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S’il y a une cause aujourd’hui qui doit mobiliser l’attention et l’énergie de toutes les forces vives de
la nation, il ne peut s'agir que celle de la lutte pour l’emploi. Les stages en entreprises constituent
pour les étudiants, le meilleur moyen d’adaptation aux exigences du marché de l’emploi et
contribuent à atteindre des objectifs prioritaires.

Avant d’aborder mon rapport, nous voudrions préciser qu’il représente une synthèse de mon
expérience vécue au sein de la banque populaire, combinant entre les aspects théoriques et
opérationnels de l’activité de cette banque.

Aujourd'hui, conquérir et fidéliser les clients sont des enjeux primordiaux pour les entreprises. Elles
doivent être en mesure d'établir et d'entretenir une relation personnalisée avec chaque client mais
aussi de proposer des produits et des services sur mesure pour des milliers, voire des millions de
clients. L'entreprise doit ainsi s'organiser autour d'une stratégie plus orientée client que produit pour
se différencier face à la banalisation de l'offre.

En s'appuyant sur les technologies telles que le datamining, la multiplication des canaux de
communication et l'e-commerce, les applications CRM vont permettre aux entreprises sur le long
terme de mieux comprendre et mieux contacter chaque client, pour mieux vendre, servir et fidéliser.

De part un environnement concurrentiel de plus en plus tourné vers les services, le secteur bancaire
a été précurseur dans la mise en place de solutions analytiques de type CRM. En effet, pour gagner
des parts de marché et se différencier, les établissements bancaires se doivent d'innover par la
gestion de leur relation client.
Le CRM ne serait-il pas une mode technologique sans intérêt ? La question est loin d'être vide de
sens lorsque l'on sait que de nombreuses entreprises déclarent avoir investi des sommes colossales
dans de tels processus sans pour autant percevoir des bénéfices significatifs.

Nous nous donnons comme objectif central, dans le cadre de ce travail de recherche, de répondre à
la problématique suivante:

Est ce que la stratégie CRM appliqué par la BPTT (service Comex) est efficace?
Une telle problématique soulève un certain nombre d’interrogations qui constituent autant de
préoccupations dans le cadre de ce travail. En effet, deux parties structurent la grille des questions
posées et susceptibles de répondre à notre problématique centrale:
La première partie concerne l’aspect général de la gestion de la relation client et qui fera l’objet de
trois chapitres complémentaires entre eux :

- Dans un premier lieu nous allons aborder le marketing relationnel ; avec quelque définitions,
les principaux formes et missions… ; deuxièmement nous allons essayer de présenter une
image simplifié de la stratégie de la gestion de la relation client permettant la compréhension
de cette dernière et pour terminer cette première partie nous allons finir par l’utilisation de la
stratégie de la gestion de la relation client au sein du secteur bancaire.

La seconde partie sera consacrée à l’analyse et l’étude sur la gestion de la relation client au sein de
la BPTT (service comex) et qui sera répartie en deux chapitres :

- Le premier chapitre qui a pour objet la description du servise comex ; son organisation et
fonctionnement, les pratiques de ce service ainsi que les différents produits offerts par ce
service et leurs communication et tarification, alors que le deuxième chapitre va porter sur
les résultats de l’étude de cas relative à un diagnostic interne sur la gestion de la relation
client au niveau du service Comex.

Enfin, il convient de signaler quelques remarques et suggestions concernant le fonctionnement du

service Comex, et présenter les conclusions tirées de cette expérience.

ère
1 Partie :
Aspect général du CRM
Introduction :

e choix du CRM bancaire comme thématique basé sur l’idée qu’il ne suffit pas d’agir sur les
conditions physiques du travail afin d’améliorer la rentabilité et l’efficacité de travail d’une banque;
mais qu’il y a un autre champs d’intervention qui s’avère être plus important qui englobe parmi
d’autres : les relations avec l’environnement (actionnaires, clients, partenaires,…), la gestion de ces
relations qui est l’un des facteurs clés de succès d’une organisation et comment faire les mettre en
œuvre, l’ambiance de travail et la perception de chaque membre de l’organisation des objectifs
communs, ces derniers éléments qui constituent la dimension informelle du cadre de travail d’une
organisation, ont aussi leur part d’importance et peuvent à leur tour s’avérer primordiales dans la
réalisation des dis objectifs.

ette première partie de ce travail vient appuyer cette dimension bidimensionnelle d’amélioration
de la rentabilité et ce en mettant en relief trois axes cristallisés, tous, autour de cet aspect de la
deuxième dimension celle qui se veut informelle, comme facteur incontournable de performance :

 Le marketing relationnel
 La compréhension du CRM et la description de ce dernier.
 La mise en œuvre d'un CRM bancaire

ous y proposons des concepts, des notions, des techniques, des référents et des analyses ayant des
finalités communes : exposer, confronter, appuyer et synthétiser des résultats des études, des
recherches, des théories en marketing et surtout le marketing relationnel, qui ont fait l’actuel de
cette discipline et forgent de la même occasion son devenir.

CHAPITRE 1 : Le Marketing Relationnel

’objectif de ce chapitre est d’arriver à construire une formulation conceptuelle de la stratégie CRM
qui soit à la fois théoriquement fondée mais aussi et surtout susceptible de permettre une validation
empirique.

our ce faire, cela nécessite au préalable d’élucider la perspective du Marketing relationnel (MR)
fournie dans ce cadre une base théorique adéquate pour l’étude de la création, du développement et
du maintien de relations clients fortes et durables.

Section I : Définition et Historique

I- Définitions :

« e marketing relationnel est une déclinaison du marketing qui repose sur les interactions et la
nature de ces interactions à moyen-long terme entre le vendeur, d’une part, et l’acheteur et/ou le
consommateur d’autre part. Il vise dès lors à privilégier la qualité du contact établi avec l’acheteur
et/ou le consommateur. » (Source : L’Encyclopédie du marketing - Jean-Marc Lehu - Ed.
d'Organisation, 2004).

« e marketing relationnel consiste à établir des relations durables avec des clients ou des groupes
de clients, sélectionnés en fonction de leur contribution potentielle au succès de l’entreprise. »
(Source : Les facteurs de réussite du marketing relationnel - Bjorn Ivens, Ulrike Mayrhofer -
Décisions Marketing, n° 31, 2003 ; cité par Philip Kotler dans Marketing management (12e édition,
Pearson Education France, 2006).

e marketing relationnel c’est une technique marketing qui vise à établir une relation continue et
enrichie avec le consommateur en dehors même des moments de consommation ou d’achat
(marketing transactionnel). Cette relation se construit par l’établissement d’un dialogue entre la
marque et le consommateur s’effectuant sur différents canaux (courrier, téléphone, Internet,..).
 e marketing relationnel est issu d’une stratégie qualitative, il tend vers une relation de plus en plus
personnalisée/individualisée avec le consommateur.

II- Historique :

près des décennies marquées par la suprématie du marketing transactionnel orienté uniquement
sur la transaction et non pas sur la continuité de la relation commerciale, on voit au milieu des
années 1970, l’apparition du concept de marketing relationnel.

’est en effet en 1975 que R.P. Bagozzi énonce pour la première fois le concept de marketing
comme un processus renouvelé d’échanges entre un acheteur et un vendeur. Il pose ainsi
implicitement la problématique de l’évolution de cette relation dans le temps.

ar la suite, c’est essentiellement dans le domaine du marketing des services que des contributions
significatives seront apportées au marketing relationnel. C’est l’école scandinave du marketing qui
sera la première à établir des comparaisons précises entre marketing transactionnel (marketing
« classique ») et marketing relationnel. Ces comparaisons peuvent s’illustrer comme suit :

Comparaison entre marketing transactionnel et marketing relationnel

MARKETING TRANSACTIONNEL MARKETING RELATIONNEL

Perspective temporelle Court terme (approche « one shot ») Long terme (approche continue)

Approche marketing Marketing interactif (soutenu par

Marketing mix
dominante le marketing mix)

Composante stratégique
Dimension objective (approche Dimension relationnelle (solutions
principale de
produit) proposées)
l’entreprise

Mesure de la Gestion des bases de données

satisfaction du client Contrôle de la part de marché relationnelles (approche directe)
(approche indirecte)

Système d’information Enquêtes de satisfaction (mesures Systèmes de feedback en temps

sur les clients épisodiques) réel (mesures instantanées)

Interdépendance entre Cloisonnement entre fonctions et Approche transversale et

fonctions de interfaces limitées (organisation importance des interfaces
l’entreprise verticale et hiérarchique) (organisation horizontale et
collaborative)

Source: Gestion de la relation client, Ed Peelen, Pearson Education

Section II : Formes du marketing relationnel

e marketing relationnel peut prendre plusieurs aspects différents, dans cette section nous allons
essayer de présenter quelques formes du marketing relationnel.

I- Marketing de base de données :

1) Qu’est-ce qu’une base de données?

our simplifier, une base de données peut se définir comme une boîte dotée d’une mémoire vivante,
qui peut évoluer, à la demande, en fonction des besoins de l’entreprise, des nouveaux paramètres,
de nouvelles informations. Contrairement aux fichiers traditionnels, elles procurent la malléabilité
nécessaire pour s’enrichir de manière permanente de sources extérieures. Elle présente un autre
atout majeur : la souplesse d’accès.

écortiquer, trier, classer les comportements de consommation, puis les "transformer" en actions
marketing. C'est le rôle des entrepôts de données (data warehouse) et des techniques d'analyse
(datamining).

2) Les types de bases de données :

- Les bases de données hiérarchiques: elles sont très utilisées dans le domaine de la gestion du
personnel pour leur capacité à décrire et à relier les différentes données concernant un individu dans
sa vie dans l’entreprise, mais qui sont peu adaptées aux analyses marketing. C’est un modèle qui
consiste à organiser des données de façon arborescente. Il n’y a pas de liaison entre les branches de
même niveau, ce qui en fait un modèle simple qui n’autorise que peu d’interrogation.

