Le spectre des entreprises d'appareils électroménagers dans le monde est

très grand. Leur nombre impressionnant ainsi que la technologie toujours

en évolution, font de ce secteur un `'lieu» où la compétition est très
exacerbée. Pour arder leur monopole ou accroître leur part de marché,
certaines multinationales procèdent à des fusions ou à des acquisitions
d'autres groupes. Cette stratégie permet à ces derniers d'avoir rapidement
accès à des technologies nouvelles qui leur auraient pris plusieurs années.

De nos jours, une nouvelle variable s'est introduite dans la prise de décision
: il s'agit du «risque« qui, désormais, reste la préoccupation majeure des
dirigeants. Vu notre orientation professionnelle, nous avons porté notre
choix d'étude sur un thème d'audit traitant de cette variable : « La
Cartographie des risques liés au cycle ventes/clients ».

A l'heure de la mondialisation, l'environnement économique connaît de

perpétuels changements ; gérer ces risques est à présent un défi pour les
entreprises. Les évolutions technologiques et économiques ont influé sur la
pratique de l'audit interne qui «doit évaluer l'efficacité des dispositifs du
Risk Management1«. La priorité des entreprises aujourd'hui est d'améliorer
le contrôle interne pour maîtriser les risques liés à l'activité. Si un problème
échappe au contrôle, l'entreprise devient l'ennemi de ses clients, des
citoyens ; elle risque donc une faillite.
1
BRESSAC (2000) ; Audit interne et risk management, Revue Française de l'Audit Interne, N°150, P 10-11.

Face à toutes ces menaces, les entreprises sont à la recherche d'outils et

moyens efficaces de maîtrise des risques afin d'atteindre les objectifs fixés.
La cartographie des risques est l'outil le mieux indiqué. C'est un moyen
d'évaluation et de maîtrise des risques.

Problématique

L'adaptation du management au nouveau concept de la mondialisation se

traduit inéluctablement par de nouvelles responsabilités de l'audit interne
telles que l'évaluation des risques que le COSO2 place au coeur de sa
pyramide représentative du contrôle interne.

La pérennité de l'entreprise dépendant de sa bonne gestion, entendons par

là :

- une structure organisationnelle fonctionnelle,

- un système d'information fiable et performant,

- une fourniture de biens et/ou services de qualité aux clients dans les
meilleurs délais,

et toute entreprise étant en quête de profits, l'identification des risques liés

au cycle vente devient dans ce cas une priorité. Pour cela, une
cartographie des risques est plus adaptée.

Cette cartographie permettra une meilleure maîtrise de ces risques par la

mise en place de contrôles internes efficaces et pourquoi pas un
accroissement des ventes qui influent directement sur la détermination du
résultat, le chiffre d'affaires.

La grande question de recherche de notre étude est :

« Comment concevoir la cartographie des risques liés au cycle

ventes/clients ? »
2
COSO (2000) : Committee of Sponsoring Organization

Les travaux préliminaires à la conception de la cartographie des risques liés

au cycle ventes/clients nous amène à nous poser les questions suivantes :

- Qu'est-ce qu'une cartographie ?

- Qu'est-ce que le cycle ventes/clients ?

- Qu'est-ce qu'un risque, et quels sont les risques liés au cycle

ventes/clients ?

- Qu'est-ce qu'un processus, et quels sont les processus du cycle

ventes/clients ? - Quelles sont l'utilité et l'importance d'une cartographie des
risques ?

Justification du sujet

Les ventes constituent pour les entreprises commerciales, la principale

source susceptible de les pourvoir en recettes. Cependant, selon BARRY
(1995 : 82) les opérations découlant du cycle ventes/clients ne font pas
l'objet, de la part des organes dirigeants, d'une surveillance aussi soutenue
que celle exercée sur les dépenses et les charges. Ce manque d'attention
se caractérise par l'absence d'un suivi extracomptable des comptes clients,
d'une politique rigoureuse de sélection des clients pour ne citer que ceux-ci.
Aussi du fait de la concurrence, les entreprises ont-elles tendance à faire fit
des délais de créance au profit de l'embellissement du chiffre d'affaires.

Tout ceci a comme conséquence, une dégradation de la situation financière

résultant de l'accumulation de créances, dont le recouvrement devient
difficile en raison de l'insolvabilité des clients.

En outre, il faut dire que dans cet environnement concurrentiel, la

satisfaction du client à tous les niveaux (qualité produit, qualité service
devient primordiale.

Pour « The One », du fait de son volume d'activité sans cesse croissant
d'une part et, de la
concurrence de plus en plus grande d'autre part, mais également de son
ambition
d'augmenter sa part sur le marché, la connaissance et la maîtrise des
risques liés à son cycle

ventes/clients pour une optimisation de ses opérations de vente est

essentielle. Il apparaît donc opportun à notre sens de les mettre à nus par
la réalisation d'une cartographie des risques.

Délimitation du sujet

Bien que nos consultations aient porté sur tout le processus du cycle
ventes/clients, il ne sera pas tenu en compte au cours de ce travail, des
activités d'évaluation du portefeuille clients et de constitution de provisions
car jugées peu importantes en rapport avec les objectifs fixés par
l'entreprise.

Notons cependant que, pour l'appréciation de certains risques (risque de

rupture de stock ou risques d'erreurs), une ouverture sera faite sur
quelques activités d'autres cycles (cycle approvisionnement, etc.), ainsi que
des informations provenant du service informatique.

Intérêt du sujet

Ce thème intéresse quatre (4) usagers :

· L'ISCAE-G :

L'étude représentera le fruit de la formation dispensée, il lui sera permis

d'apprécier notre capacité à résoudre les problèmes susceptibles d'être
rencontrés dans l'exercice de notre métier d'auditeur ou de contrôleur
interne.
· L'Entreprise « The One » :

Cette étude permettra à l'entreprise «The One« et à son audit interne de

disposer d'une cartographie des risques, de définir des politiques de
gestion efficaces, et d'élaborer avec aisance son programme annuel
d'audit.

· Les lecteurs :

Notre étude permettra aux aimables lecteurs d'avoir une meilleure idée sur
la notion de risque en matière de gestion, une connaissance approfondie
sur la démarche d'élaboration d'une cartographie des risques et leurs
techniques de maîtrise.

· Nous - mêmes :

Cette étude nous permettra de mettre en pratique nos acquis théoriques,

de maîtriser la démarche d'élaboration d'une cartographie des risques du
cycle ventes/clients. Elle nous réjouira également d'avoir conduit un tel
projet dans une grande structure.

Méthodologie

Notre démarche pour la réalisation de cette étude consistera à faire une

revue de littérature, une consultation des sites web et l'élaboration d'une
série de questionnaires dans le but de collecter le maximum d'informations
sur la démarche d'élaboration de la cartographie des risques du cycle
ventes/clients.

Ce travail s'articulera autour de deux parties essentielles :

· La première sera consacrée au cadre théorique qui nous permettra de

cerner la notion de cycle de contrôle interne et de risque, la démarche de
conception d'une cartographie.

· La seconde permettra d'avoir une connaissance des pratiques

opérationnelles du cycle ventes/clients de la société « The One », la
conception de la cartographie des risques et les recommandations en vue
de l'amélioration du contrôle interne au sein de cette structure.
PricewaterhouseCoopers est une firme adéquatement structurée en Guinée
et sur le plan international.

PricewaterhouseCoopers est présente en Guinée depuis plus de 25 ans et

a participé à l'audit de plusieurs projets de développement financés par les
bailleurs de fonds. La firme est également auditeur des sociétés les plus
pertinentes en Guinée ; et des plus prestigieuses dans le monde.
PricewaterhouseCoopers a également assisté les Ministères et notamment
celui des finances dans l'élaboration des différentes lois de finances
régissant actuellement le pays.

Actuellement, PricewaterhouseCoopers opère en Guinée sous deux entités

: Fiduciaire de Guinée SARL, membre de PricewaterhouseCoopers et
PricewaterhouseCoopers Conseil SARL.

Immeuble ETI 5ème étage

Boulevard du Commerce (face Ambassade de France)

L'effectif de PricewaterhouseCoopers en Guinée est de 21 personnes. Elle

a à son actif l'audit de plusieurs banques, sociétés, projets et programmes
de développement financés par les bailleurs de fonds tels que la Banque
Mondiale. Il s'agit notamment des principales sociétés minières (SEMAFO,
filiales des groupes de Rio Tinto et d'Alcoa-Alcan...), les sociétés pétrolières
(Shell de Guinée), la Société Ciments de Guinée SA, les sociétés d'Etat

comme le Port Autonome de Conakry, et la Société des Eaux de Guinée,

les projets (CNLS, PACV, Lutte contre le paludisme) les sociétés de
téléphonie (Areeba Guinée), les banques (ECOBANK, UIBG).

Leader de l'audit dans le monde, en Afrique et en Guinée, les

professionnels de PricewaterhouseCoopers interviennent en :

- audit et commissariat aux comptes ; - assistance aux cessions

complexes ; - maîtrise globale des risques : financiers, opérationnels et
systèmes.
Le personnel de PwC est de formation universitaire ou grandes écoles et
comptent plusieurs années d'expérience professionnelle en Guinée ou à
l'étranger. Ils sont de formation comptable, finance, ou juridique. Cette firme
en République de Guinée jouit de la même notoriété que celle reconnue à
tous les autres bureaux à travers le monde. Ceci est le résultat de
l'application au sein de PricewaterhouseCoopers de normes de qualité
dans nos missions qui ne peuvent souffrir d'aucune exception quel que soit
le pays.

Les équipes sont formées pour maintenir la plus grande indépendance

d'esprit. Ils ont ainsi pu effectuer des missions délicates à l'instar de celle
relative à l'assistance du Ministère de l'Economie et des Finances dans
l'élaboration des Lois de finance régissant actuellement le pays.
L'application des principes rigoureux dans la gestion de ce dossier a
renforcé le respect que l'opinion a de notre firme.

Le bureau de PwC en Guinée est une entité de PricewaterhouseCoopers

Afrique qui, avec ses 600 professionnels répartis dans douze pays d'Afrique
francophone, possède le réseau de professionnels dans les domaines
financiers et comptables le plus dense d'Afrique Francophone.

L'importance de ce réseau en Afrique Francophone lui permet d'avoir :

- une connaissance approfondie des pays dans lesquels ils sont implantés
dont la Guinée;

- une variété et une complémentarité des compétences, au niveau des

métiers et des hommes, mises au service d'entreprises nationales et
internationales et de projets de développements financés par des bailleurs
de fonds internationaux ; la garantie apportée par le réseau
PricewaterhouseCoopers, sur le plan mondial, du choix des meilleures
techniques et des interlocuteurs les plus qualifiés, en pleine adéquation
avec les spécificités du pays dans lequel nous intervenons.

PricewaterhouseCoopers a toujours attaché un intérêt particulier aux

problèmes liés au développement des communautés dans lesquelles nous
opérons. Il est ainsi une des premières firmes d'audit à disposer des
équipes de spécialistes dont les prestations sont focalisées principalement
sur :

- les missions d'assurance sur les projets financés par les bailleurs de fonds
internationaux et organisations non gouvernementales ;

- les réformes institutionnelles des services publics ;

- le développement et le renforcement des capacités ;

- la conception et la mise en place des systèmes de gestion financière dans

les administrations centrales et dans les entités décentralisées.

INTRODUCTION
Le risque constitue, dans le domaine économique et social, une
préoccupation dont l'importance ne cesse de croitre (Koenig, 1989 : 1497).

La concentration, la dimension, la technologie et l'interdépendance des

activités accroissent, par leur développement, même l'ampleur des
perturbations. Ces risques qui sont soit internes, soit externes, peuvent
mettre en cause la survie de l'entreprise, sa compétitivité au sein du secteur
économique, sa situation financière, son image de marque, la qualité de
ses produits, de ses services et de son personnel (Coopers et Lybrand,
2004 : 49).

Les mutations que le marché financier international a connu ces derniers

temps et qu'il continue de vivre entraînent certes de nouvelles difficultés, et
accroissent de façon exponentielle les incertitudes (risques) auxquelles les
entreprises sont confrontés aujourd'hui et imposent aux dirigeants une
véritable révolution culturelle du management. Ces entreprises se doivent
de mettre en place ou de renforcer les mesures de contrôle de ses risques.

Cependant avant la mise en place de ces mesures, l'identification,

l'évaluation et la hiérarchisation des risques au travers d'une cartographie
des risques sont indispensables. Pour comprendre toute cette démarche, il
est nécessaire que certaines notions soient expliquées. Ainsi dans cette
première partie essentiellement consacrée à la revue de littérature, il sera
question d'expliquer la notion de cycle ventes/clients, de contrôle interne du
cycle ventes/clients, de cartographie des risques du cycle ventes/clients.
Nous exposerons de même les dispositifs de maîtrise de ces risques d'une
manière générale.

Toute cette revue de littérature nous permettra en finale de concevoir la

cartographie des risques liés au cycle ventes/clients de « The One ».
 CHAPITRE 1 : Le Cycle de
ventes/clients
Dans ce chapitre, il nous sera assigné la tâche de définir la notion de vente,
d'en donner ses objectifs généraux et ses caractéristiques.

SECTION 1: Notion de vente

Devenue plus stratégique, la vente ne peut plus être abordée avec de

simples batailles de commerciaux dans les rues ou dans les agences
comme l'imaginent encore de trop nombreux responsables. La vente est
devenue la préoccupation majeure des directions générales du fait de
l'évolution de l'environnement économique, notamment l'intensification de la
concurrence.

Dans ce nouveau contexte où les attentes des clients et des fournisseurs

ont changé, la vente se traite désormais au plus haut niveau.

