Université Hassan II - Casablanca

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion-

Casablanca

Thème :

Customer Relationship
Management
Gestion de la Relation Client

Matière : Système d’information financier

Encadré par : Mme Siham JABRAOUI

Réalisé par : Chaabi Achraf Lekhchen Oualid

Rachidi El Mehdi Rihi Fouad
Taki Mohammed Wakrim Yassine
Zaidoune Imrane Zaouiri Reda

1
 Année
universitaire : 2015/2016

SOMMAIRE

I- Introduction----------------------------------------------3
II- Présentation et Historique de la

GRC----------------4
III- Les types du CRM -------------------------------------7
IV- Les fonctions du CRM---------------------------------9
V- Les enjeux du CRM

-----------------------------------12
VI- La mise en place d’un système CRM

---------------14
VII- Les limites du CRM

----------------------------------16
VIII- Etude de cas : IB-

Remarketing---------------------19
IX- Conclusion

----------------------------------------------22

2
 Bibliographie

--------------------------------------------------23

I- INTRODUCTION
Le client est généralement la principale source de revenus pour les entreprises. Or,
avec le changement de l'économie dû notamment à l'intégration des nouvelles
technologies dans les relations client-entreprise, la concurrence devient de plus en
plus serrée et les clients peuvent ainsi désormais se permettre de choisir leur
fournisseur ou d'en changer par un simple clic. Les critères de choix des clients sont
notamment des critères financiers, de réactivité de l'entreprise mais également des
critères purement affectifs (besoin de reconnaissance, besoin d'être écoutés, ...). Ainsi
dans un monde de plus en plus concurrentiel, les entreprises souhaitant augmenter
leurs bénéfices ont plusieurs alternatives :

 Augmenter la marge sur chaque client,

 Augmenter le nombre de clients

 Augmenter le cycle de vie du client, c'est-à-dire le fidéliser.

Les nouvelles technologies permettent aux entreprises de mieux connaître leur

clientèle et de gagner leur fidélité en utilisant les informations les concernant de telle
manière à mieux cerner leurs besoins et donc de mieux y répondre.

Ainsi il s'est avéré que fidéliser un client coûtait 5 fois moins cher que d'en recruter
des nouveaux. C'est la raison pour laquelle un grand nombre d'entreprises orientent
leur stratégie autour des services proposés à leurs clients.

La GRC a pour but de créer et entretenir une relation mutuellement bénéfique entre
une entreprise et ses clients. Dans ce mode de relations commerciales, l'entreprise
s'attache la fidélité du client en lui offrant une qualité de service qu'il ne trouverait
pas ailleurs.

D’où les problématiques suivantes :

3
   Comment gérer la relation et la communication avec les
clients ?
   Comment remédier à une panne de serveur ou une perte de
données ?

II- Présentation et Historique de la GRC

1- HISTORIQUE

4
 La fin de la deuxième guerre mondiale laisse les pays occidentaux en ruine. Il
faut produire plus pour satisfaire la demande et rééquiper les nations exsangues.
Dans cette économie d’équipement les entreprises sont centrées sur leur capacité de
production. Afin de combler les besoins de l’ensemble de la population, on
industrialise tous les secteurs de l’économie, les produits et services sont
standardisés.

Au cours des décennies suivantes (70-90), les sociétés occidentales atteignent

progressivement la satiété des besoins matériels. On passe progressivement dans une
économie de renouvellement. La concurrence commence à se faire sentir. Les
entreprises cherchent à élargir leurs marchés. Elles visent la baisse des coûts et
d'augmentation de leur CA par un marketing de masse orienté produit. On cherche à
vendre ce que l’on sait produire. (segmentation de marchés).

Aujourd’hui, l’offre est devenue excédentaire. Les consommateurs, déjà équipés

et acheteurs avertis, disposent du pouvoir de ne pas acheter ou de faire jouer la
concurrence. Ils cherchent les produits les plus adaptés à leur utilisation et/ou ceux
qui correspondent le mieux à leur personnalité. Le marketing s’intéresse de plus en
plus au client (comportement d’achat et segmentation) et moins au produit.

LES CONSEQUENCES POUR LES ENTREPRISES :

La spirale « toujours plus pour le client » entraîne une baisse de la rentabilité des
entreprises. Plusieurs facteurs :

- Complexité croissante des produits et des processus de production (plus de

fonctionnalités, qualités accrue, technologie de production)

- Allongement du cycle de vente (face à la profusion d’offre, la rationalisation des

choix des clients est source potentielle de forte économie. Les clients consacrent plus
d’énergie à analyser et comparer les offres).

Il faut donc repenser le système d’information des entreprises pour pouvoir

placer le client au centre de ses préoccupations.

2- PRESENTATION
GRC signifie Gestion de la Relation Client. Son terme anglophone équivalent est
CRM (Customer Relationship Management) et reste un terme bien connu pour les
francophones pour désigner cette pratique.
La Gestion de la Relation Client rassemble toutes les techniques et outils qui
permettent d'entrer en relation avec les clients et les prospects, afin de les fidéliser et
5
de leur proposer un produit ou service qui corresponde le mieux à leurs besoins. On
ne fait donc pas de GRC avec ses collaborateurs en interne ou avec ses partenaires.

