Pfe Final Meryem

UNIVERSITE IBN TOFAL DE KENITRA
ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION

PROJET DE FIN D'ETUDES
Pour l'obtention du
Diplme Universitaire des Etudes Suprieures Spcialises
En
Marketing et Stratgies Commerciales
Soutenu par
Meryem ELMIDAOUI
Juillet 2013
_____________________
LAPPLICATION DU CRM BANCAIRE

CAS DE LA BMCE BANK
Directeur de projet
M.
Abdelhay BENABDELHAD, ENCG-Knitra

JURY
M. Hassan Azdimousa, Professeur, Ecole Nationale de Commerce et de Gestion, Knitra

M. Abdelhay BenAbdelhadi, Professeur, Ecole Nationale de Commerce et de Gestion, Knitra
M. Hatim Benyoussef, Professeur, Ecole Nationale de Commerce et de Gestion, Knitra
Anne universitaire 2012/2013
Projet de fin dtude : CRM
La Gestion de la Relation Client
Louange Dieu le Misricorde

Je ddie ce modeste travail :
A ma famille pour laquelle aucune ddicace
nexprimera la
profondeur de notre amour et
de notre reconnaissance.
A tous mes amis (es) en tmoignage de lamiti

que nous partageons.
tous mes enseignants.
A toutes les personnes qui ont particip ce

que ce rapport puisse voir le
Jour.
Remerciem
ent
En prsentant ce travail la soutenance, je

souhaite au pralable accomplir lagrable devoir
dexprimer ma profonde reconnaissance tous
ceux qui ont prt leur bienveillance la
ralisation de ce travail.
Je tiens avant tous exprimer ma gratitude

et mes remerciements
Mr. Benabdelhadi
Abdelhay pour avoir accept lencadrement de ce
projet, pour lintrt quil a apport au sujet, pour

son appui moral et ses prcieux conseils.
Mes remerciements sont adresss galement

toute personne qui a contribu de prs ou de
loin raliser ce modeste travail.
Sommaire
INTRODUCTION.....
..5
Chapitre I : Le dveloppement du marketing
relationnel......7
Section 1 : Lvolution de marketing
relationnel.....8
Section 2 : Les systmes
dinformation.......29
Chapitre II : La gestion de la relation

client....35
Section 1 : Dfinition du
CRM..36
Section 2 : Les facteurs du
CRM.......39
Section 3 : Le dveloppement de la relation
client...................................................46
Chapitre III : Le client : sa valeur, sa
fidlisation...49
Section 1 : La dfinition de la valeur
client.........51
Section 2 : Lcoute
client..54
Section 3 : La fidlisation......
56
Chapitre IV : Etude de cas BMCE
banque..62
Section 1 : Prsentation de la BMCE
banque.....63
Section 2 : La gestion de la relation
client..................................................................69
Section 3 : Projet CRM lanc par
BMCE.76
Section 4 : Comment la BMCE rentabilise la relation
client79
Conclusion....
81
Bibliographie...
.82
Webographie
83
Tables de
matire....84
Introd
uction
Devant un paysage concurrentiel de plus en plus acharn,
lentreprise se trouve dans lobligation damliorer sa relation
avec ses clients.
Cest
ainsi
que
le
marketing
relationnel
savrent
indispensable dans le march actuel.

Le CRM a trouv son origine dans plusieurs tudes
amricaines qui ont dmontr que fidliser un client cotait 5
fois moins cher quen conqurir de nouveaux. Le CRM ou GRC
en franais (Gestion de la Relation Client) dsigne donc
lensemble de la relation avec les clients ou prospects. La mise
en place dune dmarche CRM est une stratgie qui va mettre
le client au centre de lentreprise qui a pour objectif den
amliorer la rentabilit et de le fidliser.
On peut dfinir le CRM comme ... Une approche globale
visant apporter la bonne rponse aux attentes du client ou du
prospect, au bon moment, travers le bon canal, au bon niveau
de cots. Pour cela, on va intgrer des outils dautomatisation
permettant de mieux grer lensemble des composantes de la
relation client :
- Lanalyse des donnes

- La gestion des forces de ventes (SFA)
- La gestion du service au client
- Les Centres d appels
Le terme de la Gestion de Relation Client ou de marketing "One

to One" apparat en France en 1997. Mais le concept est n au
dbut des annes 1990, pour pallier les insuffisances du
marketing de masse qui avait rendu le client plus volatil, plus
sollicit, et plus exigeant.
Ce nouveau marketing consiste ne plus considrer le
consommateur comme un lment passif. Il vise adopter une
approche interactive entre le vendeur et l'acheteur. Grce
cette nouvelle mthode, l'entreprise peut tisser des durales
avec
ses
clients.
Elle
peut
les
cibler,
les
fidliser
et
personnaliser son offre avec sa politique de relation continue.

Elle montre ainsi que la marque s'intresse la personne dans
sa totalit, et non pas seulement t la rentabilit du
consommateur. L'individu est alors au cur de la stratgie de
l'entreprise.
CHAPI
TRE I
Premire Partie
Le
dveloppement
du
Marketing
relationnel
Lvolution du marketing
relationnel
Les systmes dinformation9
Section 1 :lvolution du marketing relationnel

I. Le marketing relationnel
Le marketing relationnel tire ses racines de diffrents

domaines du marketing et de la gestion (Gummesson, 1999 ;
Mller & Halinen, 2000). Le marketing industriel y a notamment
contribu au travers de son modle des rseaux de relations. Le
marketing des services quant lui a dvelopp les domaines de
la qualit du service et de la relation ainsi que de la fidlisation
du client. La gestion des ventes et de la distribution a apport
son clairage au niveau des rseaux et des interactions avec le
client. Les programmes de gestion de la qualit totale se sont
bass galement sur les notions de qualit perue par le client
et la satisfaction
10
du client, valeurs aujourdhui chres au marketing relationnel.

Par ailleurs, le dveloppement des nouvelles technologies de la
communication
permis
des
innovations
majeures
en
marketing de bases de donnes ainsi quen marketing direct

(Data Mining, Knowledge Management, e-marketing, CRM et eCRM, ).
Gronroos (1995,1997) dfinit le marketing relationnel de la

faon suivante :"Le marketing relationnel, c'est l'identification,
l'tablissement, le maintien et le dveloppement de relations
avec les clients et les autres partenaires, avec profit, de faon
ce que les objectifs des parties
impliques soient rencontrs.
Ceci est atteint grce un
change mutuel et l'accomplissement des promesses faites."

Cette dfinition nous semble intressante et assez complte.
Elle met en vidence les points suivants :
-La relation s'inscrit dans la dure et volue dans le temps,
-Le marketing relationnel concerne non seulement les
clients mais aussi les autres partenaires de l'organisation
(modle des 6 marchs),
-Les diffrentes parties sont actives dans la relation (aussi
bien le client que le fournisseur),
-La relation est profitables pour chacune des parties en
prsence (relation gagnant-gagnant)."
11
Le principal objectif du marketing relationnel est doptimiser les

performances commerciales de lentreprise en dveloppant une
relation troite avec chaque client potentiellement intressant.
Cette relation se base sur une bonne connaissance du client,
sur la satisfaction de ses attentes et sur sa fidlisation. En
dautres termes, le marketing relationnel sattache plus au
dveloppement des parts de clients qu la conqute de parts
de march. Pour dvelopper ses parts de client, lentreprise
cherchera largir le champ de permission accord par ses
clients individuellement (Godin, 2000).
Au-del de la relation avec le march des clients, le marketing
relationnel vise galement optimiser les diffrentes relations
que lentreprise
entretient avec son march interne, son march de fournisseurs
et de partenaires, son march d influences 1, son march de
recrutement2 et son march de rfrences
( Peck, Payne,
Christopher & Clarck, 1999). Dans cet article, nous nous

attacherons
lanalyse
des
relations
que
lorganisation
entretient avec ses clients.

Le concept de relation est troitement li aux notions de
rseaux et dinteractions (Gummesson, 1999). Lentreprise
1 Organisations ou individus qui peuvent influencer positivement ou ngativement
lenvironnement marketing dans lequel volue lentreprise (exemple : gouvernement, organe
de presse, association professionnelle, investisseur)
2 Futurs employs de lentreprise, ils partagent les mmes valeurs que cette dernire.
3 Sources de nouvelles affaires, clients potentiels.
12
relationnelle va se dvelopper sur base des relations quelle

tisse
avec
ses
marchs.
Ces
relations
sont
composes
dinteractions et forment des rseaux. Ces rseaux vont donner

naissance des collaborations et partenariats qui enrichiront
chacun des membres qui y prennent part.
La stratgie marketing met en scne deux paradigmes qui
reprsentent chacun lextrmit dun continuum : le paradigme
transactionnel et le paradigme relationnel (Gronderies, 1991 ;
Mon, 1999 ; Gummesson, 1999. Le tableau qui suit (figure 1)
illustre ce continuum et les valeurs associes ces paradigmes.
Entre les deux extrmes de ce continuum existent de multiples
solutions marketings dont lorientation-march.
Marketing
=============
transactionnel
==
Court terme
Perspective de terme
Long terme
Echange
Focus
Relation interactive
Gestion de marque /
Marketing relationnel
Gestion de client
de produit
Conqute
Part de march
Objectif
Fidlisation
Part du client
13
Valeur ou prix
Stratgie
Standardisation
Valeur
Customisation
Collaboration,
confiance,
Dpartement
Marketers
marketing
Communication de
engagement
Full Time Marketers +
Part Time Marketers
Communication
masse
Communication
personnelle
Etude de march
Feedback
Dialogue permanent
March de masse ou
Taille du march
1 client = 1 march
segment
Figure 1 : Marketing transactionnel et marketing relationnel
(Adapt de Gronroos, 1991 et Moon, 1999)
La stratgie transactionnelle est caractrise par une vision

court terme, chaque change ou transaction est envisag
individuellement et doit gnrer un profit. Le critre principal
dvaluation de cette stratgie de conqute est la part de
march. Les produits sont dvelopps sur base dune stratgie
soit de valeur ou de prix, et sont souvent standardiss. Le
marketing est essentiellement une comptence du dpartement
marketing. Enfin, la communication avec les clients passe en
gnral par des mdias de masse et linformation concernant le
march est le plus souvent collecte via des tudes marketing.
14
Dans la stratgie relationnelle, lentreprise se concentre sur le

long terme, la relation est envisage dans sa totalit. Les
objectifs de lentreprise sont de fidliser les clients afin
daugmenter la part du client. Lentreprise sattache satisfaire
les besoins de ses clients les plus rentables. Ceci se traduira
toujours par une stratgie de valeur btie sur une confiance
mutuelle, un engagement entre les parties et une plus grande
collaboration. Le marketing nest plus lexclusivit de lunit
marketing (les Full Time Marketers ), chaque membre de
lentreprise qui interagit avec le client devient un Part Time
Marketer (Gummesson, 1999 ; Peck, Payne, Christopher &
Clarck, 1999). Pour faciliter la communication et diffuser la
connaissance
du
client
en
interne,
des
quipes
pluridisciplinaires sont cres, ce qui a pour avantage de mieux

cerner les besoins du client et dassurer le suivi de la relation au
cas o un des membres de lquipe serait amen quitter
lentreprise. Par ailleurs, grce la communication personnelle
et au dialogue permanent avec le client, la connaissance qua
lentreprise de celui-ci est accru et les besoins en tudes de
march sont rduits.
Ces deux stratgies peuvent coexister dans lentreprise. Le rle

des gestionnaires sera de dterminer quel client entre dans la
stratgie transactionnelle et quel autre entre dans stratgie
relationnelle. Ce choix se fera sur base de lorientation
15
transactionnelle ou relationnelle du client en question et du

potentiel daffaires quil reprsente pour lentreprise.
Le marketing relationnel repose sur un processus en 4 tapes

