ? Son infrastructure est-elle cloud mature ou au contraire encore
profondément encrée autours d’un SI local ? Les technologies embarquées
dans son SI sont-elles récentes ou reposent-elles sur des logiciels déployés il y
a plus de 15 ans ? Pour tous ces cas de figure, la pandémie joue un rôle d’accé-
lérateur de la transformation digitale. L’enjeu est dès lors de bien identifier ses
besoins et de savoir d’où l’on part afin de mieux définir les projets à déployer
ainsi que les priorités associées.

Un enjeu d’infrastructures modulaires, souples et sécurisées

La DSI doit intégrer un point essentiel : il est risqué de négliger les enjeux
d’infrastructure au dépend du front et de l’applicatif. La correspondance
entre les deux niveaux est primordiale. Cette corrélation renvoie également
au niveau de maturité de l’organisation dans le cloud. Quelles sont les res-
sources déployées sur les serveurs de l’entreprise ? Quels sont les services
hébergés dans des clouds publics ? Ce ratio est-il bon, faut-il le faire évoluer
? Les infrastructures digitales déployées devront être modulaires, souples et
conçues selon des règles de sécurité strictes.

9
L’accélération des enjeux de data et de business intelligence
Au sein des business units de l’entreprise, la crise du covid-19 a créé un besoin
de compréhension et de maîtrise plus forte des enjeux métiers. Comme nous
allons le voir dans la suite de ce livre blanc, que ce soit au niveau de la direction
financière, de la supply chain ou des ventes, les besoins en outils digitaux dédiés
à la business intelligence sont de plus en plus prégnants. La raison en est simple
: la pandémie introduit plus d’incertitude et il est nécessaire de disposer d’ou-
tils pour sécuriser le décisionnel. Derrière des enjeux de business intelligence
se dessinent ceux de la donnée. Celle-ci est-elle consolidée, accessible et exploi-
table au sein de l’entreprise ? La réponse à toutes ces questions reposera dans la
capacité de la DSI à engager l’intégration de solutions dédiées.

Un enjeu humain
Autre sujet crucial : il est important de prendre en compte les ressources et
expertises à disposition de la DSI. Les compétences internes pour analyser
correctement les besoins, piloter la transformation et couvrir la gestion opé-
rationnelle des chantiers à venir sont-elles disponibles ? Si tel n’est pas le cas,
il est préférable d’aller chercher les meilleurs profils, de savoir les sélectionner
et les intégrer efficacement. Recrutements, externalisation auprès de cabinets
de conseil, les solutions sont multiples et créent un pont entre les enjeux du
service informatique et ceux d’autres départements tels que les ressources hu-
maines ou les achats. Point important, ne jamais négliger les compétences
internes. Elles sont précieuses car elles connaissent la culture de l’entreprise.
Elles seront des alliés de poids pour faciliter la réussite des projets.

AppDynamics, The agents of transformation, Mai 2020

Les effectifs des experts de la DSI sont insuffisants, seul
9% des équipes techniques des entreprises sondées sont
aujourd’hui dédiées à la transformation digitale alors que
selon ces mêmes entreprises le besoin devrait avoisiner
46% des équipes techniques.

CORINNE THARAUD,
Dirigeant chez CTD Advisory et membre du réseau Colibee

Pour bien mesurer l’impact de la pandémie sur les SI des entreprises il

convient de prendre en compte la typologie des organisations. Les PME et ETI
n’ayant pas, pour la plupart, de liens à l’international ont dû, pour certaines,

10
créer ex nihilo des configurations permettant le travail distant. Les enjeux
d’infrastructure, de réseaux et de sécurité ont pour celles-ci dû être envisagés
sans expérience préalable et en urgence en s’appuyant sur les solutions du
marché facilitant la mobilité. Concernant les grands groupes et les entreprises
françaises internationales la situation n’est pas la même. Ces organisations
sont rodées à l’organisation de collaborations distantes du fait de leur pré-
sence mondiale. Celles-ci disposent en effet déjà d’infrastructures adaptées
à leur configuration internationale. Elles ont par contre dû faire acte d’agilité.
La fermeture des centres de productions dans l’Industrie ou des centres déci-
sionnels ou de services dans d’autres activités, n’a pas été homogène par pays.