Concrètement, la GRC se gère grâce à un logiciel sur lequel les entreprises

renseignent les différents critères du client : son nom, son prénom, son numéro de
téléphone, son adresse, les endroits où il préfère acheter, son moyen de paiement
préféré, son panier moyen, etc. Ces informations servent à l’entreprise à mieux cibler
le client et à lui envoyer des offres, lui proposer des produits et des services qui
correspondent à ses besoins, en réduisant les coûts.

Attention ! GRC n’est pas synonyme de fidélisation !

La fidélisation est une des politiques possibles de relation client.

On peut proposer au moins 4 types de politiques :

1. Politique de (re)conquête : Cette politique vise à transformer des prospects ou

des anciens clients de l’entreprise en clients actifs. Elle suppose la mise en œuvre
d’arguments de séductions (offres spéciales) nouveaux et puissants.

2. Politique d’abandon : Cette politique consiste à délaisser une clientèle peu

rentable et peu stratégique. Le degré de rentabilité de cette clientèle détermine le
degré d’urgence de la cessation des relations commerciales.

3. Politique de fidélisation : Cette politique ambitionne l’intensification et a

pérennisation d’une relation commerciale. Elle suppose souvent des efforts de la part
du vendeur.

4. Politique de rationalisation : Cette politique cherche à améliorer la rentabilité de

clients réguliers mais peu lucratifs. Cette rationalisation passe par la réduction de tous
les coûts liés à ces clients (coûts commerciaux, coûts industriels…).

6
 III- LES TYPES DU CRM
On peut distinguer entre trois types ou segments de CRM : le CRM analytique, le
CRM opérationnel et le CRM collaboratif.

1. Le CRM analytique :

7
 Il vise à améliorer la connaissance et la compréhension du client. Il permet aussi
de diffuser l'information dans l'ensemble des processus commerciaux. Il comprend : la
connaissance de la clientèle, les analyses de segmentation, le développement de
tableaux de bord pour analyser la profitabilité, la mesure de la valeur client et le
calcul de la Time Life Value, les scores prédictifs....

2. Le CRM opérationnel :

Il est centré sur la gestion quotidienne de la relation client, à travers l'ensemble

des points de contact (centre de contacts à distance ou par téléphone ou Internet,
outils de force de vente). Il permet la coordination des différents canaux d'interaction
entre l'entreprise et ses clients à travers la synchronisation des informations pour
l'ensemble des services (contrôle interne, service juridique...). Il permet d'optimiser le
travail de la force de vente. Notons que le CRM analytique et le CRM opérationnel se
complètent. Le premier distribue les informations au deuxième. Celui-ci les affine et
les retransmet au CRM analytique.

3. Le CRM collaboratif

La CRM collaboratif se traduit par la mise en œuvre de techniques collaboratives

destinées à faciliter les communications entre l'entreprise et ses clients ainsi que
l'intégration avec les autres départements de l'entreprise : logistique, finance,
production, distribution.

Les facteurs clés de la réussite :

8
 De nombreux chercheurs et praticiens ont mené des études pour tenter
d’énumérer les facteurs clefs du succès de l’implantation des CRM. Parmi celles-ci on
trouve l’étude de Mohammad Almotairi qui a identifié les facteurs clefs de succès d’un
CRM à travers l’analyse des principaux axes de CRM : humain, processus et
technologique.

Cette étude a démontré dix facteurs clés pour un projet CRM réussi :

1. Support et engagement de la haute direction : ce facteur met l'accent sur la

volonté de la haute direction pour fournir le support suffisant et nécessaire au
processus d’implantation de GRC;

2. Stratégie de GRC (développement clair/communication) : ce facteur se concentre

sur une définition claire de la stratégie GRC et son alignement avec la stratégie
générale de l’organisation;

3. Gestion de données : l'acquisition et l'analyse de la quantité et la qualité

d’information sur les clients permettent de répondre à leurs besoins;

4. Changement de culture : la capacité de l'organisation d’aboutir à une culture

orientée client et de considérer la GRC comme une philosophie qui est partagée à
l’échelle de l'organisation;

5. Changement de processus/refonte de structure : le développement des

changements nécessaires dans la structure de l'organisation et les processus
connexes pour s'adapter à la compatibilité de GRC;

6. Systèmes TI (Gestion/intégration) : l'accent sur la disponibilité et la gestion des

ressources technologiques, y compris la gestion des entrepôts de données, les
capacités PGI, Internet, et la sélection et la configuration du logiciel;

7. Personnel compétent, motivé et formé : la disponibilité d'un personnel expérimenté

et qualifié et la capacité d'offrir des programmes de formation;

8. Implication du client/consultation : la consultation et la communication avec le

client par l’amélioration de l'interaction de ce dernier avec l'organisation;

9. Surveillance, contrôle, mesure et rétroaction : la création des mesures pourla mise

en œuvre et l’impact de GRC sur la performance de l'organisation et le
développement des canaux appropriés pour obtenir de la rétroaction;

10. L’intégration interdépartementale : implique l'intégration des différents

départements pour atteindre les objectifs généraux de la GRC, les objectifs principaux
de l'organisation et les objectifs de ces départements.