- Les bases de données objet: qui ouvrent des perspectives intéressantes, notamment par leur
capacité à traiter des données multimédia.

partir de ce type de base, il est possible de construire de nouveaux types (ou classes) qui
participent eux-mêmes à la construction d’autres types et ainsi de suite. La construction se fait par
héritage simple, multiple ou par composition.
- Les bases de données relationnelles: qui sont basées sur la théorie de l’algèbre relationnel. Dans
cette théorie, une relation est représentée par des lignes d’une table. Elles peuvent être décrites, pour
simplifier, comme un ensemble de tableaux. Ainsi une base de données clients comprendra le
tableau des coordonnées des clients, le tableau de l’historique des contacts, le tableau des produits
achetés. La base de données relationnelle est un outil parfaitement évolutif qui correspond bien aux
attentes des services marketing, comme par exemple ORACLE, INFORMIX, SYBASE, DBM…

3) Le rôle de base de données :

ujourd’hui, avec la saturation progressive des marchés, l’exacerbation de la concurrence nationale
et internationale font qu’une nécessité stratégique s’impose désormais : conserver ses clients. Pour
cela, il est indispensable de les connaître, stocker l’information dont on dispose sur eux, l’analyser,
l’enrichir, la mettre à jour, l’exploiter. Les bases de données –BD- sont indispensables en appui
d’un marketing efficace au service de l’action commerciale et de la création de valeur dans
l’entreprise.

ans le domaine de la fidélisation, ces mêmes BD, au travers des segmentations comportementales,
économiques, sociodémographiques, vont permettre d’optimiser les opérations de ventes croisées et
de multi souscription.

es bases de données sont actualisées et enrichies en permanence et tous les services de l’entreprise
peuvent les exploiter pour leurs propres besoins. Ainsi le marketing relationnel peut déclencher les
actions les plus ciblées possibles.

II- Marketing interpersonnel :

e responsable marketing doit identifier les meilleurs clients, reconnaître leur valeur et les garder.
Si l’entreprise projette d’améliorer la qualité et accroître sa clientèle, afin d’augmenter sa part de
marché, elle doit connaître la valeur de cette dernière, tout en développant des rapports suivis et
personnalisés avec elle. Tout ceci aura pour conséquence la fidélisation à la marque, par la mise en
œuvre des programmes innovateurs de fidélisation des campagnes de marketing, des campagnes
personnalisées de publipostage direct, des campagnes de marketing électronique et interactif, ainsi
que des événements à l’intention des consommateurs.

III- Le marketing par réseaux :

'abord démystifions l'appellation ''marketing de réseau''. Le marketing se défini comme étant
l'ensemble des actions ayant pour objet d'analyser le marché présent ou potentiel d'un bien ou d'un
service et de mettre en œuvre les moyens permettant de satisfaire la demande ou, le cas échéant, de
la stimuler ou de la susciter.

aintenant le mot ''réseau''. Dans ce cas, il s’agit d'un réseau commercial ayant pour mission
d'assumer la distribution d'un produit de bouches à oreilles.

e marketing par réseau s'agit d'un moyen simple et efficace de diffuser des produits et services de
qualité, au meilleur coût en supprimant tous les frais de communication (publicité) puisque la
publicité s'effectue par le biais de la bouche à oreilles.

e concept du marketing de réseau à vu le jour dans les années cinquante aux États-Unis. Il existe
maintenant des centaines d'entreprises (la plupart aux USA) utilisent cette technique de mise en
marché au travers de Réseaux de Marketing.

Section III : Missions du marketing relationnel

- Marketing relationnel de proactivité

ans sa dimension proactive, le contact de l’entreprise avec la cible a pour objet de suggérer les
améliorations du produit utilisé et de recueillir les idées des produits nouveaux. L’entreprise doit
aider le client à repérer, à structurer ou à reconnaître ses besoins.

- Marketing relationnel d’adaptativité

ans le cadre d’un marketing relationnel adaptatif, l’entreprise prend l’initiative d’aller ou de
téléphoner pour s’assurer que le produit comble parfaitement les attentes (tangibles et symboliques)
du client.

- Marketing relationnel de Fidélisation

 ans un marketing relationnel de fidélisation, la dimension réactive est très importante. L’entreprise
doit démontrer qu’elle peut faire mieux, proposer des améliorations répondant instantanément aux
problèmes, créés en permanence de la valeur pour le client. Pour cela, L’entreprise doit inciter le
client, elle doit le pousser à réagir clairement et fermement s’il a des questions, des commentaires
ou des revendications concernant le produit, car il n’y a pas plus infidèle qu’un client qui ne se
plaint jamais.

- Marketing relationnel de partenariat

ans le marketing relationnel de partenariat, le client est un complice. Ce dernier travaille en

collaboration avec l’entreprise pour satisfaire les attentes du client et mutuellement dénicher les
idées de produits nouveaux, créer de la valeur.

Section IV : Facteurs de réussite du marketing relationnel

Source : Ivens, Björn et Mayrhofer, Ulrike (2003), « Les facteurs de réussite du marketing
relationnel », Décisions Marketing, n° 31, p. 43

- Orientation à long terme : dès les premières interactions et tout au long de la relation,
l’entreprise doit exprimer envers le client sa motivation de maintenir l’échange. Une telle
orientation permet d’établir une solide base de confiance et démontre l’engagement sincère de la
part de l’entreprise.

- Réciprocité : dans une relation à long terme, il n’est pas nécessaire que les partenaires
maximisent leurs bénéfices dans chaque transaction, l’essentiel étant que le total du bilan relationnel
soit équilibré. L’entreprise doit montrer à sa clientèle qu’elle vise à optimiser le profit mutuel selon
une relation gagnant/gagnant.

- Fiabilité : lors de chaque échange, le contrat (formel ou informel) établi entre les deux parties
définit les rôles du vendeur et du client. Dans une relation à long terme, les tâches exercées par le
vendeur ne sont pas toujours définies de manière explicite. Une entreprise soucieuse de démontrer
son orientation relationnelle tentera de comprendre les attentes de sa clientèle par rapport aux tâches
à accomplir. Elle s’efforcera de remplir ces rôles de façon constante pour démontrer sa fiabilité.

- Echange d’informations : des informations cohérentes constituent une condition indispensable

à toute prise de décision.
’échange d’informations pouvant être utiles au partenaire représente un avantage indéniable pour
les deux parties et constitue une preuve de confiance.
- Flexibilité : les transactions économiques sont généralement fondées sur des accords plus ou
moins formels entre les parties concernées, avec pour objectif d’anticiper des situations futures.
Dans certaines situations, il se peut que la réalité ne corresponde pas aux prévisions définies au
moment de l’accord. La disposition d’un fournisseur à adapter un accord aux nouvelles conditions
d’un échange, par exemple en modifiant les quantités ou les délais de livraison, exprime son
intention de maintenir la relation avec le client en respectant les intérêts de chacun.

- Solidarité : dans des situations difficiles, une forte orientation relationnelle peut inciter le
fournisseur à proposer de l’aide au client (dans la mesure de ses possibilités mais sans contrepartie
concrète immédiate). Cette aide peut être plus ou moins matérielle.

- Résolution de conflits : en cas de conflit, les litiges devant les tribunaux s’avèrent
particulièrement nuisibles à une relation d’affaires. Dans une perspective relationnelle, les parties
impliquées cherchent à trouver un compromis en s’appuyant sur des pratiques souples, privilégiant
la conciliation des intérêts de chaque partie, afin de permettre la continuation de la relation
concernée.

- Usage modéré du pouvoir : dans les relations avec ses clients, l’entreprise peut se trouver
dans des positions de pouvoir très variées. Elle pourrait de ce fait utiliser des moyens de pression
pour atteindre ses objectifs. Or, ces moyens peuvent rendre le climat d’échange difficile. Pour
maintenir la confiance du client, une entreprise détenant une position de force renoncera à l’usage
des moyens de pression pour imposer ses intérêts.

Section V : Avantages et limites du marketing relationnel

omme toutes les théories marketing, le marketing relationnel présente des avantages et des limites.
Dans cette section nous allons citer quelques avantages et limites du marketing relationnel.
I- Avantages du marketing relationnel :

e marketing relationnel présent plusieurs avantages, entre autres :

- Concentrez-vous à fournir de la valeur aux clients ;

- Mettez l’accent sur la conservation du client ;
- La méthode est une approche du marketing du service et de la qualité par conséquent elle
fournit de meilleurs base pour réaliser un avantage concurrentiel ;
- Les études des plusieurs industries montrent que les coûts pour préserver un client existant
sont juste une fraction des coûts pour acquérir un nouveau client. Tellement souvent elle
semble raisonnable de prêter plus d’attention aux clients existants ;
- Les clients de longue date peuvent faire de la publicité gratuite par le bouche à oreille et leur
référence ;
- Les clients de longue date sont moins enclin à aller chez les concurrents ceci rend la tâche
des concurrents plus ardue pour accéder au marché ;
- Des clients plus heureux peuvent mener à des employés plus heureux.

II- Limites du marketing relationnel :

e marketing relationnel présent plusieurs limites, entre autres :
- L'établissement d'une communication personnalisée et régulière avec les consommateurs
revient très cher : coût d'achat de la base ou saisie des noms, coût de l'informatique, coût des
médias (mailing, serveurs vocaux…).
- La rentabilité n'est pas immédiate car on ne cherche pas à court terme à générer des ventes.
- Tous les produits ne se prêtent pas à cette forme de communication : il faut que l'achat soit
impliquant (avion, voiture) et que le prix unitaire du produit et sa marge permettent
d'amortir les coûts de fidélisation. Pour les produits de grande consommation et à faible
valeur unitaire.
- Les consommateurs ne sont pas tous demandeurs d'une relation personnalisée.
- Beaucoup d'entreprises hésitent à investir dans la constitution et l'exploitation de ces bases
de données : La grande distribution utilise toujours les techniques de masse du marketing.
- Le marketing relationnel épuise le consommateur. Il se sent traqué, harcelé par le téléphone,
le fax et les papiers qui débordent sa boite aux lettres.
 Chapitre2 : la gestion de la relation client

CRM = GRC
Customer Relationship Management = Gestion de la Relation Client

http://www.awt.be/images/fic/m00,001-client.gif

’objectif de ce chapitre est de mieux comprendre le CRM, de connaître ses composants et ses
enjeux, ainsi que les secteurs d'application d'un tel système.
our comprendre le CRM il y'a lieu de définir sa stratégie, ses fonctions et les nouvelles
technologies utilisées.
Section I : Comprendre le CRM
a stratégie CRM doit permettre à tous les interlocuteurs de l'entreprise de prendre la dimension du
client dans la globalité de sa relation avec l'entreprise et pas seulement dans sa relation individuelle
avec chaque métier ou service interne.

a connaissance du client est ainsi impactée. Chaque département de l'entreprise ne détient plus sa
connaissance du client mais toute l'entreprise dispose à tout moment d'une vision à 360° du client
contenant l'ensemble des interactions du client avec l'entreprise quelque soit le moment et
l'interlocuteur.

fin de fournir cette vision, les solutions CRM offrent à tous les interlocuteurs de l'entreprise en
contact avec le client les informations adéquates.

insi dans ce cadre et par le billet de cette section nous allons essayer de bien présenter une image
de la stratégie CRM dans son aspect général afin de faciliter la tâche de l’interlocuteur.