1.1. Définition

La vente est la cession d'un bien ou d'un service en échange d'une somme
d'argent convenue entre le vendeur, celui qui cède le bien ou le service, et
l'acheteur, celui qui paie. Par extension, une vente est l'ensemble des
processus qui conduit à la conclusion de cet accord de cession. Enfin, par
analogie au sein d'une entreprise, la vente est le service où la fonction
commerciale qui a en charge la réalisation des profits.

1.1. Objectifs de la vente

Les objectifs de la vente se déclinent en générale en deux types :

- les objectifs quantitatifs, fixés par rapport au volume d'activité, au chiffre

d'affaire,...

- les objectifs qualitatifs, fixés par rapport au nombre de clients et prospects

visités, au suivi correcte du plan de tournée par les agents commerciaux, à
la capacité de l'entreprise dans l'offre des produits à moindre coûts et la
satisfaction, le mieux possible, des besoins du client, au respect des délais
inscrits dans les bons de commande,...

1.3. Caractéristiques de la vente

Dans cette sous-section, nous étudierons la vente sous ces différents
aspects juridique, technique, managérial et comptable :

1.3.1. Aspect juridique

La vente est réalisée dans le cadre d'un contrat de vente, oral ou écrit en
droit commercial.

Le contrat de vente précise les conditions dans lesquelles se fait l'échange

du bien ou du service. Il décrit le bien ou le service vendu, le délai de
livraison, le prix et les conditions de paiement. Il existe différentes formes
de contrats. Cependant, le simple fait être d'accord par oral sur la chose et
sur le prix transfère la propriété du vendeur à l'acheteur.

1.3.2. Aspect technique

La technique de vente se décompose en quatre étapes d'une égale

importance :

- Introduction et mise en confiance,

- Découverte du besoin et de la personnalité de l'interlocuteur, -

Présentation d'une offre et réponse aux objections,

- Conclusion de la vente par un accord mutuel (contrat oral ou écrit).

1.3.3. Aspect de management

La force de vente est constituée par l'ensemble du personnel commercial

chargé de la vente et de la stimulation de la demande. Elle constitue le
principal outil de la performance commerciale, et regroupe différents postes
: directeur commerciale, directeur des ventes, représentant, animateur des
ventes, prospecteur, conseiller commercial, chargé d'affaires, ingénieur
commercial, ingénieur technico-commercial, etc....

1.3.4. Aspect comptable

La vente est réalisée sur la base de pièces justificatives internes et

externes. Ces pièces sont établies en partie par rapport à la procédure de
vente adoptée par l'entreprise. Mais pour un cadre général, nous pouvons
retenir :

- Le bon de commande client,

- Le bon de sortie des produits,

- Le bon de livraison,

- La facture,

- Le chèque, certificat de virement, reçu de versement.

1.4 Description des opérations du cycle de ventes/clients

Les opérations concernées par ce cycle d'activité sont :

- ventes de marchandises et/ou de produits fabriqués ou transformés par

l'entreprise ; - prestations de services fournis à des tiers.

Ces opérations sont donc celles que l'entreprise effectue à titre principal
pour l'obtention
d'un revenu. Elles vont couvrir aussi bien les fonctions situées en amont de
la vente
(approbation préalable des crédits, réception des commandes et
préparations des livraisons)

que les fonctions d'aval (suivi des comptes de clients, recouvrement et

encaissement des créances). Comme nous le verrons plus loin il est
impératif d'assurer une séparation stricte des services responsables
intervenant à l'occasion de ces opérations.
 CHAPITRE 2 : Le Contrôle interne au
niveau du cycle ventes/clients
Il est important pour la conception de la cartographie des risques de
procéder à une étude du contrôle interne.

SECTION 1 : Notion de Contrôle Interne

Le contrôle interne apparaît être un instrument incontournable de la

maîtrise des risques. Cependant, son efficacité réside dans la mise en
place d'un certain nombre de dispositifs. Nous aborderons dans cette
section ces dispositifs avec une spécificité accordée au cycle
ventes/clients.

1.1. Définition du contrôle interne

Les définitions du contrôle interne sont multiples :

Le contrôle interne peut être défini comme « l'ensemble des sécurités qui
contribuent à assurer d'une part, la protection, la sauvegarde du patrimoine
et la qualité de l'information ; d'autre part, l'amélioration des performances
».Il se caractérise par la mise en place, au sein de l'entreprise, d'un
système d'organisation, de méthodes et procédures garantissant la
pérennité de cette dernière.

Le contrôle interne est « l'ensemble des politiques et procédures mises en

oeuvre par la direction d'une entité en vue d'assurer, la gestion rigoureuse
et efficace de ses activités ». Ces politiques impliquent le respect des
politiques de gestion, la sauvegarde des actifs, la prévention et la détection
des irrégularités et inexactitudes, l'exactitude et l'exhaustivité des

enregistrements comptables ; et l'établissement en temps voulu

d'informations financières ou comptables fiables.

Le COSO définit le contrôle interne comme « un processus mis en oeuvre

par le conseil d'administration, les dirigeants et le personnel d'une
organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la
réalisation des objectifs ».

Il en résulte que le contrôle interne s'avère être un dispositif incontournable

de la maîtrise des risques.
1.2. Objectifs du contrôle interne

Le contrôle interne concourt à la réalisation d'un objectif général que l'on

peut décliner en objectifs spécifiques. Cet objectif général est la continuité
de l'entreprise dans le cadre de la réalisation des buts poursuivis.

Les objectifs identifiés par l'Ordre des Experts-comptables se regroupent

sous quatre rubriques :

· Protection du patrimoine ou sécurité des actifs,

· Fiabilité et intégrité des informations ou qualité des informations,

· Respect des lois, règlements et contrats ou respect des directives,

· Efficacité et efficience des opérations ou optimisation des ressources.

1.2.1. Protection du patrimoine

Un bon système de contrôle interne doit viser à préserver le patrimoine de

l'entreprise. Mais il faut étendre la notion et comprendre par là non
seulement les actifs immobilisés de toute nature, les stocks, les actifs
immatériels, mais également deux autres éléments non moins essentiels :
Les hommes et l'image de l'entreprise.

1.2.2. Fiabilité et intégrité des informations

L'image de l'entreprise se reflète dans les informations qu'elle donne à

l'extérieur et qui concernent ses activités et ses performances. Il est
nécessaire que tout soit en place pour que « la machine à fabriquer les
informations » fonctionne sans erreur et sans omission.

Et plus précisément, ces contrôles internes doivent permettre à la chaîne

des informations d'être :

· Fiables et vérifiables,

· Exhaustives,

· Pertinentes,

· Disponibles.

1.2.3. Respect des directives

C'est une notion plus large que le « respect des lois, règlements et contrats
de la Norme 2110.A2. En effet, les directives englobent naturellement les
dispositions législatives et règlementaires, mais elles ne se limitent pas aux
lois, règlements et contrats. Or, les dispositifs de contrôle interne doivent
éviter que les audits de conformité ne révèlent des failles ou des erreurs, ou
des insuffisances dues à l'absence de respect des instructions. Les causes
premières de ce phénomène peuvent être diverses : mauvaise
communication, défaut de supervision, confusion des taches, etc...., dans
tous les cas la qualité du contrôle interne est en cause.

Cet aspect contraignant du contrôle interne, qui s'impose de respecter

toutes les règles tant internes qu'externes, se trouvera dans l'analyse des
dispositifs (règles à respecter).

1.2.4. L'Optimisation des ressources

Ce que l'IIA3 énonce en parlant de « l'utilisation économique et efficace des

ressources ». C'est le quatrième objectif permanent du contrôle interne,
dont la prise en compte est appréciée dans les audits d'efficacité. Est-ce
que les moyens dont dispose l'entreprise sont utilisés de façon optimale ?
A-t-elle les moyens de sa politique ou stratégie ? Cet impératif dans le sens
de la plus grande efficacité est un élément important que le contrôle interne
doit prendre en compte pour permettre aux activités de l'entreprise de
croître et de prospérer.

Nous observerons que le COSO 2 substitue à cette liste quatre objectifs qui
ne recoupent pas intégralement les précédents .Il s'agit :

· Stratégie

· Opérations

· Reportions

· Conformité

1.3. Les dispositifs de contrôle interne

Nous pouvons regrouper sous six rubriques, l'ensemble des dispositifs de

contrôle interne que chaque manager doit s'attacher à mettre en place. Il en
existe d'autres mais tous retiennent à peu près les mêmes critères.

Au cours de chaque mission d'audit, les faiblesses, insuffisances,

dysfonctionnements ou erreurs relevés par l'auditeur trouveront toujours
leur cause première dans la défaillance d'un des dispositifs de contrôle
interne mis en place par le responsable (ou qui n'a pas été mis en
3
IIA : Institute of Internal Auditors

place).Il est donc indispensable que les managers en aient une

connaissance précise, tout comme les auditeurs internes qui auront à les
apprécier. Ces dispositifs peuvent être regroupés sous les rubriques
suivantes :

· les objectifs,

· les moyens,

· le système d'information,

· l'organisation,

· les procédures,

· la supervision.

Ces dispositifs en nombre fini et regroupés donnent au contrôle interne sa

cohérence. Rappelons que le cadre ainsi présenté n'est pas le seul
possible. Il existe d'autres regroupements, mais nous retrouvons
fondamentalement les mêmes notions, l'important est qu'il y en ait un.

1.3.1. Les objectifs

« Celui qui n'a pas d'objectifs ne risque pas de les atteindre » dit la sagesse
populaire ; c'est dire que la politique, l'objet de la mission ayant été précisé,
le premier devoir du responsable est de définir les cibles à atteindre, pour
remplir la tâche assignée.

Ces objectifs doivent naturellement s'insérer dans le cadre des objectifs

généraux du contrôle interne, déjà analysés et qu'il nous suffit de rappeler :
la protection du patrimoine, la fiabilité et l'intégrité des informations, le
respect des directives et l'optimisation des ressources.

A partir de ces objectifs généraux, chaque responsable définit des objectifs

spécifiques de sa mission, lesquels seront appréciés par l'auditeur interne.

1.3.2. Les moyens

Ils permettent la réalisation des objectifs. Sont-ils adaptés aux objectifs

fixés ? L'examen de cette question révèle de graves déformations, sources
d'échec et d'inefficacité. La vérification de l'adaptation des moyens consiste
à passer en revue :

> Les moyens humains : où le problème essentiel est souvent celui de la

qualité que celui de la quantité. Sans personnel compétent tout système de
contrôle interne est condamné et nombreux sont les cas dans lesquels les
anomalies rencontrées ont pour cause une formation insuffisante. Cette
observation concerne trois activités :

- le recrutement,

- la formation professionnelle permanente, - l'éthique.

> Les moyens financiers : les budgets d'exploitation et d'investissements

sont-ils en ligne avec les objectifs ? Cette question soulève souvent des
problèmes en apparence insolubles ; lorsque les budgets sont figés ou
réduits et que l'on ne veut pas modifier les objectifs. Ce qui ne signifie pas
qu'il y ait nécessairement et obligatoirement corrélation proportionnelle
entre objectifs et budgets. Il appartient à l'auditeur d'examiner s'il y a
corrélation, de la mesurer et d'en tirer les conséquences.

> Les moyens techniques : il faut comprendre ce terme en son sens le plus
large, c'est-à-dire aussi bien technique industrielle, techniques de gestion et
techniques commerciales. Là également, la corrélation avec les budgets
n'est pas une règle absolue.

1.3.3. Les systèmes d'information et le pilotage

Troisième dispositif de contrôle interne, et que l'on trouve dans toutes les
activités, celui-ci
devrait, en bonne logique, constituer un ensemble intégré dans l'entreprise,
en la forme d'une

succession de tableaux de bord, s'emboîtant les uns dans les autres,

comportant à la base la juxtaposition des informations et indicateurs
employés par chaque responsable pour gérer son activité et nécessaire à la
Direction Générale.

1.3.4. L'Organisation

« On ne contrôle que ce qui est organisé » disait FAYOL, étant entendu

que « contrôle » signifie « maîtrise ». C'est dire qu'il s'agit d'un élément
particulièrement important dans la panoplie des dispositifs de contrôle
interne.

Une organisation de qualité doit respecter trois principes généraux :

- L'Adaptation : il n'y a pas de modèle unique qui pourrait servir de
référentiel pour tous ; on peut même dire qu'il n'existe pas de panoplie de
modèles dans laquelle on pourrait puiser. - L'Objectivité : c'est une
organisation qui n'est pas construite en fonction des hommes. Ce principe
équilibre le précédent ; certes adaptabilité, mais aussi permanence relative
dans la mesure où une mutation, un départ ne remettent pas chaque fois
en cause l'organisation en place.

- La sécurité ou la séparation des tâches : s'organiser, et avec le maximum

de sécurité, c'est repartir les tâches de telle sorte que certaines d'entre
elles, fondamentalement incompatibles, ne puissent être exercées par une
seule et même personne.

1.3.5. Les procédures

Les méthodes de travail et procédures de l'entreprise nécessitent d'être

clairement définies. Elles devront également concerner toutes les activités
et tous les processus. Ces documents doivent être :

- écrits,

- simples et spécifiques,

- mis à jour régulièrement,

- portés à la connaissance des exécutants.

Dans les organisations modernes, ces documents sont informatisés et

chacun peut consulter sur son écran ceux qui se rapportent à son activité.
La mise à jour s'en trouve d'autant facilitée. Les procédures deviennent
ainsi l'outil vivant qu'elles n'auraient jamais du cesser d'être.