Il a dès lors, été nécessaire de moduler l’utilisation et l’accès aux SI sur la base
de situations différentes. L’enjeu a été de garder une cohérence globale dans
cette mosaïque de contraintes locales et de spécificités opérationnelles et de
répondre à l’attente accrue des Directions Métiers et du Top Management de
solutions de business intelligence qui leur donnent une compréhension plus
fine de leurs données pour leur permettre de prendre rapidement des déci-
sions. La pandémie est un accélérateur de la transformation digitale. Pour au-
tant, les DSI doivent répondre à ce besoin tout en faisant face à des réductions
budgétaires drastiques. Dans ce nouveau contexte, il est essentiel pour les DSI
de conserver des liens de proximité avec leurs «Clients internes» et le Top Ma-
nagement pour coller à la demande au plus près. Il est également essentiel de
renforcer le lien avec leurs sous-traitants et de prendre soin de leurs équipes
car dans des périodes de tension où il est nécessaire de pousser un système à
un régime supérieur, la présence de compétences et d’expertises disposant
d’une forte culture de l’entreprise et maitrisant les SI existants est vitale.

LA NOUVELLE FEUILLE DE ROUTE DU DSI

Faire que les infrastruc-
tures digitales déployées
respectent les standards en
termes de cybersécurité et
Évaluer sa maturité Cloud et
identifier les enjeux de mi-
gration des applicatifs histo-
riques pour plus de sécurité et
d’agilité.
Engager les bons projets
Data/BI pour fournir les cri-
tères de décision les plus
précis aux managers.

Chercher dès à présent à

Préserver le territoire humain
intégrer les compétences
de la DSI en gardant en mé-
nécessaires au déploiement
moire de resserrer le lien avec
des projets à venir et garder
les équipes dépositaires de la
en mémoire que la guerre des
culture de l’entreprise.
talents est plus que jamais
d’actualité.

11
 LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES, L’ÉPI-
B
CENTRE DES DÉFIS DE L’ENTREPRISE

Fin juin 2020, un baromètre RH indiquait que 2/3 des directions des res-
sources humaines interrogées estimaient que leur entreprise se trouvait
déjà dans une position de relance à l’arrivée de l’été. Une vision positive
à quelques semaines de la fin du confinement qui marque clairement le
rôle central de la direction des ressources humaines dans la réorganisa-
tion des entreprises. Pour que les organisations soient capables de saisir
de nouvelles opportunités, il est nécessaire que le capital humain suive. Les
enjeux traditionnels qui consistent à recruter, gérer l’attractivité, fédérer
les équipes, favoriser le développement des collaborateurs, sont désormais
mis à mal par l’émergence de nouvelles priorités. Quelles sont-elles ? Ef-
facent-elles pour autant les enjeux habituels des ressources humaines ?

Gérer l’urgence et créer de nouveaux modes collaboratifs : balle au

centre pour la direction des ressources humaines
Les directions des ressources humaines ont été en première ligne dès le dé-
but du confinement. Face à la nécessité du travail distant, il a fallu inventer de
nouveaux modes de collaboration tout en accompagnant les collaborateurs
dans cette transformation subite. Derrière les enjeux d’organisation et d’in-
formation des salariés, les questions de la cohésion des équipes et du main-
tien des chaînes de management ont également été centrales. Un point qui
a imposé aux différentes fonctions de l’entreprise de travailler d’une manière
plus étroite notamment sur des enjeux de formation, de mise à disposition
de modules pédagogiques et de gestion de la transition.

Adapter les ressources à la demande des différents départements

de l’entreprise
Dans une étude publiée en juillet 2020 sur la perception post-crise des nou-
velles priorités des DRH, les enjeux liés à l’organisation interne de l’entreprise
sont en tête des préoccupations de près de 39% des décideurs interrogés.
Les questions d’organisation prévalent car les périmètres humains des dif-
férentes fonctions de l’entreprise ont évolué en l’espace de quelques mois.
Gel des recrutements pour des fonctions désormais secondaires, besoins de
nouveaux profils, identification d’expertises externes ponctuelles nécessaires
pour accompagner la conduite du changement, les cas ne manquent pas.
Alors que la DSI est devenue un nouveau centre de profit via le déploiement
d’outils digitaux qui optimisent les processus, la direction des ressources hu-

12
 maines devient le maillon essentiel de la transformation de l’entreprise. Elle
joue un rôle central et agrège les nouveaux besoins en compétences ainsi
que l’évolution des responsabilités des équipes existantes.