I- Historique :

e CRM s’inscrit dans une nouvelle phase d’informatisation des entreprises qui concerne
l’automatisation des forces de vente, du marketing et du service après-vente et dont l’évolution s’est
fait en quatre grandes étapes:

- Les tableurs de 1980 à 1984 : La première intrusion de l’informatique dans les métiers
commerciaux commence dans les années 80-84 avec la diffusion des tableurs. À cette
époque, il a apporté puissance et autonomie dans la gestion des listes et dans l’exécution de
calculs simples : suivi des inventaires, calcul des primes sur chiffres d’affaires, mises à jour
de prix...

- La prospective de 1984 à 1989 : À cette époque, le suivi de l’activité ne suffit plus. Le

pilotage de la fonction commerciale nécessite de mieux maîtriser la force de vente en
contrôlant mieux l’activité (visites, frais, comptes rendus). Il s’agit aussi d’apporter une aide
aux commerciaux dans la planification et l’organisation de leur prospection et dans la
gestion de leurs contacts. Cette époque se caractérise par l’émergence des logiciels de
gestion de contacts avec des produits comme Maximizer ou Act, Ces logiciels permettaient
 (et permettent toujours pour certains d’entre eux) de suivre les entreprises, les contacts, les
propositions ainsi que les résultats. Ils marquent le début de la gestion des interlocuteurs. Ils
permettent de mieux organiser les relances qui doivent être effectuées après un coup de
téléphone ou une visite et marquent le début de la sensibilisation à l’informatique de la force
de vente.

- Le multifonction de 1990-1995: La difficulté des relations entre le marketing et les forces

de vente se fait de plus en plus forte. Il faut mettre en place des applications permettant
d’assurer une courroie de transmission pour remonter les informations du terrain et relayer
les décisions de marketing opérationnel auprès des forces de vente. Les interfaces avec les
traitements de texte et les gestionnaires d’agendas se multiplient. Ce besoin commun
d’informations entre le marketing et les ventes annonce la fin de l’ère des logiciels de force
de vente déconnectés. L’entreprise doit partager toutes les informations pour limiter le
risque, optimiser la prospection et décliner de manière opérationnelle sa stratégie. Les
entreprises développent les accès à distance. Les données sont centralisées pour être
accessibles par le maximum d’acteurs. Les logiciels passent du mode autonome à celui du
client serveur, profitant des possibilités de plus en plus faciles de connexion à distance. Il
marque le début du partage des informations entre plusieurs interlocuteurs. Le client a fini
d’appartenir au commercial, il devient progressivement un actif de l’entreprise.

- L’intégration de 1996-2005: L’émergence du CRM correspond en fait à la volonté forte

d’intégrer dans une même architecture des outils informatiques: pour toutes les fonctions en
relation avec le client: ventes, service et marketing ; avec tous les canaux d’interactions:
agences et forces de vente mais aussi calI-center et Internet dans une logique coopérative
pour que les forces vives de l’entreprise puissent collaborer dans l’optique de réduire les
cycles de vente ou la qualité du service.

insi, le CRM peut être perçu dans une vision historique comme une extension des outils de
gestion de contacts. Il fournit une information cohérente à l’ensemble des points de contacts
avec le client, tant au niveau du front office qu’au niveau du back office.

II- Définitions :

- Définition 1 : La gestion de la relation client consiste à savoir cibler, à attirer et à conserver les
bons clients et représente un facteur déterminant du succès de l’entreprise. Construire et développer
des relations avec ses clients est un défi, particulièrement lorsque l’entreprise possède des milliers
(voir des millions) de clients qui communiquent avec celle-ci de multiples manières. Pour arriver à
un résultat satisfaisant, les systèmes de gestion des relations clients (customer relationship
management -CRM en anglais) doivent permettre aux responsables d’entreprise de mieux
comprendre leurs clients pour adapter et personnaliser leurs produits ou leurs services.

- Définition 2: Un système de GRC est Système d’information marketing, orienté client.

- Définition 3: Le CRM ou la gestion de la relation client consiste à identifier, à retenir et à

développer les clients les plus profitables et en acquérir des nouveaux1. C'est une stratégie
d'entreprise orientée vers la satisfaction et la fidélité du client, elle est axée sur le marketing
différencié, personnalisé ou One to One. Il repose sur deux principes :
- Tous les clients ne sont pas égaux.
- Le comportement suit la promesse de la récompense

- Définition 4: La Gestion de la Relation Client (« GRC », couramment appelée « CRM » pour

« Customer Relationship Management ») consiste à mettre en place une stratégie, des processus et
des outils pour bâtir une relation globale et profitable sur le long terme avec les meilleurs clients en
capitalisant sur l’ensemble des points de contacts.

Définition générale: La gestion de la relation client se définit comme une démarche qui vise à
identifier, attirer et fidéliser les meilleurs clients afin d’augmenter la valeur du capital client de
l’entreprise.

Remarque :

es termes importants de la définition :

- « Meilleurs clients » : L’entreprise doit concentrer ses efforts sur les clients et prospects les plus
rentables, et/ou présentant le plus grand potentiel de développement.
- « Identifier » : Capacité à reconnaître meilleurs clients et cibler les meilleurs prospects.
- « Attirer » : 'Capacité de toucher et séduire les clients ciblés.
- « Fidéliser » : Action visant à faire intensifier l’utilisation par le client des produits et services, et à
faire perdurer la relation.
- « Augmenter la valeur du capital client » : La valeur du capital client se définit en fonction de la
rentabilité actuelle et potentielle de ce portefeuille. La rentabilité d’un portefeuille client repose sur
deux logiques : l’augmentation des revenus et la baisse des coûts clients (acquisition, transaction,
fidélisation…).

III- Approches du CRM :

ujourd’hui encore, le CRM est une discipline en pleine évolution. Il en ressort que plusieurs
approches de ce concept s’entourent dans la littérature, selon que les approches soient plus ou moins
téchnologiques.
1) Le CRM en tant que processus technologique :
e CRM est ici décrit comme étant « l’automatisation de processus d’entreprise horizontalement
intégré, à travers plusieurs points de contacts possibles avec le client (marketing, ventes, après-
vente et assistance technique), en ayant recours à des canaux de communication multiples et
interconnectés ».

e CRM s’inscrit ici dans le cadre du développement des NTIC (nouvelles technologies de
l’information et de la communication). Celles-ci soutiennent le personnel de contact de l’entreprise
quand celui-ci entre en relation avec les clients via Internet, le téléphone ou en face à face. Le
personnel de contact pourra, par exemple, reconnaître le client lors de tout contact. Il pourra ainsi
donner des informations au client sur l’état de sa commande, la facturation, la livraison, le statut de
la réparation effectuée par le service après-vente.

2) Le CRM comme processus relationnel :

e CRM est ici considéré comme « un processus permettant de traiter tout ce qui concerne
l’identification des clients, la constitution d’une base de connaissance sur la clientèle, l’élaboration
d’une relation client et l’amélioration de l’image de l’entreprise et de ses produits auprès du
client ».

e CRM apparaît ici comme un processus, une série d’activités, dont la réalisation n’implique pas
forcément le recours aux NTIC. On insiste ici sur la nécessité pour l’entreprise d’accorder une
attention accrue au client. L’entreprise souhaite dès lors mieux connaître ses clients et approfondir
sa relation avec eux, dépassant ainsi l’objectif de simplement concrétiser une vente.

ans cette optique, l’intérêt du client et de l’entreprise l’un envers l’autre doit se prolonger dans le
temps et dépasser le moment de l’achat/vente. D’un côté, l’entreprise veut être perçue comme une
entité cohérente au delà des produits de services qu’elle propose. A l’inverse, l’entreprise veut voir
en son client une personne clairement identifiée plutôt qu’anonyme.

nspiré du processus relationnel CRM qui place le Client (Customer) au centre de l'entreprise, le
XRM (Extended Relationship Management) considère tous les acteurs (Partenaire, Collaborateur
interne, Fournisseur, ...) gravitant autour de l'entreprise et traite ainsi toutes les relations avec les
mêmes enjeux et des moyens similaires...;

3) Le CRM en tant que principe d’efficacité organisationnelle :

e CRM est ici « une stratégie d’entreprise qui, à l’aide des NTIC, vise à optimiser la rentabilité de
l’organisation et la satisfaction du client, en se focalisant sur des segments de clientèle spécifiques
en favorisant les comportements propres à répondre aux souhaits du client et en appliquant des
processus centrés sur le client »

e CRM est donc envisagé comme une stratégie d’entreprise où deux buts essentiels sont
poursuivis: augmenter les bénéfices et accroître la satisfaction du client.

ans cette optique, l’entreprise devra développer encore plus l’accès et le contenu de ses services.
Une relation mutuellement bénéfique s’installe à long terme avec le client. L’entreprise connaît
tellement bien ses clients qu’il devient difficile, pour ses concurrents, de rivaliser avec la qualité et
le haut niveau de son offre.

4) Le CRM comme stratégie d’entreprise :

e CRM doit ici mettre en place une infrastructure servant à nouer une relation durable avec le
client. Cette infrastructure a pour effet d’abattre les barrières entre fournisseur et client.

lients et fournisseurs deviennent plus proches. Chacun doit désormais anticiper les actions de
l’autre et y réagir plus directement. Cela n’est pas sans conséquence sur la stratégie même de
l’entreprise qui devra changer de culture et adopter une manière de fonctionner qui privilégie le
client. Celui-ci, de plus en plus habitué à « mettre son nez » partout repérera vite les éventuels
défauts et dysfonctionnements du service qui lui est proposé.

ous peine de connaître de graves problèmes, l’entreprise devra considérer le CRM comme une
véritable stratégie d’entreprise qui vise à instaurer des relations individualisées, durables et
profitables tant pour le client que pour le fournisseur. Cette stratégie passe par le développement
d’une infrastructure informatique permettant le déroulement de processus bien définis et mieux
contrôlés et un investissement dans les ressources humaines.

’organisation entière de l’entreprise est concernée: marketing, informatique, service clientèle,

logistique, finance, production, recherche développement, ressources humaines, direction…

a stratégie de CRM doit ici servir de référence à tous les services et tous les membres du
personnel en contact avec le client. Comme le client est à même de surveiller les opérations, les
processus doivent être repensés pour un maximum de transparence et d’efficacité.

IV- Méthodologie :

n projet CRM n’est jamais figé puisqu’il est directement orienté sur la finalité de l’entreprise à
savoir, en augmenter la valeur pour les actionnaires. La veille stratégique (Compétitive Intelligence)
autant que de l’intelligence d’affaires (Business Intelligence) vont donc être mis à contribution. Les
bénéfices qui en découlent proviennent essentiellement d’une appropriation par les acteurs à
l’intérieur de l’entreprise de nouvelles connaissances qu’ils vont pouvoir réintroduire dans l’action.