1.3.6. La supervision

La supervision ne consiste en aucun cas à refaire le travail des

collaborateurs ou à intervenir dans leur mission. Mais la supervision est :

- Un acte par lequel la personne chargée de la supervision contrôle les

informations et les données passées,

- C'est un moyen d'exprimer la reconnaissance du travail et les efforts des

collaborateurs,

- Elle permet de faciliter, d'améliorer et de fluidifier la communication au

sein de l'entreprise,
- La personne chargée de la supervision doit laisser une trace écrite du
contrôle qu'elle a effectué.

1.4. Les approches d'évaluation du contrôle interne

Deux types d'approches existent pour l'évaluation du contrôle interne au

sein d'une entité : 1.4.1. L'Approche par les contrôles

Selon cette approche, les évaluations portent sur le système de contrôle

interne et sont
concentrées sur les activités de contrôle ; le rapport de l'évaluation met
l'accent sur

l'adéquation et l'efficacité du contrôle interne, et les résultats de l'évaluation

renvoient à des contrôles supplémentaires ou des améliorations.

1.4.2. L'Approche par les risques

Pour cette approche, les évaluations portent sur les risques et sont
concentrées sur toutes les actions de maîtrise des risques, et les résultats
de l'évaluation renvoient à la maîtrise des risques identifiés.

1.5. Les principes de base de l'évaluation du contrôle

L'évaluation du contrôle repose sur un certain nombre de principes

fondamentaux qui garantissent sa fiabilité, à savoir :

> La séparation des fonctions et des taches incompatibles : dans une

organisation, pour une tache donnée, aucune personne ne doit remplir plus
d'une fonction entière.

> La définition des responsabilités : à chaque membre du personnel est

assigné un certain nombre de responsabilités qu'il doit honorer concernant
l'exécution de ses taches.

> Le contrôle réciproque des taches : il s'agit de passer en revue les

travaux effectués par son prédécesseur à chaque niveau d'un processus.

> Le contrôle par le chef d'entreprise : ce contrôle doit être effectué

personnellement par le chef d'entreprise sur le déroulement de la répartition
des tâches.

1.6. Démarche d'appréciation du contrôle interne

L'appréciation du contrôle interne se déroule en deux étapes :

> Appréciation de l'existence du contrôle interne : cette étape consiste à
comprendre les procédures de traitement des données et les différents
contrôles manuels et / ou informatiques mis en place au sein de
l'entreprise.

> Appréciation de la permanence du contrôle interne : cette étape consiste

à vérifier le fonctionnement des contrôles internes afin de s'assurer qu'ils
produisent bien les résultats escomptés tout au long de la période
examinée.

Phase de connaissance détaillée

de contrôle interne

Figure N° 2: Démarche d'appréciation du contrôle interne

Phase préliminaire

Description sommaire du système

Description détaillée du système

du dispositif de contrôle interne

Evaluation du dispositif

Suivi de quelques transactions pour s'assurer

de la bonne compréhension du système

Description détaillée du système

Analyse critique, identification des forces et

faiblesses

Jugement de cohérence et fiabilité

Description détaillée du système

Adaptation du programme de vérification matérielle pour satisfaire l'objectif
de la mission

Forces du système

Tests pour s'assurer que les

procédures de contrôle fonctionnent
de manière permanente

Teste de Permanence

Evaluation du contrôle interne

Positive

Négative

Source : OBERT (1995 : 48)

Faiblesses du système

Remise en cause du programme initial de révision et éventuellement des

objectifs de la révision conduisant à :

L'Elargissement de la nature et de l'étendue des procédures de vérification

matérielle

Eventuellement

· Réserve sur les comptes

· Refus de la mission
 SECTION 2 : Evaluation du contrôle interne au niveau
du cycle vente

Cette section a pour objectif l'évaluation du contrôle interne, qui est orientée
vers les contrôles mis en place par un système.

2.1. Etude des procédures opérationnelles

La pérennité, la croissance de l'entreprise nécessitant un accroissement

perpétuel du chiffre d'affaires (ventes), il est impératif que les procédures
opérationnelles du cycle ventes/clients soient sous contrôle et sans
défaillances significatives.

2.1.1. Description des objectifs opérationnels du contrôle interne

La description des objectifs du contrôle interne est réalisée à partir du

tableau suivant :

Tableau N° 1: Les objectifs opérationnels du contrôle interne

Objectifs du Budgétisation
Fonctions Contrôle des ventes
Interne
Les procédures en place doivent donner l'assurance d'un Agrément des
contrôle budgétaire efficace des ventes (rapprochement nouveaux
prévisions aux réalisations et explication régulière des clients
variations).
Les procédures doivent garantir que l'acceptation des Réception et
nouveaux clients est faite sur la base stricte de leur acceptation
solvabilité et des renseignements recueillis auprès de tiers des bons de
ayant traités avec eux. commande
des clients
Les procédures mises en place doivent donner l'assurance Traitement de
que les commandes ne sont acceptées que dans le cadre strict la
des lignes de crédit accordés aux clients et dans la seule commande
mesure où les conditions de prix et de délais de paiement
sont acceptables.
Les procédures mises en place doivent donner l'assurance Livraison de la
d'un traitement rapide des commandes reçues des clients. commande
Les procédures de la société doivent garantir que :

- les livraisons sont effectuées conformément aux stipulations

(quantités, délais de livraison) des clients - les livraison sont
systématiquement effectuées sur la base de bons de
commande reçus du client et acceptés par les responsables
autorisés. Objectifs du Facturation
Fonctions Contrôle
Interne
Les procédures doivent donner l'assurance que : Octroi d'avoirs
aux clients
- les factures sont établies et envoyées aux clients dans des
délais raisonnables, - les livraisons aux clients donnent
systématiquement lieu à l'émission de factures sans livraison
correspondante, - les factures émises sont transmises
rapidement aux services comptables pour leur enregistrement et
aux services chargés du recouvrement pour mise à jour des
comptes clients.
Les procédures de la société doivent donner l'assurance que les Encaissement des
notes de crédit établies en faveur des clients sont règlements des
systématiquement approuvés par les responsables désignés par clients
la Direction et que ces notes sont rapidement transmises aux
services comptables et aux services chargés du recouvrement
pour mise à jour des comptes des clients.
Les procédures de l'entreprise doivent donner l'assurance : Suivi des
créances /
- d'un enregistrement correct et rapide par les services Recouvrement
concernés des règlements effectués par les clients, - de la
détection dans des délais raisonnables des encaissements non
reversés.
Les procédures mises en place par l'entreprise doivent donner
l'assurance :

- d'un suivi correct par les services concernés des montants dus
par les clients,

- d'une détection rapide des montants échus et non réglés

(arriérés), - d'une relance systématique des clients et de la mise
en oeuvre de procédures de recouvrement des créances, - du
déclenchement systématique d'actions judiciaires, pour le
recouvrement des créances douteuses.

Source : BARRY (2004 : 140)

2.2. Etude des procédures comptables

La comptabilisation des ventes ayant « un effet résultat » direct, il convient

de mettre en place des procédures efficaces permettant d'assurer
l'enregistrement exhaustif des produits certains dans les périodes
concernées.
2.2. Description des objectifs comptables du contrôle interne

Au niveau comptable, la description des objectifs du contrôle interne se

présente comme indiqué dans le tableau suivant

Tableau N° 2: Les objectifs comptables du contrôle interne

Objectifs du Contrôle
Fonctions
Contrôle Interne des factures
Les procédures mises en place doivent donner l'assurance Comptabilisation de
d'un contrôle efficace des factures émises préalablement à des ventes
leur comptabilisation factures de ventes
Les procédures appliquées doivent donner l'assurance : Comptabilisation
des
- d'une comptabilisation exhaustive des factures, règlements des
clients
- d'une comptabilisation à bonne date des factures de vente,

- d'une élimination des risques de double comptabilisation

de factures
Les procédures doivent garantir que : Suivi des comptes
des
- les règlements des clients sont rapidement et correctement clients
enregistrés dans les comptes

concernés,

- les paiements client non reversés sont rapidement détectés.

Les procédures doivent donner l'assurance d'un suivi Vérification des
efficace des comptes individuels des clients et de mise à jour comptes
périodiques des soldes de ces comptes. de ventes et de TVA
Les procédures doivent donner l'assurance d'un contrôle Évaluation du
périodique des soldes des comptes de produits et des portefeuille
comptes de taxes rattachés à ces produits. clients et
constitution de
provisions pour
dépréciation
Les procédures doivent donner l'assurance d'une évaluation
systématique en fin d'année du caractère recouvrable des
créances et de la constitution, dans le cas de créances à
recouvrement incertain, de provisions pour dépréciation
appropriée.
 CHAPITRE 3 : Cartographie des
risques liés au cycle ventes/clients
La conception de la cartographie des risques du cycle ventes/clients, objet
de notre étude exige une notion sur les risques et une connaissance des
processus.

SECTION 1 : Notion de risques

Le risque est un concept que les auditeurs et les managers emploient pour
exprimer leurs inquiétudes concernant les effets probables d'un
environnement incertain.

Puisque le futur ne peut pas être prévu avec certitude, les auditeurs et les
managers doivent considérer une gamme des évènements possibles qui
pourraient avoir lieu. Chacun de ces évènements pourrait avoir un effet
matériel (une conséquence significative) sur l'entreprise et ses buts. Les
effets négatifs s'appellent les «risques«, et les effets positifs s'appellent les
«opportunités«.

Nous allons dans cette partie donner la définition du risque et relever les
différents types de risques.

1.1. Définition du risque

Il existe plusieurs définitions du risque, nous allons citer quelques unes afin
de pouvoir faire une analyse des différentes définitions.

Le risque peut être défini comme « la menace qu'un évènement, une action
ou une inaction
affecte la capacité de l'entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques et
compromettre la

création de la valeur »4.Cette définition ne fait apparaître que la menace

qu'à une entreprise à ne pas atteindre ses objectifs et ne mentionne pas la
notion de chance (probabilité) de réalisation ou de non réalisation de cette
menace.

L'IFACI définit le risque comme « un ensemble d'aléas susceptible d'avoir

des conséquences négatives sur une entité et dont le contrôle interne et
l'audit ont notamment pour mission d'assurer autant que peut se faire la
maîtrise »5.
Complétons cette définition par celle de Dominique VINCENTI « Le risque
est la menace qu'un évènement ou une action ait un impact défavorable sur
la capacité de l'entreprise à réaliser ses objectifs avec succès »6.

Nous pouvons définir le risque comme étant la probabilité qu'un évènement

défavorable, un danger ou un dommage a de survenir, et son impact
potentiel.

1.2. Typologie de risques

Nous distinguons plusieurs types de risques qui sont généralement classés

selon l'origine, l'activité, la nature et le niveau.

1.2.1. Classification selon l'origine

Les risques selon leur origine peuvent être regroupés en deux catégories :
4
Reprise de la définition conçue et admise au sein du cabinet Ernst & Young

5 « La pratique du contrôle interne », Coopers-Lybrand / IFACI, Editions

d'organisation.
6
Dominique VINCENTI « Dresser une cartographie des risques », in Revue Audit, N°144

> Le risque interne : c'est le risque résultant de l'organisation et du

fonctionnement de l'entreprise ; ses facteurs sont en grande partie
maîtrisables.

> Le risque externe : c'est le risque indépendant de l'organisation et du

fonctionnement de l'entreprise et ses facteurs sont difficilement
maîtrisables.

1.2.2. Classification selon l'activité

Selon l'activité, on distingue le risque économique et financier, le risque

social, le risque environnemental, le risque opérationnel.

> Le risque économique et financier : il englobe les risques qui menacent

les flux liés au titre financier et relèvent du monde économique ou réel
(risques politiques, naturels, d'inflation et d'escroquerie...).

> Le risque social : c'est l'ensemble des facteurs internes ou externes à

l'entreprise d'origine humaine, sociale, économique, législative, politique,
liés à la communication de l'entreprise ou des médias susceptibles
d'affecter temporairement, durablement, voire définitivement le
fonctionnement de l'entreprise concernée.
> Le risque environnemental : c'est l'ensemble des facteurs internes et
externes liés à l'environnement dans lequel fonctionne l'entreprise et
susceptibles d'empêcher l'atteinte de ses objectifs.

> Le risque opérationnel : c'est le risque de pertes qui provient des erreurs
du personnel au sens large, des systèmes ou processus, ou des
évènements externes.

1.2.3. Classification selon la nature

Il existe quatre types de risques selon la nature :

> Le risque inhérent : Pour OBERT (1995), c'est le risque qu'une erreur
significative se produise compte tenu des particularités de l'entreprise
révisée, de ses activités, de son environnement, de la nature des comptes
et de ses opérations. Le risque inhérent d'une entreprise correspond dans
son ensemble à la probabilité selon laquelle ses résultats se développent
de manière imprévisible. C'est le risque lié au secteur d'activité de
l'entreprise ; ce risque ne dépend pas du dispositif de contrôle mis en place
par l'entreprise.

> Le risque de non contrôle : Pour OBERT (1995), c'est le risque que le
système de contrôle interne de l'entreprise ne prévienne pas ou ne détecte
pas de telles erreurs. C'est le risque lié aux insuffisances du dispositif de
contrôle mis en place au sein d'une entreprise.

> Le risque de non détection : C'est le risque résiduel après le passage de

l'audit interne. Ce risque est du soit à une mauvaise interprétation des
conclusions d'une mission d'audit, soit à une insuffisance d'investigation
lors des travaux d'audit.

> Le risque résiduel : C'est le risque qui subsiste après l'application des
politiques de maîtrise des risques.

1.2.4. Classification selon le niveau

Selon le niveau du risque, on distingue trois types de risques :

> Le risque potentiel : C'est un risque commun à toutes entreprises qui est
susceptible de se produire si aucun contrôle n'est exercé pour l'empêcher
ou le détecter et corriger les erreurs qui pourraient en résulter. Ce risque
est identifié à partir des guides professionnels et de l'expérience de
l'auditeur.
> Le risque matériel : C'est un risque qui s'est déjà matérialisé dans
l'entreprise et son impact doit être évalué afin de définir une politique
efficace pour sa maîtrise.