9
 IV- LES FONCTIONS DU CRM
Cette étape consiste en fait en une étude comparative faite par des
développeurs, effectuée sur une multitude de logiciels de CRM (notamment Oracle,
Sage, Salesforce…). Elle permet d'en dégager quatre modules principaux et communs
entre les logiciels étudiés, à savoir : " Vente ", "Marketing/Analyse ",
" Gestion/Organisation " et un dernier qui se nomme généralement " Services ",
ainsi que leurs fonctionnalités respectives nécessaires à un CRM complet.

- Le module "Vente" permet de gérer tout ce qui se rapporte à une vente et, plus
particulièrement la gestion de relation client. Ceci en vue de permettre aux
entreprises de prévoir, d'analyser et donc ensuite de pouvoir fixer des plans
marketing destinés à leurs clients. Ce module prend en compte les
fonctionnalités suivantes :

o La gestion des contacts (clients et/ou prospects) à travers un système de

fiche qui regroupe toutes les informations d'un client ou prospect (nom,
prénom, adresse, âge, profession, adresse e-mail, etc.). Il doit également être
possible de relier les contacts entre eux (parrainage, plusieurs fiches
contacts, même famille, etc.).

o La gestion des doublons, c'est à dire la gestion de l'unicité des

informations pour une meilleure qualité de celles-ci.

o La gestion des opportunités, qui permet aux équipes des ventes de

collaborer et de conclure les affaires plus rapidement. Par exemple, en offrant
la possibilité de mettre à jour les informations relatives aux contrats,
d'assurer le suivi des événements jalons, des opportunités et d'enregistrer
toutes les interactions relatives aux opportunités à partir d'un point unique.

o La gestion des processus de vente complets à travers des formulaires :

devis, commande, livraison, retour, avoir, facture, etc.

o Un catalogue de produits et les tarifs multiples de façon centralisés afin

d'augmenter la cohérence, d'offrir un accès aisé aux données produites et
aux informations de tarification précises.

o La planification des ventes c'est à dire la programmation des actions et

opérations de vente à mener, les objectifs, les moyens à mettre en œuvre,
les durées, etc.

10
 o La gestion des comptes, à savoir la gestion de toutes les données de
compte client, notamment les informations concernant les contacts, les
organigrammes des clients, le rôle joué par chaque contact dans la relation
commerciale, les documents utiles, les partenaires impliqués dans le compte,
etc.

o La gestion des contrats, c'est à dire la gestion de l'ensemble du cycle de

vie client, de l'approbation d'un contrat à son renouvellement.

- Le module "Marketing et Analyse" permet aux entreprises d'étudier les

comportements des clients, de leur envoyer leurs offres (publicitaires et
promotionnelles en général) grâce à divers moyens de communication, de gérer
tout ce qui englobe la relation commerciale. Ce module prend en compte les
fonctionnalités suivantes :

o Le Mailing, soit l'envoi en nombre d'un document. Le mailing est dit "
personnalisé " si on utilise des champs pour modifier le message en fonction
du destinataire. En général, utilisé avec une liste d'adresses de diffusion.

o L'e-mailing, qui est l'équivalent électronique du marketing direct, consistant

à prospecter et/ou fidéliser ses clients, via l'émission groupée et automatique
de courriels (e-mails).

o Le faxing et les SMS pour effectuer du publishing par ces deux modes de
transmissions.

o Un requêteur complet, c'est à dire un système qui permet de réaliser des

requêtes de manière aisée (sans connaître le langage SQL ou QBE spécifique
aux bases de données), à travers une interface ergonomique.

o La gestion de documentation commerciale/marketing qui permet la

création et enregistrement de documentations commerciales/ marketing
types.

o La veille concurrentielle, soit la surveillance des forces et des faiblesses de

l'organisation, de l'entreprise, de la fabrication, des coûts, etc., en
comparaison avec la concurrence.

o La gestion des territoires commerciaux, c'est à dire la gestion de la

répartition des représentants ou commerciaux sur les territoires.

o La gestion WEB, c'est à dire la gestion du contenu, du nombre de visites, du

chemin parcouru par le client sur le site Internet.

o Le reporting/Etat, c'est à dire la gestion du contenu d'un rapport/état avec

la possibilité de modèles. Ces rapports/états sont imprimables.

11
 o La gestion call center, soit la gestion d'appels téléphoniques, récupération
d'informations, etc.

o La définition de règles de workflow, à savoir la transmission automatique

d'informations (documents, e-mails, pop-up, etc.) au sein d'une entreprise,
en fonction de ses processus métiers.

o Des analyses, statistiques et graphiques (histogrammes, camemberts,

etc.) doivent pouvoir être générés.