(Peppers
&
Rogers,
1999) :
lidentification
du
client,
la
diffrenciation de ses besoins, linteraction avec le client et la

customisation de loffre (produit ou service). Ce processus met
en vidence limportance de linformation pour le marketing
relationnel car chaque tape se base sur une connaissance et
une gestion de linformation relative aux besoins et dsirs du
client. Cette dmarche vise dvelopper la fidlit du client par
rapport lentreprise ; fidlisation qui passe par la satisfaction
du client et la cration dune atmosphre de confiance et
dengagement (Morgan & Hunt, 1994 ; Garbarino & Johnson,
1999 ; Bauer, Greter & Leach, 2002).
1. La satisfaction
La satisfaction est dfinie par Garbarino et Johnson (1999)
comme lvaluation globale de lexprience dachat et de
consommation dun bien ou dun service dans la dure. Cette
satisfaction prend en considration lexprience globale du
client vis--vis de lentreprise. La satisfaction globale est
compose de la satisfaction vis--vis des attributs du produit ou
service et de la satisfaction vis--vis de la relation avec
lentreprise et des informations changes (Spreng, MacKenzie
& Olshavsky, 1996).
16
Oliver envisage la satisfaction comme ltat affectif dcoulant

dun processus de comparaison des rsultats de lexprience
diffrents standards personnels (Lemoine & Onne, 2001).
Cette
seconde
dfinition
met
en
vidence
le
caractre
individuel de lvaluation de la satisfaction et lexistence de

standards de comparaison.
Les principaux antcdents de la satisfaction sont les standards
de comparaison (attentes, normes), la performance perue, la
non-confirmation, les attributions (stabilit, lieu de causalit,
contrlabilit), lquit, la qualit perue, la valeur perue et les
ractions
affectives
(humeur,
temprament,
motions,
sentiments). La satisfaction rsulte donc de variables affectives

et cognitives sinscrivant dans un contexte personnel, social et
culturel dtermin (Vahamme, 2002).
Les rsultats des recherches de Garbarino et Johnson (1999)
tendent montrer que la satisfaction a une influence positive
sur la confiance et lengagement (figure 2). Bauer, Grether et
Leach (2002) confirment lexistence de cette relation dans
lenvironnement lectronique.
Si la satisfaction peut influencer positivement le r-achat
(Garbarino & Johnson, 1999), elle ne suffit pas fidliser (Jones
& Sasser, 1995), certains clients satisfaits ne sont pas fidles.
Par ailleurs, il arrive que des clients insatisfaits restent fidles
leur fournisseur par manque dalternatives ou cause de cots
de transfert trop importants .
17
Engagement
Satisfaction
Confiance
Figure 2 : Interactions entre engagement, confiance et satisfaction
Source: Garbarino & Johnson, 1999; Bauer, Grether & Leach, 2002.
2. La confiance
La confiance entre partenaires dune relation se traduit par la
capacit croire que lun agira toujours pour le bien de lautre
et nengagera pas daction opportuniste qui puisse nuire celuici (Kumar, 1996 ; Hart & Johnson, 1999).
La confiance repose sur deux lments : la crdibilit et la
bienveillance (Ganesan, 1994). Le premier lment fait
rfrence la fiabilit des comptences du partenaire
(comportement observable). Le second se rapporte la
conviction que les intentions dun partenaire sont bnfiques
pour lautre. La confiance conjugue donc une dimension
cognitive et une autre plus affective.
Mais, vu lasymtrie des positions des partenaires engags dans
la relation, elle est loin de prsenter une symtrie dans son
fonctionnement,
Elle nest pas ncessairement rciproque : Selon Morgan et
Hunt (1994) la confiance peut exister lorsquune partie
18
croit en la fiabilit et lintgrit de son partenaire. Et si les

partenaires dune relation
ont tendance croire que la confiance est toujours
mutuelle, la recherche montre quil nen est pas toujours
ainsi (Kumar, 1996).
Elle peut tre partielle : En pratique, la stratgie de la
confiance ne fonctionne que vis--vis de partenaires qui
veulent jouer un jeu de la confiance mutuelle limite. Il est
alors important de fixer les limites de la confiance entre
partenaires. Certaines donnes doivent tre partages et
dautres protges.
Elle
nest
pas
galitaire
mais
simplement
quitable
(Kumar, 1996). Elle assigne chaque partenaire une

certaine part des gains raliss grce la confiance. Ces
parts sont rarement gales.
Elle est slective : Les entreprises qui dsirent dvelopper
des relations de confiance avec des partenaires doivent
porter une attention particulire la slection de ceux-ci.
En effet, il est important que les partenaires partagent des
systmes de valeurs similaires afin dassurer la prennit
de la collaboration.
Elle est chronologiquement asymtrique : la confiance se
construit lentement et peut disparatre en un clin dil
(Moon, 1999).
La confiance rend les parties prenantes plus dpendantes les
unes des autres et influence positivement lengagement
19
(Moorman, Desphand & Zaltman, 1993 ; Morgan & Hunt,

1994 ; Garbarino & Johnson, 1999) (figure 2). Elle permet une
stabilit des relations, une augmentation des performances
(due la complmentarit des comptences, au meilleur
partage dinformations) et une meilleure connaissance des
besoins de ses partenaires ce qui engendre une plus grande
crativit
ainsi
quune
ractivit
accrue,
une
meilleure
rsolution des conflits ventuels, une

rduction des comportements opportunistes et une rduction
des cots de transactions. Elle contribue ainsi fidliser le
client (Reichheld & Schefter, 2000).
Sur Internet, la scurisation sera un lment important pour la
construction de la confiance. Elle prsente elle-mme plusieurs
caractristiques dasymtrie de la confiance : peu rciproque,
partielle, peu quitable et chronologiquement asymtrique.
3. Lengagement
Moorman,
Desphand
&
Zaltman
(1993)
dfinissent
lengagement comme le dsir permanent de maintenir une

relation de valeur avec un partenaire. Lengagement comporte
plusieurs dimensions : une dimension temporelle (relation de
long terme), une dimension instrumentale (investissement), une
dimension attitudinale (engagement affectif ou attachement
psychologique) et une dimension relationnelle, elle-mme
divise en performance relationnelle et justice relationnelle
(Dwyer, Schurr & Oh, 1987; Anderson, Weitz, 1992 ; Gundlach,
Achrol & Mentser, 1995 ; Sollner, 1999).
20
On distingue 3 formes dengagement (Gundlach, Achrol &

Mentzer, 1995 ; Lemoine & Onne, 2001) : lengagement
calcul (relation qui apparat comme une ncessit guide par
un souci de maximisation dutilit), lengagement affectif
(attachement psychologique) et lengagement normatif (devoir
moral visant entretenir une relation de faon durable).
Lengagement repose sur un sentiment dquit partag par les

partenaires de la relation, un lien de confiance et le maintien
dun niveau de satisfaction acceptable (Dwyer, Schurr& Oh,
1987).
Comme la confiance, lengagement constitue un lment
essentiel pour la construction dune relation durable et donc la
fidlisation des clients (Dwyer, Schurr & Oh, 1987 ; Morgan &
Hunt, 1994 ; Garbarino & Johnson, 1999). Pour certains
lengagement sera plus encore que la confiance lantcdent de
la fidlit (Moulins, 1998 ; Lemoine & Onne, 2001)).
4. La fidlit :
Lentreprise relationnelle vise au travers de la satisfaction, de la
confiance et de lengagement fidliser ses clients les plus
profitables et les amener au plus haut sur lchelle de la
relation (Dwyer, Schurr & Oh, 1987 ; Gummesson, 1999 ; Peck,
Payne, Christopher & Clarck, 1999). Le prospect deviendra alors
tour tour acheteur, client, supporter, avocat puis partenaire.
21
Figure 3: Lchelle relationnelle (adapt de Peck, Payne,

Christopher & Clarck, 1999).
Partenaire
Le partenaire : il entretient avec vous

une
relation
de
partenariat,
de
collaboration.
Avocat
Lavocat :
il
vous
recommande
activement aux autres.

Supporter
Le supporter : il aime votre organisation

mais la supporte passivement.
Client
Le client : il fait des affaires avec vous

de faon rptitive.
Acheteur
Lacheteur : il a fait une affaire avec

vous.
Prospect
Le prospect : vous pouvez le persuader

de faire des affaires avec vous.
La fidlisation des clients permet lentreprise daugmenter sa

profitabilit. Reichheld & Sasser (1990) affirment quune
augmentation de la rtention de clientle de 5% gnre une
augmentation de profit de 25 95%.
Frederick Reichheld (2000) souligne limportance accrue de la
fidlisation des clients sur Internet. Le cot dacquisition dun
client tant trs lev sur le Net, la fidlisation devient une
ncessit conomique. Without the glue of loyalty, even the
22
best-designed e-business model will collapse. (Reichheld,

2000)
Cependant, si les cots dacquisition de nouveaux clients sont
plus levs dans le monde virtuel, ces clients seront plus
enclins concentrer leurs achats chez un fournisseur principal
et ce surtout dans le secteur business to business (Reichheld &
Schefter, 2000).
Au-del de laugmentation du montant de leurs achats, les
clients fidles recommandent leur fournisseur dautres clients
potentiels, ce qui reprsente une nouvelle source de profit. Ce
phnomne est encore amplifi et acclr sur Internet grce
aux communauts virtuelles et au marketing tribal (Jallat, Le
Nagard & Steyer, 1997 ; Reichheld & Schefter, 2000).
En outre, un client fidle sera moins sensible aux prix.
Jean-Louis Moulins (1998) dfinit la fidlit comme la volont
(engagement psychologique et comportemental) dancrer la
relation commerciale dans la dure par la constitution et le
dveloppement dune histoire et dun actif communs . Il insiste
sur le fait que la fidlit volue dune vision base sur la
satisfaction des besoins vers une vision base sur la relation,
celle-ci sexprimant par lengagement et la confiance que se
tmoignent
les
acteurs
de
lchange.
Dans
le
contexte
relationnel, la fidlit est donc un concept dynamique et

changeant qui se dveloppe dans le temps par renforcement
23
de lengagement mutuel, engagement reposant sur la confiance

accorde au partenaire.
Enfin, la fidlit peut tre envisage au
psychologique et au niveau comportemental.
5. Relations
entre
satisfaction,
engagement et fidlit
niveau
confiance,
Chacune des quatre variables dcrites ci-dessus disposent de

dimensions cognitives et affectives. En outre, les rsultats de
diverses recherches
montrent que la satisfaction
constitue un antcdent de la
confiance et de lengagement, eux-mme antcdents de la

fidlit.
La gestion de la relation client
La Gestion de la Relation Client (GRC ou CRM : Customer
Relationship
Management)
sinscrit
dans
la
tendance
du
marketing relationnel.
Dr Robert Shaw dfini la gestion de la relation client comme
suit4 : Le CRM est un processus interactif dont lobjectif est de
raliser lquilibre optimum entre les investissements de
lentreprise et la satisfaction des besoins des clients afin de
gnrer un maximum de profit. Le CRM comprend :
La
mesure
des
inputs
des
diffrentes
fonctions
de
lentreprise y compris les cots marketing, ventes, services
4 http://www.eccs.com, ECCS, the European CRM Portal, (traduction).
24
ainsi que des outputs en termes de revenu, profit et valeur

pour le client.
Lacquisition
et
la
mise
jour
permanente
de
la
connaissance des besoins, motivations et comportements

des clients durant toute la dure de vie de la relation.
Lutilisation
de
la
connaissance
client
dans
un
but
damlioration constante des performances travers un

processus dapprentissage des russites et des checs.
Lintgration des activits marketing, ventes et service
client dans la perspective dobjectifs communs.
La mise en uvre de systmes appropris pour supporter
lacquisition de la connaissance client, son partage et la
mesure de lefficacit du CRM.
Maintenir
constamment
lquilibre
entre
les
investissements marketing, vente et service et les besoins