Engager l’entreprise sur de nouvelles pistes managériales

Le confinement a joué un rôle de révélateur au sein des entreprises, mettant
en lumière les forces et les faiblesses de leurs managers. Ceux-ci, confrontés
à des conditions de travail inhabituelles, ont dû sortir des cadres traditionnels
et repenser l’accompagnement de leurs subordonnés. Pour 58% des chefs
d’entreprises , cette crise s’est avérée positive en ce qu’elle a permis aux or-
ganisations de s’engager sur de nouvelles voies managériales. Désormais les
ressources humaines ont à charge de redéfinir les critères de sélection et
le métier des managers. Souplesse, adaptabilité, maîtrise de nouvelles com-
pétences, soft skills dédiées à de nouvelles formes de leadership, la liste des
critères à intégrer dans le nouveau mix de l’entreprise est longue. Des chan-
tiers de taille pour les décideurs RH confrontés à l’obligation de transformer
de nombreux fondamentaux de leur métier. Des enjeux qu’il faudra conduire
en s’appuyant sur des experts afin de favoriser une transformation rapide et
efficace tels que notamment des managers de transition pour opérer effica-
cement dans des contextes à fort degré de changement.

LA NOUVELLE FEUILLE DE ROUTE DU DRH

Renforcer les nouveaux Former les managers

modes de travail distants pour qu’ils s’épanouissent
déployés pendant le au cœur de ces nouveaux
confinement. dispositifs et sachent gé-
rer leurs équipes efficace-
ment.

Intégrer les besoins en Maintenir le lien au sein

nouvelles expertises, iden- de l’entreprise et com-
tifier et engager ces spé- prendre les nouveaux
cialistes. code de l’attractivité.

13
 LA FONCTION FINANCE, LE MÉTRONOME
C
DE LA REPRISE

Les directions financières sont trop souvent assimilées à un service dont les
préoccupations premières sont la gestion des coûts et l’optimisation de la
trésorerie. Il est évidemment impropre et réducteur de limiter cette fonction
à ces fondamentaux, même si la crise a mis en lumière la nécessité pour les
directions financières de gérer ces enjeux en priorité. Comme nous allons
le voir, les directions financières avaient préempté de nombreux impératifs
liés à la transformation digitale du métier en déployant des applicatifs dé-
diés dès le milieu des années 90 avec l’essor des ERP. La crise du Covid-19 a
joué un rôle d’accélérateur en mettant en exergue des priorités existantes.
Elle met également ce département dans une relation d’interdépendance
avec la DSI et la direction des ressources humaines.

Le rôle prépondérant de la direction financière dans la reprise

En juillet dernier, le cabinet Keyrus Management publiait une étude menée
auprès de 200 décideurs sur l’impact de la Covid-19 sur leurs professions .
Les résultats remontés par le cabinet ne trompent pas et nous apprennent
ce que nous savions déjà. Les directions des affaires financières se sont pré-
occupées au cœur de la crise de piloter la trésorerie et d’ajuster le périmètre
humain de l’entreprise. Il s’agissait en effet d’une des premières priorités à
gérer. Cependant, la direction financière ne peut se cantonner uniquement
à cette position de contrôleur, son territoire est bien plus étendu et est clai-
rement projectif. La finance est de fait un des piliers de la reprise. Elle est
son métronome. Quelles vont être les ressources nécessaires pour assurer le
changement ? L’entreprise les possède-elle et si non où devra-t-elle aller les
chercher ? Pour 78% des DAF interrogés par Keyrus Management le mot clé
est l’optimisation avec deux directions majeures :

Optimiser le pilotage et disposer d’indicateurs fiables ;

Contribuer à établir des projets modulaires ayant un ROI rapide.