- Le module "Gestion et Organisation" contient tout ce qui permet à

l'entreprise de gérer, suivre et organiser tous ses documents. Ce module prend
en compte les fonctionnalités suivantes :

o La gestion de documents (privés accessibles selon certains droits et

publics accessibles par tous).

o Le suivi/historique des tâches, c'est à dire des informations de suivi

(trace) des opérations effectuées sur les événements et les applications
reliées.

o L'import/export (en une seule fois) de données contenues, ou à ajouter à

une base de données.

o Un tableau de bord, c'est à dire d'un gestionnaire ou d'un décideur

présentant des indicateurs permettant de suivre et d'anticiper le
fonctionnement et l'activité de l'entreprise ou du service.

o Une messagerie électronique, à savoir un système permettant l'envoi

et/ou la réception de courrier électronique.

o Un agenda (public, privé) est un outil qui permet d'associer des actions à
des moments, et d'organiser ainsi son temps (alertes possibles).

o Des alertes, soit un type de messages visant à informer un/des utilisateurs

(en général, suite à une modification d'informations de base de données).

o La gestion de pièces jointes est la possibilité d'associer une pièce jointe

de tous types (image, photo, vidéo, audio) à un compte, un contact, un
produit, etc.

- Le module "Service" est composé de tous les services types proposés par les
logiciels de CRM. C'est dans ce type de fonctionnalités que les CRM se diffèrent.
Ce module se compose des fonctionnalités suivantes :

o La gestion des commissions/primes en fonction de critères d'analyses et

de récompenses, fixés par l'entreprise.
12
o La gestion multilingue et multidevise, c'est-à-dire que le logiciel est
disponible en plusieurs langues et plusieurs devises.

o Un moteur de recherche permettant de trouver des documents ou

informations sur mots clefs.

o La gestion des droits d’utilisateurs, c'est à dire la définition de profils

utilisateurs possibles, en fonction de leur droit d'accès à l'information, de leur
statut hiérarchique et donc niveau de responsabilité.

o La gestion filiales/partenaires, à savoir la définition de règles de gestion

concernant les filiales/partenaires: partage des données, partage des
catalogues et documentations, etc.

o La mobilité, c'est à dire la possibilité d'accès au CRM sur PC portable, Pocket

PC ou autres et par conséquent à distance.

o L'utilisation offline, soit la possibilité de réaliser des opérations lorsque la

connexion à Internet ou le CRM ne sont pas actifs.

o La personnalisation, c'est à dire la possibilité en fonction du domaine de

l'entreprise de personnaliser, de paramétrer le CRM (au niveau champs,
formulaires, vues, règles de gestion, etc.)

o Autres logiciels : la possibilité d'associer le CRM à d'autres logiciels déjà

disponibles, la plupart de temps au minimum de le pack Office de Microsoft
(Excel, Word, etc.).

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 V- LES ENJEUX DU CRM
La conservation, la prolongation et l’amélioration de la relation client afin d’augmenter les revenus, tel
a été l’objectif et l’enjeu principale de la CRM. Cette fonction regroupe à la fois des techniques d’analyse
des données clients, des opérations marketing et des opérations de support. Rappelons que :

o Conquérir un prospect coûte 10 fois plus cher que de fidéliser un client.

o 5% d’amélioration de la fidélisation augmente de 10 à 15% les profits.

o 2/3 des entreprises ne savent pas combien de clients elles ont perdus
l’année précédente ni même l’impact exact sur leur résultats.

La CRM est utilisée pour répondre à ce type de problématique.

L’objectif principal d’une CRM est donc d’améliorer la relation et la connaissance de

vos clients et prospects en jouant sur plusieurs leviers. Voici les principaux
bénéfices à attendre lors de la mise en place d’une CRM :

o Augmenter les revenus : depuis la crise, les entreprises mettent l’accent sur la
réduction constante de leurs dépenses afin d’augmenter leur profit.
Maintenant rendues à un point où il est difficile de couper plus dans leurs
dépenses, il est logique de se tourner vers des solutions axées sur l’augmentation de leurs revenus en
capitalisant sur leur base de clients installés.
• Maximiser le service aux clients : comme il a été déjà évoqué,
il est plus coûteux de gagner de nouveaux clients que de les conserver.
Mieux analyser les besoins de vos clients à partir d’un historique centralisé
et accessible à tous vos collaborateurs.
• Exploiter davantage les échanges entre les clients et vos vendeurs :
vos clients n’ont pas tous les mêmes besoins et les mêmes valeurs ! Une
CRM vous permettra d’offrir un niveau de service personnalisé à vos clients.
• Augmenter la qualité du service après-vente à travers un suivi de vos
clients.
• Fidéliser vos clients par une attention particulière en rendant le coût de
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 transfert vers un concurrent plus élevé.
• Réduire les coûts commerciaux et marketing.
• Gain de productivité :
les tableaux de bord proposés par une CRM permettent aux gestionnaires
de suivre en temps réel l’évolution de l’entreprise et de réagir à temps.

Pour connaitre d’avantages les enjeux de cette fonction plusieurs études ont été
entamées. Selon une enquête menée par SAS Institute, 59 % des entreprises
interrogées ont des projets CRM. Leurs tentes se répartissent comme suit :

• la construction de la fidélisation des clients (67 %) ;

• la détermination de la Life Time Value des clients (66 %) ;
• la croissance des revenus (35 %) ;
• la maximisation du profit (32 %) ;
• l’augmentation de la part de marché (30 %) ;
• l’amélioration du taux de retour sur les investissements commerciaux (30 %) ;
• la conquête de clientèle (28 %) ;
• la réduction des coûts (11 %).