changeants des clients avec comme objectif de maximiser
le profit.
Le CRM vise dvelopper le service offert au client, augmenter
les revenus et rduire les cots. Le service est amlior car
bas sur une relation directe avec le client et une meilleure
connaissance de celui-ci, ce qui augmente sa satisfaction. Les
revenus sont augments grce notamment la connaissance
des besoins du client, aux ventes croises et une meilleure
segmentation. Les cots sont rduits dune part par lutilisation
de mdias plus appropris et moins chers, dautre part par un
meilleur ciblage des actions marketing qui induisent un retour
25
sur investissement suprieur ou encore grce la diminution

des plaintes des clients qui sont davantage satisfaits.
Pour aboutir, les projets CRM ncessitent ladhsion de toute
lentreprise. En outre si chaque projet repose sur une solution
technologique, ce sont les processus, lorganisation et la culture
(orientation client) de lentreprise qui priment.
La gestion de la relation client sera en rgle gnrale multicanal (face face, tlphone, GSM, Internet), ce qui ncessite
une grande coordination entre les diffrents points de contact
avec le client et une mise jour de linformation en temps rel.
L'Internet
LInternet est un rseau et chaque connexion de celui-ci cre
une possibilit de relation. Cet outil peut donc tre utile la fois
la gestion de linformation mais aussi la gestion de la
relation. Il constitue pour lentreprise un canal supplmentaire
de communication.
Les caractristiques principales de lInternet sont les suivantes
(Bauer, Grether & Leach, 2002) :
L'interactivit possible entre lentreprise et ses clients
mais galement entre clients (forums, communauts
virtuelles).
La disponibilit constante de l'information (24h/24 et
7jours/7).
26
L'individualisation de la communication qui permet une

communication personnalise.
L'intgration de la communication et de la transaction (ecommerce).
Le
transfert
efficace
d'information :
linformation
est
continuellement mise jour et le support est multimdia

ce qui permet de diffuser non seulement des informations,
mais aussi du son et des images vidos.
Bauer, Grether et Leach (2002) tudient limpact de ces
caractristiques
sur
la
confiance,
lengagement
et
la
satisfaction. Selon ces derniers, linteractivit a un effet positif

surtout sur lengagement, mais aussi sur la confiance et la
satisfaction.
La disponibilit du
rseau
influence dabord
positivement la confiance et dans une moindre mesure

lengagement.
La
capacit
transmettre
efficacement
linformation a un
impact positif important sur lengagement et plus faible sur la
confiance. Enfin, lopportunit de lachat en ligne a un effet
ngatif sur la satisfaction mais positif sur la confiance.
Le
dveloppement
dInternet
permettra
de
modifier
considrablement les modles conomiques. Du point de vue

du marketing, on remarque notamment un glissement du
pouvoir au profit des clients (Tapp & al, 2001) . Ce changement
a t induit par la transparence du rseau, la facilit de
recherche et de comparaison de linformation ainsi que par la
formation de communauts virtuelles (Kozinets, 1999). La
27
structure dInternet va aussi permettre le dveloppement de

programmes
daffiliation
visant
gnrer
le
trafic
des
internautes entre les sites partenaires (Hoffman & Novak,

2000). Un autre point mentionner est la modification de
lunit de temps. Les nouvelles technologies associes la
nouvelle conomie ont largement contribu raccourcir les
cycles
conomiques.
En
mme
temps,
ces
nouvelles
technologies de linformation et de la communication (NTIC)

rendent possible la mise en uvre des stratgies one-to-one
(personnalisation et customisation). Internet va galement
apporter lentreprise la possibilit de dialoguer directement
avec le consommateur final sans passer par ses distributeurs,
ce qui aura pour consquence de modifier les relations que
lentreprise entretient avec son rseau tout entier. Et le dernier
et non le moindre, lutilisation dInternet va permettre
lentreprise de rduire ses cots, grce non seulement un
cot de communication rduit (par rapport au tlphone ou au
mail), mais galement loutsourcing client
ou self-service (exemple : mise en ligne dune base de

connaissance pour le service aprs-vente).
En dautres termes, Internet va permettre lentreprise
daugmenter son efficience (rduction des cots, disponibilit,
temps dattente du client rduit ...), doffrir des produits ou
services complmentaires (conseil, forum ), de fidliser
28
(satisfaction, cots de transfert, personnalisation) et dinnover

(nouveaux modles daffaires) (Amit & Zott, 2001).
Les ouvertures offertes par Internet sont de lordre du possible
mais souvent bien loin dtre ralises.
Dun autre ct, la scurisation des donnes qui transitent via
Internet reste encore aujourdhui le principal frein de son
expansion. Le fait que certaines entreprises limitent laccs de
leurs collaborateurs Internet constitue un second obstacle.
Enfin, cest sur base des relations individualises, des rseaux
et des interactions que le marketing relationnel et lInternet ont
en commun que va naturellement se dvelopper le-CRM.
II. Le marketing one-to-one :

Des lapparition du web en 1993, les spcialistes du marketing
ont pressenti le potentiel exceptionnel dInternet comme
support
du
marketing
one-to-one.ce
concept
avait
popularis la mme anne dans un livre devenu depuis un

ouvrage de rfrence.
Il aura nanmoins fallu attendre 1998 pou que les premiers
exemples concrets de personnalisation commencent voire le
jour sur Internet, notamment dun point de vue publicitaire.
1. Internet, support du marketing one-to-one :
29
Les progrs constants des technologies de linformation, surtout

dans le domaine de bases de donnes, ont permis la mise en
uvre grande chelle du marketing one-to-one, l ou seul le
marketing de masse tait auparavant envisageable.
Conserver un client existant cote 510 fois moins cher que
recruter un nouveau client, do lessor des techniques de
fidlisation.la relation de lentreprise aux consommateurs doit
etre compltement repense : on ne rflchit plus en termes de
part de march, mais en termes de part de consommateur
Levis par exemple, proposait traditionnellement ses jeans en
diffrentes largeurs et longueurs seulement .des mensurations
supplmentaires ont t introduites aux Etats-Unis, afin de
proposer des jeans compltement sur mesure. A cette occasion,
lentreprise a mis en place une base de donnes client
consultable depuis nimporte quel magasin de la marque, ce qui
vite aux clients un nouvel essayage achat.
Le consommateur est non seulement dissuad daller chez un
concurrent qui il devrait nouveau enseigner ses prfrences
et besoins (taille,couleur.), mais il est surtout prt paver
plus cher pour un produit ou service personnalis .
Les
implications
organisationnelles
du
modle
one-to-one
dpassent le simple cadre du marketing.Levis a du ainsi

modifier ses chanes de production pour prendre en compte les
nouveaux paramtre de fabrication et les relier son systme
30
informatique de gestion des commandes.la fabrication la

demande permet en outre de rduire les cots lis aux stocks.
2. Les tapes de mise en uvre du marketing

one-to-one
Plusieurs
phases
se
succdent
dans
la
cration
et
lapprofondissement dune relation personnalise avec les

clients : la dialogue, lcoute, la consultation, la reconnaissance.
Cest lentreprise dinitier le dialogue pour savoir si ses clients
sont satisfaits du produit, sans attendre les plaintes ventuelles
de clients mcontents reues par son service consommateurs.
Le rle des services consommateurs stend de plus en plus et
vise procurer conseils et services personnaliss sur le produit
et son utilisation (conseils culinaires par tlphone pour Nestl,
par exemple). Les lments du dialogue sont bien videmment
enregistrs dans des bases de donnes.
La reconnaissance, qui permet de rendre la relation plus
durable, peut se manifester sous diffrentes formes. Attentions
services dune part : 800-FLOWERS rappelle un mari tourdi
lanniversaire de sa femme, Yves Rocher offre un cadeau
danniversaire ses clients, etc. Privilges et rcompenses
dautre part ; les cartes de fidlit points, quasiment
omniprsentes dans la distribution et les services, commencent
se rpandre dans dautres secteurs.
31
3. Le one-to-one appliqu Internet :

Internet permet doffrir potentiellement un produit ou service
diffrent chaque internaute, de manire automatique et en
temps
rel.
Sur
Internet
comme
ailleurs,
le
degr
de
personnalisation dpend bien tendu de la richesse des

informations contenues dans les bases de donnes.
Mon Yahoo , Ma page MSN ou Votre BOL proposent des
pages personnalises. Quand une personne revient sur le site,
elle ne trouve que le type dinformation quelle a slectionn
(actualits gnrales, financires, culturelles, sportives, mto,
horoscope personnalis en fonction de la date de naissance,
suggestions de lecture, etc.).
Sur
certains sites de
commerce
lectronique,
les
offres
promotionnelles sont bases sur les donnes recueillies lors des

transactions et consultations prcdentes. Certains moteurs de
recherche personnalisent maintenant les rsultats en fonction
des
informations
recueillies
prcdemment
auprs
de
linternaute. Ainsi, un internaute intress par le droit, et qui

fait une recherche sur le mot avocat , verra safficher en
premier les rsultats lis avocat (juridique), avant ceux lis
avocat (fruit).
Un questionnaire de satisfaction, envoy via email par un
constructeur
automobile
ses
clients,
pourra
tre
automatiquement personnalis en fonction du modle de

vhicule quils possdent, de lanne dachat,
32
etc. .,stimulant le rponse plus que ne le ferait un questionnaire

gnrique.
Section2 : Les systmes dinformation

I. Des dfinitions multiples
Un systme dinformation regroupe lensemble des mthodes
de traitement dinformation et des moyens matriels et humain
utiliss dans une organisation.
Les systme d information ne doit pas tre confondu avec le
systme comptable dune entreprise (la comptabilit
quune mthode de traitement parmi dautres)
nest
ni avec le
systme informatique (ce nest quun support technique).

Il nen demeure e pas moins que le systme dinformation
comptable constitue, pour la plupart des entreprises, lossature
de leur systme dinformation et que la plupart des systmes
dinformation sont informatiss, ce qui conduit parfois
confondre
les
proccupations
de
fond
(linformation,
sa
pertinence, etc.) et les problmes de forme de traitement (les

moyens informatiques mis en uvre).
Le systme dinformation peut tre :
Plus ou mois complexe : systme complet de comptabilit
gnrale ou systme de calcule dun cot.
33
Plus au mois global et intgr : systme de pilotage de la

production de tout un atelier ou systme de gestion dun stock
de pice.
Plus au mois automatis,car tout systme dinformation nest
pas informatis,
et les systme informatiss comportent
toujours des parties ou des interface sont ncessaires pour

changer
des
informations
avec
dautres
systme
non
informatiss ;
Plus au
moins permanent dans le temps : systme de
planification long terme ou systme de dcompte des bonus

des
commerciaux
lors
dune
opration
commerciale
exceptionnelle.
II. -Evolution du systme dinformation

Au-del du recours trs frquent, voire gnral, aux outils
informatiques, trois caractristiques de lvolution des systmes
dinformation mritent dtre releves :
La gnralisation du traitement en temps rel : les
potentialits technologiques actuelles de llectronique
permettent aux systme dinformation de traiter en
temps rel les informations, notamment en connectant
automatiquement
les systmes de dcision et les
systmes dinformation.
L
importance
grandissante
de
linterconnexion
rseaux notamment avec la gnralisation
des
dInternet :
34
les
techniques
de
communication
proposent
les
connexions de systme
dinformation de plusieurs organisation, mettant ainsi
leurs
structure, leurs procdures de travail en rseau
pour acclrer les changes et amliorer ainsi la qualit

du service.
Le dveloppement rapide, bien que problmatique, des
progiciels de gestion intgre ; il sagit de logiciels qui
cherchent voir lintgralit de lentreprise comme un
outil dont il faut assurer loptimisation pour
rduire les
cycles de mise sur le march des produits et des services.