 Vision exécutive

e déploiement d'une stratégie CRM ne débute pas avec la sélection d'un fournisseur
d'applications. Il commence dès qu'un exécutif en exprime l'idée et manifeste la volonté d'y regarder
de plus près.

a direction doit donc en comprendre la portée afin de décider d'aller de l'avant ou non. Cette étape
consiste en exposés suivis d'échanges afin de partager la même largeur de bande à propos du CRM.

 Analyse stratégique

e CRM est porteur de promesses en terme de croissance du chiffre d'affaires. Il mise sur un
recentrage de l'entreprise vers le client en plus du produit. Il s'appuie sur une segmentation de la
clientèle en fonction de sa valeur actuelle et potentielle. Dès lors, il canalise les ressources en
priorité vers les segments les plus profitables en modulant les processus d'affaires. Cette deuxième
étape est un incontournable et un gage de succès pour tout projet CRM.

 Étude de faisabilité

ans tout projet CRM, il est judicieux d'en analyser la faisabilité afin d'élaborer ce qu'il est
convenu d'appeler le business case. Il s'agit de poser un diagnostic technologique, d'évaluer les
besoins, les alternatives technologiques pour y répondre et l'impact en terme de rapport coût-
bénéfices. Finalement les enjeux tant financiers que stratégiques sont précisés tout comme les
risques d'agir autant que de ne rien faire.

 Gestion de projet

a manifestation tangible d'un projet CRM, c'est l'implantation des systèmes et la formation du
personnel. Toutefois, la gestion du changement tout comme la formation non pas technique mais
stratégique du personnel doit nécessairement être assumé par l'entreprise elle-même. Il s'agit là de
deux temps forts, en amont et en aval de l'implantation, dont les conséquences sont critiques pour la
réussite d'un projet CRM.

V- Parties du CRM :

our clarifier le concept de CRM, il est nécessaire de présenter ses différentes catégories et ses
différentes composantes.

insi sur le plan fonctionnel, le CRM peut être organisé en trois grands domains : opérationnel,
analytique, et collaboratif.
1) Opérationnel (le traitement de la commande) :
e domaine implique l'automatisation des processus qui touchent les départements en contact avec
les clients: commercial, marketing, et services clients, via les différents canaux d'interaction. Cette
partie se concentre essentiellement sur la gestion des forces de ventes (Sales Force Automation ou
SFA).

2) Analytique (basé sur le décisionnel) :

e domaine permet d'effectuer des analyses sur l'ensemble des données clients; il est intimement lié
au Data Warehouse et aux applications décisionnelles. Cette partie a pour but d'étendre la
connaissance des clients et de fournir des éléments d'aide à la décision aux responsables marketing.

e client constitue une nouvelle source d'information pour l'entreprise. Située au cœur du système
d'information et partagée par l'ensemble des applications de l'entreprise, la base de connaissance est
indispensable au bon fonctionnement de toute relation client. Cette base est presque toujours
spécifique à l'entreprise car elle reflète les particularités de son métier, de sa stratégie… En ce qui
concerne les données externes, elles peuvent être inclues dans la base client, soit incorporées dans le
Data Warehouse.

a base de données est le premier outil de gestion de la relation client, elle est au cœur du processus
de gestion de la relation client pour l'identifier, le connaître et le fidéliser. L'arrivée de l'Internet
augmente ce besoin de capacité de traitement de l'information. Elle centralise toutes les
informations. Elle est l'outil de capitalisation des connaissances de l'entreprise sur son marché.
L'ensemble du système d'information de l'entreprise s'articule désormais autour d'elle.

3) Multicanal et Collaboratif :
l s’agit ici de l’interaction avec le client à travers tous les canaux possible.

e domaine met en œuvre les technologies de travail de groupe et consiste à mettre en place des
canaux ou des actions pour dialoguer avec le client : messagerie électronique, conférences,
fax/lettres…Cette partie "multicanal" (Enterprise Marketing Automation ou EMA) a pour objet
essentiel est d'optimiser les contacts clients et de transmettre le bon message au bon moment par le
bon canal.

Section II : Fondements du CRM

I- Enjeux du CRM :
 es moteurs de l’investissement dans le CRM, selon une étude de la revue American Banker, sont
les suivants:
- 30 % pour l’amélioration des décisions ;
- 10 % pour l’amélioration de la productivité ;
- 10 % pour rendre les infrastructures existantes plus efficaces ;
- 10 % pour investir dans les nouveaux canaux de distribution ;
- 40 % pour améliorer le contact client.

elon une enquête menée par SAS Institute, 59 % des entreprises interrogées ont des projets CRM.
Leurs attentes se répartissent comme suit:

- La construction de la fidélisation des clients (67 %);

- La détermination de la Life Time Value des clients (66 %);
- La croissance des revenus (35 %);
- La maximisation du profit (32 %)
- L’augmentation de la part de marché (30 %);
- L’amélioration du taux de retour sur les investissements commerciaux (30 %);
- La conquête de clientèle (28 %);
- La réduction des coûts (11 %).

II- Fonctions du CRM :

es fonctions d'un CRM peuvent être résumé à : connaître, choisir, conquérir et fidéliser la
clientèle. Le schéma suivant illustre bien c'est fonctions:

Source : Cap Gemini Offre : CRM De l'entreprise fournisseur au client acteur

Stanley Brown : « CRM - Customer Relationship Management», Ed village du monde, 2006 ;

- Connaître le client : l'entreprise doit rassembler les informations lui permettant de décrire et
de caractériser sa clientèle, de la positionner sur son marché et de détecter de nouveaux
segments. ous les moyens technologiques existent aujourd'hui pour constituer, gérer et
analyser des quantités massives de données. Gérer la relation client consiste à valoriser son
capital client. D'un point de vue technique, le CRM implique de capturer, au niveau de
l'entreprise, l'ensemble des données clients, collectées en interne ou auprès d'organisations
extérieures, et de les intégrer dans un Data Warehouse (entrepôt de données) orienté client.

- Choisir son client : l'étape suivante consiste à analyser ces données avec les techniques les
plus évoluées. Le Datamining, analyse statistique et à rendre les résultats accessibles à tous
les canaux d'interaction avec les clients.

e Datamining permet d'analyser et d'interpréter un gros volume de données, de différentes

sources afin de dégager des tendances, de rassembler les éléments similaires en catégories
statistiques et de formuler des hypothèses.

partir des informations collectées, l'entreprise pourra obtenir des réponses objectives sur
lesquelles fonder sa stratégie opérationnelle. La centralisation des données clients doit ainsi
faciliter le pilotage de toute l'activité de la société. En effet, l'informatique décisionnelle
(Business Intelligence et Datamining) permet d'élaborer les diverses composantes de la
stratégie: (commerciale, marketing, canaux de vente, fidélisation) et fournit tous les tableaux
de bord nécessaires.

insi il faut différencier les clients en fonction de leur besoin et de leur contribution au
résultat et dialoguer avec eux de manière à diminuer les coûts de la relation commerciale et
à en augmenter l'efficacité. Ce dialogue doit permettre de faire remonter l'information.

- Conquérir de nouveau client : la mise en oeuvre d'une stratégie orientée client concerne
l'ensemble du processus commercial. Les nouveaux canaux de ventes (télévente, commerce
électronique, etc.) créent des opportunités métiers. De nouveaux outils (Sales Forces
Automation) permettent aux commerciaux de mieux gérer leur activité et d'augmenter leur
efficacité en construisant leurs propositions en interaction directe avec le client.

- Fidéliser les meilleurs clients : Les programmes de fidélisation bénéficient de nouvelles

possibilités technologiques, telle que la carte à mémoire. Le service après-vente devient
l'occasion privilégiée de concrétiser une relation personnalisée et durable avec le client, en
lui proposant une offre encore mieux adaptée à ses besoins.
 e vecteur idéal de cette relation est le centre d'appel (call center) qui permet d'orchestrer
tous les éléments de la stratégie client, depuis la base de connaissance qui fournit la vue
unique du client nécessaire à cette relation "one to one", jusqu'au scénario personnalisé qui
guide l'entretien pour lui présenter une offre adaptée à ces besoins.

III- Politiques de la gestion de la relation client :

ujourd'hui, conquérir et fidéliser les clients sont des enjeux primordiaux pour les entreprises. Elles
doivent être en mesure d'établir et d'entretenir une relation personnalisée avec chaque client selon
l’importance du client et sa rentabilité:

- Politique de (re)conquête: Cette politique vise à transformer des prospects ou des anciens clients
de l’entreprise en clients actifs. Elle suppose la mise en œuvre d’arguments de séductions (offres
spéciales) nouveaux et puissants.

- Politique d’abandon : Cette politique consiste à délaisser une clientèle peu rentable et peu
stratégique. Le degré de rentabilité de cette clientèle détermine le degré d’urgence de la cessation
des relations commerciales.

- Politique de fidélisation : Cette politique ambitionne l’intensification et a pérennisation d’une

relation commerciale. Elle suppose souvent des efforts de la part du vendeur.

- Politique de rationalisation : Cette politique cherche à améliorer la rentabilité de clients réguliers

mais peu lucratifs. Cette rationalisation passe par la réduction de tous les coûts liés à ces clients
(coûts commerciaux…).

IV- Composantes du CRM :

es quatre composantes fondamentales du CRM sont les suivantes:

 Connaissance du client

a connaissance de chaque client à titre individuel est indispensable pour développer avec lui une
relation durable et lui proposer une offre adaptée. L’historique de ses achats, ses moyens de
communication préférés, ses modes de paiement préférés, ses préférences et intérêts en termes de
services… autant d’informations strictement nécessaires au développement de relations à long
terme. Les informations précédemment citées sont généralement dispersées dans les systèmes
d’informations et les entreprises généralement les regroupent dans un entrepôt de données client.
S’il est important d’avoir les informations nécessaires pour développer ses relations clients, il
convient de ne pas alourdir les systèmes d’informations de l’entreprise inutilement. Toute
information ne contribuant à l’objectif CRM devra donc être proscrite.