Les moteurs de l’investissement dans le CRM, selon une étude de la revue

American Bankers, sont les suivants :

• 30 % pour l’amélioration des décisions ;

• 10 % pour l’amélioration de la productivité ;
• 10 % pour rendre les infrastructures existantes plus efficaces ;
• 10 % pour investir dans les nouveaux canaux de distribution ;
• 40 % pour améliorer le contact client.

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 VI-MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM
La mise en place d’une CRM ne peut pas se limiter à l’installation d’un logiciel et
à la formation des utilisateurs. Toute l’entreprise doit s’impliquer dans le projet pour
qu’il soit une réussite. La mise en œuvre d'une solution CRM est mieux effectuée
dans le cadre d'un processus contenant six étapes.

Étape 1 –collecte d'informations :

Pour connaître ses clients ou son marché, il faut commencer par collecter des
données pertinentes. La priorité doit être de saisir les informations dont on a besoin
pour identifier les clients et classer leur comportement. Les entreprises disposant
d'un site Web et d'un service à la clientèle en ligne ont un avantage, car les clients
peuvent saisir et conserver leurs propres coordonnées lorsqu'ils achètent.

Quelques critères de collecte d’informations à titre d’exemple :

– BtoC : informations sociodémographiques, géographiques, économiques,

personnalité, style de vie, comportement…
– BtoB : secteur d’activité, taille, CA, rentabilité, localisation, processus d’achat…

Les moyens de collecte sont multiples : enquêtes, les commerciaux, service

après-vente, web (blogs, forums…).

Étape 2 - Stockage d'informations

La façon la plus efficace de stocker et de gérer les informations se rapportant aux

clients réside dans une base de données relationnelle; une base de données
centralisée des clients qui nous permettra d'exploiter les données à partir de la
même source, garantissant que tous les collaborateurs utilisent des informations à
jour.

Étape 3 - Accès aux informations :

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 Une fois les informations recueillies et stockées de façon centrale, l'étape
suivante est de mettre ces informations à disposition du personnel dans le format le
plus utile.

Étape 4 - Analyse du comportement du client :

À l'aide d'outils d'exploration de données dans des programmes de calcul

empiriques qui analysent les données pour identifier des modèles ou des relations, on
peut à établir le profil des clients et à développer des stratégies de vente
correspondantes.

On peut donc segmenter et constituer des ensembles et des sous-ensembles homogènes, ce sont des
clients présentant des caractéristiques communes. On peut les classer par :

Segmentation par récence :

Le degré d’activité (ou d’inactivité) d’un client est mesuré par la récence. Un client ayant acheté
récemment est plus sensible aux actions marketing qu’on réalise. Un regroupement par ce critère permet
donc de définir les clients à contacter en priorité.

Segmentation par fréquence :

Plus la fréquence d’achat moyenne est élevée (donc le nombre de jours entre deux commandes bas)
plus le client est fidèle et attaché à la marque.
Un regroupement par ce critère permet donc de définir les clients pour lesquels on doit travailler la fidélité.
Une récence faible combinée à une fréquence faible alerte sur de fortes probabilités de voir partir le client ou
de l’avoir perdu.

Segmentation par montant :

On retrouve alors les clients qui dépensent le plus auprès de l’entreprise et on peut cibler les clients qui
ont des dépenses moindres afin de les amener vers les segments supérieurs

Étape 5 - La communication et l’échange avec ses clients

Deux moyens d’échanger :

–l’échange avec une campagne de communication ou de Marketing Direct

(courrier, email, sms, appel téléphonique).
– interaction avec les clients. C’est une opportunité importante de compléter la base
de données et de le fidéliser en lui montrant votre réactivité.

On peut aussi créer des espaces privilégiés d’échanges avec les clients
(communautés, forums, blogs), ils permettront de renforcer la relation qu’on a
avec eux.

Étape 6 –évaluations de l'expérience des clients

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 Quels sont les indicateurs à suivre ?

– Satisfaction (enquête, client mystère…)

– Attrition (départs clients)

– Chiffre d’affaires par clients, rentabilité

– Fréquence d’achat, derniers achats (activité client)

Cette évaluation doit être constante. On doit aussi construire des tableaux de
bord solides et des « tests » marketing qui vont constituer notre base de données.

VII- LES LIMITES DU CRM

Le CRM est un outil qui peut se révéler utile pour les entreprises. Lors de
l'utilisation d'un CRM à son potentiel maximum, les entreprises peuvent gagner du
temps et des ressources, fidéliser la clientèle et augmenter leur rentabilité. Si des
mesures appropriées ne sont pas prises, cependant, il aura beaucoup d’inconvénients
et peut être un gaspillage de l'argent.

1. Sur la stratégie de l’entreprise

a. Un investissement important

Le choix de mettre en place un CRM dans une entreprise est une opération qui
s'avère assez complexe. Tant au niveau de l'investissement financier qu'il constitue
que de la durée de son installation : 10 mois en moyenne d'après Gilles Venturi, PDG
de Soft Computing.