Pour tre un ERP, un progiciel doit :
Assurer
lintgration
de
plusieurs
domaines
de
lentreprise en permettant la collaboration des diffrents

processus.
Travailler avec rfrentiel unique de donne,
Sadapter rapidement aux modifications des rgles de
fonctionnement de lorganisation gre par lERP,
Uniformiser les interfaces hommes /machine,
Mettre disposition des outils de dveloppement et de
personnalisation des applications gnres avec le progiciel
35
III. Role du
dcision
systme
dinformation
pour
la
Tous les systmes dinformation doivent aider avant, pendant

ou aprs une prise de dcision ;
Avant : il sagit de prparer la dcision ;
Pendant : il sagit de simuler des options de dcision, de
communiquer ;
Aprs :
il
sagit
de
communiquer
la
dcision
prise
aux
excutants (rle de coordination du SI) et de contrler son

excution (retour dinformations sur les moyens effectivement
mis en uvre et sur les rsultats obtenus).
a- Les niveaux de dcision et linformation

Les systmes dinformation ne ncessitent pas les mmes
caractristiques selon le type de dcision qui doit tre prise.
Nombreuses, complexes
Diversifies
Incertaines
Stratgique
Quantitatives
Qualitatives
Intermdiaires
TACTIQUE
Oprationnelle
Peu nombreuses
Quantitatives
Rptitives
Certaines
Simples
36
Il en ressort une attention particulire apporter la

conception (quels outils ? quels critres ?) et lutilisation
(comment ? quand ? qui ? ) De
ces systme dinformation pour quil soient pertinents et utiles
pour la gestion.
bLutilisation de linformation et
systmes dinformation dans la gestion.
des
En observant les entreprises actuelles marchand repre quatre

manires diffrentes de concevoir et dutiliser linformation,
manires diffrentes quil nomme cultures dinformation .
LES DEFINITION DES CULTURES DINFORMATION
Le management utilise linformation comme
Culture
fonctionnelle vecteur dinfluence ou de pouvoir

Culture
de les dirigeants et le personnel estiment que
partage
linformation
performances
Culture
peut
aider
(en
amliorer
particulier
en
problme ou de dfaillance)
de Les dirigeant et le personnel
considrent
ent
comprendre lavenir et de trouver les solutions
Culture
dcouverte
aux
moyen
de
linformation
sadapter
un
cas
questionnem
pour
comme
leurs
de
mieux
tendances /orientation
future
de Les dirigeants et le personnel sont ouverts aux
ides nouvelles pour faire face aux crises ou
37
aux changements et cherchent les moyens de

distance la concurrence
Comportements dysfonctionnels face linformation
Contrler
sadapter
Obsession du contrle Comportement rgressif
Rigidit mentale
Mode ractif
Anticiper
crer
Les gestionnaires doivent tre vigilants quand ladquation

des
systmes
utilisation)
aux
dinformation
dcisions
(dans
et
plus
leur
conception,
leur
particulirement
aux
stratgies.
Le traitement de linformation, et plus largement le traitement
des connaissances
et des comptences de lentreprises
deviennent une variable stratgique pour les entreprises ; elles

peuvent en tirer des avantages et des diffrences importantes
par rapport leurs concurrent
38
CHAPITRE
II
La Gestion
De La
Relation
Client
39
La dfinition du CRM
Les facteurs du CRM
Section 1 : Dfinition du CRM

1. Dfinition
Le CRM (Customer Relationship Management, ou en franais
GRC, Gestion de la Relation Client) vise proposer des solutions
technologiques permettant de renforcer la communication entre
l'entreprise et ses clients afin d'amliorer la relation avec la
clientle en automatisant les diffrentes composantes de la
relation client :
L'avant-vente : il s'agit du marketing, consistant
tudier le march, c'est--dire les besoins des clients et
dmarcher les prospects. L'analyse des informations
collectes sur le client permet l'entreprise de revoir
40
sa
gamme
de
produits
afin
de
rpondre
plus
prcisment ses attentes.

Les ventes : L'automatisation des forces de vente
(sales forces automation, SFA), consiste fournir des
outils de pilotage aux commerciaux afin de les assister
dans leurs dmarches de prospection (gestion des
prises de contact, des rendez-vous, des relances, mais
aussi aide l'laboration de propositions commerciales,
.).
La gestion du services clientle : le client aime se sentir
connu de l'entreprise et ne supporte pas devoir
rcapituler, chaque prise de contact, l'historique de
sa relation l'entreprise.
L'aprs-vente: consistant fournir une assistance au

client notamment via la mise en place de centre
d'appel et via la mise en ligne d'informations de
support technique.
L'objectif du CRM est d'tre plus l'coute du client afin de
rpondre ses besoins et de le fidliser.
Le choix de la mise en place d'une approche CRM n'est donc
pas ncessairement li l'existence de centre d'appels.
2. CRM oprationnel et CRM analytique
41
Il s'agit de deux approches CRM complmentaire, mais qui ne

rpond pas aux mmes objectifs.
- La notion de CRM renvoie gnralement des
solutions
oprationnelles
(quipement
et
transformation des centres d'appels, gestion des

compagnes marketing, automatisation des forces de
vente ...).
- Le CRM analytique pour sa part, vise la constitution
et l'analyse des bases de donnes clients, le "data
mining"le
"profiling"
ou
le
"scoring"1.
Le
CRM
analytique vient donc en amont de la chane. Il est de

plus en plus adopt par les entreprises, surtout celles
qui se sont d'abord "quipes" en CRM oprationnel
et qui maintenant ont besoins de "s'y retrouver" dans
l'ensemble des donnes recueillies.
Certaines entreprises ont, aux Etats-Unis par exemple, dcid
d'une dmarche CRM fonde uniquement sur le traitement du
courrier et des appels tlphoniques "classique ".
De la mme faon, des centres d'appels peuvent "fonctionner "
sans
pour
cela
que
l'entreprise
ait
choisi
de
solution
commerciale de type CRM.
3. Les objectifs du CRM
42
Une tendance trs nette se dessine dans la fixation des

objectifs des projets CRM. Mme si laugmentation de la
productivit de la force de vente reste lobjectif traditionnel
principal, les entreprises remarquant que le produit ne fournit
plus long terme un avantage concurrentiel mettent de plus en
plus laccent sur lamlioration de la relation et des services
offerts
au
client
autour
du
produit.
Cette nouvelle manire de vendre exige de lentreprise quelle

donne plus dautonomie sa force de vente et que les
systmes dinformation soutiennent les vendeurs ou marketers
dans
cette
nouvelle
approche.
Lapproche globale du client devient aussi de plus en plus au

centre des stratgies, tout particulirement dans les situations
o lapproche multicanaux est dveloppe. Le but du CRM sera
dintgrer les fonctions isoles de la chane de la relation client.
Les rsultats de lenqute mene auprs dentreprises ayant
effectu des projets CRM nous montrent ci-dessous que les
objectifs relatifs aux facteurs soft comme la satisfaction client
sont en quilibre avec les facteurs hard.
Section2 : Les facteurs du CRM :

Le CRM prennent forme en tirant parti du potentiel des
composantes humaines, organisationnelles et technologiques
disposition.
1. Le facteur humain
43
Les affaires comportent toujours et encore une relation

dhomme homme. Le CRM doit placer ltre humain au centre
des proccupations, que ce soit le client, le collaborateur ou le
partenaire. De nombreux projets par le pass ont chou du fait
que laspect technologique tait prpondrant au dtriment du
facteur
humain.
La base pour une relation daffaires long terme et pleine de

succs est toujours et encore la communication entre une
entreprise
et
son
client
et
vice
versa.
Pour le client, toute personne avec qui il est en contact

reprsente
et
personnifie
lentreprise.
Lattitude
du
collaborateur va donc influencer directement le client potentiel

ou
Il
existant.
est
donc
spcialement
essentiel
que
ceux
contact
en
les
collaborateurs,
direct
avec
les
et
tout
clients,
comprennent les buts du CRM et par l la stratgie de

lentreprise. Pour soccuper de leurs clients de manire cible,
ils devront donc connatre leurs missions et leurs comptences.
2. Le facteur organisationnel
Le processus est compris comme une suite logique dactivits
qui
contribuent
la
stimulation
dun
rsultat.
44
Du point de vue de lentreprise, il existe trois types de

processus fondamentaux :
Le
processus
de
dveloppement
de
nouveaux
produits. Cela comporte toutes les activits qui

permettent de lancer de nouveaux produits dans un
temps, une qualit et un prix dfinis par la stratgie
de lentreprise.
Le processus de gnration et de livraison des
commandes.
Cela
comporte
lacquisition
et
lacceptation des commandes, la livraison temps

des commandes, la production dune facture et son
encaissement.
Le processus de la chane logistique intgre

comporte toutes les activits qui assurent de manire
optimale
les
informationnels
flux
en
montaires,
respectant
les
matriels
et
dlais,
les
contraintes financires et le niveau de qualit fix.
3. Le facteur technologique
La technologie joue un rle important dans la mise en place
dun systme CRM. Elle sert soutenir certains processus
afin que les collaborateurs puissent se concentrer sur les
tches o ils apportent la
45
plus
grande
valeur
ajoute.
La technologie offre au client la possibilit de communiquer

avec lentreprise de plusieurs manires multichanelling - ;
que ce soit par tlphone, fax, ou email, une relation peut
tre
construite
indpendamment
de
la
distance
gographique.
LInternet a des consquences profondes sur la refonte des
processus de travail de lentreprise. Alors que la part du
chiffre daffaires gnre par ce canal de vente reste pour la
plupart des entreprises encore modeste, la manire dont les
informations peuvent tre changes ou rparties, est en
train doffrir aux entreprises dnormes opportunits soit en
termes de gain de productivit ou sous forme de potentiel de
dveloppement. .
Les bases de donnes externes

Les bases de donnes externes permettent dintgrer des
donnes provenant non pas de lentreprise mais de sources
externes
comme
les
instituts
de
sondage
Nielsen.
Ces donnes sont importantes car elles permettent daborder la

totalit dun march et non pas uniquement les produits de la
socit en question.
Lintgration des donnes provenant de sources diffrentes sur
un rfrentiel commun pose dans la plupart des cas un
problme majeur tant donn que les mthodes de saisie et de
traitement sont diffrentes.
46
a. La technologie du datawarehouse comme base pour le CRM

Les technologies-cl qui rendent possible le CRM sont le
datawarehouse avec le datamining :
Les diffrents processus rencontrs dans le cycle du databasemarketing peuvent clairement tre diviss en deux domaines.
Il y a tout dabord le traitement oprationnel des donnes qui
aide les collaborateurs comme lment front end mettre en
place les activits marketing et enregistre les rsultats.
Puis il y a les dispositifs datawarehouse comme lment back
end qui analysent les rsultats et aident les marketers
laborer une stratgie et planifier. La base du datawarehouse
CRM est donc les donnes qui proviennent des diffrentes
sources
oprationnelles,
par
exemple
les
donnes
transactionnelles en provenance des systmes de Sales Force