La nécessité d’engager une transformation digitale et de

maitriser la donnée
Il y a peu, la direction financière se positionnait en tant que championne de
la transformation digitale. Un DAF sur deux se considérait comme un ac-
teur majeur, voire un leader, de la mutation numérique de son entreprise
. Il est vrai que les outils de maîtrise de la gestion des entreprises figurent

14
parmi les ancêtres des progiciels. Les premiers éditeurs en la matière ont
été créés au tout début des années 80. La fonction finance dispose donc
d’excellentes bases pour porter le changement digital des organisations. La
donnée, toujours plus importante et complexe à maîtriser, est centrale pour
les enjeux de maîtrise et de monitoring des directions financières. La trans-
formation digitale est donc quasi native au sein de cette fonction et la crise
de la Covid-19 n’a fait qu’accélérer cette dynamique du fait de la nécessité
d’un besoin en pilotage accru et de la recherche de plus de performance.

TIMOTHÉE IMBERTON,
CFO, Colibee

Il est clair que l’économie va être sous haute tension pendant les deux pro-
chaines années. Le marché a besoin de confiance, et prendra du temps
avant de retrouver son cycle précédent. Au niveau des directions finan¬-
cières, cela risque de se concrétiser de deux manières différentes.
 
Dans un premier temps, les banques qui ont sorti beaucoup de liquidités
avec les PGE, vont certainement restreindre l’accès aux liquidités dans les
2 à 3 prochaines années. Il faudra donc faire mieux, avec moins. La maîtrise
des coûts sera fondamentale, avec comme principal objectif : la sanctuari-
sation des investissements essentiels et stratégiques. Les DAF vont dès lors
étendre leur périmètre au niveau des BU. Mais attention, il faut que cette
dynamique soit temporaire pour ne pas freiner les projets et l’innovation.
 
Dans un second temps, les DAF vont devoir piloter avec plus de précision
des agendas court terme à 6/12/18 mois. Il faudra disposer d’outils digitaux
permettant de piloter rapidement et de manière précise l’activité financière.
Si les grands comptes ont franchi le cap du digital, les directions financières
des PME vont devoir accélérer leur transformation et s’équiper rapidement

15
Pas de transformation sans la mise à disposition d’outils et
la formation des équipes
En jouant un rôle d’accélérateur, la crise de la Covid-19 a à nouveau mis en
lumière l’interdépendance des différents départements de l’entreprise. Des
liensqui seront, dans un avenir proche, amenés à être renforcés. Une des de-
mandes supplémentaires des services financiers à l’aube de la reprise du
marché consiste dans la mise à disposition d’outils digitaux suffisamment
puissants pour traiter de la donnée complexe. En effet, entre Business Intel-
ligence et Intelligence Artificielle, les nouveaux outils de gestion financière
intègrent des process de traitement de l’information visant à donner aux dé-
cideurs des outils de prise de décision performants.

La collaboration avec la DSI se situe à plusieurs niveaux. Dans un premier

temps, il est nécessaire d’identifier la solution la plus adaptée en remplace-
ment des outils existants. Tâche qui requiert le plus souvent un accompa-
gnement d’experts dédiés sur les technologies concernées. Dans un second
temps, le déploiement de ces outils implique d’opérer un véritable travail de
data management. En effet, une donnée ne s’exploite que si elle est préa-
lablement accessible. L’enjeu est le même, il faut disposer de compétences
spécifiques pour réaliser cette étape. Le plus souvent l’entreprise ira chercher
ces expertises en externe via des missions ponctuelles.

Un enjeu supplémentaire tient à la formation des équipes. L’humain reste le

facteur numéro un de la conduite du changement. Former les collaborateurs
de la direction financière à l’utilisation de ces nouveaux outils implique de
créer des ponts avec la DRH. La formation est à nouveau primordiale dans
l’alignement de l’entreprise sur de nouveaux enjeux.

Focus sur l’index Impact Covid-19 du cabinet Altares .