 Stratégie relationnelle

es entreprises qui se concentrent sur la réussite de transactions commerciales à court terme ne

manifestent qu’un intérêt limité pour le client. Leur réussite se mesure en termes de nombre de
transactions réalisées et au chiffre d’affaires réalisé. La part de marché représente pour elles un
indicateur de réussite essentiel.

es entreprises qui développent une stratégie relationnelle s’intéressent au développement de la

relation long terme avec leurs clients. Elles entrent en communication avec le client d’avantage
qu’elles ne vendent. Parmi la masse des clients, l’entreprise privilégie sans complexe ceux qui sont
les plus intéressants et les plus profitables. La transaction commerciale ne constitue pas
l’aboutissement de la relation. Celle-ci, débutant avec l’achat, donnera lieu à un approfondissement
basé sur la confiance et un engagement mutuel et croissant.

 Communication

a stratégie relationnelle mise en place par l’entreprise doit fortement se manifester dans la
communication de celle-ci envers son client. Elle devra y démontrer sa capacité à mettre en place
un dialogue individualisé au cours duquel un vrai contenu, substantiel et porteur de sens pour le
client, sera délivré. Pour y arriver, elle devra passer par un réseau de canaux de communication
intégrés permettant de communiquer partout et à tout moment. La capacité à gérer une
communication à travers de multiples canaux est essentielle. Par exemple une banque utilise de
nombreux canaux: agence, envoi postal, site internet, serveur vocal, SMS, MMS, etc.

 Proposition de valeur individualisée

e développement d’une relation étroite et d’un dialogue véritable avec le client doit déboucher,
pour l’entreprise, sur la création de propositions d’offres personnalisées, tant sur le plan de l’offre
produit que du tarif.

ans cette optique, l’entreprise pourra concevoir, parfois même en coopération avec le client, un
service qui réponde parfaitement aux besoins de celui-ci. Cela pourra se faire, par exemple, à partir
de « modules de service » pouvant être liés les uns aux autres pour former le service global
conforme aux attentes du client.

’entreprise devra apporter une attention particulière à garder une totale maîtrise de ses coûts et à
éviter le sacrifice de ses économies d’échelle.
 e même, la mise en place d’offres individualisées peut entraîner pour l’entreprise un risque accru
et une complexité excessive des processus de production. Il faudra arriver à concilier une
production relativement standardisée avec la flexibilité que requiert toute individualisation du
service.

V- Objectifs d’une stratégie CRM :

es principaux objectifs d'un projet CRM, exprimés par les entreprises, visent à amélioration leurs
méthodes de travail orientées clients, connaître et comprendre ses clients pour les fidéliser et par
conséquence augmenter le chiffre d’affaire ; c'est aussi connaître et comprendre ceux qui ne sont
pas encore clients pour les conquérir. Anticiper la gestion des besoins des clients actuels et
potentiels, par l'optimisation des énergies, est également devenue une priorité.

 La fidélisation

agner des clients, c´est bien, les garder c´est mieux : la gestion de la relation client trouve dans la
fidélisation de la clientèle son application la plus courante. Cette stratégie implique un support de
dialogue avec le client: support technique d´un produit (hot line, service après-vente) ou support
commercial (centre d´appel, suivi contentieux...).

ne bonne collecte des informations et une gestion de l´historique de la relation permettent un suivi
personnalisé. Courriers échangés (via papier ou e-mail), appels téléphoniques, connaissance de
l´identité de l´interlocuteur, historique de sa relation sont des fonctionnalités indispensables pour
que vos clients se sentent "chez eux"

 Identifier les segments de marché

ne clientèle est rarement homogène. Identifier les habitudes permet de créer des "groupes" de
clients. Cette démarche, appelée "segmentation", est adaptée aux entreprises qui ont une clientèle
dans des secteurs d´activité très variés. Le but: adapter les offres et le discours aux attentes des
groupes pour accroître les recettes.

l faut alors regrouper les informations commerciales depuis les sources les plus variées : notes
prises par les commerciaux itinérants sur leur assistant personnel, formulaires remplis sur le site
internet, études de géomarketing, nouvelles stratégiques d´un secteur, informations provenant des
logiciels d´automatisation des forces de ventes...
 ette démarche aboutit à la création d´une base de données qui se doit d´être très complète. Des
outils d´analyses sémantiques, de cartographie électronique et de "business intelligence" permettent
aux non-informaticiens d´extraire les données pertinentes.

 Faire fructifier la valeur-client

a notion de valeur-client est importante. Il y a ceux qui assurent les profits de l´entreprise, et ceux
qui, au final, restent à marges négatives. Dans le CRM, c´est une valeur fondamentale, sinon on
reste dans une démarche de marketing classique.

ela permet à l´entreprise de s´adapter : en offrant des produits complémentaires, en anticipant la

demande, en adaptant les tarifs en fonction de l´historique des achats... Une prime au bon client, en
somme. Les suites logicielles du marché permettent de mettre en regard le temps passé au suivi
d´un client, sa satisfaction, avec les facturations. Cette démarche est souvent utilisée lors des
périodes de réduction de coûts structurels.
 Optimiser sa prospection commerciale

a gestion de la relation client doit-elle inclure les prospects ? Les opinions divergent sur ce point.
Certains estiment "qu’un prospect est un client potentiel ou futur" et qu´en tant que tel, il doit être
suivi. Cela implique de centraliser les résultats des opérations marketing : réponses, raisons de
refus, dates de rappel... Mais dans ce cas, on est dans un suivi commercial classique qui n’a pas de
rapport avec le CRM. Néanmoins, les logiciels d’automatisation des forces de vente permettent le
recueil et l´ exploitation des opérations commerciales.

e même, les résultats d´une campagne menée par un centre d´appels peuvent être stockés et
analysés. Une fois engagé dans cette démarche, on évolue très rapidement vers un centre de contact,
et l´on s´aperçoit que l´on a pas les interfaces nécessaires. C´est souvent au moment où l´entreprise
utilise un centre d´appels qu´elle réalise avoir besoin d’outils de CRM. La mise en place d´une base
centrale de données multi-accès ne s’improvise pas.

VI- Avantages, Inconvénients et Contraintes du CRM :

omme toutes les stratégies marketing, la stratégie CRM offre de nombreux avantages tant pour
l’entreprise que pour les clients, mais elle présente aussi des inconvenient liés aux plusieurs
contraintes.

1) Avantages :
’application du CRM présente plusieurs avantages, entre autres:
 - Mieux analyser les besoins du client à partir de son historique centralisé et accessible par
tous les intervenants.
- Exploiter davantage l’échange Client-Vendeur : clients n'ont pas tous la même valeur
(valeur actuelle et potentielle) Permet d'offrir un niveau de service proportionnel à la valeur
de chaque client.
- Augmenter la qualité du service après-vente à travers un suivi auprès du client.
- Fidéliser la clientèle par une attention particulière et en rendant plus élevé le coût de
transfert vers un concurrent.
- Réduire les coûts commerciaux et efficacité marketing : par une publicité axé directement au
bon endroit et au bon client et permet de mesurer chacune des activités promotionnelles et
sélectionner les plus performantes.
- Gain productivité : un service à la clientèle qui permet aux gestionnaires de suivre en temps
réel l'évolution de l'entreprise et réagir à temps.
- Augmenter les parts de marché.

2) Inconvénients :
- Coûts d'implantation plus élevé (cause d'intégration).
- Haut risque d'échec lors de l’implantation : planification incohérente, absence de
méthodologie et intégration des données clients soit ventes, comptabilité, service, centre
d'appel : tous doivent participer et partager et unifier les données, épurer les données, éviter
les doublons)
- Résistance aux changements : intervention de tous les niveaux (centre d'appel doit s'arrimer
aux nouvelles applications CRM.

3) Contraintes :
- Implication et formation des utilisateurs
- Grande capacité de changement de l'organisation
- Ressources financières
- Délais d'implantation d'un projet CRM

VII- Principaux outils du CRM :

- L'automatisation de la force de vente (SFA) : outil mis à la disposition des commerciaux leur
permettant de structurer et partager les données sur les clients.

- Centres d’appels: organisation d'automatisation des appels téléphoniques avec les clients
(entrants et sortants).
- Personnalisation et e-commerce: outil qui autorise l'ensemble des opérations commerciales, y
compris le paiement, via Internet. Cela permet une plus grande interactivité avec le client.

- Service à travers le web : d'habitude le contact avec le client se fait par téléphone. Cependant,
une partie des demandes peut être satisfaite sur un site web qui regroupe des outils avancés.

- Les bases de données externe: Bases de données marketing qui viennent enrichir L’information
sur le marché, sa segmentation, les comportements des clients et prospects.

 Parmi les outils technologiques du CRM, nous pouvons citer :

- Le datawarehouse ou entrepôt de données : c'est une grande base de données où sont collectées
les informations sur les clients qui peuvent venir de différentes sources : système de production,
points de contact clients,...

- Les datamarts: qui sont des sous-ensembles de l'entrepôt de données, qui ne contiennent que les
informations nécessaires à certaines fonctions de l'entreprise.

- Le datamining (extraction ou forage de données) : c'est un processus d'analyse statistique et

mathématique des données permettant d'accroître sensiblement le nombre d'informations qu'une
entreprise possède sur ses clients, leurs tendances, de mieux comprendre les comportements et donc
d'aider à la prise de décisions.

- Le scoring : il permet en fait de noter et de classer la sensibilité des clients par rapport à une
proposition commerciale donnée Il consiste à la suite d'un travail de fouilles de données, à établir un
score par client qui permet de lui attribuer une probabilité de comportement : réponse à une action
commerciale, risque de défection, etc.