Automation, de Campaign Management, des CalI Centers, et
plus rcemment du commerce lectronique ; on pourrait y
rajouter les donnes provenant de sources externes comme les
instituts statistiques.
Trs souvent, les donnes rcoltes durant les diffrentes
tapes du processus ne sont pas homognes mais devront tre
analyses
sur
une
base
consistante.
Le
systme
de
datawarehouse unifie les donnes et les classes selon

diffrents sujets comme les clients ou groupe de clients.
Le transfert de donnes est bidirectionnel ; des donnes
transactionnelles sont importes des systmes oprationnels
dans le datawarehouse qui rend possible des recherches
47
complexes sur une base homogne. Un retour doit tre prvu

pour permettre aux rsultats des analyses dtre utiliss pour
des
actions
callcenter
concrtes,
lors
par
dactions
exemple
pour
tlphoniques
permettre
de
au
disposer
dinformations fines sur le client pour leur proposer des

solutions
correspondant
leurs
attentes.
Selon les besoins, on pourra avoir accs au datawarehouse de

diffrentes manires. Deux principales sortes ressortent : CLAP
et Datamining. La principale diffrence entre les deux est que la
mthode CLAP travaille avec des dimensions et relations
prdfinies alors que le datamining recherche des chantillons
nouveaux et non connus au dpart qui pourront ensuite servir
comme base pour CLAP.
b. Datamining
Le datamining est appropri pour dcouvrir les relations non

connues. Derrire le concept se trouve une combinaison de
diffrents
algorithmes
marketers
statistiques
dcouvrir
qui
peuvent
des
aider
les
trends.
Ce processus complexe ncessite la dfinition de variables

partir
dun
grand
nombre
de
variables.
Le but ultime de lutilisation de systme de traitement de

linformation dans la relation client est le gain davantages
comptitifs travers une meilleure gestion de linformation et
une
orientation
client
plus
forte.
Cependant, Il est tout dabord utile danalyser les forces et
48
faiblesses de la position march de la socit et de construire

une stratgie march en regard de lutilisation du systme CRM.
Les technologies associes a la GRC

Les applications technologiques de la gestion de la relation
client sont un succs dans la mesure ou elles s'inscrivent dans
une rflexion stratgique de l'entreprise. Cependant, ces
nouvelles technologies permettent
l'entreprise d'laborer un systme de gestion efficace et de
bnficier des avantages oprationnels et stratgiques, comme
la rduction des cots ou un cycle de rponses plus rapide.
a. Connatre le client
L'entreprise doit rassembler les informations lui permettant de
dcrire et de caractriser sa clientle, de la positionner sur son
march et de dtecter de nouveaux segments.
D'un point de vue technique, le CRM implique de capturer, au
niveau
de
l'entreprise,
l'ensemble
des
donnes
clients,
collectes en interne ou auprs d'organisations extrieures, et

de les intgrer dans un data warehouse (entrept de donnes)
orient client.
b. Choisir le client
L'tape suivante consiste analyser ces donnes avec les
techniques les plus volus datamining, analyse statistique
-.le datamining permet d'analyser et d'interprter un gros
49
volume de donnes, de rassembler les lments similaires en

catgories statistiques et de formuler des hypothses.
A partir des informations collectes, l'entreprise pourra obtenir
des rponses objectives sur les quelles fonder sa stratgie
oprationnelles.
c. Conqurir de nouveaux clients
La mise en uvre d'une stratgie orient client concerne
l'ensemble du processus commercial. Les nouveaux canaux de
ventes (tlvente, E-commerce .) crent des opportunits
mtiers.
De
nouveaux
outils
(Sale
Force
Automation)
permettent aux commerciaux de mieux grer leur activit et

d'augmenter leur efficacit en construisant leurs propositions
en interaction directe avec le client .
d. Fidlisation du meilleur client

Les programmes de fidlisation bnficient de nouvelles
possibilits technologiques telles que la carte mmoire. Le
service
aprs-
vente
devient
l'occasion
privilgie
de
concrtiser une relation personnalise et durable avec le client,

en lui proposant une offre encore mieux adapte ses besoins.
Le vecteur idal de cette relation est le centre d'appel (call
centre) qui permet d'orchestrer tous les lments de la
stratgie client, depuis la base de connaissance qui fournit la
vue unique du client ncessaire cette relation "one to one",
50
jusqu'au scnario personnalis qui guide l'entretien pour lui

prsenter une offre adapte ces besoins.
Section 3 : Le dveloppement de la relation

client
I. Les tapes du dveloppement de la relation client
a. La relation de voisinage (> 2000)
Cette
relation
tait
caractrise
par
les
commerces
de
voisinage. La pression effectue par les grands groupes de la

distribution disposant dorganisation dachat centralise et dun
concept global a fait disparatre les petits commerces o la
composante relationnelle tait un lment du marketing mix.
La disparition de ce type de relation se trouve diffrents
stades selon le secteur conomique ou la rgion gographique
du globe.
b. Le push marketing (1950 > 1985)

Apparu dans les annes daprs-guerre, le push marketing tait
li la production de masse qui avait pour but de rpondre la
51
demande massive pour des produits peu compliqus. Dans un

deuxime temps, les entreprises se sont concentres sur
llargissement de loffre.
c. La segmentation (1970 >

2000)
Les annes 70 sont les annes de consolidation. Les socits
cherchent avant tout rationaliser les cots de production. Le
client napparat plus comme un consommateur de masse, mais
la segmentation fait son apparition.
d. Le service et la qualit (1980 > 2000)

Dans les annes 80, les socits doivent dvelopper des
concepts de qualit et de services autour des produits afin de
pouvoir
se
diffrencier
de
la
concurrence.
Aprs stre focalise sur loffre, les entreprises commencent

des programmes de stimulation de la demande.
e. La relation client (1995 > 2000)

Depuis le dbut des annes 90, les entreprises remarquent quil
devient quasi impossible de diffrencier leur offre de la
concurrence.
Une
solution
rside
dans
lutilisation
des
informations relatives au client afin de dvelopper des offres

cibles qui correspondront aux besoins rels du client; on
parlera ici du one to one marketing. Ce nouveau type de
relation est fortement promu par lavnement des technologies
52
Internet qui permettent un change dinformations constant

entre les entreprises et le client.
II. Avantages de la gestion de la relation de la

clientle
La gestion de la relation client cherche respecter toutes les
tapes du cycle de vie du client. Cela implique de tirer parti de
toutes les interactions avec les clients et prospects, pour les
identifier et mieux les connatre.
53
La relation client doit suivre et simpliquer dans toutes les

tapes de la relation client : de la prospection la fidlisation.
CHAPITRE
III
Le client :
54
Sa valeur
Sa
fidlisation
La valeur client
Lcoute client
Introduction :
Les entreprises s'en servent principalement pour effectuer les
suivis
de
commandes,
Pour
recueillir
des
informations
sociodmographiques sur leurs clients, pour faire du marketing

direct ou encore des sondages. Ces donnes sont essentielles
pour valuer le potentiel et les besoins propres chaque client.
55
Par exemple, un fleuriste peut vous appeler pour vous signaler

l'anniversaire d'un proche, car il sait que l'an dernier, vous aviez
command un bouquet pour cette mme personne.
Il est donc ncessaire de mettre en place des modes
complmentaires de collecte des opinions des clients. L'Internet
constitue un moyen de collecter de l'information client efficace
et peu coteux. Mme si les donnes prsentent une fiabilit
beaucoup plus fiable que dans les enqutes par face face ou
au tlphone, elles permettent de sentir l'opinion.
Comme nous avons cherch le mettre en vidence dans ce
chapitre, la mise en place d'une gestion de la relation client des
impose d'abord de dvelopper des moyens techniques pour le
traitement des donnes. Cette technicit doit s'inscrire dans
une recherche d'amlioration de l'esprance de profit du client.
La mise en place d'outils d'valuation de cette performance est
ncessaire
pour
assurer
un
retour
d'information
sur
la
pertinence des choix mis en place.

Toutefois, la mise en uvre d'une relle coute du client est
ncessaire pour construire un systme de relation client qui
anticipe les besoins de ce dernier.
Section 1 : La dfinition de la valeur client

Le concept de valeur client est un concept relativement
nouveau qui consiste mesurer dans le temps la rentabilit sur
les ventes et mettre en relation les investissements de
56
lentreprise pour atteindre ce rsultat. La valeur client mesure

la rentabilit des efforts fournis... Au niveau client ou segment
de clients. Elle est donc un indicateur important permettant
dvaluer la performance des stratgies de diffrenciation.
Le concept de valeur client est simple comprendre :
Analyse du chiffre daffaires et de la marge
Analyse des cots de recrutement et de fidlisation dans le
temps.
Le concept de valeur client correspond une mutation
importante de lanalyse des ventes, en quittant le traditionnel
indicateur combien de ventes , pour une approche plus
oriente vers la mthode comment a-t-on fait ces ventes .
Plus que le rsultat, il permet de se pencher sur le processus
qui permet de faire des affaires .
Pourtant, alors que sa comprhension est simple (beaucoup
plus simple que les technologies de data mining), il se rvle
beaucoup plus complexe construire et mettre en uvre.
Cette fameuse valeur client n'est que le ratio entre l'esprance

de profit du client et les sacrifices qu'acceptera de faire
l'entreprise pour l'obtenir.
Esprance
Valeur client
57
Sacrifices
Esprance
Sacrifices
Esprance de gains sur

les produits et services
Cot de recrutement
Cot de transaction
Cot de dveloppement
Cot de fidlisation
Perte d'opportunits
Un client ne prsente de la valeur aux yeux de l'entreprise que

si le ratio est suprieur 1.
La forme de ce ratio illustre les deux enjeux du CRM. Il s'agit
bien videmment, par une meilleure connaissance des donnes
et une transformation en information, de ne pas passer au ct
de l'esprance d'un client. Mais les solutions de CRM visent
aussi diminuer les sacrifices de l'entreprise en permettant une
diminution de l'ensemble des cots par une industrialisation de
la relation.
La dtermination d'une valeur individuelle du client permet de
mettre en uvre, par agrgation des diffrents segments, la
mise en place d'un
vritable pilotage du capitale client, le croissement de la
segmentation et de la valeur client permet ainsi de mesurer par
segment
les
esprances
de
profit
et
les
sacrifices
de
l'entreprise.
58
Le capital client est le stock de ressources virtuelles constitu

de la somme des valeurs individuelles de chacun des clients
d'une entreprise.
Cette vision financire est directement comprhensible par un
gestionnaire ou un chef d'entreprise. Elle permet de dfinir une
politique d'affectation et de pilotage des moyens. La mise en
place d'une mthode de dtermination du capital client permet
de se dfinir des objectifs clients mesurables. Elle est ce titre
un moyen de suivre sur des bases financires, les apports de la
mise en uvre d'un projet de CRM. L'entreprise est maintenant
capable de mesurer la performance de sa politique client et de
dterminer les investissements par segment.
Les indicateurs traditionnels de suivi par segment "capitalis"
sont :
L'volution du niveau de chiffre d'affaire;
L'amlioration de la satisfaction;
Les hausses de vente multi produits/services;
L'augmentation de la frquence d'achats;
Le compte de rsultats par segment;
L'augmentation de la dure de vie.
Ces calculs de valeurs deviennent une ncessit pour toutes les
entreprises qui pratiquent lone to one marketing. La mise en
place d'une
59
solution de CRM doit s'accompagner du dveloppement d'outils

ddis l'volution de ce capital client.
Certaines analyses financires tudient les apports du calcul du
capital client comme un moyen d'estimer la valeur boursire
d'une entreprise. La possibilit de dterminer ce capital client
devient un avantage important dans la gestion d'une entreprise
pour lui permettre de lever des capitaux ou de rassurer les
actionnaires sur la solidit de l'entreprise.
Section 2 : L'coute client