La filiale de Dunn et Bradstreet publiait en juillet dernier son index basé sur
l’enjeu de la data au sein de la fonction DAF. Un outil qui repose sur le postu-
lat que la direction financière doit disposer d’indicateurs fiables pour iden-
tifier les risques et les opportunités de l’entreprise dans les mois à venir. Au
centre de cette dynamique, la data joue un rôle central. Celle-ci doit pouvoir
être structurée afin de fournir aux DAF 4 éléments clés : (1) être en mesure
d’évaluer la fiabilité de ses fournisseurs à partir de signaux lisibles ; (2) pou-
voir disposer d’indicateurs de défaillance permettant d’établir une échelle
des risques encourus ; (3) obtenir des données consolidées sur les perspec-
tives de vente afin de pouvoir dresser un prévisionnel des recettes fiable ; (4)
engager un analyse du niveau des risques de l’entreprise et la perturbation
potentielle de ses activités sur le base de trois facteurs : la localisation, le sec-
teur, la santé de l’entreprise.

16
LA NOUVELLE FEUILLE DE ROUTE DU CFO

Optimiser le pilotage finan- Aller chercher les experts né- Favoriser le déploiement au
cier de l’entreprise en s’ap- cessaires pour engager cette sein de l’entreprise de pro-
puyant notamment sur des transformation et former ses jets modulaires ayant un ROI
leviers digitaux. équipes. rapide.

17
 L’OPTIMISATION DE LA SUPPLY CHAIN, POUR
D
GARANTIR LA CONTINUITÉ

Comme nous le mentionnions, Dwight Eisenhower a partagé un principe

clé : ce ne sont pas les plans qui importent, seule la planification compte.
Un préc»epte que les directeurs supply chain ont intégré ces derniers mois.
De nombreuses entreprises ont en effet été forcées de réduire leur produc-
tion pendant le pic de la crise du fait de l’absence de matières premières et
de la défaillance de fournisseurs. La supply chain doit désormais mettre en
œuvre des solutions permettant de mesurer les risques de ses partenaires
et d’assurer la pérennité de la production. Derrière des enjeux technolo-
giques, nous allons voir que le rôle des experts est primordial dans la re-
construction d’une supply chain post Covid-19.

Engager une compréhension fine de son écosystème

Deux enseignants du MIT, Walid Klibi et Jim Rice , partageaient dès la fin du
confinement que la crise a souligné les vulnérabilités liées à la dépendance
des entreprises à des fournisseurs uniques. Une situation explosive pour ceux
qui n’avaient pas anticipé l’hypothèse d’une défaillance de ces partenaires.
Ce qui se dessine en filigrane repose sur l’évaluation des risques. Cette ques-
tion est centrale alors que les responsables supply chain s’engagent dans la
mise en place de stratégies de relance. Plusieurs bonnes pratiques doivent
guider ces décideurs. Premièrement, il convient d’engager une inspection
de ses fournisseurs et sous-traitants pour établir une cartographie de sa dé-
pendance logistique. Les organisations préféreront des circuits courts afin de
sécuriser leurs flux. Le second tient à la connaissance de ses vulnérabilités.
Les entreprises doivent répartir les risques en fonction du niveau de fiabilité
de leurs partenaires. Enfin, les organisations doivent réviser leurs plans de
continuité en collaboration avec leurs fournisseurs et clients et déployer de
nouveaux projets de supplier relationship management.

Jouer la carte de la data et monter des équipes tactiques

Les développements technologiques opérés par les éditeurs de solutions dé-
diées à la logistique ont permis aux entreprises de passer un cap dans leur
transformation digitale. Un mouvement opéré depuis plusieurs années lié à
l’apparition d’outils orientés data, décisionnel et intelligence artificielle. Les
responsables supply chain disposent désormais d’une vue d’ensemble sur
leur territoire. La crise de la Covid-19 a accéléré cette dynamique. Elle a égale-

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ment révélé le besoin de déployer des processus manuels impliquant la mise
en place d’équipes d’experts dédiées.

Les responsables supply chain doivent donner de la visibilité à leurs clients

sur les capacités de production de l’entreprise. Visibilité qui sera établie en
fonction des priorités clients, de la disponibilité des stocks et de la santé des
fournisseurs. Il est pour cela nécessaire de revenir à des processus manuels
privilégiant un raisonnement global sur les familles de produits concernés.
Des analyses que ne peuvent réaliser les processus automatiques des sys-
tèmes de planification qui excluent les situations extrêmes, comme celle que
nous traversons. Il convient ainsi de favoriser des analyses hors ERP et donner
la part belle aux experts et à leur capacité de construire une vision globale est
une des clés du futur de la supply chain en période post Covid-19.