> Le risque possible : C'est le risque potentiel contre lequel une entreprise
donnée ne s'est pas dotée de moyens pour le limiter ou le détecter et le
corriger. Ce risque est identifié à toutes les étapes de la mission par les
diligences mises en oeuvre par l'auditeur.
 SECTION 2 : Cartographie des processus du cycle
vente

Il sera question dans cette partie de donner la notion du cycle vente, de

définir les objectifs de ce cycle, de donner les aspects opérationnels et
comptables du cycle et enfin d'élaborer une cartographie des processus du
cycle.

2.1. Objectifs du cycle vente

Les objectifs du cycle vente/client sont regroupés en quatre catégories en

se référent à ceux contrôle interne :

v' Optimisation des performances et efficacité opérationnelle, v' La qualité

des informations financière et non financières, v' Le respect des lois et
réglementations,

v' La sécurité et sauvegarde des actifs.

2.2. Aspects opérationnels et administratifs du cycle vente

Les aspects opérationnels et administratifs comprennent l'ensemble des

fonctions opérationnelles et procédures administratives d'amont en aval du
cycle ventes/clients. Ces aspects vont de la définition de la politique de
vente au suivi des créances / recouvrement.

2.2.1. Description des Fonctions opérationnelles

Dans cette sous section, nous décrirons les opérations que l'entreprise
effectue à titre principal pour l'obtention d'un revenu

2.2.1.1.Fonction « Définition de la politique de vente »

La définition d'une politique générale des ventes est nécessaire pour éviter
un pilotage à vue ; cette politique relève du domaine de la Direction
Générale qui doit l'inclure dans la politique stratégique. Les grandes lignes
d'une politique de vente comprennent :

> Définir les taches de chaque unité par rapport aux objectifs fixés,

> Prendre connaissance des besoins des clients,

> Veiller à la satisfaction des bons de commande clients,

> S'assurer de la qualité et de la disponibilité des biens et/ou services
fournis.

2.2.1.2.Fonction « Budgétisation des ventes »

La fonction reprend les opérations de prévision des ventes (données

quantitatives et prix) mensuelles sur l'année.

Ce budget des ventes conditionne dans une large mesure les autres
budgets (Dépenses Achats, Production Stocks, Trésorerie,...).

2.2.1.3.Fonction « Agrément des clients »

Elle regroupe les opérations d'autorisation des crédits, par la Direction

Générale et les responsables concernés.

2.2.1.4.Fonction « Réception et acceptation des bons de commande »

Cette fonction reprend les opérations de centralisation des commandes et

d'approbation, par les responsables concernés, des montants de
commandes passées par les clients.

2.2.1.5.Fonction « Traitement de la commande »

Elle regroupe toutes les opérations de préparation de la livraison :

déstockage, emballage et chargement.

2.2.1.6. Fonction « Livraison de la commande »

Elle reprend les opérations de mise à disposition du client de marchandises

ou produits commandés, ou de fourniture de prestations de services.

C'est une fonction particulièrement importante car elle rend la vente parfaite
et consacre le transfert de propriété lorsque la vente est stipulée.

2.2.1.7. Fonction « Facturation »

Elle reprend les opérations d'établissement et de transmission des factures

aux clients et aux services concernés de l'entreprise (Service
Recouvrement, Services Comptables).

2.2.1.8. Fonction « Octroi d'avoirs aux clients »

Elle concerne les opérations d'établissement et d'agrément des notes de

crédit établies en faveur des clients à l'occasion des retours de
marchandises, pour redresser redresser des erreurs de facturation ou par
suite de réductions accordées hors facture.

2.2.1.9. Fonction « Encaissement des règlements des clients »

C'est une fonction concernée par les opérations d'encaissement des

règlements effectués par les clients à hauteur de leurs créances vis-à-vis
de l'entreprise.

2.2.1.10. Fonction « Suivi des créances / Recouvrements »

Elle regroupe les opérations de surveillance des échéances de règlement,

de relance des clients en cas de retard dans le paiement et de
déclenchement des actions judiciaires à l'encontre des clients
particulièrement défaillants.

2.3. Aspects comptables du cycle vente

Le traitement comptable des opérations de vente est dicté par les principes
comptables OHADA. Le cycle vente fait mouvementer plusieurs comptes ;
diverses écritures comptables sont alors constatées et commencent de
l'engagement des dépenses aux règlements définitifs des fournisseurs.

2.3.1. Description des fonctions comptables

Le traitement comptable des opérations de vente est particulièrement

important. Nous décrirons dans cette sous section les fonctions comptables
relatives au cycle ventes/clients.

2.3.1.1. Fonction « Contrôle des factures de ventes »

Cette fonction comprend les opérations de contrôle arithmétique des

factures, le contrôle de leur séquence numérique et de vérification des
éléments de facturation par rapport aux documents d'expédition envoyés
par les services de livraison.

2.3.1.2. Fonction « Comptabilisation des factures de vente »

Elle reprend les opérations de transcription des factures dans les journaux
de ventes et dans les comptes individuels et collectifs de clients.

2.3.1.3. Fonction « Comptabilisation des règlements clients »

Cette fonction qui consiste en une prise en compte des règlements dans les
comptes de clients et les comptes de trésorerie concernés, ne doit pas être
cumulée avec celles de « Comptabilisation des facteurs » et de « Suivi des
comptes clients ».

2.3.1.4. Fonction « Suivi des comptes clients »

Cette fonction importante reprend les opérations :

· D'analyse et de justification périodiques des soldes des comptes

individuels clients,

· De du bien-fondé des soldes comptables par des recoupements internes

et externes.

2.3.1.5. Fonction « Suivi des comptes de ventes et de TVA sur les

ventes »

Le suivi consiste en des contrôles globaux de vraisemblable effectués par

les services comptables pour s'assurer du caractère exhaustif des produits
comptabilisés.

2.3.1.6. Fonction « Evaluation du portefeuille clients et constitution de

provisions pour dépréciation des créances »

L'Evaluation effectuée en fin d'exercice a pour but de déterminer le

caractère recouvrable des créances, de constituer les provisions pour
dépréciation nécessaires.

2.4. Cartographie des processus

Il s'agit dans cette partie de donner des définitions du processus et de la

cartographie des processus, de relever les objectifs et l'importance d'une
cartographie des processus, de donner les types de processus existants et
de proposer la démarche de conception d'une cartographie des processus.

2.4.1. Définition de la cartographie des processus

Avant de définir une cartographie, nous allons au prime abord définir un

processus :

« Le processus est un enchaînement d'actions coordonnées se déroulant

de manière structurée et progressive »7.

« Le processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui

transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie »8.

~ IFACI
8 Iso 2000, 9000

La cartographie des processus est alors une représentation graphique qui

permet de voir l'ensemble des processus que l'entreprise met en oeuvre
pour assurer les missions qui sont les siennes ; c'est une façon graphique
de restituer l'identification des processus et leur inaction.

2.4.2. Importance de la cartographie des processus

La maîtrise des processus constitue une réponse à de nombreuses

contraintes de l'entreprise, tel que :

> La réduction massive des coûts,

> Le maintien de la motivation des hommes,

> La maîtrise des risques et des aléas,

> L'augmentation constante des exigences.

Une cartographie des processus clairement définie et circonscrite permet

une lecture synthétique de ce qui est fait dans l'entreprise, avec les
finalités, ressources et objectifs bien mis en évidence.

La cartographie des processus du cycle ventes/clients permet donc par

l'identification et l'étude approfondie de tous les processus dans un modèle
d'interaction entre les procédures de faire ressortir plus aisément les
risques existants au sein d'une organisation.

Elle est un outil d'analyse et d'optimisation nécessaire pour l'entreprise en

quête d'une recherche d'amélioration et de profit.

2.4.3. Démarche de conception d'une cartographie des processus

Il s'agit d'identifier les différents types de processus mis en oeuvre, de les

décrire et les détailler au niveau de granularité le plus fin ; sous processus,
procédures, taches, opérations...sans oublier les différents acteurs qui
interviennent dans ces chaînes de valeur.

> Lister les métiers et activités par mission, résultats attendus et contraintes
associées (finalités, enjeux, exigences) ;

> Ordonner logiquement toutes les productions intermédiaires rattachées à

ces métiers et activités
> Définir à partir de ces productions intermédiaires les processus de
réalisation nécessaire pour les fournir

> Définir les processus de soutien dédiés à la mise en oeuvre du processus

de réalisation identifié (méthodes, ressources, formation, communication,
maintenance des moyens) et de management (ex : pilotage des opérations,
analyse stratégique...)

> Dresser la cartographie en identifiant les principaux liens fonctionnels

entre les processus et le mode de fonctionnement global de l'entreprise.9

2.4.4. Représentation graphique d'un processus

Un processus peut être représenté graphiquement de la manière suivante :

9
AFNOR (2004) www.afnor.fr

Figure N° 2: Représentation graphique d'un processus

Données d'entrée Données de sortie

Nom du Processus

Valeur ajoutée (phrase ou verbe d'actions à l'infinitif)

Périmètre du Processus

Source : Hans BRANDENBURG (2003)

SECTION 3 : Démarche de conception de la cartographie des risques du

cycle ventes/clients

Cependant, qu'est ce que la cartographie des risques ? Comment est elle

élaborée ? Nous essayerons dans cette section de répondre à ces
questions.

3.1. Définition, Objectifs et utilité de la cartographie des risques

Cette sous-section sera exclusivement consacrée à la notion de
cartographie des risques et permettra de cerner les objectifs généraux et
les raisons de son élaboration.

3.1.1. Définition

Selon Gilbert de MARESCHAL (2003 : 15), la cartographie des risques est

un mode de représentation et hiérarchisation des risques d'une entreprise.

La cartographie des risques est un outil qui permet d'identifier les aléas
susceptibles d'entraîner une perte financière, humaine ou d'image pour
l'entreprise : produit ou service défectueux, atteinte à l'environnement de
l'entreprise, insatisfaction client récurrente, perte d'un fournisseur, fraude10.

Nous pourrons retenir que la cartographie des risques est un outil qui
permet d'identifier, d'analyser, de classer, de comparer et d'hiérarchiser les
risques afin de pouvoir mettre en place des méthodes et procédures dans
le double but de les prévenir et de les maîtriser, voire éliminer.

3.1.2. Objectifs

Selon RENARD (2005 : 148), la cartographie des risques permet d'atteindre

trois objectifs :

> Inventorier, évaluer et classer les risques de l'organisation,

> Informer les responsables afin que chacun soit en mesure d'y adapter le
management de ses activités,

> Permettre à la Direction Générale, et avec l'assistance du Risk Manager,

d'élaborer une politique de risque qui va s'imposer :

- aux responsables opérationnels dans la mise en place de leur système de

contrôle interne ; - aux auditeurs internes pour élaborer leur plan d'audit,
c'est-à-dire fixer les priorités.
10
L'AON Consulting (2002 : 2)

3.1.3. Les facteurs de réussite d'une cartographie des risques

La réussite d'élaboration d'une cartographie des risques nécessite le

respect d'un certain nombre de conditions :

3.1.3.1. L'Implication active de la Direction Générale

Elle se traduit par la décision de la Direction Générale d'élaborer une
cartographie des risques, son implication dans cette élaboration donne de
l'importance et sensibilise les personnes concernées par l'identification des
risques.

3.1.3.2. La définition explicite des objectifs

Les objectifs d'élaboration d'une cartographie des risques doivent être

précisés et communiqués aux personnes impliquées afin qu'elles
comprennent «pourquoi« on élabore cette cartographie.

3.1.3.3. La désignation d'un responsable

Ce dernier aura la charge d'orienter la démarche de réalisation de la

cartographie selon les objectifs définis, dont la réussite dépendra de sa
compétence, et de soumettre à la Direction Générale les risques
répertoriés.

3.1.3.4. La mise en place des moyens d'action

La cartographie des risques reste un projet qui nécessite des moyens

humains, financiers et matériels.

3.1.3.5. La constitution d'un groupe de travail

Ce groupe doit comporter, en plus de responsables et auditeurs, des

opérationnels compétents capables de ressortir aisément les risques liés à
leurs activités. Il est garant de la qualité de la cartographie.

3.2. Les différentes approches

Pour la conception de la cartographie des risques, nous pouvons utiliser

quatre approches :

3.2.1. L'Approche Bottom-up

Cette approche, dite ascendante consiste en l'identification des risques par

les opérations qui sont les plus impliqués dans les processus. Ces risques
sont ensuite soumis à la hiérarchie (audit ou risk manager) dont la charge
est de déterminer l'importance et la politique de maîtrise de chacun des
risques.

Pour MARESCHAL, il s'agit donc d'effectuer une remontée des risques du

terrain vers les personnes en charge de l'élaboration de la cartographie.

3.2.2. L'Approche Top-down

L'Approche Top-down ou descendante, comme son nom l'indique, procède
de haut en bas ; elle se présente comme l'inverse de la première. C'est la
hiérarchie (audit ou risk manager) qui détecte les risques et les soumet
pour avis aux collaborateurs opérationnels.

3.2.3. L'Approche combinée

C'est la méthode qui combine les approches Bottom-up et Top-down ; selon

cette approche, l'identification des risques est faite parallèlement par la
hiérarchie et les opérationnels ; l'ensemble des risques répertoriés est
soumis ensuite à la direction.

3.2.4. L'Approche par le benchmarking

C'est une approche qui consiste à mener une campagne de collecte des
meilleures pratiques en matière d'identification et de gestion des risques.
Elle permet à l'audit interne d'avoir une idée générale des risques à prendre
en compte.