La valeur est une attente du client. Elle exprime un futur et
existe
d'ailleurs
indpendamment
des
produits
et
des
concurrents. Elle est abstraite. Comprendre cette attente, c'est

pouvoir anticiper. Au contraire, la satisfaction mesure une
raction par rapport ce qui a t fourni
.
Elle exprime une vision passe, forge sur l'utilisation. Elle
value la position d'un produit particulier ou d'un fournisseur. La
satisfaction est un moyen de mesurer le travail effectu dans la
conception du produit.
Il est donc illusoire de penser mesure la valeur a travers des
tudes de satisfaction. Pour toutes ces raisons, avoir des clients
satisfaits ne constitue pas une garantie d'avoir des clients
fidles.
60
Un client peut tre satisfait du produit et n'avoir aucune

intention de le racheter, car une autre offre peut prsenter une
valeur plus grande ses yeux. Par contre, un client insatisfait
ne prsentera aucune valeur future ! Il est donc ncessaire de
comprendre les racines de la satisfaction client pour esprer,
capter la valeur future ou potentielle du client.
En ce sens, nous pensons que la mesure de la satisfaction
apprcie la valeur comptitive. Elment indispensable dans la
dtermination de la valeur client, la satisfaction mesure ce qui
important aux yeux du client et permet d'identifier les actions
prioritaires et d'assurer le futur de la relation : sans valeur
comptitive une entreprise ne peut prtendre aux valeurs
futures et potentielles, et donc se projeter dans le futur.
Il
est
donc
satisfaction,
important
les
de
complter
questionnaires
et
les
toutes
baromtres
les
de
dmarches
quantitatives par des tudes qualitatives par des tudes

qualitatives permettant d'couter le client. Il 'agira davantage
d'analyser la richesse du contenu que de quantifier par des
ressources varies :
L'analyse des rclamations;
L'analyse des remontes sur le Web, le minitel ou le
numro vert;
Les enqutes au tlphone ou en face face;
61
L'observation des clients sur les points de vente;

Les entretiens avec le personnel en front office;
les runions de clients dans le cadre de clubs ou sur des
forums.
Section 3 : La fidlisation
1. Dfinition
En marketing, la fidlit est la relation de confiance quun
consommateur peut avoir avec une entreprise, une marque ou
un produit. La fidlisation consiste pour lentreprise mettre en
uvre une stratgie permettant dtablir cette relation. Les
programmes de fidlisation sont aujourdhui considrs comme
fondamentaux par les entreprises car elles estiment que retenir
un client cote moins cher quen acqurir, et quun client fidle
est un client rentable.
Selon Engel et al. (1986) "La fidlit est un attachement,
une constance de la relation dans le temps".
Le client renouvelle son achat de faon priodique par
l'instauration d'une confiance souvent clairement exprime car
il devient prescripteur
en recommandant son entourage l'entreprise, sa marque et
ses produits.
62
La fidlisation des clients figure aujourdhui au premier rang des

proccupations des entreprises. Cette prise de conscience
rcente de limportance de la fidlisation sinscrit dans le
contexte dune concurrence de plus en plus ouverte qui rend la
conqute de nouveaux clients difficile et coteuse.
Les actions de fidlisation sont dfensives et non offensives.
Elles ne peuvent tre quun complment de stratgies de
conqute permettant larrive de nouveaux clients face
lattribut des anciens et amliorer la satisfaction des clients
actuels.
2. La relation entre fidlit et satisfaction :

Sauf exceptions lies la position dominante de produits st de
services difficilement remplaables, il ny a pas de fidlit sans
satisfaction.
63
a. Le lien entre la satisfaction et la fidlisation

Pour la plupart des marchs fortement concurrentiels, la
relation satisfaction fidlit peut tre rsume de la faon
suivante :
Zone A et B .cette zone dinsatisfaction se traduit par une
fidlit quasi nulle.
ZoneB et C .le seuil minimum de la satisfaction est atteint,
la
respecte les exigences et sans plus .le client est indiffrent et
sa fidlit est toujours faible.
Zone D .la satisfaction prsente des aspects positifs. Le client
est content. Les efforts rels de lentreprise sont perus et
apprcis .alors la fidlit croit de manire exponentielle. Mais
le client peut toujours svader vers la concurrence.
64
Zone E .la satisfaction est perue son maximum .le client

est ravi enchant. Il devient un partisan inconditionnel de
lentreprise. Loptimum de la fidlit est atteint.
Le taux de satisfaction marquant la sparation entre le client
content et le client ravi peut tre variable selon le secteur
dactivit .en toute hypothse, la fidlit nest acquise que
lorsque le client est ravi, enchant
b. Les techniques de la fidlisation :
La carte de fidlit : vier rocher la ram
Les mailings lestes : lettre commercial envoy la
clientle
La personnalisation de site : sadressant au client propos
les tlchargements gratuits
Informer le client : sur les produits existants sur les
nouveauts ou sur les promotions Priodique.
Connatre le client : traiter les rclamations de client,
respecter le client.
Ngociation des prix avec le client : faciliter les modalits
de paiement ngociation, rduction de fidlit
Les essais : cette technique a pour objectif de pousser le
produit vers le client pour lessayer afin de diminuer le
risque peru et gagner la confiance du client.
La garantie : il sagit de la garantie contre les vis caches,
la garantie met le client en confiance
65
Le service aprs vente : la livraison, le montage des objets

vendus linstallation on domicile de lacheteur
Amliorer la qualit de laccueil : accueil chaleureux pour
mettre alise le client
La mise en place dun baromtre : cest un moyen dtude
de march qualitative
Traiter les rclamations
c. La dmarche de la fidlisation :
Le march o se situent votre produit et les efforts
concurrents
Les clients potentiels, leur profit et leur motivation
La politique produit- prix promotion commercialisation
Les orientations pertinentes selon les cibles travailler
Les actions ont men communication prsence terrain
Les prvisions budgtaires : investissement et objectif de
retour sur investissement
3. Les types de fidlisation

La mise en place d'une politique de gestion de la relation client
impose de travailler sur l'ensemble des facteurs de fidlisation,
pas exclusivement sur la fidlit promotionnelle. En effet, il
existe plusieurs types de fidlit :
66
La fidlit de satisfaction, qui repose sur une valuation

objective des qualits du produit;
La fidlit relationnelle, qui est lie la manire dont on
propose le produit;
La fidlit fonctionnelle, qui se construit autour de la
proximit, de l'acte d'achat men son terme et de la
simplicit;
La
fidlit
promotionnelle,
qui
intervient
lorsque
le
bnfice matriel constitue la valeur prpondrante;

La fidlit la marque;
Il faut positionner des actions chaque phase d'acquisition ou
de fidlisation du client:
Aider la formation d'opinions favorables avec une
introduction
la
marque,
aux
produits
par
des
informations personnalises et/ou des invitations;

Montre de la considration par informations sur produits et
services, des invitations aux points de vente.
Valoriser les achats par Welcome Packs;
Favoriser la possession par la mise en uvre de garanties,
de proposition de diagnostic du produit, de privilges ou
d'informations spcifiques;
Dvelopper un sentiment d'appartenance un cercle de
privilgis par la notion de club;
Valoriser le statut par les avant-premires pour les
nouveaux produits
67
CHAPITRE IV
Etude
68
De
Cas
BMCE banque
Section 1 : Prsentation de la BMCE banque :

Dfinition de la banque
La banque est une entreprise qui gre les dpts et collecte
d'pargne des clients, accordes des prts et offre des services
financiers.
Elle effectue cette activit en gnral grce un rseau
d'agences. Elle utilise de plus en plus d'autres canaux de
distribution :
opration
par
Internet,
accords
avec
les
commerants pour le crdit la consommation et le paiement

par carte guichets automatiques dans des lieux publics, ....
69
I.
Prsentation de la BMCE banque :
La banque Marocaine du Commerce Extrieur est cre en 1959

par les autorits montaires afin de dvelopper le commerce
extrieur au Maroc et ce en plus de son activit traditionnelle
de banque commerciale.
La BMCE en tant que banque de dpt assure une fonction
ordinaire comme toutes les autres banques du mme type, en
tant que banque du commerce extrieur, elle assure la
protection de marchs extrieurs du Maroc et lorganisation des
exportations.
Pour cela, plus de 190 agences BMCE ont t ouvertes dans le
territoire Marocain. Une agence reprsente un point de ventes
offertes.
II.
Historique de la BMCE BANK:
1959 : Cration par les pouvoirs Publics de la BMCE BANK avec

pour mission essentielle de contribuer au dveloppement du
commerce extrieur du Maroc.
1962 :
Absorption
des
agences
marocaines
de
banca
commerciale Italiana.
1965 : Ouverture de l'agence Tanger Zone Franche.
1971 : Absorption de la socit de banque du Maghreb.
1972 : BMCE BANK premire banque Marocaine qui s'installe
l'tranger en ouvrant une agence paris.
70
1984 : La BMCE BANK s'installe dans le sige actuel, 140 Av

Hassan II, Casablanca.
1989 : Ouverture de la BMCE BANK International Madrid,
d'abord sous forme d'un bureau de reprsentation, en vue de
renforcer
les
relations
conomiques
entre
le
Maroc
et
L'Espagne.
1989 : Cration de Maroc Factoring.
1990 : L'existence de la BMCE en Belgique.
1995 :
Privatisation
de
la
Banque.
La
participation
des
investisseurs nationaux (La Royal Marocaine d'assurance qui

dtient le noyau dur de cette banque) et internationaux.
1995 : Cration de MAROC INTER TITRES, socit de bourse ;
MARFIN, socit de gestion des OPCVM.
1997 : Cration de SALAFIN, la socit de crdit la
consommation
1998 : Cration de la BMCE CAPITAL, la banque d'affaires du
groupe.
2000 : ouverture des bureaux de reprsentation de Londres et
de Pkin
2004 : Lancement dun emprunt obligatoire subordonn de 500
M.DHS
2008 : Certification ISO 9001 version 2000 de la banque
assurance
2009 : La nouveaut de la BMCE banque cest la carte
rechargeable prpay HADIYA DAILY
III. Fiche technique :
71
Date de cration : 1959

Raison sociale : Banque Marocaine du Commerce Extrieure
Forme juridique : Socit anonyme
Prsident Directeur Gnral : M. Othmane BENJELLOUN
Directeur Gnrale : BMCE M. Abdelhakim GASMI
Tlphone : 05 22 52 00 00
Sige Social : 140, Avenue Hassan II. Casablanca
Site Internet : www.bmcebank.ma/ www.e-bmcebank.ma
Code postale : 30000
IV. Rpartition du capital
V.
Les actionnaires de la BMCE Banque :
72
30
25
20
15
10
5
0
VI. Organigramme BMCE banque :
Organigramme de la BMCEBANK
Directeur dagence(A)
Assistante de
directeur
R.C.P
73
CC Pro 1
CCIGP 1
CC Pro 2
CCIGP 2
Chef de salle
GPP 1
GPP 2
GPP 3
GPP 4
GPP 5
VII. Le charg de la clientle :

a) Fonction gnrale :
Dvelopper le portefeuille de la clientle
Grer ventuellement en direct ; son portefeuille de clients
(particuliers ; professionnel ; haut de gamme)
Assure la promotion de la vente des produits de la BMCE
Dvelopper le fond de commerce par la prospection de
mes clients
Suivre lactivit des charges de clientle
Ngocier et vendre loffre ; crdit ; placement ; produit
74
b)Missions :
Faire vendre les produits et service BMCE
Repartir le portefeuille clients sur les charges de clientle
Montage des dossiers de crdits
Dvelopper les crdits
Garantir la qualit de service
Recevoir les clients adresse par les changes de clientles
Assurer laccueil de la clientle sur les nouveaux produits
Ngocier et vendre loffre crdit ; placements ; produits ;
et service adapt aux besoins des clients dans le cadre de
la stratgie commerciale dfinie
Analyse des mthodes et les techniques de la concurrence
Octroi les crdits
Section 2 : La gestion de la relation client