Le Groupe SANOFI

Acteur majeur du secteur pharmaceutique, Sanofi est au premier rang de la

lutte contre la Covid-19. Position qui a amené l’industriel à engager des trans-
formations dans la gouvernance de sa logistique.

Le groupe a réalisé récemment un focus sur ces enjeux et notamment sur

la capacité de Sanofi à répondre à l’ensemble des demandes clients . 17 000
officines, 3 000 hôpitaux et une cinquantaine de grossistes doivent en effet
avoir un accès égal aux médicaments du fabricant. Comme le précise Rodri-
go Alponti, Directeur de la supply chain, Sanofi France, une équipe de data
analysts bénéficiant d’une solide connaissance du fonctionnement de la sup-
ply chain de Sanofi a mis au point un outil précis indispensable en quelques
jours. Preuve que les besoins en compétences internes est au centre de la
réorganisation des business units supply.

Les responsables supply chain vont donc devoir jouer une partie en trois
temps. Premièrement, repenser leur écosystème ce qui signifie comprendre
d’une manière plus fine les enjeux de leurs fournisseurs et repenser la répar-
tition des risques. La consolidation de cet écosystème est primordial et sera
pour de nombreux mois encore un élément essentiel des préoccupations
de ces managers. Deuxièmement, la mise en place de nouvelles stratégies
ne peut être opérée sans l’utilisation d’outils de pilotages orientés data. Ceux
qui n’ont encore opéré leur transformation numérique vont être contraints

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de s’adapter rapidement. Une collaboration étroite avec la SI sera de mise,
soit pour la mise en place de solutions en partant de zéro, soit pour auditer
les applicatifs existants afin d’évaluer si ceux-ci répondent aux nouveaux be-
soins de l’entreprise.

Troisièmement, les managers doivent s’interroger sur le périmètre humain

de leurs équipes. Est-il assez important pour répondre aux enjeux de trans-
formation ? Faut-il recruter ou externaliser auprès d’experts dédiés ? Des
questions que les managers supply chain doivent aborder en coopération
étroite avec la DRH.

LA NOUVELLE FEUILLE DE ROUTE

DU CHIEF SUPPLY CHAIN OFFICER

Engager une inspection Réévaluer sa stratégie

de ses fournisseurs pour globale et étudier les al-
établir un mapping de sa ternatives régionales.
dépendance logistique.

Mettre en place des stra- Engager les bons pro-

tégies de stress-test pour jets data/BI pour être en
rendre sa production plus mesure de piloter plus
résiliente aux épisodes finement ses flux de pro-
d’inter-blocage. duction.

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 LE MARKETING ET LES VENTES : SE TRANSFORMER ET
E CONVERTIR SES PROSPECTS

Les équipes commerciales ont une importance clé car elles sont en prise
directe avec la réalité du terrain. Elles sont le point d’entrée des commandes
et elles renvoient au marché des indices clé sur la performance de l’entre-
prise : la qualité de l’offre, l’existence de produits innovants, l’attractivité
prix etc. Dans le contexte actuel, les directions commerciales doivent jouer
sur plusieurs tableaux. Elles doivent intégrer les nouvelles conditions de
travail de leurs équipes liées aux enjeux sanitaires et capter davantage de
demandes des prospects. Elles sont également obligées de faire bouger les
lignes de leur discours commercial. La Covid-19 a en effet créé un paramètre
de vente supplémentaire : la confiance. La fiabilité d’un fournisseur est dé-
sormais au centre des préoccupations des acheteurs. Il faut dès lors donner
des gages dans ce sens et former ses équipes pour qu’elles intègrent de
nouveaux arguments de vente.

Nouveau business : la reprise de demain se joue maintenant

L’éditeur de la solution HubSpot partageait début septembre des indica-
teurs sur le nombre de transactions commerciales finalisées par ses 70 000
utilisateurs au niveau mondial. Les chiffres montrent que si la période du
confinement a marqué un arrêt significatif des ventes, le déconfinement a en
revanche sonné l’heure de la reprise. Un redémarrage timide mais avéré qui
souligne la dynamique des forces commerciales des entreprises du marché.
S’il est probable que nous ne retrouvions pas le niveau économique d’avant
crise d’ici 2022, l’année 2021 va être déterminante dans la mise en place des
conditions du succès de demain. Les cellules commerciales des entreprises
sont dès lors en position frontale et elles en sont pleinement conscientes.