3.3. Démarche de conception de la cartographie des risques

La première étape de la démarche de suivi du risque consiste à établir une

cartographie des risques. Cette cartographie s'appuie sur une analyse des
processus à laquelle est croisée la typologie des risques.

3.3.1. Elaboration d'une nomenclature des risques

Avant que les risques puissent être contrôlés, ils doivent être identifiés ;
pour cela, nous devons lister toutes les natures de risques susceptibles
d'affecter la réalisation des objectifs fixés. Cette liste sera plus ou moins
détaillée en fonction de la cartographie que nous voudrons dresser.
Plusieurs méthodes permettent d'identifier les risques :

3.3.1.1. L'Identification basée sur l'atteinte des objectifs

Selon ALEXANDRE (2005 : 3), il s'agit d'identifier d'abord les objectifs de

l'activité ou de l'entreprise pour ensuite les affecter la menace
correspondante.

3.3.1.2. L'Identification par l'analyse historique

Elle consiste à remonter les risques qui ont menacé l'entreprise dans le
passé et d'en tenir compte lors de la mise à jour ou de la conception de la
cartographie des risques.

3.3.1.3. L'Identification par l'analyse de l'environnement

Selon Mc NAMEE (1996 : 13), c'est une méthode dans laquelle la
détermination des risques se fait en fonction des variétés que peut subir
l'environnement dans lequel se trouve l'entreprise.

3.3.1.4. L'Identification par les taches élémentaires

Selon Jacques RENARD (2005), c'est la méthode que l'auditeur utilise pour
construire son questionnaire de contrôle interne. Il s'agit de se poser la
question de savoir « Que se passerait-il si une tache est mal effectuée ou
n'était pas effectuée du tout ? «.

3.3.1.5. L'Identification par processus ou fonctions

Elle consiste d'abord à identifier les différentes fonctions de l'entreprise,

puis affecter à chacune les risques correspondants.

3.3.2. Evaluation des risques

Cette évaluation des risques permet aussi, grâce à une approche

structurée, d'évaluer les facteurs positifs ou négatifs qui influence les
risques. La difficulté fondamentale dans l'évaluation des risques est la
détermination du taux d'occurrence puisque l'information statistique n'est
pas disponible sur toutes sortes d'incidents passés. En outre, l'évaluation
de l'impact est souvent tout à fait difficile pour les capitaux peu importants.
L'évaluation des risques permet à l'auditeur de concevoir un programme
d'audit qui examine les commandes

les plus importantes ou examine les commandes à une plus grande

profondeur ou avec plus de perfection.

Deux méthodes permettent d'évaluer les risques :

> la méthode qualitative,

> la méthode quantitative.

3.3.2.1. Evaluation qualitative

Elle repose sur la probabilité d'occurrence et de mesure de la gravité des

risques. Son but est de :

· hiérarchiser les risques,

· évaluer le niveau de sécurité du système dans la phase considérée,

· construire la sécurité du système de façon efficace et cohérente11.

La démarche d'élaboration consiste à rassembler les données objectives
historiques et inhérentes à chaque processus provenant des sources
diverses.

Cette méthode se révèle complexe du fait de la diversité des risques car

tous ne peuvent être appréciés sur une échelle commune.
11
Desroches & al, (2003 : 59)

3.3.2.2. Evaluation quantitative

Elle traite essentiellement de la nature de la gravité des risques ; elle est

inversement liée à la qualité du contrôle interne. Son but est d'identifier :

· les évènements à risque apparaissant suite à la défaillance d'éléments du

système,

· les causes des évènements,

· les conséquences des évènements sur le système à travers des

scénarios,

· les actions en diminution des risques qui peuvent être prises12.

Il faut noter toutefois qu'une évaluation combinée des deux méthodes

semble plus pertinente ; car elle repose d'une part sur la probabilité
d'occurrence et d'autre part sur l'impact (financier ; perte de marché ;
image...)

3.3.3. Quantification du risque

La quantification d'un risque est la mesure, l'estimation de ce risque en

termes de chiffre. Il y a plusieurs théories et tentatives de mesure des
risques, différentes formules de mesure des risques existent, mais la plus
largement admise et utilisée est «la probabilité multipliée par la gravité« :
Risque = Probabilité × Gravité

Le risque ainsi quantifié peut être appréhendé à deux niveaux :

> Au niveau du risque inhérent indépendamment des dispositifs de contrôle

interne où l'on défini le poids inhérent.
12
Desroches & al (2003 : 58)

> Au niveau du risque résiduel dépendant de la manière dont le contrôle

interne va atténuer le risque. Ce risque résiduel peut être quantifié :
- par la mesure complète :

Impact inhérent × Probabilité inhérent

Poids résiduel =

Qualité du contrôle interne

- par une mesure directe :

Poids résiduel = Impact résiduel × Probabilité résiduelle

Comme nous l'avons énumérer plus haut, l'estimation des risques peut se
faire de différentes manières possibles, mais toutes mettent en évidence
les deux composantes du risque à savoir «la probabilité« et «la gravité«.

3.3.3.1. La probabilité

Qui est l'appréciation de la vulnérabilité estimée. Selon MARESCHAL, elle

désigne les possibilités de réalisation du risque. On peut également utiliser
la notion de fréquence d'occurrence. Cette grandeur se mesure à partir :

> des critères qualitatifs :

- une fréquence importante, moyenne, faible, ou quasiment certain,

probable, quasiment impossible, etc....

- une échelle de 1 à 10

> des grandeurs quantitatives :

- une probabilité effective pour une période donnée

- une fréquence

La probabilité de survenance d'un risque dépend de l'exposition des

processus à une menace. L'exposition qui est défini ici par l'IFACI comme
la vulnérabilité qui rend possible une perte ou la perception d'une menace
envers un actif ou une activité génératrice d'actifs.

En règle générale, la fréquence de survenance d'un risque est inversement

proportionnelle à la qualité de gestion de ce dernier : « un risque bien
maîtrisé a une très faible probabilité de se réaliser ».

Tableau N° 3: Tableau illustrant un exemple de CMP (selon IFACI)

Convention de mesure de probabilité
Termes d'expression Echelle conventionnelle de fréquence
% des cas ou du < 2% 2% à 10% > 10%
temps

Probabilité B M H
résultante

B : basse ; M : moyenne ; H : haute Source : IFACI (2003 : 20)

3.3.3.2. La gravité

Qui est l'appréciation du risque. Selon MARESCHAL, la gravité est la

quantification de la perte engendrée par la réalisation du risque. Cette perte
peut s'exprimer :

> de manière qualitative :

- la gravité peut être forte, moyenne, faible, ou insignifiant, mineur, modéré,

majeur, catastrophique, etc....

- une échelle de 1 à 10

> par des grandeurs quantitatives :

- la perte financière engendrée (en monnaie)

- les pertes d'exploitation (en jours de production).

Tableau N° 4: Tableau illustrant un exemple de CMI (selon IFACI)

Convention de mesure d'impact

Termes d'expression Echelle conventionnelle d'altération
Part de marché < 1% 1 à 3% > 3%
Marge commerciale < 2% 2 à 5% > 5%
Image groupe > 10% 10 à 20% > 20%

Impact résultant B M H

B : bas ; M : moyen ; H : haut Source : IFACI (2003 : 18)

3.3.4. Niveau du risque et hiérarchisation des risques

La mesure et l'analyse de l'impact du risque et de sa probabilité
d'occurrence aboutissant à la conception d'une cartographie du niveau de
risque.

Le niveau du risque permet de connaître ceux qui sont plus importants et

susceptibles d'impacter les objectifs.

L'hiérarchisation des risques permet de les classer en fonction de leur

degré de criticité. 3.4. Présentation de la cartographie des risques

La cartographie des risques se présente comme une matrice fonction du

niveau des risques et leur maîtrise.

La lecture et l'interprétation de la cartographie des risques permettent de

définir des politiques de gestion et de maîtrise des risques. Les risques
identifiés doivent être communiqués à tous les opérationnels afin que ceux-
ci y prennent connaissance.

Pour la réalisation de cette cartographie, nous concevrons un modèle

d'analyse qui définira la démarche à suivre, les outils et techniques de
collecte de données.
 INTRODUCTION
Après avoir présenté, dans la première partie, les principes généraux de la
conception de la cartographie des risques, nous nous proposons dans cette
deuxième partie de l'appliquer à un cas concret, en l'occurrence au cycle
ventes/clients de « The One ».

Notre modèle d'analyse conçut après une revue de littérature, avec les outils et
méthodes qu'elle utilise est adapté à nos objectifs spécifiques définis plus haut.
En effet, le choix de la méthode basée sur le découpage de l'activité en tâches
élémentaires et la matrice d'analyse pour l'évaluation des risques et des mesures
de contrôle permettront respectivement une identification plus détaillée et une
hiérarchisation plus objective des risques.

Cette deuxième partie sera consacrée à la présentation générale de « The One »,

à la description de ses processus de vente et sa pratique du contrôle interne, sa
cartographie des risques liés au cycle ventes/clients et les différentes
recommandations découlant de ces analyses et qui permettront une gestion
efficace des risques.

CHAPITRE 1 : Présentation de « The One » et cartographie des processus de

son cycle ventes/clients

Ce Chapitre donnera d'abord un aperçu de « The One » dans son historique et sa

structure organisationnelle, puis prendra connaissance de ses processus et enfin
décrira son cycle ventes/clients.

SECTION 1 : Présentation Générale de « The One »

Cette section est consacrée à l'historique, l'évolution, les différents objectifs et

missions que « The One » s'est fixé au préalable et l'organisation qu'il a mise en
place pour l'atteinte de ces objectifs.

1.1. Historique de « The One »

« The One » est une société anonyme au capital de 1 milliards de francs guinéens
détenue par cinq (5) actionnaires ; elle est implantée en Guinée, dans le centre
ville de Conakry (Kaloum). Créée en 1990, cette entreprise est dotée de branches
spécialisées dans l'importation et la vente d'appareils électroménagers. Elle
dispose d'un effectif de 58 employés.

1.2. Organisation générale de « The One »

Dans l'organisation générale de la société « The One », nous décrirons

l'organisation administrative et l'organisation du système d'information.

1.2.1. Organisation administrative

Cette société bénéficie d'une autonomie dans son fonctionnement, ses objectifs et
orientations s'inscrivent impérativement dans le cadre du volet de la vente des
appareils électroménagers.

Les organes de gestion que l'on observe au sein de la société « The One » sont
définis comme suit.

1.2.1.1. La Direction Générale

Elle est chargée de la planification, de la coordination et du contrôle des actions

définies dans le plan d'orientation général.

1.2.1.2. Le Secrétariat Général

Le Secrétariat Général assure la gestion de la communication au sein de

l'entreprise, promeut et maintient les relations d'échanges et de coopération
notamment avec les activités similaires de la société « The One » et gère les
approvisionnement non techniques.

1.2.1.3. La Direction Administrative et Financière

Elle comprend :

> Le Département Financier qui a pour prérogative, la gestion comptable des tiers
et du patrimoine, la comptabilité générale et analytique, l'établissement des
rapports financiers et de la gestion de la trésorerie.

> Le Département Ressources Humaines qui a en charge le recrutement, la

motivation du personnel, la gestion de la compétence et l'amélioration des
conditions de travail.

> Le Service Contrôle de Gestion qui est chargé de l'élaboration du budget et de

son suivi, de la maîtrise des dépenses qui naissent au niveau des différents
centres de coût de la société, et de l'établissement du reporting13.

> Le Service Comptabilité qui traite toutes les opérations liées aux biens courants
de la société. C'est le poumon même de la Direction Financière.

> Le Service Informatique, lui s'occupe des investissements en matériel

informatique et de leur entretien, de la sécurisation du traitement des informations
et de la formation du personnel dans l'utilisation de l'outil informatique.

13 C'est un document qui ressort la réalisation et la prévision des différentes

directions ; les résultats détaillés avec l'ensemble de ses justificatifs. Il est établi
chaque 3 mois

SECRETARIAT GENERAL

DG

SECRETARIAT

DRH

DF

SERVICE
INFORMATIQUE

SERVICE
COMPTABLE

SERVICE
CONTROLE
GESTION

SERVICE
VENTE

SERVICE
TRESORERIE
 SERVICE
PLUS

Source : Nous-mêmes

MAGASIN DE
VENTE

DAF DC

SECRETARIAT

Figure N° 3: Organigramme de la société « The One »

1.3.2. Organisation du système d'information

L'entreprise « The One » ne dispose pas d'un logiciel de gestion globale pouvant
ressortir toutes les informations financières et non financières. Cependant elle
dispose d'un logiciel qui traite de la comptabilité générale, de la paie et des
immobilisations ainsi qu'une application de gestion des stocks.

1.4. La Direction Commerciale de « The One »

Elle est chargée de la mise en oeuvre de la politique commerciale ainsi que des
procédures et techniques commerciales, notamment en matière de traitement des
BC, de livraison, de la facturation, de gestion des clients, de limitation de crédit
accordés, de l'approbation des pièces, de recouvrement des créances, de
l'assistance aux magasins dans leur règlement de litiges contentieux avec la
clientèle.

1.4.1. Le Service Vente

Il a pour mission de veiller au respect des procédures de vente préétablies, de

procéder à des contrôles périodiques par rapport au budget des ventes,
d'accroître le chiffre d'affaire en améliorant les méthodes de vente, de définir les
conditions de rabais remises et ristournes, et surtout s'assurer de la satisfaction
des commandes client.

1.4.2. Le Service Trésorerie

Ce service est chargé de la collecte des paiements effectués par les clients (en
espèce ou par chèque), il lui est aussi assigné le suivi des créances et règlements
clients par virement bancaire.