La gestion de la relation client est devenue un facteur cl de
succs dans le domaine des services en gnral et dans le
secteur bancaire en particulier. La direction de BMCE Bank vous
soumet un deuxime dossier afin de lassister dans la mise en
uvre dune stratgie de la Gestion de la Relation Client (GRC).
I.
Dfinition du client au niveau de la banque :
75
Aujourdhui, dans une logique diffrente ayant des

consquences notables sur le systme dinformation, il est
question du Client-Consommateur .
Ce client est attaqu et dmarch par un certain nombre de
moyens de communication comme la tlvision, le tlphone, la
radio, le satellite, plus Internet qui sest beaucoup dvelopp
ainsi que les canaux de call-centers avec lutilisation plus
professionnalise du tlphone. Et dans le cadre dune logique
de vente de linformation, tous ces canaux qui reprsentent des
canaux de distribution de linformation savrent aptes vendre
les produits bancaires.
La rflexion sur le Client-Consommateur a permis de dfinir
les modes de communication utiliss par le client pour mettre
loffre bancaire sa disposition ; raison qui a favoris le
dveloppement de la banque sur Internet, des call-centers de la
banque directe ou de la banque par tlphone.
Tous les produits basiques, simples (retraits dargent,
versements, virements) peuvent se faire par des canaux la
disposition du client o quil soit. La relation physique avec la
banque est, quant elle, rserve pour des oprations plus
complexes comme lorsquil sagit de monter des projets ou
deffectuer des financements complexes.
Les prestations bancaires sont offertes travers un certain
nombre de canaux nouveaux, les agences et les guichets
automatiques demeurent aussi des canaux que les clients
utilisent.
Par ailleurs, la tlvision a t conue initialement pour diffuser
des informations et des missions de divertissements.
Aujourdhui, elle constitue un moyen pour effectuer, sur des
canaux numriques, des oprations bancaires ou boursires de
la mme manire que dans une agence bancaire.
II.
Trafic bancaire faible :
76
Au niveau des pratiques de la profession, les analystes estiment

que les banques manquent de modles intgrs d'affaires. A la
lumire de la bancarisation limite du pays (20 25% de la
population) et du taux faible de pntration du crdit (les prts
totaux reprsentaient 60% du PIB en 2002), le trafic bancaire
reste relativement modr et l'offre de produit peu sophistiqu
et diversifi.
Les oprateurs offrent principalement des services bancaires
plats de vanille leur clientle d'entreprises et de
particuliers. La banque de dtail (telle que les activits de
crdit la consommation, la bancassurance et les cartes de
retrait et de paiement) se dveloppe rapidement pendant que
les activits de march sont dlibrment filialises. Peu de
banques, principalement les entits prives, disposent du
savoir-faire pour fournir des produits plus sophistiqus, mais le
reste du march offre des services de base. Ce mme constat
est valable pour les activits qui ciblent des entreprises, o le
prt typique s'apparente un crdit de trsorerie taux fixe et
court terme. En consquence, les outils de gestion (en
particulier de gestion des risques) et les systmes IT
(technologies de l'information) sont sous-dvelopps. Par
exemple, souligne le rapport, lcorage (Scoring ou scorage)
n'est pas encore gnralis, en dpit des efforts rcents des
banques d'amliorer leurs systmes d'information.
III. Projet CAP client

Le projet dentreprise CAP CLIENT , lanc en 2003 avec
lappui et lassistance dun Cabinet Conseil international, vise
consolider le leadership de BMCE Bank sur le march
77
Entreprises et Corporate et conqurir le march des Particuliers

et des Professionnels, tout en mettant le client au centre des
proccupations de la Banque.
Lobjectif est de doubler le PNB du march des particuliers et
des professionnels en cinq ans. La mission du projet CAP CLIENT
est multidimensionnelle parce quelle concerne non seulement
des aspects organisationnels mais galement de management
et de ressources humaines, notamment travers des pratiques
commerciales et managriales.
Les grandes lignes de cette mission se rapportent, pour
lessentiel, :
la dynamisation de la banque des particuliers et des
professionnels dans le sens de la conqute et de la
fidlisation,
la simplification et loptimisation des processus, le
renforcement de la dimension marketing en identifiant
les attentes des clients et en analysant leurs
comportements,
la dynamisation des pratiques commerciales,
lorganisation de lAgence autour du client,
lexistence dune force commerciale mobilise en vue
de mieux satisfaire le client.
IV. Banque distance :

Les banques consacrent lavenir lessentiel de leurs
investissements informatiques lamlioration, dune part, de
leur systme dinformation du client, dautre part, de leurs
canaux de distribution. Dans cette perspective, la banque
distance, comme avant elle, le chque et plus rcemment les
cartes, bouleversera les relations entre les banques et leurs
clients. Elle modifiera aussi en profondeur lorganisation de ces
dernires, leur fonctionnement et leur stratgie.
78
Pour le client, la banque distance permet de mieux matriser

son emploi du temps en le librant des contraintes dhoraires et
de distance. Dores et dj, 20% des clients ne se rendent plus
leur agence. Les trois quarts considrent quil est normal de
pouvoir consulter leurs comptes 24 heures sur 24. Ce
dveloppement correspond aux besoins engendrs par les
changements dans lorganisation du travail horaires dcals,
semaine continue et des loisirs. Il est favoris par une
ouverture plus grande aux nouvelles techniques de
communication et dinformation.
La tendance gnrale peut se rsumer de la faon suivante :
Les consommateurs privilgient la banque distance
ou la banque automatique pour le traitement des
oprations courantes, seuls 16% des clients
considrent le guichet comme lieu indispensable pour
le traitement des oprations courantes.
Cependant, 74% des consommateurs privilgient
encore le contact en face face pour traiter des
oprations complexes de souscription de produits
ncessitant du conseil.
Deux populations bien identifies, totalisant 26% de
lchantillon sont trs convaincues ou trs favorables
une relation compltement dmatrialise et
distance avec leur banque, aussi bien pour les
oprations courantes que pour les oprations plus
complexes de souscription de produits
Dautres critres sont souvent cits dans la recherche de la
banque distance idale pour les clients :
Ils
souhaitent,
premirement,
disposer
des
technologies de communication bancaires sous les
formes dusage les plus simples : la tlvision,
laudiotel et le guichet automatique de banque puis
79
lordinateur, supports les plus souhaits par les

clients.
Deuximement, la notion de domicile semble tre
majoritairement associe aux critres de confort, de
scurit et de rapidit.
Ensuite, les clients souhaitent conserver un contact
humain pour les oprations complexes et recherchent
une personnalisation de la relation.
Enfin, la dernire revendication majeure est
lassurance dune information fiable et contractuelle,
confirme
par
crit
aprs
chaque
dialogue
tlphonique ou opration sur cran.
Les banques se sont aperu, quand elles ont voulu rpertorier
les besoins de la clientle, quil y avait autant de besoins
diffrents que de clients en fonction du lieu o il se trouve, du
temps dont il dispose plus le spectre des services proposs
est large, plus le client a des chances dtre satisfait
condition toutefois de ne pas payer pour des services quil
nutilisera pas. Mieux, en traitant distance, il escompte
finalement faire des conomies.
V.
BMCE BANK OUVRE SA PREMIRE AGENCE

"CORPORATE" CASABLANCA
Elle constitue lune des trois branches dune des deux grandes
divisions de BMCE Bank que sont la distribution (ou retail
banking) et la banque de corporate, dinvestissement et de
linternational.
Ainsi, ct du dveloppement de la banque de dtail, la BMCE
a distingu le corporate de la banque dinvestissement et de la
banque linternational, pour affiner les services rendus la
clientle des grandes entreprises.
La banque corporate est elle-mme scinde en deux ples, le
ple commercial et celui ddi au financement de projets.
80
Le premier comporte quatre directions constitues partir de la

segmentation de la clientle des grandes entreprises : le priv,
les
institutionnels, les multinationales et le secteur public. La
banque corporate gre environ 500 comptes qui reprsentent la
moiti des engagements de la BMCE, soit 15 milliards de
dirhams. La banque corporate a pour objectif la proximit du
client, de lui apporter lingnierie financire la plus fine et la
mieux adapte ses besoins.
La proximit est un axe fondamental dans la dmarche de la
corporate, car il sagit dtre tous les jours lcoute des clients
pour rsoudre leurs problmes au-del du traditionnel rle de
bailleur de fonds de la banque. Et cest justement cette
volution du statut de bailleur de fonds celui de conseil que
traduit effectivement la banque corporate de BMCE Bank.
Cest donc travers une assistance permanente, une
connaissance des besoins de financement des grandes
entreprises et des tudes sectorielles, que la banque en
question sattache clairer les dcisions des entreprises
clientes. Il sagit-l dune valeur ajoute qui est capitalise dans
le conseil aux entreprises.
VI. Les services BMCE BANK :

- Afin de grer bien ses clients, et les fidliser davantage, la
BMCE BANK offre ses clients de diffrents services :
ANNEXE N1
ANNEXE N2
ANNEXE N3
VII. La BMCE BANK et les MRE :

81
Cette possibilit n'est ouverte que dans les pays o BMCE BANK
ne dispose pas d'agence ou de bureau de reprsentation. Pour
ouvrir votre compte distance, vous devriez constituer un
dossier comportant les documents suivants :
Le Formulaire d'Ouverture de Compte Distance
(format PDF) tlcharger. Puis le remplir et le signer
(n'oubliez pas de choisir une agence au Maroc: voir la
liste des agences). Votre signature doit tre lgalise
auprs du Consulat Marocain.
Une photocopie certifie de votre Carte d'Identit
Nationale Marocaine, ou des cinq premires pages de
votre Passeport Marocain.
Une photocopie de votre Carte de Sjour du pays de
rsidence, certifie conforme auprs du Consulat
Marocain.
82
Section 3 : Le projet CRM lanc par la BMCE :

Afin de bien grer sa clientle, et la fidliser davantage, la
BMCE BANQ a lanc un projet CRM par lequel elle vise ses
clients actuels et potentiels. Ce projet comporte 3 Packages :
83
Projet GRC:
3 packages lancs par
la BMCE BANQ
BMCE Pack Pro
I.
BMCEnet Pro
BMCE Pack Hanouty
BMCEPackPro
Le Package Pack Pro est une offre globale de produits et

services bancaires, forfaitaire qui permet de bnficier de
plusieurs avantages tarifaires : facilit de caisse, ligne
d'escompte de chque, carte MasterCard, abonnement aux
services de la Banque en ligne, facturation spcifique, etc. Le
tous runi en un seul compte.
a) Les services offerts :

-
Facilit de caisse et ligne descompte de chques

La carte bancaire PRO Card
Le portail BMCEnet
Tarification
Souscription
b) Avantage :
84
- Le package Pack Pro est compos de produits

indispensables la gestion de la relation avec la banque
au
quotidien
La facturation au forfait permet au client dentretenir des
relations avec la banque en toute transparence et
simplicit avec une matrise des frais bancaires
- La cotisation forfaitaire
- Cest le client qui dtermine le montant de la FC et de
lESCHQ en fonction des mouvements quil dcide de
confier la banque.
II.
BMCEnet
Pro
BMCEnet Pro est un service destin aux Professionnels,

accessible nimporte o et tout moment de la journe permet
laccs tout type dinformation sur les comptes 24h/24 et 7j/7,
facilite toute tche en donnant la possibilit de suivre le compte
personnel ainsi que professionnel distance, que a soit au
bureau ou en dplacement par exemple, vous vitant les files
dattente en agence, etc. Ainsi la personne peut vrifier et
contrler certaines transactions effectues sur son compte par
des personnes tierces (remise de chque, ordre de virement ou
versement despce, etc.).
Grce ce service la personne peut programmer et recevoir
des alertes soldes, seuil et oprations par E-mail en nombre
illimit, consulter via le web votre solde, relev de comptes et
cartes, formuler une demande de chquier, etc. travers le site
www.bmcenet.ma. ( ANNEXE n4 )
85
Avantages
- Connexion illimite sur le WEB.
- Libre programmation des alertes.
- Tarification forfaitaire.
III. BMCE Pack Hanouty