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La révolution « forcée » du digital : un changement radical
des modes de vente
Le cabinet McKinsey publiait en juillet une étude menée auprès de 3600
décideurs sur l’impact de la Covid-19 sur les ventes des acteurs B2B. Parmi
les éléments qui ressortent de cette étude, il est clair que la digitalisation
prend le pas au sein des canaux de vente. La part du digital dans les ventes
augmente de près de 2 pour l’ensemble des 11 pays étudiés. 96% des équipes
commerciales dédiées au B2B opèrent désormais en télétravail et 65% des
managers partagent l’opinion selon laquelle ce mode opératoire est aussi
voir plus efficace que les modèles de vente existants préalablement basés
sur le présentiel.

Les responsables commerciaux vont donc devoir engager un véritable tour-

nant dans le mode de fonctionnement de leurs équipes. Tournant qui s’ac-
compagnera de la mise à disposition de ressources digitales suffisantes pour
s’engager sur cette nouvelle voie. Transformation qui impliquera également
de disposer de formations adéquates tant au niveau des équipes opération-
nelles qu’au niveau des managers qui devront désormais encadrer des colla-
borateurs distants. Il va être difficile désormais d’avancer sans CRM dédié et
sans solutions collaboratives.

LA NOUVELLE FEUILLE DE ROUTE DU CMO ET DU

CHIEF SALES OFFICER

Déployer de nouveaux Former et animer régu- Disposer d’outils métier

canaux de commercialisa- lièrement ses équipes sur digitaux tel que des CRM
tion orientés 100% digital. la base de cette nouvelle et exploiter pleinement
configuration. leurs fonctionnalités.

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S’ENGAGER DANS
LA TRANSFORMATION
S’engager dans la transformation 23

A. Les experts sont la clé de voute de toute transformation 24

B. Jouer la carte de la complémentarité et identifier des
experts haut de gamme 24
C. Trouver les bons partenaires 25
D. Passer d’un portefeuille à un écosystème de fournisseurs 25

23
 LES EXPERTS SONT LA CLÉ DE VOUTE DE TOUTE
A TRANSFORMATION

Plusieurs facteurs participent au réalignement d’une entreprise. La volonté du

management est primordiale. Une vision optimiste de l’avenir et la capacité à
se projeter à moyen terme pour transformer son organisation prévalent. Les
business units de l’entreprise doivent être envisagées du point de vue de leur
interdépendance. Les enjeux de chaque département impactent le cahier des
charges des autres. Les fonctions les plus transverses restent la DSI qui joue
un rôle de colonne vertébrale ainsi que les ressources humaines qui sont une
condition sine qua non de la réussite d’un projet de transformation. Identifi-
cation des bons profils internes, recherche de compétences externes pour la
réalisation de la stratégie, formation des équipes : les enjeux d’expertises de-
viennent centraux. Ce sont en effet les experts qui seront les facteurs du chan-
gement. Complémentaires des équipes internes, ils importent dans l’entreprise
les connaissances et l’expérience requises. La question est dès lors de savoir si
l’organisation dispose des ressources internes suffisantes pour s’engager sur
ces projets ?

B JOUER LA CARTE DE LA COMPLÉMENTARITÉ ET IDENTIFIER DES

EXPERTS HAUT DE GAMME

Il faut s’interroger sur le besoin en compétences externes du point de vue de

l’agenda de la transformation. Une réorganisation d’entreprise est un processus
qui s’envisage par étapes : audit, définition d’une stratégie, réalisation d’un mo-
dèle organisationnel, conduite du changement, formation. Les compétences
nécessaires à la réalisation de l’ensemble de ces étapes sont multiples et frag-
mentées. Recruter des collaborateurs pour des missions de 8 à 18 mois serait
contre-productif. Les entreprises disposent dès lors de plusieurs solutions : soit
elles externalisent l’ensemble de l’opération à un cabinet unique, soit elles com-
posent avec un vivier d’experts métiers ayant une connaissance de leur sec-
teur. Les dirigeants doivent comprendre que les entreprises, même si elles ne
se sont pas toutes déjà engagées sur la voie de la transformation, disposent dé-
sormais d’un management interne capable de gérer des consultants externes
indépendants. Souplesse, choix de ses interlocuteurs, budgets plus attractifs,
les avantages ne manquent pas.