1.4.3. Le Service Plus

Il est chargé du choix des clients, d'effectuer des missions ponctuelles

d'investigation sur les besoins des clients et leur degré de satisfaction vis-à-vis du
produit offert, de procéder à d'éventuelles études analytiques des procédures de
vente en vue de les rendre plus performant.

1.4.4. Les Magasins de vente

Ils sont chargés du stockage, de la mise en vente, et la livraison des produits

selon les délais stipulés dans les BC.

Cette structure qui a en charge la vente des produits en vue de générer des
profits à l'entreprise se présente comme suit :

Figure N° 4: Organigramme de la Direction Commerciale de « The One »

DIRECTION Secrétariat
COMMERCIALE

Service

Vente

Magasins
de vente

Service

Trésorerie

Service

Plus

Source : Nous-mêmes

Les objectifs assignés à la Direction Commerciale sont :

- Avoir un taux de pénétration important sur le marché ;

- Mettre en place des plans de ventes ;

- Réaliser un taux d'exécution spécifique par rapport aux prévisions ;

- Avoir une meilleure gestion des ventes conformément aux procédures ;

- Veiller à un taux de couverture des créances dans les délais limites compris
entre 1 et trois mois ;
- Parvenir à une concordance entre les stocks de marchandises physiques et
théoriques ; - Veiller au respect des commandes clients en quantité et dans les
délais définis ;

- Réaliser un taux de recensement de satisfaction des besoins du client ;

- Assurer une croissance du chiffre d'affaire de 5%.

SECTION 2 : Cartographie des processus

Cette section a pour but d'identifier et d'analyser tous les processus du cycle
vente pour en faire une cartographie des processus.

2.1. Identification et analyse des processus du cycle vente

L'Analyse du cycle vente nous a permis d'identifier les processus suivants :

2.1.1. Processus de management

Deux processus de management ont été identifiés et analysés, suivant le tableau

ci-dessous :

Tableau N° 5: Analyse du processus de management

Données d'entrée Objectifs Données de sortie Responsable

Processus
Evolution de Exiger la mise en Politique de vente,
l'environnement place d'une objectifs de la
économique, vision politique de vente, direction
de l'entreprise, fixer les objectifs à commerciale,
données atteindre, allouer les conditions
moyens nécessaires, d'acceptation d'un
définir les BC, d'octroi de
crédit, critères
budgétaires à
Direction antérieures sur les critères adopter, niveaux de Le Directeur
Générale ventes, données par d'élaboration des réduction Général
rapport au marché budgets de vente,
concurrentiel, BC, définir le niveau de commerciale et
BL, PV de réception réduction financière financière définis,
et commerciale, listes des prix fixés.
définir les liste de
prix.
BL, situation de la Etablir un plan de BC visés, octroi de
trésorerie, budgets trésorerie, Elaborer, crédits visés,
de exécuter et suivre le moyens de
recouvrement des
 ventes, PV de budget des ventes, créances, écarts
réception, factures, proposer des prévisions-
BC. moyens de
recouvrement des réalisations,
Direction autorisations
Financière créances, proposer budgétaires. Le Directeur
des moyens de Financier
livraison et
satisfaction des
clients.
Source : Nous-mêmes

2.1.2. Processus de réalisation

C'est le processus en charge à la réalisation des ventes

Tableau N° 6: Analyse du processus de réalisation

Données d'entrée Objectifs Données de Responsable

Processus sortie
BC, demande de Définir la politique de Bordereaux
vente à crédit, tableau vente, choisir les de livraison,
de bord de suivi des clients, faire une factures,
ventes, stocks de livraison dans les délais octrois de
marchandises, prévus, satisfaire les crédit
objectifs à clients, atteindre attribués,

conditions de
remises-
rabais-
ristournes.
Direction atteindre, chèques et les objectifs fixés Le Directeur
Commerciale (prévisions), accroître le Commercial
règlements en espèce. chiffre d'affaire, générer
des profits, améliorer
les méthodes de vente.
Définir les limites de
crédits autorisés.
Source : Nous-mêmes

2.1.3. Processus de support

Tableau N° 7: Analyse du processus de support

Données
Objectifs Données de sortie Responsable
Processus d'entrée
Comptabilité Factures, BC, Contrôler les factures, Factures, BC, BL, Chef Service
 BL, crédits BC, BL, contrôle des
accordés, PV de Réception, faire
règlements des crédits, règlements
clients comptabilisés, états
Comptable
imputations correctes, financiers des
comptabiliser les clients.
règlements et suivre les
comptes clients.
Mettre en place un Logiciels
système de traitement comptables
automatisé des performants,
opérations de vente (BC, moderniser le
états financiers, système de
règlements
Service traitement Chef Service
Informatique clients,...), assurer le bon automatisé des Informatique
opérations de vente
fonctionnement du
matériel informatique,
mise en place de
logiciels comptables
performants.
Source : Nous-mêmes

2.2. Présentation de la cartographie des processus

La cartographie des processus du cycle vente de « The One » se présente

comme suit :

Figure N° 5 : Cartographie des processus du cycle ventes/clients de la société «

The One »

BC, demandes d'octroi d'avoirs

Politique - Objectifs - Organisation Réalisation - Performance - Difficultés

DIRECTION

COMMERCIALE

BC - Règlement - Factures - BL - PVR Moyens - Ressources adéquates

DIRECTION
 FINANCIERE

SERVICE
COMPTABILITE

DIRECTION

Ventes realisees au comptant ou a credit, objectifs atteints ou non

SERVICE
INFORMATIQUE

GENERALE

Source : Elaboré à partir de www.allquality.com

SECTION 3 : Description des procédures du cycle ventes/clients

Nous présenterons dans cette section la description des procédures de vente au

comptant et à crédit.

3.1. Description des procédures de vente au comptant

Cette sous-section consiste à la description des procédures de vente au comptant

définis par « The One ».

3.1.1. Traitement des commandes clients

Cette fonction consiste en la réception des BC, leur traitement suivant le volume
(quantité demandée/quantité existant en stock) et le délai, leur approbation par les
responsables concernés.

3.1.2. Déstockage

Cette fonction porte sur la préparation de la livraison, la sortie des marchandises

des magasins, leur emballage et chargement.

3.1.3. Livraison
Fonction importante, stipulant le transfert de propriété, consiste à la mise à
disposition du client les marchandises qu'il a commandé ; et nécessite une
approbation par laquelle ce dernier certifie la livraison de sa commande.

3.1.4. Facturation

Elle consiste à l'établissement et la transmission des factures aux clients et aux

différents services concernés.

3.1.5. Encaissement et suivi des créances

Elle regroupe les opérations, d'enregistrement des règlements effectués par les
clients ; de détection rapide de créances non échues et non réglées ; de mise en
place de moyens de recouvrement des créances anciennes et douteuses.

3.1.6. Comptabilisation

Cette fonction comprend le contrôle et la comptabilisation des factures de ventes ;

la comptabilisation des règlements clients ; le suivi des comptes clients, des
comptes ventes et TVA sur ventes ; la constitution pour dépréciation des
créances.

3.2. Description de la procédure de vente à crédit

- Réception de BC avec option d'octroi de créance par le Service Ventes ;

- Demande de la situation financière du client (la nature de son solde, les

mouvements de compte) au Service Comptable pour s'assurer du respect de la
limite de crédit ;

- Demande de la situation financière du client (existence ou non de créances

échues non réglées, accumulation d'arriérés) au Service Trésorerie pour s'assurer
de sa solvabilité ;

- Refus d'octroi de crédit lorsque les états financiers du client vont à l'encontre des
dispositions énoncées ci-dessus ;

- Soumission du BC à la Direction Commerciale pour certification après

acceptation ; - Transmission du BC aux magasiniers ;

- Constatation de la créance par le Service Comptable ;

- Constatation et suivi du recouvrement de la créance.

CHAPITRE 2 : Evaluation du contrôle interne et cartographie des risques liés au

cycle ventes/clients de « The One »

Ce chapitre traitera de l'appréciation des dispositifs de contrôle interne mis en

place par « The One », l'évaluation de ses risques et la présentation de sa
cartographie des risques liés au cycle ventes/clients.

SECTION 1 : Evaluation du contrôle interne

Nous avons pour tâche dans cette section d'effectuer des tests dans le but
d'apprécier l'existence et la permanence du contrôle interne mis en place.

1.1. Appréciation de l'existence du contrôle interne

Cette appréciation a permis de relever les forces et faiblesses du contrôle interne

à partir des tests de conformité.

1.1.1. Test de conformité

Nous avons procédé à des tests de conformité afin de nous assurer de la fiabilité
des informations collectées. Les tests ont porté sur dix bons de commande déjà
classés à la comptabilité. Ces tests ont consisté essentiellement à vérifier :

1' l'existence de bons de commande

1' l'élaboration des PV de réception de bon de commande 1' certification des bons
de commande

v' l'existence de bordereaux de livraison

v' le visa et la signature des bordereaux de livraison v' le paiement des factures

v' l'imputation et la saisie des règlements clients.

v' L'existence de consultation pour octroi de crédit.

Les résultats du test apparaissent dans le tableau ci-après :

Tableau N° 8: Résultats du test de conformité

Existence de Existence Visa et L'imputati

Existe PV de de signature des Paieme on
Constatat
nc réception borderea bordereaux nt et la saisie
ion
Pièces e de des ux de livraison des des
de crédits
BC commandes de factures règlements
livraison
Bon de
Comma
nde
N°0028 OUI OUI OUI OUI OUI OUI NA
du
20/05/20
08
 Bon de
comman
de
N°0517
OUI OUI OUI OUI OUI OUI NA
du

08/11/20
08
Bon de
comman
de
N°0005
OUI OUI OUI OUI OUI OUI NA
du

01/03/20
08
Bon de
comman
de
N°0209
OUI OUI OUI OUI OUI OUI NA
du

08/04/20
08
Bon de
comman
de
N°0156
OUI OUI OUI OUI OUI OUI NON
du

01/07/20
08
Bon de
comman
de
N°0731
OUI NON OUI NON OUI OUI NA
du

09/09/20
08
Existenc Existenc Visa et L'imputat
e e signatur ion
de PV de de e Paieme et la saisie
Existen
réceptio bordere des nt des Constatation
Pièces ce
n aux borderea des règlement de crédits
de BC
des de ux factures s
comman livraison de
des livraison
 Bon de
commande
N°0908 du OUI OUI NON OUI OUI OUI NA

12/10/2008
Bon de
commande
N°1067 du OUI NON OUI NON OUI OUI NON

31/08/2008
Bon de
commande
N°0205 du OUI OUI OUI OUI OUI OUI NA

17/03/2008
Bon de
commande
N°0072 du OUI OUI OUI OUI OUI OUI NA

08/07/2008
Bon de
commande
N°0367 du OUI OUI OUI OUI OUI OUI NA

19/11/2008
Bon de
commande
N°0014 du OUI OUI NON OUI OUI OUI NA

30/06/2008
Bon de
commande
N°0110 du OUI OUI OUI OUI OUI OUI NA

31/01/2008
Bon de
commande
N°0089 du OUI NON OUI OUI OUI OUI NA

11/06/2008
Bon de
commande
N°1075 du OUI OUI OUI NON OUI OUI NA

24/06/2008
Source : Nous-mêmes
1.1.2. Identification des forces et faiblesses

La grille de séparation des taches et le questionnaire de contrôle interne nous ont

permis de relever les forces et faiblesses du dispositif de contrôle interne mis en
place. Le tableau suivant en est une illustration :

Tableau N° 9: Force et faiblesses du contrôle interne

Objectifs de contrôle Évaluation

Procédures interne Force Faiblesse
Politique de vente S'assurer de l'existence Politique de vente
d'une définie
par la Direction
politique de vente
Commerciale et

approuvée par la
Direction Générale.
Traitement des S'assurer que les Existence d'un système
commandes de traitement
bons de automatisé des BC
commande clients font l'objet d'un efficace et fiable.
traitement rapide, et sont
acceptés suivant les
conditions préétablies
Déstockage S'assurer que toute sortie de Existence de
consultation entre
marchandises est conforme magasiniers et
aux bons de commandes commerciaux.
clients
Livraison S'assurer que les Non établissement
commandes
permanent des
clients sont livrées BL ;
conformément au BC
non approbation
des
BL par les clients.
Facturation S'assurer que les factures Existence d'un système
établies sont conformes aux de facturation
commandes en quantité et automatisé fiable.
en valeur.
Encaissement et S'assurer que les Existence de moyens
commandes et
suivi des créances procédures fiables au
livrées sont réglées et que
 les créances font l'objet d'un recouvrement des
suivi strict. créances, à leur suivi
et à l'encaissement des
règlements clients.
Comptabilisation S'assurer que les opérations Existence de logiciel
de règlement clients ou de
créances clients sont comptable fiable, et
régulièrement constatées d'un
par la comptabilité.
échange rapide

d'informations entre

comptables et

Procédures Objectifs de contrôle
interne
Octroi de crédit S'assure que tous les crédits
sont octroyés suivant les
conditions et dispositions
préétablies.
Vérification S'assurer que le budget
budgétaire prévu pour ne soit pas
dépassé.
commerciaux.
Évaluation
Force Faiblesse
Absence de respect
des dispositions
d'octroi de crédits.
Existence d'un Service
Budgétaire efficace, et

d'agents commerciaux
performants et
efficients.
Source : Nous-mêmes

1.2. Appréciation de la permanence du contrôle interne

Après avoir effectué les tests de conformité, relever les forces et faiblesses du
contrôle interne, nous avons procédé aux tests de permanence et à l'évaluation
définitive du contrôle interne.