Afin de permettre de rejoindre le rseau Hanouty, BMCE Bank a
cr BMCE Pack Hanouty, la solution bancaire complte,
spcialement conue pour financer linstallation et grer le
compte au quotidien.
Grce BMCE Pack Hanouty, on peut dsormais faire face aux
frais inhrents lacquisition ou la location de votre local,
ainsi quau rglement de cot dinstallation, travers des
formules de financement (sous rserve dacceptation de votre
dossier) adaptes aux besoins.
Avantages
Avantages lis aux formules de financement :
- Taux
dintrt
fixe
partir
de
5.5%
HT
;
- Dure
du
crdit
allant
jusqu
7
ans
;
- Diffr
de
paiement
jusqu
2
ans
;
- Financement
pouvant
atteindre
90%
du
cot
dinvestissement
;
- Exonration des frais de dossier (sous certaines conditions).
Les plus de loffre BMCE Pack Pro pour une gestion
optimale de votre compte au quotidien :
- Facilit
de
caisse
;
- Carte
MasterCard
(PRO
Card)
;
86
- Abonnement
BMCEnet
- Exonration des frais sur vos oprations courantes.
Section 4 : Comment la BMCE rentabilise la

relation client ?
La BMCE possde diverses informations sur la production
bancaire. De ce fait, le marketer doit identifier les informations
pertinentes, apprcier leur utilit et les mettre en valeur afin
d'augmenter la rentabilit par client. Ces informations aideront
le marketer rechercher les comportements pouvant amliorer
la rentabilit de la relation client et prenniser la relation
banque-client.
Ainsi, la rentabilit de la relation client repose sur quatre axes :
- Le raccourci du dlai de rentabilisation ;

- L'optimisation du profil de la relation ;
- La lutte contre les pertes de client ;
L'optimisation
des
cots
commerciaux.
Le charg de clientle devra travailler, conjointement, avec la

direction du marketing sur l'institution d'un processus
commercial ayant pour but principal le suivi du comportement
du client et l'augmentation de sa marge commerciale. Le
processus commercial se dcline en cinq tapes :
La
prtention
du
comportement
;
Le
risque
d'un
tel
comportement
;
- Le ciblage de la clientle et la communication de
l'objectif
de
la
campagne
;
87
Le
pilotage
de
la
campagne
- L'industrialisation du processus commercial.
Synthse de ltude de cas :
L'mergence d'outils permettant de grer la relation client

CRM a rvolutionn le marketing bancaire. Il s'agit d'une
solution intgre, articule autour d'outils de gestion, d'analyse
et d'exploitation de donnes destination du marketing
oprationnel. Cette solution du CRM permet de comprendre les
problmatiques de manire globale et structure. La mise en
place d'un tel outil permettra la dcentralisation des oprations
marketing d'un niveau tactique un niveau oprationnel. Ainsi,
le front-office des agences bancaires sera apte tablir des
plans marketing et sera responsabilis sur la ralisation des
objectifs commerciaux. Partant, le CRM sera invitablement un
vecteur de diffrenciation et de comptitivit par rapport aux
concurrents et permettra de grer des campagnes
promotionnelles de type one to one ou one to few.
L'objectif principal du marketing travers le CRM est de
satisfaire les besoins de la clientle tout en veillant sur la
sphre concurrentielle. Ceci implique un changement au niveau
du processus de vente et de communication, et par consquent
une vritable ringnierie de la banque. Dans cette optique, un
Systme d'Information Marketing orient client reprsente un
outil dcisionnel (segmentation, scoring) et oprationnel (action
de ciblage) incontournable.
88
Conclusio
n
Le succs de lapproche relationnelle sexplique par la
pertinence dune stratgie qui dans le contexte actuel de
concurrence froce, repose sur la fidlisation de la clientle au
dtriment du renouvellement de la clientle au dtriment du
renouvellement permanent de celle-ci. En effet, le marketing
relationnel consiste attirer, maintenir et renforcer la
relation avec le client. Cette conception, base sur la notion
dchange privilgie lchange relationnel, qui fait rfrence a
un schma temporel long, par opposition a un change
transactionnel, caractrisent une relation ponctuelle, pour ne
pas dire phmre. Lchange relationnel suppose une
connaissance plus approfondie de la cible, inutile sur une
transaction unique. Linformation doit tre collecte, stocke,
mise a jour, ce qui rend indispensable la mise en place dune
base de donnes.
Dans cette logique, lamlioration de la productivit
commerciale vient de la connaissance de donnes marketing,
nourrie par des informations dont lorigine est identifie.
89
La consommation des mnages et la consommation industrielle

sinscrivent alors toutes deux dans une logique dite de
construction de la demande , dans laquelle et le fournisseur,
en amont, et le client, en aval, interviennent pour participer,
avec lentreprises, a la dfinition dune offre adapte a ces
types de clientles.
Cest pour cela que jaillit le concept de CRM comme
aboutissement ainsi quoutil ultime du Marketing relationnel
90
Bibliograph
ie
Don Peppers & Martha Rogers: le One to One Edition dorganisation, 1998
Jean Supizet : "le management de la performance durable" Edition d'organisation

2002.
Marie-Hlne Delmond jean Michel Gautier :"management des systmes

d'information" Edition Dunois paris, 2003
Michel Badoc & Bertrand Lavayssire & Emmanuel copin :E-mareting de la

banque et de lassurance Edition dorganisation, 1998,2000
Pierre Alard & Damien Dirringer:"la stratgie de relation client" Edition Dunod,
paris 2000.
Rene Lefebure & Gilles Venturi:gestion de la relation client Edition Eyroles, 2005
91
Webograph
ie
http:/www.bmcebanque.ma
http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_relation_client
http://www.commentcamarche.net/entreprise/crm.php3
http://www.dicodunet.com/definitions/e-commerce/gestionde-la-relation-client.htm
http://www.apsylis.com/gestion_de_la_relaton_client.htm
92
Table de
matire
INTRODUCTION....
5
Chapitre I : Le dveloppement du marketing relationnel.
.7
Section
1:
Lvolution
relationnel....8
I-
de
marketing
Le
marketing
relationnel..8
1- La
satisfaction..13
2- La
confiance.....15
3- Lengagement......
17
4- La
fidlit.....18
5- Relation
entre
satisfaction,
fidlit.....20
confiance,
engagement
et
La gestion de la relation client.

..21
93
II-
Linternet....2
3
Le
marketing
one
one....25
to
1- Internet, support, marketing one to one.

...26
2- Les tapes de mises en uvre du marketing one to one....
27
3- Le
one
to
one
appliqu
..28
Section
2:
Les
dinformation............29
internet
systmes
I-
Dfinitions
multiples29
II-
Evolution du systme dinformation...

..30
III- Rle du systme de linformation pour la dcision..

..32
a- Le niveau de
...32
dcision
et
linformation...
b- Lutilisation
de
linformation
dinformation33
Chapitre
II :
La
gestion
client .35
et
des
systmes
de
la
relation
Section
1:
Dfinition
CRM.....36
du
1- Dfinition....36
2- CRM oprationnel et CRM analytique..
.37
3- Les
objectifs
CRM....38
Section
2:
CRM.......39
Les
du
facteurs
du
94
1- Le
humain......39
2- Le facteur
.40
facteur
organisationnel...
3- Le facteur technologique..
40
Les bases
...41
de donnes
externes.
a- La technologie du dataware house comme base

CRM...42
pour
le
b- Datamining..
.....43
Les
technologies
associs
GRC.44
de
la
a- Connatre le client..44
b- Choisir le client..44
c- Conqurir
de
client.45
nouveaux
d- Fidlisation du meilleur client45

Section
3:
Le
dveloppement
client...................................................46
I-
de
Les
tapes
du
dveloppement
client46
a- La
relation
de
...46
b- Le
push
marketing
..46
de
qualit
(1980
>
>
>
relation
relation
(>2000)
(1950
e- La
relation
client
(1995
.47
II-
la
voisinage
c- La
segmentation
(1970
..46
d- Le service et la
....47
la
1985)
2000)
2000)...
>
2000)
Avantages de la gestion de la gestion de la relation de la

clientle......48
95
Chapitre
III :
Le
client :
fidlisation..49
sa
Section
1:
La
dfinition
client51
valeur,
de
sa
la
valeur
Section
2:
client..54
Lcoute
Section 3 : La fidlisation...
56
1- Dfinition56
2- La
relation
entre
satisfaction...57
fidlit
a- Le
lien
entre
la
satisfaction
fidlisation...57
b- Les
techniques
de
..58
et
la
la
3- Les
types
fidlisation...60
Section
1:
Prsentation
banque.63
cas
de
I-Prsentation
banque......63
II-Historique
banque.....63
de
de
BMCE
la
de
la
fidlisation
c- La
dmarche
de
fidlisation..59
Chapitre
IV :
Etude
de
banque.62
et
BMCE
la
la
BMCE
BMCE
III-Fiche technique..
..65
IV-Rpartition du capital.
...66
V-Les actionnaires de la BMCE banque.
.66
VI-Organigramme BMCE banque..
...67
VII- charg de la clientle
68
96
Section
2:
La
gestion
de
client....................................................................69
Section
3:
projet
CRM
BMCE...76
la
lanc
relation
par
la
I.
BMCE PACK PRO

76
II.
BMCE NET PRO

77
III.
BMCE
HANOUTY.78
Section 4 : comment
.79
la
BMCE
rentabilise
la
relation
PACK
client
Conclusion..
..81
Bibliographie..
..82
Webographie...
..83
Tables
...84
de
matire..
97

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UNIVERSITE IBN TOFAL DE KENITRA

ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION

LAPPLICATION DU CRM BANCAIRE

Abdelhay BENABDELHAD, ENCG-Knitra

M. Hassan Azdimousa, Professeur, Ecole Nationale de Commerce et de Gestion, Knitra

Anne universitaire 2012/2013

Projet de fin dtude : CRM

La Gestion de la Relation Client

Louange Dieu le Misricorde

A tous mes amis (es) en tmoignage de lamiti

tous mes enseignants.

A toutes les personnes qui ont particip ce

Projet de fin dtude : CRM

La Gestion de la Relation Client

En prsentant ce travail la soutenance, je

Je tiens avant tous exprimer ma gratitude

Abdelhay pour avoir accept lencadrement de ce

Projet de fin dtude : CRM

La Gestion de la Relation Client

projet, pour lintrt quil a apport au sujet, pour

Mes remerciements sont adresss galement

Projet de fin dtude : CRM

La Gestion de la Relation Client

Chapitre II : La gestion de la relation

Projet de fin dtude : CRM

La Gestion de la Relation Client

indispensable dans le march actuel.

Projet de fin dtude : CRM

La Gestion de la Relation Client

- Lanalyse des donnes

Le terme de la Gestion de Relation Client ou de marketing "One

personnaliser son offre avec sa politique de relation continue.

Projet de fin dtude : CRM

La Gestion de la Relation Client

Projet de fin dtude : CRM

La Gestion de la Relation Client

Les systmes dinformation9

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La Gestion de la Relation Client

Section 1 :lvolution du marketing relationnel

Le marketing relationnel tire ses racines de diffrents

Projet de fin dtude : CRM

La Gestion de la Relation Client

du client, valeurs aujourdhui chres au marketing relationnel.

marketing de bases de donnes ainsi quen marketing direct

Gronroos (1995,1997) dfinit le marketing relationnel de la

Ceci est atteint grce un

change mutuel et l'accomplissement des promesses faites."

Projet de fin dtude : CRM

La Gestion de la Relation Client

Le principal objectif du marketing relationnel est doptimiser les

Christopher & Clarck, 1999). Dans cet article, nous nous

entretient avec ses clients.

Projet de fin dtude : CRM

La Gestion de la Relation Client

relationnelle va se dvelopper sur base des relations quelle

dinteractions et forment des rseaux. Ces rseaux vont donner

Projet de fin dtude : CRM

La Gestion de la Relation Client

La stratgie transactionnelle est caractrise par une vision

Projet de fin dtude : CRM

La Gestion de la Relation Client

Dans la stratgie relationnelle, lentreprise se concentre sur le

pluridisciplinaires sont cres, ce qui a pour avantage de mieux