Les dépenses proviennent bien évidemment du logiciel mais celui-ci ne

représente qu'un tiers de l'ensemble du projet. La structure des coûts se compose
ensuite d'un quart pour l'intégration, 21% pour la formation et 19% pour le consulting
(source IDC et Cap Gemini, 2000).

La technologie permet aux entreprises de faire du marketing one to one pour un

effort minimum mais pas à moindre coût. L'ensemble des solutions techniques de
personnalisation des actions marketing ou du site représentent des budgets
conséquents pouvant atteindre plusieurs millions d'euro.

Ces sommes considérables proviennent notamment du fait que toutes les

fonctions relatives aux clients sont touchées : le marketing, les ventes et les services
clients. Ce qui se traduit par un impact important sur l'entreprise d'autant plus que la
mise en place d'un CRM s'inscrit dans une logique d'intégration qui associe les centres
d'appels téléphoniques, Internet et les forces de vente.

18
 b. Pour des résultats incertains

Les projets de CRM représentent un investissement important mais dont les

résultats ne peuvent être garantis.

Le nombre des échecs des projets de CRM est de plus en plus élevé et s’explique
pour beaucoup dans la mise en œuvre et dans l'installation. Les causes les plus
répandues sont :

- le manque d'encadrement du personnel et sa résistante au changement

- des attentes irréalistes de la part des dirigeants

- un projet mal encadré avec un management qui manque de compétences

techniques

- l'absence de conduite du changement organisationnel

En effet l'arrivée d'un nouveau logiciel va modifier les habitudes, les modes de
fonctionnement.

Ces changements, pour qu'ils soient bien acceptés et intégrés, doivent être
clairement expliqués pour que les utilisateurs l'intègrent et y voient les bénéfices
escomptés. Il ne suffit pas de mettre en avant les bénéfices pour l'ensemble de
l'entreprise, il faut également souligner ce qui peut être apporté à chacun des
individus. Il est difficile de faire fonctionner ce genre de pratiques qui ont tendance à
faire perdre sa valeur ajoutée au commercial qui en devient plus facilement
substituable. De plus certains aspects du CRM peuvent passer pour des outils de
contrôle contraignants, ce qui en freine donc l'utilisation.

2. Sur l'organisation de l'entreprise

Effet de saturation: la fréquence des contacts est souvent considérée comme

synonyme de renforcement de la relation. Mais cela est loin de faire autorité sachant
que le lien que l'on peut avoir avec une banque ne se résume au nombre de contacts
eus. Par conséquent vouloir augmenter la fréquence des contacts clients à tout prix
ne conduira pas nécessairement à une amélioration de la relation ; bien au contraire
lorsque les appels répétés seront considérés comme agaçants, voire harcelants.

Effet d'indiscrétion: afin de personnaliser au mieux le contact avec le client un

élargissement des données disponibles, personnelles est nécessaire et encouragé par
les banques. Or, pour une partie de la clientèle, ces façons de procéder sont perçues
comme une intrusion dans la sphère privée. Le simple fait de posséder un historique
de la relation peut paraître indiscret et gênant.

Ainsi l'individualisation du service client se conjugue avec une perte de confiance

envers l'entreprise.

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 Effet d'emprisonnement: les mesures de CRM cherchent souvent à créer des
liens d'attachement avec plus particulièrement les avantages offerts dans le cadre
d'un programme de fidélisation. Ses offres, perçues comme une limitation de la liberté
de choix, peuvent entraîner une réaction de rejet avec pour conséquence le refus de
poursuivre la relation commerciale. Au lieu de fidéliser les clients, ces mesures les
aliènent.

Effet de dépersonnalisation: le CRM vise à remplacer les relations

personnelles coûteuses par des pseudo-relations. Il s'ensuit donc une
dépersonnalisation de la relation souvent perçue par le client qui aura donc tendance
à être moins fidèle. Un exemple de cette dépersonnalisation est les lettres avec la
signature numérique automatique du conseiller de clientèle. Ce qui ne peut que
soutenir le sentiment de simulation dans la relation.

Effet économique: cela se produit lorsque les mesures de contact renforcent le

caractère économique de la relation dans l'esprit du client. Il se sent considéré non
plus comme une personne à l'écoute mais comme le moyen de remplir ses objectifs
de vente. Ce qui a tendance à affecter la confiance du client au lieu de la renforcer.

Effet de dévalorisation: lorsque le client se voit retirer des avantages liés à un

statut déterminé. Par exemple un client qui bénéficie d'une réduction en raison du
montant de ses paiements par carte bleue. Si sur une période il n'atteint pas ce
montant son avantage lui sera retiré. Quel est le message transmis ? Nous vous
estimons qu'à partir de vos achats, si vous ne respectez plus ce montant nous ne vous
considérons plus comme un « bon » client.

Effet de discrimination: un des objectifs majeurs du CRM est de reconnaître les

clients les plus rentables. Il s'ensuit donc une différenciation qui favorise les clients les
plus rentables au détriment de ceux qui le sont moins. Mais parmi ces personnes
moins rentables il y a des clients très loyaux, prescripteurs qui voient la qualité de
leur service diminué et se sentent défavorisés par rapport aux avantages accordés
aux clients dont la rentabilité est plus élevée.