1.2.1. Tests de permanence

Ces tests ont permis de nous assurer de l'application permanente des principes
organisationnels préétablis. Nous avons constaté :

> que certaines commandes font l'objet de livraison sans établissement de

bordereaux de livraison,

> que l'examen pour l'octroi de crédit vérifiant la solvabilité, la limite de crédit, les
arriérés du client, n'est pas appliqué à toutes les commandes avec option de
crédit,

> que certaines commandes clients sont traitées sans en accuser réception en
établissant des PV de réception,

> l'existence un suivi budgétaire permanent et vérifié par le chef service Contrôle
de Gestion qui relève tout écart budgétaire et le signale à la Direction Générale
pour appréciation,

> l'existence un système automatisé de traitement des commandes,

> que tous les règlements clients sont certifiés avant comptabilisation,

> la non signature des BL par les clients pour en accuser livraison,

> l'existence des BC pour toutes les opérations de vente, exception faite pour
certaines via le téléphone,

> que toutes les factures sans option de crédit sont réglées,

> qu'il n'existe aucune créance échue non réglée. 1.3. Evaluation définitive du
contrôle interne

L'évaluation du contrôle interne nous a permis de donner une appréciation

définitive des dispositifs de contrôle interne mis en place.

Seuls les points forts appliqués de façon permanente restent des forces du
contrôle interne ; tous les points dont les tests de permanence ont révélés la non
application permanente constituent des faiblesses auxquelles s'ajoutent celles
initialement identifiées.

SECTION 2 : Cartographie des risques du cycle ventes/clients

Dans cette section nous ferons une analyse des faiblesses et des activités de tous
les processus du cycle vente afin d'identifier les risques ; de faire une évaluation
des risques quand à la probabilité de survenance et à la gravité ; de définir le
niveau des risques afin de les hiérarchiser.

2.1. Analyse des activités et identification des risques

L'identification des risques s'est faite au moyens d'un tableau relevant le

processus, les objectifs spécifiques, les risques identifiés, les causes du risque,
les conséquences, la qualité du contrôle interne de « The One » suivant le tableau
N° 10, le contrôle applicable, le type de contrôle, la méthode de contrôle, et une
évaluation des risques suivant les tableaux N° 11 et N° 12.

Tableau N° 1O : Légende du niveau de contrôle interne

 Qualité du Observations
Note contrôle
interne
5 Inexistant Aucune procédure n'existe
4 Insuffisante Il y a une procédure

Elle présente des lacunes

Elle n'est toujours pas appliquée

3 Passable Il y a une procédure

Elle ne présente pas de lacunes Elle n'est pas toujours appliquée

2 Acceptable Il y a une procédure

Elle ne présente des lacunes Elle est systématiquement appliquée

1 Approprié Il y a une procédure

Elle ne présente pas de lacunes Elle est systématiquement appliquée

Source : Inspiré de RENARD (2005 : 311) et de OBERT

Tableau N° 11 : Légende de la probabilité de survenance des risques

Probabilité d'occurrence moyenne

10 Quasiment certain / Avéré
9 Extrêmement probable
8 Fortement probable
7 Très probable
6 Probable
5 Moyennement probable
4 Peu probable
3 Très peu probable
2 Extrêmement peu probable
1 Quasiment impossible

Source : Inspiré de la démarche de France-Telecom

Tableau N° 12 : Légende de la gravité des risques

Gravité moyenne des conséquences

10 Crise majeure
 9 Extrêmement grave
8 Fortement grave
7 Très grave
6 Grave
5 Moyennement grave
4 Peu grave
3 Très peu grave
2 Extrêmement peu grave
1 Inoffensif

Source : Inspiré de la démarche de France-Telecom

2.1.1. Au niveau de la politique générale

Tableau N° 13:

2.1.2. Au niveau des objectifs

Tableau N° 14: Analyse des objectifs

Quali Évaluation
té
du
Objecti contr Type
fs ôle de Méthode
Proces spécifiq Risqu Conséqu inter Probabi Grav Critic contr de
sus ues e Causes ence ne lité ité ité ôle contrôle
Définiti S'assure 1) 1) et 2) 1) et 2) Détec Manuelle
on r Risque Non Pertes tif et
des que le respect financière informati
objectif que les volum des s que
s objectif e de disposit
2 4 6 24
s vente ifs
prévu préétabl
visent à ne soit is,
réaliser pas manque
des réalisé de
2) ressour 5 10 9 90
profits Non ces
atteint nécessa
e du ires
nombr
e de
clients
et
 prospe
cts
Source : Nous-mêmes

2.1.3. Au niveau des moyens

Tableau N° 15: Analyse des moyens

Quali Évaluation
té
du
Objecti contr Type
fs ôle de Méthod
Proces spécifi Conséqu inter Probab Grav Critic contr e de
sus ques Risque Causes ence ne ilité ité ité ôle contrôle
Dotatio S'assure 1) 1) 1) Faire
n r Risque Mauvais un
des que les que les e mauvais
moyen moyens moyens budgétis résultat Manuell
s sont soient ation ou Préve e et
1 1 10 10
suffisan insuffis des allocatio ntif informat
ts à ants ventes n de ique
la nouvelles
réalisati ressource
on s
des 2) 2) 2) Retard
objectif
Risque Mauvais des
s de e activités
retard organisat Manuell
dans ion Préve e et
2 5 6 30
l'allocat ntif informat
ion ique
des
ressour
ces
Source : Nous-mêmes

2.1.4. Au niveau du système d'information

Tableau N° 16: Analyse du système d'information

Object Risque Causes Conséqu Quali Evaluation Type Méthod

Process ifs ence té Probab Grav Criti de e de
us spécifi du ilité ité cité contr contrôle
ques contr ôle
ôle
inter
 ne
Organisa S'assur 1) 1) et 2) 1) et 2) 1 2 1 2 Préve manuell
tion er Risque Système Ralentiss ntif e et
du que de d'inform ement informat
système tout le retard ation énorme ique
d'inform cycle dans défaillan de
ation vente la t l'activité
soit transmis
automa sion
tisé de
l'inform
ation
2) 1 1 2 2 Préve manuell
Retard ntif e et
dans informat
l'élabora ique
tion
des états
financie
rs
Source : Nous-mêmes

2.1.5. Au niveau de l'organisation

Tableau N° 17: Analyse de l'organisation

Quali Evaluation Métho

té de
du de
Objecti contr Type contrô
fs ôle de le
Processu spécifiq Risqu Conséqu inter Probabi Grav Critic contr
s ues e Causes ence ne lité ité ité ôle
Organisa S'assure 1) 1) Une 1) Pertes 4 7 7 49 Détec Manue
tion r de la Risqu organisa financière tif lle
du cycle bonne e tion s,
vente séparati de défaillan vols
on des cumul te d'actifs
taches e
des
foncti
ons
Source : Nous-mêmes

2.1.6. Au niveau des procédures

Tableau N° 18: Analyse des procédures

 Risque Causes Conséquence Qualité du Éval Cont
Processus contrôle uatio rôle
interne n appli
cable
Type
de
contr
ôle

Méth
ode
de
contr
ôle

Grav
itéCr
Prob iticit
abilit é
é

Budgétisati 1) 1) Absence 1) 1 1 22
on de critères
des ventes Élaborati préalable, Insuffisance du 1)
on des de volume budget établi, S'ass
budgets escompté élaboration urer
de ventes que
de du budget par rapport les
manière à des dépenses budg
sommaire ets
autres que celles sont
d'exploitation établi
s sur
la
base
de
critèr
es

préci
s tels
que
les
prévi
sions
d'évo
 lution
à
court
terme
le
dema
nde

Préve
ntif

Manu
elle
et
infor
matiq
ue

2) Risque 2) Absence 2) 2 2 510

de de suivi
dépassem budgétaire Réalisations > 2)
ent du Prévisions, Procé
budget par le contrainte der à
établi d'épuisement des un
Service réserves ou de suivi
Contrôle de budg
Gestion contraction des étaire
créances perm
anent
à
partir
des
table
aux
de
bord
pour
pouv
oir
corri
ger
les
écarts

Détec
 tif

Infor
matiq
ue

Processus Risque Causes Conséquence Qualité Éval

du uatio
contrôle nCon
interne trôle
appli
cable

Type
de
contr
ôle

Méth
ode
de
contr
ôle

Probabil Grav
ité itéCr
iticit
é

Budgétisation 3) 3) Absence 3) Appauvrissement des 3 76

des ventes Risque caisses par des dépenses
que des de politique de non prévues et estimées 42
dépense
s non budgétisation des 3) La
ventes Direc
prévues tion
soient Géné
effectué rale
es
doit
exige
 r

un
état
des
vente
s
selon
la
politi
que

de
budg
étisat
ion
des
vente
s

Préve
ntif

Manu
elle
et
infor
matiq
ue

Traitement 1) Perte 1) Non archivage 1) Litige ou perte d'un 1 11

des bons de de bons client
commande de des BC suivant date 1
comman de réception
de 1)
Procé
der à
un
archi
vage
des
BC
suiva
nt
leur
date
 de
récep
tion

Préve
ntif

Manu
elle

Process Risque Causes Conséquence Qualité Éval

us du uatio
contrôle nCon
Traitem interne trôle
ent appli
des cable
bons
de Type
comman de
de contr
ôle

Méth
ode
de
contr
ôle

Probabilité Grav
itéCr
iticit
é

2) Accumulation 2) 2) Retard de 2 25
des bons de traitement des bons
commande Existence de commandes 10

de 2)
Mettr
méthodes et e
systèmes de
traitement des en
 BC non place
performants
des
procé
dures
de

traite
ment
des

com
mand
es
court
s et
rapid
es

Préve
ntif

Manu
elle
et
infor
matiq
ue

3) Risque de 3) Non 3) Sortie d'une même 2 45

traitement répété annulation des commande plusieurs
d'une commande BC satisfaits fois 0

3)
Annu
ler
les
bons
de
com
mand
e dès

récep
tion
 de

borde
reau
de
livrai
son

Détec
tif

Manu
elle

Process Risque Causes Conséquence Qualité Éva Cont

us du luat rôle
contrôle ion appli
interne cable
Type
de
contr
ôle

Méth
ode
de
contr
ôle

Pro Grav
babi itéCr
lité iticit
é

Traitem 4) Risque de 4) 4) Livraison des 2 3 515

ent confusion Traitement
des des BC commandes du client X 4)
bons des au client Y Procé
de commandes non der à
comman numérotés une
de dans le
désordre numé
 rotati
on
spéci
fique

des
BC
selon
date
de
récep
tion
et les
traité
s
com
me
suit.

Préve
ntif

Manu
elle

5) Risque 5) Manque 5) Risque de non 3 7 749

d'acceptation d'étude des
de BC de BC, recouvrement des 5)
clients ayant créances par des Mettr
dépassés la inefficacité e en
limite de des clients insolvables place
crédit des
dispositifs systè
autorisée mis en place mes
de
traite
ment
auto
matis
és
des
octroi
s de
crédit

Préve
 ntif

Infor
matiq
ue

Process Risque Causes Conséquence Qualité Éval

us du uatio
contrôle nCon
interne trôle
appli
cable

Type
de
contr
ôle

Méth
ode
de
contr
ôle

Probabilité Grav
itéCr
iticit
é

Traitem 6) Risque 6) Manque 6) Non satisfaction 1 23

ent d'acceptation des
des de de coordination entre 6
bons les services commandes clients
de commandes commerciaux et les 6)
comman non existant Etabl
de en stock magasiniers ir des
form
ulaire
s
intern
es
entre
 servi
ces
com
merci
aux
et
maga
sins
faisa
nt
états
des
exista
nt en
stock

Préve
ntif

Manu
elle
et
infor
matiq
ue

7) Risque 7) Non consultation 7) Accroissement du 4 88

d'acceptation des comptes clients au taux de non
de BC de préalable recouvrement des 64
clients ayant créances
accumulés des 7)
arriérés Mettr
importants e en
place
un
systè
me
de
traite
ment

des
comp
tes
client
 s

Préve
ntif

Manu
elle
et
infor
matiq
ue

Processus Risque Causes Conséquence Qualité Éval

du uatio
contrôle nCon
interne trôle
appli
cable

Type
de
contr
ôle

Méth
ode
de
contr
ôle

Probabilité Grav
itéCr
iticit
é

Traitement 8) Les 8) Non 8) Non existence de 5 106

des bons commandes existence pièces
de téléphoniques ne 60
commande font pas l'objet de dispositifs justificatives de
d'une vis-à-vis l'opération 8)
confirmation par Mettr
écrit des commandes e en
 clients place
des
dispo
sitifs
de
traite
ment

des
com
mand
es
télép
honiq
ues

Détec
tif

Manu
elle

Déstockag 1) Risque que le 1) Erreur ou 1) 1 25

e nombre d'unité manque
d'éthique, 10
existant en stock cumul de
soit différent de fonction. 1)
celui Veill
er à
enregistré par le ce
magasinier que

l'inve
ntaire
et le
contr
ôle
ne
soien
t pas
effect
ués
par la
mêm
e
perso
 nne

Préve
ntif

Manu
elle

Processus Risque Causes Conséquence Qualité Éval

du uatio
contrôle nCon
interne trôle
appli
cable

Type
de
contr
ôle

Méth
ode
de
contr
ôle

Probabilité Grav
itéCr
iticit
é

Déstockag 2) Risque 2) Non existence de 2) Pertes financière 2 24

e moyens efficace de ou risque de litige si
de conservation des la dégradation n'est 8
dégradati produits. pas constaté avant la
on des livraison. 2)
Créer
produits d'abo
stockés rd
des
bonn
es
 condi
tions
de
stock
age,
vérifi
er
réguli
èrem
ent
l'état
des
produ
its.