24
 C TROUVER LES BONS PARTENAIRES

La question n’est plus de savoir si l’on est prêt à s’engager dans la trans-
formation mais de trouver les bons experts correspondant à ses besoins et
de les intégrer sans avoir à gérer un mix fournisseurs pluriel, complexe et
chronophage. D’où l’émergence de Colibee qui fédère un réseau de consul-
tants indépendants experts et qui compose pour ses clients des équipes ad
hoc. Les clients bénéficient ainsi de sécurité, de flexibilité, de souplesse, de
garantie et d’agilité. Pionnière de sa catégorie, la société continue de faire
évoluer son modèle pour accompagner la mutation d’un marché qu’elle a
contribué à professionnaliser, structurer et industrialiser.

Dans ce modèle, Colibee se comporte comme un chasseur de têtes pour

constituer son réseau de consultants. Les profils des experts sont passés au
peigne fin. Pour constituer son réseau, Colibee affiche un taux de sélectivité
de moins de 10%. Le réseau Colibee compte 800 consultants. 8000 candi-
dats ont été reçus et près de 15 000 rendez-vous ont été organisés par les
équipes de Talent Management de Colibee pour identifier les meilleurs. La
cooptation est encouragée. Avant d’être confirmés en tant que membre
du réseau Colibee, ces consultants sont passés sont certifiés en termes de
conformité pour supprimer tout risque juridique. Leur suivi dans le temps
est constant et particulièrement soigné.

D PASSER D’UN PORTEFEUILLE À UN ÉCOSYSTÈME DE

FOURNISSEURS

La reconfiguration prévisible des catalogues de fournisseurs de conseil in-

troduit une difficulté supplémentaire, celle de se préparer à faire travailler
ensemble des consultants issus de différents cabinets, aux profils hétéro-
gènes et peu habitués à se côtoyer ordinairement. L’ADN de Colibee prend
ici tout son sens, puisque que la société veille à sélectionner les meilleurs
consultants tant dans leurs métiers ou leurs expertises que dans leur ca-
pacité à s’adapter à des contextes de plus en plus variés. Au-delà du réseau
de consultants indépendants que fédère Colibee, c’est également avec des
cabinets experts à taille humaine, souvent créés par d’anciens membres
du réseau, que Colibee propose de collaborer en les incluant dans son ap-
proche de réseau : ensemble, nous faisons plus.

La valeur ajoutée de Colibee, au-delà des compétences de ses consultants

pris individuellement, réside dans l’intelligence collective et la capacité à
mobiliser des ressources complémentaires pour apporter les meilleures

25
solutions. C’est pourquoi Colibee est à même de concevoir un dispositif
d’équipe entre indépendants et des petits cabinets triés sur le volet : une
démarche et une méthodologie efficace pour répondre à vos besoins.
L’intervention d’une équipe de consultants repose sur une démarche co-
construite, réfléchie et optimisée, pouvant s’adapter aux évolutions de l’éco-
système de son client.

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A PROPOS DE COLIBEE

Colibee est un cabinet de conseil nouvelle génération regroupant plus de

800 consultants indépendants de haut niveau.

100% efficace
Les meilleurs consultants indépendants
Les bons profils, le suivi de bout en bout
Des missions de valeur
Un service sur mesure au meilleur rapport qualité prix

100% expert
Grandes entreprises et ETI
Spécialistes de la transformation
Audit, conseil, management de transition, pilotage
En lien avec les directions générales, DSI, directions métiers

100% réseau
Qualité, diversité, création de liens qui dynamisent le conseil au profit des
clients
Colibee Connect, outil collaboratif puissant
A notre charge le commercial, la gestion des missions, la stimulation des
échanges et l’émulation

Contact
Colibee
15 rue Drouot, 75009 Paris
+33 (0) 1 82 83 94 10
contact@colibee.com

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