Une telle discrimination pouvant avoir pour conséquence de porter un grave

préjudice à la relation.

3. La notion de personnalisation

Les outils de la GRC sont porteurs d’un certain nombre de présupposés implicites

 La CRM propose à partir du recueil d’informations sur le client et leur traitement

statique, d’accroitre la connaissance du client, de définir des produis-services
« plus personnalisés » de gagner en « proximité » avec le client
 L’idée sous-jacente est que les bases de données permettent une connaissance
beaucoup plus fine des clients que ne le permet la relation personnalisée
traditionnelle de face à face

20
  Portant, avec le CRM, la connaissance
du client ne passe pas par une
compréhension interpersonnelle de
personne à personne, entre salarié et
client. Celui-ci n’est plus perçu comme individu mais comme une somme
d’informations
 Les informations en question constituent des données normalisées recueillies et
traitées de manière systématique. Elles débouchent sur une figure du client
abstrait
Démarche qui recherche la proximité avec le client tout en l’éloignant
 Si les produits ou les services proposés sur le marché se « personnalisent » en
devenant modulaires (composés de modules associés par le client selon ses
préférences), la prestation de service se standardise
 La relation de service dès lors qu’elle s’appuie sur des outils de plus en plus
formatés standardisés (comme les scripts) à vocation à devenir normalisée et
impersonnelle

Les outils supposés de l’orientation client sont surtout des outils de

standardisation de l’activité et d’accélération du traitement des informations (scripts,
outils d’aide à la vente, comptes rendus d’activité…) fondés sur une nouvelle
distribution des pouvoir

 Notons enfin que dans nombreux cas, l’introduction de pratique GRC se fait sans
réflexion globale sur l’organisation ce qui conduit à des incohérences et
contradictions internes ;
 Ainsi en est-il par exemple dans de multiples organisations de services qui
maintiennent des logiques de rémunération à la commission des agents même
après l’introduction d’un système de GRC
 Avec l’introduction de la GRC, la fonction commerciale est censée changer de
nature. Elle ne consisterait plus à « vendre à tout prix » mais viserait plutôt la
fidélisation du client et sa satisfaction à long terme
Le commercial ne devrait plus être incité à « faire du chiffre » mais
devrait être incité à proposer le bon produit au bon client

Dès lors que le CRM implique une obligation de moyens (utilisation de méthodes
de vente, recherche d’adéquation avec les besoins du client…) et non plus une
obligation de résultat, les formes de rémunération à la commission deviennent
totalement contreproductives. En tout cas, elles entrent en contradiction avec la
logique CRM.

VIII- ETUDE DE CAS

21
 1- Présentation de l’entreprise IB-Remarketing : Green systems
Maroc.

Spécialiste en support, recyclage et maintenance de matériels IT, IB-Remarketing

est une société internationale spécialiste du maintien en condition opérationnelle
d’infrastructures IT.

Son offre innovante répond aux besoins IT et problématiques de développement

durable de ses clients. IB-Remarketing est détenue par Cap Vert Finance (siège social
à paris, France). Le groupe s’appuie sur un réseau de 13 filiales lui permettant
d’intervenir dans plus de 80 pays.

IB-Remarketing reconditionne, recycle, vend et assure la maintenance de toutes

les générations de serveurs et baies de stockage depuis 1983.

Son activité principale est bien évidemment le recyclage intelligent : Une

approche Eco-Responsable pour recycler les matériels D3E Obsolètes. Les centres de
retraitement IB-Remarketing recyclent chaque année 500 tonnes de matériel
informatique obsolète.

Ceci mène à la prolongation de la durée de vie d’installations dans le monde

entier.

Spécialisée en services de support et de maintenance, IB-Remarketing s’investit

dans le développement durable en attachant une attention particulière aux
préoccupations environnementales, sociales et économiques. Leur activité est fondée
sur la revalorisation. Ils préfèrent reconditionner des systèmes et les remettre sur le
marché que de les recycler en matière premières engendrant ainsi un retour à la
matière.

Quelques chiffres :

22
 2- Prés
enta
tion
du CRM Salesforce adopté par l’entreprise

Salesforce a été créé en 1999 par Marc Benioff, Parker Harris, Dave Moellenhoff
et Frank Dominguez et a fait ses débuts en tant que société spécialisée dans les
logiciels SaaS(Software as a service). En juin 2004, la société a été introduite
au NASDAQ sous le symbole boursier CRM, apportant ainsi 110 millions de dollars.

En 1999, Salesforce est né d’une vision, celle de réinventer la gestion de la

relation client (CRM). Depuis lors, l’utilisation du cloudcomputing a révolutionné la
mise en place et l’utilisation des logiciels d’entreprise, transformant
fondamentalement ce secteur.

Tous les produits Salesforces sont 100%

cloud, tout est donc en ligne : pas de
logiciel, pas de matériel. De ce fait, aucun
coût de configuration, aucune
maintenance n’est nécessaire, tous les
collaborateurs peuvent travailler depuis
tous les terminaux avec une simple
connexion internetSmartphone, tablette,
ordinateur portables…).