VIII- Facteurs de réussite d’une stratégie CRM :

n des aspects communs de toutes les approches en MR stipule que la gestion et le renforcement de
la relation client sont très bénéfiques pour l’entreprise. Une telle perspective, qui a reçu un support
important de la part de plusieurs chercheurs, se trouve récemment tempérée sur la base de nouvelles
observations empiriques mettant en avant certains effets modérateurs. De manière générale, il existe
des facilitateurs -tels que la structure organisationnelle, les politiques d’encouragement adéquats du
personnel, les ressources en TIC ainsi que les caractéristiques du marché, de l’entreprise et des
clients- qui affectent la performance des activités CRM.

u côté des caractéristiques internes à l’entreprise, nous pouvons inclure l’alignement

organisationnel de l’entreprise sur une approche CRM (processus de formation et de motivation du
personnel, structure organisationnelle).
IX- Secteurs d’application d’un CRM :

n Peut appliquer le CRM aux entreprises qui transigent avec un client dans un marché
concurrentiel. Surtout les entreprises pour qui le client a une valeur élevée et des attentes
diversifiées.

our qu'une entreprise puisse intégrer le CRM dans sa stratégie, elle doit tout d'abord répondre aux
questions suivantes:
- L'entreprise dispose-t-elle de connaissances suffisantes pour proposer de vrais services
personnalisés?
- Est-elle capable d'identifier les clients les plus rentables?
- A-t-elle accès à des informations retraçant les habitudes et les cycles de vie de sa clientèle?
- Comment rassembler des données venant de sources et de services divers, afin de réduire les
charges et accroître les bénéfices.

es études montrent que Le système CRM est appliquer à:

- 75% dans le secteur des services: Banques, caisses, assurances, entreprises de téléphonies, et
société d'informatique.
- 25% industriel: aérospatial, automobile, cimenteries, pharmaceutiques

e fait que les entreprises de la banque et des services financiers, de l'énergie, des
télécommunications, et de l'assurance soient les plus dynamiques en terme d'investissement CRM
n'est pas vraiment surprenant. Ces entreprises ont à gérer une base de clients très large - de plusieurs
centaines de milliers de clients à plusieurs millions.

e plus, elles opèrent sur des marchés matures, sur lesquels la pression compétitive conduit à une
égalisation du niveau de l'offre en termes de qualité et de prix. Il devient extrêmement difficile pour
elles d'obtenir un avantage compétitif à partir d'un leadership sur les prix ou des seules qualités d'un
produit. Construire une relation intime avec le client, c'est-à-dire atteindre un niveau d'excellence
dans la compréhension des clients et la satisfaction de leurs besoins, se présente comme une voie
sur le chemin de la differentiation competitive.
 Chapitre 3 : La gestion de la relation client au
sein du secteur bancaire

es Banques sont aujourd’hui confrontées à une concurrence de plus en plus vive et leur
stratégie « clientèle » doit s’adapter aux nouvelles conditions du marché bancaire. Le coût
engendré par l’acquisition de nouveaux clients est tel qu’il devient parfois plus rentable de
fidéliser les anciens clients que de se consacrer à la « conquête » de nouveaux clients. Les
démarches CRM ou GRC (Customer Relationship Management ou Gestion de la Relation
Client) qui se développent de façon massive dans le secteur bancaire comme dans bien
d’autres secteurs d’activité d’ailleurs ont pour finalité de mener les opérations de marketing
nécessaires à la fidélisation de la clientèle.

Section I : La mise en œuvre d’un CRM au milieu bancaire

oncernant cette section nous allons essayer de traiter la démarche d’application d’une
stratégie CRM au sein de secteur bancaire.

I- Défis de la relation client pour la banque :

- es banques détruisent leur rentabilité perdent aussi de leur crédibilité en voulant vendre le
plus possible. De même, il est aujourd'hui devenu de plus en plus difficile pour les entreprises
de construire leur avantage concurrentiel sur la qualité du service rendu.

- a hausse du chiffre d’affaire repose aujourd’hui sur une autre stratégie : l’one-to-one.
Aujourd'hui, la clef pour créer un avantage concurrentiel durable est fortement liée à la
capacité des banques à exploiter les caractéristiques clients.

- a performance des forces commerciales de l'entreprise dépend désormais de leur capacité à

comprendre la valeur et le potentiel du client pour personnaliser leurs offres. Une démarche
qui passe par le partage de l'information et la coordination des processus. Les entreprises
construisent des systèmes de connaissances client unifiés qui permettront à tous leurs canaux
de contact d'interagir de manière plus cohérente avec leurs clients et au bon moment (en

32
 détectant notamment les clients risquant de partir et en leur proposant une offre adaptée pour
les faire rester).

- n des défies majeurs pour l'organisation est donc d'étudier la perspicacité de la valeur
client pour lancer, soutenir et vendre des produits ou des services sur mesure.

- 'objectif n'est pas seulement de satisfaire sa clientèle mais aussi de pérenniser la relation et
de la rendre sur le long terme la plus profitable possible. Dans un contexte où la clientèle est
de plus en plus volatile et exigeante, l'organisation n'a pas d'autres alternatives : elle se doit de
fidéliser son fonds de commerce. A force de répéter au client qu'il est roi, le message a fini
par être assimilé au point que la qualité de la relation client est devenue, pour le
consommateur, un critère de sélection aussi déterminant que le rapport qualité/prix de l'offre.

II- Enjeux du GRC pour le client :

- 'amélioration de la relation client est judicieuse uniquement si elle permet de vendre plus et
mieux dans la limite où le coût du service rendu reste proportionnel à la valeur du client et à
celle de l'opération.

- e CRM est une démarche qui permet de remplir ses objectifs.

- e client a tout à y gagner puisqu'il se voit proposer des offres personnalisées. Il se sent
unique et de ce fait est plus satisfait et plus fidèle.

- 'enjeu principal pour l'entreprise devient alors la corrélation entre ses enjeux et ceux du
client.

III- Démarche du CRM au secteur bancaire : (Démarche d’Audi-Soft)

n projet CRM fédère la plupart des fonctions de l'entreprise. La direction générale doit
soutenir la démarche auprès de ses services: commerciaux, marketing, communication,
service client et ressources humaines en communiquant sur sa fiabilité et sur la nécessité de
mise en place de formations métiers et de formations à l'outil. Tous ces services doivent donc
être associés aux décisions et se responsabiliser.

 Sans approche méthodologique, ces projets CRM sont souvent des échecs. Alors

33
 quelle démarche adopter?

 Pour répondre à cette question on prend la démarche mise par Audi- soft.
a méthodologie Audi-soft se décline en quatre étapes:
- Identifier la stratégie ;
- Décliner la stratégie en actions ;
- Mettre en place les processus et outils ;
- Gérer les risques (étape transversale).

ette méthodologie permet de définir concrètement les orientations stratégiques de la

politique CRM envisagée. Ces diverses orientations sont ensuite déclinées en actions à
réaliser, métier par métier. our Audi soft, ces deux premières étapes sont un préalable
indispensable avant d’engager la mise en œuvre effective des outils.

udi soft recommande enfin une approche de gestion des risques intégrée au pilotage
d’ensemble de la démarche.

1) Identification de la Stratégie :
ette première étape implique la direction générale et la direction financière.

’approche, globale, a pour point de départ la stratégie même de l’entreprise.

ertes, le CRM doit constituer un système qui permettra aux banques de mieux connaître les
clients et de leur proposer des services mieux adaptés, mais soyons clairs, il doit être avant
tout un système destiné à améliorer la mise en œuvre des axes de développement de création
de valeur:
- Augmentation de la rentabilité?
- Progression des parts de marché?
- Diminution des coûts?

es axes de développement peuvent comporter un ou plusieurs des objectifs suivantes:

- Consolider la base clients existante, notamment en augmentant le taux de détention,

34
 - Vendre des produits de plus grande valeur,
- Permettre le scoring et l'identification des "meilleurs clients",
- Savoir mesurer la rentabilité du client,
- Elargir la base clientèle,
- Hiérarchiser les motifs de satisfaction et d'insatisfaction pour comprendre ce qui
préside aux réactions d'adhésion ou de rejets.

Un point clé: déterminer les indicateurs permettant d’évaluer les résultats obtenus et plus
particulièrement la méthodologie de calcul de ces indicateurs. On s’attachera à mesurer les
effets quantitatifs sur le chiffre d’affaires et la marge et les effets qualitatifs sur le profil des
clients.

2) Déclination de la stratégie en actions :

ette seconde étape implique les différentes directions de l’entreprise.

l convient de décliner la stratégie dans les fonctions opérationnelles (gestion du service

client, gestion des opportunités...), les fonctions analytiques (mesure de la performance,
analyse des données...) et les fonctions marketing (gestion des cibles et des campagnes...).

ela revient à identifier les projets opérationnels permettant d’appliquer la stratégie.

es projets impliquent forcément de profondes modifications de l’organisation. Le CRM

devra donc préparer le changement de culture chez les salariés avant que la technologie ne
soit déployée.

es projets opérationnels vont s’inscrire dans une logique orientée vers quatre notions:
- Quells sont les éléments de la connaissance du besoin client à recueillir pour nos
actions futures?
- Quelle va être notre façon de traiter (acquérir, stocker, extraire, analyser, mettre à jour
et exploiter) notre base de connaissance client?
- Quells sont les modèles, les référentiels, les outils qui, au cœur de nos projets, vont
convertir au mieux notre connaissance client en actions concrètes décidées par la
stratégie?

35
 - Quel apprentissage peut-on tirer en retour pour améliorer notre connaissance, mieux la
traiter et mieux agir sur la relation client?

Une règle de base: progresser étape par étape et découper le projet global en lots pouvant être
réalisés dans un délai court et permettant de prouver des résultats rapidement.
Enfin, comme pour n’importe quel projet d’envergure nous formulons les autres
recommandations suivantes:
- Conserver l’implication de la direction générale,
- Impliquer les utilisateurs tout au long du projet,
- Mesurer les résultats obtenus à l'aide des indicateurs définis dans l’étape Stratégie.

3) Mise en place des processus et outils :

ette troisième étape implique les maîtrises d’ouvrage opérationnelles et l’informatique.

ce stade, le CRM se découpe en un ensemble de projets système d’information classiques :

réorganisation, applications informatiques et accompagnement du changement. La principale
spécificité concerne la volumétrie et la fiabilisation des données.

es banques possèdent déjà une masse de données, relatives à leurs clients. Dans tous les cas,
ce capital divisé dans différents logiciels ou applications spécifiques, doit être extrait, filtré,
retraité et fédéré dans une base exploitée par des outils de CRM analytique.

Un principe à retenir: chaque donnée a un coût lié à sa collecte, sa saisie, sa mémorisation,

sa diffusion, son rafraîchissement et son analyse. La sélection des informations doit donc
s'opérer avec une unique ligne directrice: le rapport entre le coût de cette information et
l'intérêt de la décision qu'elle me permet de prendre m'est-il favorable?

es différents types de projets devront avoir plusieurs dénominateurs communs

incontournables :

- Le souci de la connaissance du client et de ses besoins,

- La valorisation de l’information (le cycle de vie de toute information, l’évolution de sa
valeur…),

36
 - La mise à l’épreuve du réel des différents modèles et outils construits pour mettre en
œuvre la stratégie « Client » de la banque.

ce stade de la démarche, on peut effectivement sélectionner un outil adapté. Un grand

nombre de produits proposés par les éditeurs sont aujourd’hui posés.

4) Gestion des risques :

ette quatrième étape, transverse à l’ensemble de la démarche, permet d’impliquer
l’utilisateur final.
utre la définition d’objectifs réalistes et le lotissement du projet, deux points à risque sont à
surveiller particulièrement dans un projet CRM :

 La résistance au changement.

a résistance au changement est l'une des principales difficultés rencontrées. Ce projet

d’entreprise doit impérativement être porté par la direction générale. Il doit aussi permettre
d’expliquer et donc de dépasser la peur du changement et de motiver l’ensemble de
l’entreprise tout en présentant les bénéfices pour chacun des acteurs.

i on regarde de plus près, on constate que près de la moitié des projets se sont passés d'un
dispositif pour assurer leur promotion en interne.