Préve
ntif

Manu
elle

Livraison 1) Risque 1) Manque 1) Perte de produits, 4 36

que la création de charges
livraison de coordination entre inutiles 18
soit faite les livreurs et les
à la commerciaux ou 1)
erreurs Veill
mauvaise er à
adresse un
bon
établi
ssem
ent
des

docu
ment
s de
livrai
son

Détec
tif

Manu
 elle

Pr Risque Causes Conséquence Qualité Cont

oce du rôle
ssu contrôle appli
s interne cable
Type
de
contr
Évaluatio ôle
n
Méth
ode
de
contr
ôle

Probabilit Grav
é itéCr
iticit
é

Liv 2) Risque 2) Mauvaise 2) Perte de sa 2 1 55

rais que la gestion des BC clientèle, risque de
on livraison soit dégradation du 2)
non renom de la société Mettr
conforme à e en
la place
des
commande contr
ôles
rigou
reux
et
redyn
amise
r son
systè
me
organ
isatio
 nnel

Détec
tif

Manu
elle

3) Risque 3) Non 3) Retard dans les 1 2 510

que la existence de livraisons, risque de
livraison 3)
s'effectue en planning de perte de sa clientèle Établ
retard ir des
livraison borde
reaux
de
livrai
son
pré
impri
més
et pré
numé
rotés
en
séque
nce
suiva
nt

lesqu
els
on
procè
derait
à la
livrai
son

Préventif

Manu
elle
et
infor
matiq
 ue

Proce Risque Causes Conséquence Qualité Éval

ssus du uatio
contrôle nCon
interne trôle
appli
cable

Type
de
contr
ôle

Méth
ode
de
contr
ôle

Probabilité Gravit Criti

é cité
Livrai 4) Risque 4) Manque de 4) Risque de litige 3 23
son contrôle des avec le client,
que les produits au perte de sa 6
produits
chargement clientèle, 4)
livrés mauvaise image Contr
soient de l'entreprise ôler
défectueux les
produ
its
avant
désto
ckage

Préve
ntif

Manu
elle
5) Risque 5) Manque 5) Erreurs, 2 15
que la complication dans
livraison ne de coordination les états financiers 5
soit pas entre les et comptes tiers
constatée commerciaux et les 5)
par les Trans
services comptables mettr
commercia e
ux et rapid
emen
comptables t un
exem
plaire
des
BL -
aux

servi
ces
com
merci
aux
pour

apure
ment
des
BC -
aux
servi
ces
comp
tables

pour
un suiv
i
des
livrai
sons

non
appu
yés
par
des
factur
es

Détec
 tif

Manu
elle

Pro Risque Causes Conséquence Qualité Év Cont

cess du alu rôle
us contrôle ati appli
interne on cable
Type
de
contr
ôle

Méth
ode
de
contr
ôle

Pr Grav
ob itéCr
abi iticit
lité é

Livr 6) Risque que le 6) Non respect 6) Manque de 1 1 44

aiso BL ne soit pas des dispositifs de justificatifs
n visé par le client livraison 6)
après vérification préétablis de livraison Exige
commande en cas r
de litige l'appr
contentieux avec un obati
client on du
client

Préve
ntif

Manu
elle
Fact 1) Retard dans 1) Mauvais 1) Non 2 2 612
urati l'établissement des système de recouvrement des
on factures traitement créances à temps, 1)
automatisé des Mettr
factures et un retard dans les e en
long circuit mises à jours place
un
d'approbation des comptables systè
factures me
de
traite
ment
auto
matis
é

des
factur
es et
racco
urcir
le
circui
t
d'app
robati
on
sans
en
rédui
re le
degré
de
contr
ôle

Préve
ntif

Manu
elle
et
infor
matiq
ue
Processu Risque Causes Conséquence Qualité Éval
s du uatio
contrôle nCon
interne trôle
appli
cable

Type
de
contr
ôle

Méth
ode
de
contr
ôle

Probabilité Grav
itéCr
iticit
é

Facturati 2) Établissement 2) et 3) 2) et 3) Refus 1 13

on de factures non Manque de de paiement
contrôle, de la facture 3
conformes aux par le client,
manque litige, 2)
procédures d'éthique mauvaise Veill
image de la er à
chez le société l'élab
personnel oratio
n
des
factur
es
après
vérifi
catio
n
des
docu
ment
 s
néces
saires

Préve
ntif

Manu
elle

3) Risque de 2 16
surfacturation
6

Préve
ntif

Manu
elle

4) Risque de 4) Manque de 4) Grosses pertes 1 23

sous contrôle, par rapport au
incompétence du chiffre 6
facturation personnel
d'affaires 4)
Mettr
e en
place
des
contr
ôles
et
procé
der à
des

évalu
ation
s du

perso
nnel

Préve
 ntif

Manu
elle

Proces Risque Causes Conséquence Qualité Éval

sus du uatio
contrôle nCon
interne trôle
appli
cable

Type
de
contr
ôle

Méth
ode
de
contr
ôle

Probabilité Grav Criti

ité cité
Factur 5) Risque 5) Manque 5) Erreurs, 2 15
ation que la complication dans
livraison ne de coordination les états financiers 5
soit pas entre les et comptes tiers
constatée commerciaux et les 5)
par les Trans
services comptables mettr
commercia e
ux et rapid
emen
comptables t un
exem
plaire
des
BL -
aux

servi
ces
 com
merci
aux
pour
apure
ment
des
BC -
aux
servi
ces
comp
tables
pour
un
suivi
des
livrai
sons
non
appu
yés
par
des
factur
es

Détec
tif

Manu
elle

6) Risque 6) Non respect des 6) Manque de 1 14

dispositifs de justificatifs
que le BL livraison préétablis 4
ne soit pas de livraison
visé par le commande en cas 6)
client après de litige Exige
contentieux avec r
vérification un client l'appr
obati
on du
client

Préve
 ntif

Manu
elle

Processu Risque Causes Conséquence Qualité É Cont

s du v rôle
contrôle al appli
interne u cable
at Type
io de
n contr
ôle

Méth
ode
de
contr
ôle

P Grav
r itéCr
o iticit
b é
a
bi
lit
é
Facturati 7) Établissement 7) 7) Détournement de 1 2 36
on Manqu créances
et enregistrement e 7)
de factures fictives d'éthiq de la société Mettr
ue et e en
de place
contrôl des
e dans dispo
les dits sitifs
de
service détec
s tion
de
fraud
es et
incul
 quer
la
notio
n
d'éthi
que

au
perso
nnel

Préve
ntif

Manu
elle
et
infor
matiq
ue

8) Une même 8) 8) Détournement d'actifs 5 1 1010

personne 0 0
Cumul
établie les factures 8)
de Défin
fonctio ir au
n préal
able
les

tâche
s de
chacu
n et
veille
rà
l'acco
mplis
seme
nt de
celles
-ci

Préve
 ntif

Manu
elle

Processus Risque Causes Conséquence Qualité Éval

du uatio
contrôle nCon
interne trôle
appli
cable

Type
de
contr
ôle

Méth
ode
de
contr
ôle

Probabilité Grav
itéCr
iticit
é

Encaissement 1) 1) et 2) 1) et 2) 1 23
et suivi des Risque Absence de
créances que le politique de Grosses 6
client ne recouvrement pertes non
règle systématique recouvrées 1) et
jamais et rigoureuse 2)
la des créances Avoir
créance une
politi
que
de
recou
vrem
ent
 des
créan
ces

Préve
ntif

Manu
elle

2) 3 32
Risque
que 6

l'échéan Préve
ce de la ntif

créance Manu
elle
soit
dépassé
e
3) 3) Mauvais système 3) Accumulation de 2 14
Risque organisationnel du créances non
que les Service Trésorerie ou 4
chèques manque d'éthique du recouvrées, risque
que le résultat soit 3)
de dit personnel négatif Veill
règleme er au
nt soient systè
égarés me
organ
isatio
nnel
et à
la
moral
ité du
perso
nnel

Détec
tif

Manu
 elle

Processus Risque Causes Conséquence Qualit Éval

é uatio
du nCon
contrô trôle
le appli
intern cable
e
Type
de
contr
ôle

Méth
ode
de
contr
ôle

Proba Grav
bilité itéCr
iticit
é

Encaissement 4) Risque de 4) Manque de 4) Manques à gagner 2 23

et suivi des détournement contrôle rigoureux pour la société, risque
créances d'encaissements de mauvais résultat 6

4)
Mettr
e

en
place

des
dispo
sitifs
de
contr
ôle
 intern
e
rigou
reux
et
fiable
s

Préve
ntif

Manu
elle

5) Omission de 5) et 6) 5) et 6) 2 22
l'enregistrement Incompétence Erreurs et
des règlements du personnel complications 4
et manque de dans
contrôle l'élaboration 5) et
des états 6)
financiers Procé
der à
des
contr
ôles
journ
aliers
et
s'assu
rer
de la
comp
étenc
e
du
perso
nnel

Préve
ntif

Manu
elle
et
infor
matiq
 ue

6) Double 1 16
enregistrement
des règlements 6

Préve
ntif

Manu
elle
et
infor
matiq
ue

Processus Risque Causes Conséquence Qualité Éval

du uatio
contrôl nCon
e trôle
interne appli
cable

Type
de
contr
ôle

Méth
ode
de
contr
ôle

Probab Grav
ilité itéCr
iticit
é

Comptabilité 1) 1) et 2) 1) et 2) 2 24
Enregistrement Manque de Existence
d'une contrôle, d'états
incompétence financiers 8
opération dans le du personnel clients non
mauvais compte conforme à la 1) et
client situation 2)
réelle de Mettr
chacun e en
place
s des
dispo
sitifs
de
contr
ôle
strict
es et
s'assu
rer de
la
comp
étenc
e
du
perso
nnel

Préve
ntif

Manu
elle
et
infor
matiq
ue

2) Risque 1 26
d'erreur dans le
report des 12
montants
Préve
ntif

Manu
elle
et
 infor
matiq
ue

Source : Nous-mêmes

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CHAPITRE 3 : Recommandations
SECTION 1 : Recommandation relatives au management et à l'organisation
de « The One »

Au terme de cette longue étude, d'éventuelles pratiques (certaines

insuffisantes, d'autres inexistantes) ont été relevé au sein de l'entreprise «
The One », suite à quoi nous avons formulé des recommandations à
l'endroit de la Direction Générale afin de lui permettre d'optimiser son
processus de vente.

Les responsables de « The One » doivent s'atteler à formaliser rapidement

(avec la participation du personnel opérationnel) un manuel de procédures
qui doit faire l'objet d'une prise de connaissance par l'ensemble des
employés concernés. Ceci les incitera au respect de ces procédures et
éviterait le laisser aller. Une consultation externe telle d'un cabinet
d'expertise comptable sera d'un apport incontestable dans la rédaction de
ce manuel.

Pour donner aux employés la culture du respect de ce manuel de

procédures qui sera élaboré, la création d'un service Audit Interne est
nécessaire.

Le contrôleur de gestion, qui a pour mission

v' la gestion budgétaire

v' l'établissement du tableau de bord

v' la gestion de la performance de l'entreprise

v' la comptabilité managériale

1' le reporting

v' la gestion du contrôle interne et des audits opérationnels doit être

détaché de la Direction Financière et placé en position staff c'est-à-dire
entre les différentes directions et la Direction Générale, sous tutelle directe
de cette dernière (tel figure N° ci-après).

DIRECTION
GENERALE
 Contrôleur
de Gestion Secrétaire

SECTION 2 : Recommandations relatives à la gestion

des risques

Suivant la cartographie des risques du cycle ventes/clients, les risques

jugés critiques et faisant partie selon la priorité d'action sont liés en grande
partie aux activités

Pour ce qui est de la livraison des commandes, nous avons constaté que
beaucoup d'effort est fait pour éviter la non-conformité des marchandises ;
cependant, il advient néanmoins d'établir pour chaque commande livré un
bordereau de livraison qui doit faire l'objet d'un visa par le client pour en
accuser livraison ; ce qui faciliterait l'apurement par les commerciaux et le
suivi par les comptables, et constituerait une preuve en cas de litiges
contentieux avec le client.

En ce qui concerne l'octroi de crédit, la Direction Commerciale doit penser à

réorganiser sa structure afin que les demandes d'octroi de crédits lui soient
directement adressées et quelle soit seule signataire de ses octrois ; en
même temps veiller au bon respect des procédures d'approbations.

Pour ce qui est des commandes passées par le biais du téléphone, le

Service Vente doit mettre en place des dispositifs de contrôle afin que toute
commande via le téléphone soit matérialisée par un bon de commande
établi au sein de la société.

Par rapport au cumul de fonction, les responsables de la société « The One

» doivent au préalable définir les tâches assignées à chaque employé,
mettre en place des dispositifs de contrôle pour s'assurer de
l'accomplissement de ses différentes tâches, en assortir des sanctions pour
ceux qui y failliraient afin de remédier à cette mauvaise pratique qui
favorise un détournement d'actifs au sein de la société.

globale de leurs affaires car elle vise l'excellence de l'exploitation. Pour se

faire donc, l'élaboration du profil des risques de toutes les entités de la
société s'impose. Celle-ci aura pour but de permettre aux responsables de
disposer d'une vision globale des risques existants et orienter leurs actions.

Nous ne pouvons que le souhaiter pour la société « The One » qui se

trouve dans une phase de réorganisation car comme le dit si bien Belluz
(2002 : 5) « Après avoir établi le profil de risques de votre entreprise, vous
aurez une conscience aigue de l'accroissement potentiel de vos risques et
de ce que vous devez faire pour les gérer de façon efficace et efficiente,
afin que votre entreprise puisse poursuivre sa croissance et prospérer ».