Salesforce ne se limite pas à un seul

produit, c’est une plateforme
complètement intégrée permettant de gérer toutes les interactions clients et
prospects, conçu pour aider à prospérer et à réussir.

23
 Basé sur la base de données database.com et une place de marché
d'applications d'entreprise appexchange, les solutions de Salesforce.com sont
regroupées en plusieurs grandes catégories : Sales Cloud, Services Cloud, Force.com
et Appexchange, Chatter et Community Cloud, Marketing Cloud et Analytics Cloud.

3- Analyse

Après avoir contacté une responsable marketing au sein de l’entreprise IB-

Remarketing, on lui a demandé de nous expliquer comment font-ils pour gérer leur
base de données clients, qui est censée être large sachant que l’entreprise est en
plein expansion et comment préviennent-ils leurs données en cas de panne des
serveurs de stockage.

Elle nous a informé que grâce au CRM Salesforces, ils ne rencontrent plus aucun
risque de perte de la base de données, cette dernière reste intacte car elle est
instaurée dans des serveurs cloud accessible via internet seulement tout comme
Gmail et dropbox, alors que avant l’installation de ce système intelligent, ils
sauvegardaient leurs data dans des serveurs qui sont susceptibles d’être
endommagés ce qui engendrerait une perte des data.

En outres, le CRM fournit aux clients une application mobile « Service Cloud »
avec laquelle ils peuvent rester en contact avec les responsables de la société,
notamment la force de vente. Ceci facilite la gestion des clients, répond plus
rapidement et améliore la satisfaction des clients ainsi que leur fidélité. Or, sans ce
24
système, la force de vente et les responsables marketing de l’entreprise auraient eu
beaucoup de difficultés pour reconnaitre leurs clients, ceci aurait aussi mené à
l’inactivité de ces derniers et par voie de conséquence à l’attrition.

Dans une autre optique purement marketing, Salesforce rend facile le processus
d’une mise en place d’une campagne marketing très ciblée et détaillée (E-mailing)
grâce à l’application « Marketing cloud », ceci est dû à l’automatisation de la base de
donnée par le progiciel en question. A titre d’exemple, l’entreprise IB-Remarketing
veut mener une campagne marketing qui toucherait que les entreprises opérant dans
le secteur pharmaceutique. Marketing Cloud avec quelques clics effectue un tri
intelligent permettant d’afficher et de contacter ces entreprises.

IX- Conclusion
Basé sur la personnalisation du service client, le CRM constitue un choix
stratégique qui de l'avis de nombreux spécialistes représente une révolution en
termes de stratégie d'entreprise, notamment car il permet une différenciation basée
sur autre chose que sur les prix.

Les entreprises sont donc pour beaucoup entrées dans une stratégie de « sur-
mesure » conjuguant les différents canaux de communication pour affiner leur
connaissance client.

Les principaux bénéfices obtenus sont la hausse de la productivité des fonctions

marketings et ventes, l'augmentation du chiffre d'affaires et de la satisfaction client
ainsi qu'une meilleure communication interne.

Certains échecs ou manque de résultats ont mis en doute le réel intérêt de cet
outil mais il convient de ne pas oublier que 90% des décideurs se déclarent satisfaits
des résultats obtenus. Les banques relèveraient de 30 à 40% d'amélioration de
l'attrition sur les segments clientèles les plus stratégiques grâce à la mise en œuvre
d'une démarche de CRM analytique.

25
 Pour éviter que l'expérience du CRM ne se révèle être en échec il convient de se
préparer de manière adéquate à son installation en sachant fixer des objectifs, en
préparant les employés et les dirigeants aux changements et en étant conscient du
coût et de la durée d'installation.

Peut-on alors dire que le CRM tient réellement ses promesses ?

La réponse à cette question dépend fortement de ce qu'englobe le terme de

promesses. En effet il y a souvent un décalage concernant le discours des éditeurs de
logiciel, des dirigeants d'entreprises et de sociétés de conseil entre les résultats
probables et ceux espérés.

Ainsi le CRM ne tient pas toujours les promesses faites car elles sont bien souvent
irréalistes, idéalisées ou bien encore basés sur des objectifs non mesurables.

Cependant lorsque le processus de CRM est bien encadré, basé sur des objectifs
quantifiés et définis à l'avance et que tout est mis en œuvre pour que son installation
soit un succès il tient alors très souvent ses promesses et les espoirs que l'entreprise
fonde en lui.

Bibliographie :
https://www.ibremarketing.com/fr/compagnie/fournisseur-solutions-IT.html

http://www.salesforce.com/fr/crm/what-is-salesforce/#who

http://www.conseilsmarketing.com/e-marketing/a-quoi-peut-bien-servir-un-
crm

http://www.softcomputing.com/documents/pdf_generaux/crm.pdf

http://www.boss-club.net/galerie/Presentation%20CRM.pdf

26
http://www.marketingweekly.com/crm/advantages-and-disadvantages-of-
crm-software/?mode=featured

http://fr.slideshare.net/MSICBREST/cours-crm-1?qid=a585d9d7-3005-450b-
95da-4e6d11637a2e&v=&b=&from_search=31

http://fablain.developpez.com/tutoriel/crm/presentcrm/

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