 Les actions permettant d’encourager - et donc de garantir- la qualité de

l’information (justesse, fraîcheur).

e réseau de vente est au centre du développement de la connaissance client.

’introduction du CRM implique une évolution des pratiques des commerciaux bien sûr,
mais aussi du management, et peut être des modes de rémunération, sous peine d’échec du
projet.

l faut absolument examiner les leviers permettant d’inciter au partage de l’information.

insi, le CRM doit amener à réfléchir sur les critères de recrutement pour revaloriser
l’aptitude au travail en équipe et sur des systèmes de rémunérations adaptés intégrant des
objectifs qualitatifs et collectifs.

37
 IV- Rôle du personnel front office :

ans les sociétés de services, l'expérience vécue par le client avec le personnel front office
revêt une importance supérieure. Les services étant caractérisés par l'intangibilité et
l'inséparabilité de la production, la vente et la consommation du service, la qualité perçue par
le client sera basée essentiellement sur la qualité de la prestation qui tient à la manière dont le
personnel l'accomplit. La visibilité extérieure d'une société de services est étroitement
associée au personnel front office. Si le personnel n'apporte pas la qualité de service attendu
par le client, c'est l'image institutionnelle de l'entreprise qui s'en trouve entachée. La prestation
fournie par le personnel front office se doit donc d'être excellente. Or, un collaborateur
démotivé fournira une qualité de service minimum, voire une mauvaise prestation.

Section II : L’utilisation du CRM au niveau de la banque

our cette section nous allons essayer de fair une distinction entre l’utilisation de la stratégie
CRM au niveau des agences (le front office) et au niveau de la direction (le back office).

I- Au niveau des agences (le front office) : CRM opérationnel

a mise en œuvre d'une stratégie orientée client concerne l'ensemble du processus

commercial. Dans ce cadre, des nouveaux outils (Sales Forces Automation) (CRM
opérationnel) permettent aujourd'hui aux agences de mieux gérer leur activité et d'augmenter
leur efficacité en construisant leurs propositions en interaction directe avec le client.

1) CRM opérationnel :
l s’agit de l’automatisation de la force de vente, cette automatisation vient en appui aux
forces commerciales et aux processus de vente.

'automatisation de la force de vente permet le suivi des actions en cours et des dossiers
clients. La gestion des contacts est l'élément majeur de l'automatisation de la force de vente.
Mais elle concerne également toutes les activités commerciales : la prospection et les ventes
sont suivies en temps réel (relances, propositions). La visibilité sur chaque dossier client est

38
 accrue grâce à des fiches détaillées (historique notamment). Ainsi, le suivi des prévisions et
cycles de vente est facilité par la prise en compte de l'intégralité des données.

'automatisation de la force de vente est aussi connue sou l'abréviation "SFA"

n logiciel CRM vise à automatiser le cycle de vente par une automatisation de la force de
vente: saisie des objectifs et prévisions; plans d'action et diffusion personnalisée aux
commerciaux ; gestion des affaires (depuis la proposition jusqu'au contrat); suivi des clients
(description des actions effectuées et à réaliser, sauvegarde des comptes rendus d'entretien,
requêtes sur les clients ou les produits, système d'alerte et de relance, gestion du planning des
commerciaux); analyse des ventes sous forme de tableaux de bord.

2) Missions principales d’un CRM opérationnel:

es fonctions clés d'un CRM opérationnel sont:
- La gestion des contacts client-prospect : historique de la relation avec le client, projet en
cours et organisation du travail.

- Un moteur d'aide à la décision: pour rendre les prévisions plus fiables, établir le profil idéal
du client ou déterminer les priorités commerciales.

- Un configurateur de vente: l'outil permet de concevoir en temps réel un produit sur mesure,
adapté au client.

- L'extension vers une plate-forme de CRM: pour ne pas rompre la chaîne d'information entre
les outils de vente et ceux du marketing

- Des accès distants multiples: la plate-forme SFA est accessible à tout type de terminal:
téléphonie mobile, assistant personnel, PC de poche...

- Aide au service client: fournir aux services clients des outils de gestion des plaintes, des
demandes de services.

- Grâce au SFA, les commerciaux gagnent en réactivité et diminuent de plus en plus les délais

39
 de traitement des besoins d'où une satisfaction accrue de leur clientèle.

3) Outils d’un CRM opérationnel:

n peut citer les outils suivants :

-Le data warehouse : Le data warehouse ou entrepôt de stockage des données clients, il s’y
amoncelle toutes les informations entrantes des clients issues de toutes les portes d'entrées de
l'entreprise. Cependant, les données inexploitées ne valent rien, encore faudra t-il les traiter
suivant les paramètres stratégiques pour l'entreprise.

-Centres d'appels : Le fonctionnement des call centers est qu'une série de personnes
appelées opérateurs se situe dans un local. Ils disposent d'un casque avec un micro pour
répondre au téléphone et d'un ordinateur pour encoder les données qui leurs sont transmises
ou traiter un dossier. Pour chaque type d'appel, IL existe une procédure standard (« script »)
mentionnant les questions à poser et l'information à en retirer. IL n'y a généralement pas de
place à l'improvisation.

- Multicanal : interaction avec le client à travers tous les canaux possibles.

e domaine met en oeuvre les technologies de travail de groupe et consiste à mettre en place
des canaux ou des actions pour dialoguer avec le client : messagerie électronique,
conférences, fax/lettres... Cette partie "multi canal" a pour objet essentiel est d'optimiser les
contacts clients et de transmettre le bon message au bon moment par le bon canal.

- Service a travers du Web : Le service client passe traditionnellement par un contact

direct, via le téléphone, avec un centre de support. Toutefois, une partie des demandes peut
être satisfaite sur un site Web exemple :( consultation du compte bancaire via Internet) qui
intègre des outils basés sur des technologies.

- La gestion des services : La gestion des services en après vente est extrêmement
importante dans une logique de fidélisation des clients. Elle consiste principalement à réagir
de manière adéquate à toute demande émanant d'un client. Que la requête soit formulée via un
appel téléphonique, un message laissé sur le net ou un courrier postal, il faut dans un premier

40
 temps qualifier le client demandeur.

II- Au niveau de la direction (le back office): CRM analytique

partir du moment où l'on quitte les interfaces du front-office pour entrer en profondeur dans
les traitements, l'on rentre dans le monde des données, celui du back-office. Ici, l'on retrouve
évidemment toutes les bases de données. Et c'est bien là aussi que se situe le CRM
analytique.

1) CRM analytique: Automatisation de marketing

e CRM analytique a pour but d'étendre la connaissance des clients et de fournir des éléments
d'aide à la décision aux responsables marketing.

'automatisation du marketing aide, en effet, les responsables marketing à mieux connaître les
différentes segments de clientèle, à mieux préparer les campagnes et à mesurer les résultats.

l permet la planification et l'automatisation des campagnes de prospection ou de fidélisation

par le biais de différents modules EMA (Enterprise Marketing Automation) proposés. Ces
modules permettent de générer automatiquement une action personnalisée déclenchée par un
événement (ex : envoi d'un courrier de bienvenue suite à un abonnement) ou en fonction d'une
action programmée (exemple : relance téléphonique suite à une campagne). L'application est
capable de gérer des règles de gestion complexes afin d'optimiser l'efficacité des interactions
avec le client (ex : nombre maximum de sollicitation sur une période donnée, génération
d'échantillons de population test ou témoin, etc.).

2) Missions principales d’un CRM analytique:

armi les missions d’un CRM analytique on trouve:

- raduire l'approche analytique en indicateurs commerciaux que les conseillers en agence

peuvent facilement s'approprier est essentielle et conditionne la réussite du projet;

41
 - ermettre la planification et l'automatisation des campagnes de prospection ou de
fidélisation;

- ermettre de générer automatiquement une action personnalisée déclenchée par un

événement (ex: envoi d'un courrier de bienvenue suite à un abonnement);

3) Outils d’un CRM analytique:

n peut citer les outils suivants :

- Le Datamining : C'est un logiciel d'analyse statistique, il permet de rendre les résultats

accessibles à tous les canaux d'interaction avec les clients. Le Datamining permet d'analyser et
d'interpréter un gros volume de données, de différentes sources afin de dégager des tendances,
de rassembler les éléments similaires en catégories statistiques et de formuler des hypothèses.

partir des informations collectées, l'entreprise pourra obtenir des réponses objectives sur
lesquelles fonder sa stratégie opérationnelle. La centralisation des données clients doit ainsi
faciliter le pilotage de toute l'activité de la société. En effet, l'informatique décisionnelle
(Business Intelligence et Datamining) permet d'élaborer les diverses composantes de la
stratégie (commerciale, marketing, canaux de vente, fidélisation) et fournit tous les tableaux
de bord nécessaires.

-Les datamarts : Les datamarts sont des sous-ensembles de l'entrepôt de données, qui
contiennent que les informations nécessaires à certaines fonctions de l'entreprise (application
de marketing direct, analyse des réussites des résultats commerciaux, centres d'appels,
segmentation, etc.) .

l est en effet beaucoup plus facile de traiter et analyser des bases de données ciblées que
l'ensemble des informations sur le client.

Le CRM opérationnel et analytique sont intimement liés puisque

l'opérationnel distribuent de la connaissance à l'analytique qui lui-même

42
 remonte des données à l'opérationnel pour lui permettre d'affiner cette
connaissance.

43
 Conclusion :
insi, la première partie arrive à terme, et à dessein de conclure, allons d’un fait.

ors de cette partie nous avons traité trois chapitres essentiels :

1- Le marketing relationnel : qui a pour objectif d’arriver à construire une formulation

conceptuelle de la stratégie CRM et pour le faire nous avons donné une présentation de
la perspective du Marketing relationnel (MR) qui fournie une base théorique adéquate
pour l’étude de la création, du développement et du maintien de relations clients fortes et
durables.

2- La gestion de la relation client : concernant ce chapitre nous avons essayé dans un

premier lieu de comprendre la notion du CRM par des définitions, puis nous avons vu
quelques approches du CRM et pour bien comprendre cette notion il est nécessaire
d’expliquer sa méthodologie et ses différentes parties. Dans un second point nous avons
traité les fondements du CRM comprenant les enjeux de ce dernier, ses fonctions, ses
différentes politiques, ainsi que ses composantes, ses objectifs, ses avantages et
inconvénients, puis ses principaux outils et facteurs clés de réussite de cette stratégie
terminons par les secteurs d’applications du CRM.

3- La gestion de la relation client au sein du secteur bancaire : ce chapitre se débute par la

mise en ouvre du CRM au milieu bancaire avec la présentation des défis de la relation
client pour la banque, les enjeux du CRM pour le client, la démarche du CRM au
secteur bancaire et le rôle du personnel front office et nous avons terminé ce chapitre par
un deuxième point qui est l’utilisation du CRM au niveau de la banque qui se
caractérise par deux niveaux essentiels ; au niveau des agence (le front office) qui est le
CRM opérationnel et au niveau de la direction (le back office) qui est le CRM
analytique.

ref, nous avons essayé lors de cette partie de répondre à plusieurs questions dans sa relation
avec la gestion de la relation client.

44
 2ème
Partie :
Etude sur la gestion de la
relation client du service
Comex de la BPTT

45
 Introduction :
près avoir traité le CRM dans son aspect général et théorique ; l’objet de la première partie ;
nous procédons maintenant au cas particulier de la banque populaire.

a deuxième partie constitue l’objectif central de ce travail et qui consiste à évaluer

l’efficacité de la stratégie CRM appliqué par la BPTT et en particulier par le service Comex.

onc pour assurer l'enchaînement logique des idées contenues dans cette partie, il importe
dans un premier lieu de donner une présentation générale du service Comex ; l’organisation et
le fonctionnement de ce service, les pratiques de ce service, avec une description des
différents produits et services présentés par ce dernier ainsi que la tarification et la
communication des offres du service Comex.

insi le terrain sera-t-il déblayé pour présenter l’étude sur terrain que j’ai effectué sur
l’efficacité de la stratégie CRM appliquée par les responsables du service Comex en
collaboration avec la direction générale de la banque qui prendra l’acheminement suivant :

 Élaboration du questionnaire ;
 Collecte des informations;
 Interprétation et analyse des informations recensées ;

nfin et au terme de cette partie, nous avons prévu une liste de recommandations pratiques
pour une meilleure gestion de la relation client.

46
 CHAPITRE 1 : Présentation du service
commerce extérieur de la BPTT
n 1985 le 5ème congrès des banques populaires a retenu du commerce extérieur comme l’un
des enjeux majeurs de la relation banque entreprise à l’horizon 2000, et ainsi la GBP a
manifesté sa volonté d’ériger cette activité comme vecteur de croissance.
ujourd’hui la relance de l’activité du commerce extérieur (Comex) du GBP est un axe
majeur de son plan stratégique en terme de parts de marché à l’international, à l’horizon 2006.
La force du GBP réside dans la proximité du réseau par rapport à la clientèle, du fait de la
décentralisation des opérations comex de façon opérationnelle et la définition d’une stratégie
par segment de marché.
elle –ci consiste pour la PME/PMI à l’accompagner et l’assister avec amélioration continue
des qualités de prestations et de l’information donnée au client, pour la grande entreprise, il
s’agit d’une stratégie de fidélisation et de conquête basée sur la combinaison prix et
spécialisation en égard aux atouts incontestables du groupe sur le marché des changes et sa
force financières.

Section I : Organisation et fonction du comex

a banque populaire et plus particulièrement son service comex fournit à celles et ceux
qu’elle emploie un lieu de socialisation et de constitution d’identité individuelle. Une
structure organisationnelle, une division des tâches et des fonctions, des mécanismes de prise
de décision, des règles d’évaluation… le tout étant sous-tendu par un système de
communication bien établie par les responsables de ce service.
ans ce cadre qu’on va traiter au niveau de cette section l’organisation et les fonctions du
service Comex.

47
 I- Organisation du service Comex de la BPTT:

1) Organisation interne du comex :

fin de normaliser la structure et la désignation da la nouvelle fonction Comex au niveau des
BPR, les responsables, au niveau de la BCP, ont tenu à ce que :
 Pour les sièges des BPR, une structure type du service Comex.

 Pour les secteurs qui traitent de manière autonome des opérations commerciales avec
l’étranger, une antenne qui relève fonctionnellement du service comex du siège ;

u titre des BPR qui justifient d’un volume d’activité conséquent, le chef du service est
assisté par un adjoint qui gère un portefeuille de client important. Il assure également l’intérim
en cas d’absence du responsable et gère les portefeuilles des gestionnaires absents.

e traitement des opérations courantes d’importations et d’exportations de la clientèle est

confié à des gestionnaires de portefeuille (PTF clients), dont l’effectif est fonction du volume
d’activité de la BPR.
haque gestionnaire gère, dans la carde de la polyvalence, un portefeuille de clients dont il
prend en charge totalement des opérations depuis l’ouverture jusqu’à la réalisation.

2) Les relations fonctionnelles avec les autres services:

e service Comex entretient des relations fonctionnelles avec :

 L’ensemble de la structure du siège da la BPR ;

 Le réseau d’agence.
 Les fonctions chargées du commerce extérieur au niveau de la BCP ;

n principe, l’agence est le point de vente de tous les produits bancaires, toutefois, le service
comex n’est présent qu’au sein des banques Populaires régionales.

e service Comex de la BPR est hiérarchiquement rattaché au département des engagements

et ne constitue pas une fonction au même titre que celle des engagements. Certains secteurs
des BPR qui traitent les opérations commerciales avec l’étranger disposent d’une antenne

48
 commerce extérieur. Et dans ce cas elle est sous la responsabilité du chef du secteur et
demeure rattachée fonctionnellement au service Comex du siège.

II- Fonctions du service comex:

1) Missions du service comex :

e service est tenu de prendre en charge des opérations commerciales avec l’étranger de la
clientèle de la BPR dans le respect de réglementation du commerce extérieur et des changer
en vigueur, ainsi que des directives de la BCP en la matière.

2) Responsabilités du service comex:

a) Opérations d’exportation :

 Traitement des virements et encaissements de valeurs (chèque et effets) ayant trait

opérations d’exportation à caractère commercial ;
 Suivi des dossiers de la clientèle s’assurant auprès de la smaex pour leurs opérations
d’exportation ;
 Réception et traitement des crédits documentaires à l’export ;
 Réception et traitement des remises documentaires à l’export ;
 Gestion et suivi des comptes convertibles pour la promotion des exportations (CCPEX)
détenus par la clientèle exportatrice ;
 Gestion des dotations pour voyages d’affaires.

b) Opération d’importation :

 Ouverture et réalisation des crédits documentaires ;

 Traitement des transferts et virements relatifs aux opérations d’importation ayant un
caractère commercial ;
 Domiciliation et apurement des titres d’importation ;
 Délivrance des cautions en douane ;

49
  Délivrance des cautions et avals bancaires ;
 Délivrance des remises documentaires à l’import ;
 Gestion des dotations pour voyages d’affaires ;
 Traitement des contrats de change à terme.

c) Autres responsabilités :

 Centralisation et analyse des statistiques du commerce extérieur sur le plan régional ;

 Présentation par période aux « chargés de clientèle » et aux « chargés de PTF » les
réalisations de la clientèle dont ils ont la charge ;
 Etablissement des situations comptables et comptes rendus statistiques périodiques
destinées à la BCP, l’office des changes et Bank al Maghreb ;
 Assistance de la clientèle, en collaboration avec les autres services du département
engagement, en matière de montage d’opération de financements extérieur ;
 Participation à la formation du personnel implique dans les opérations avec l’étranger
(à la fois financières et commerciales) ;
 Assistance de la clientèle dans la compréhension des textes régissant leurs relations avec
l’étranger.
 Participation à la sensibilisation aux techniques du Comex au profit des autres fonctions
de la BPR : chefs de secteurs, chefs d’agences….

Section II : Pratiques du service Comex de la BPTT

Tableau de répartition des opérations internationales par banque Populaire Régionale

Les BPR Export en % Import en %

50
 - Agadir 15 15
- Al Hoceima 0 0
- Ben mellal 1 0
- El Jadida 1 1
- Fès 5 7
- Rabat/ Kenitra 6 5
- Laayoun 12 4
- Marrakech 3 1
- Meknès 2 2
- Nador 1 1
- Oujda 1 5
- Casablanca 19 54
- Safi 3 1
- Tanger 13 4
- Taza 0 0
- BCP Bank 19 1
TOTAL 100 100

Source : Diagnostic annuel des services comex du GBP/DM/PME-PMI-SWOT

COMEX/ Janvier 2003

Représentation graphique de la répartition des opérations internationales par banque

Populaire Régionale :

51
 60

50

40
Export en %
30
Import en %
20

10

ce stade, nous pouvons donc remarquer que la Banque Populaire Régionale de Tanger
Tétouan, occupe une place convenable relativement, en matière d’opérations avec l’étranger,
Elle couvre ainsi près de 4 % des importations pris en charge par l’ensemble des banques
régionales. Aussi, couvre t-elle plus de 13% des opérations d’export par rapport à ces mêmes
banques. Elle occupe ainsi la 4ème position en matière d’exportation et se situe après la BCP
Bank, Casablanca et Agadir.

n peut constater d’une certaine manière d‘après le tableaux précédents que la BPTT présente
une activité relativement dynamique en matière d’opérations internationales, toutefois, elle
est souvent précédée et dépassée par les BPR des grandes villes industrielles du pays. La
partie qui suit, est consacrée à l’étude détailler des produits de la BPTT à l’internationale.

Section III : Produits du service comex

u niveau de cette section nous procédons à une description des différents produits présentés
par le service comex ainsi que l’étude de trois grands systèmes de règlement largement
utilisés par les opérateurs du commerce international.

I- Les produits à l’export:

armi les produits offerts par le service Comex nous trouvons les produits à l’export, ainsi

52
 nous présentons ci-dessous quelques produits types de ces produits.

1) Crédit de préfinancement export en dirham :

a) Objet :

 Ce crédit sert à financer les besoins de trésorerie des entreprises exportatrices liés à
l’exécution, soit d’une commande extérieure, soit d’une commande extérieure
spécifique, soit d’un courant d’affaire régulier avec l’étranger.

 Le préfinancement à l’exportation est réservé au financement des dépenses nécessaires

à l’exécution de commandes destinées à l’exportation notamment
l’approvisionnement en matières premières et fournitures, les frais d’exploitation, les
frais de stockage, la prospection…etc

b) Bénéficiaires :

 Entreprises exportatrices.

c) Plafond de financement :

e montant est fonction des besoins de trésorerie générés par le chiffre d’affaire à l’export.

 Dans le cas d’un marché spécifique, le besoin à financer sera dégagé sur la base des
décaissements et des encaissements relatifs à ce marché, sous réserve de l’accord de
Bank Al Maghreb.

 Dans le cas d’un courant d’affaires régulier avec l’étranger, le plafond du crédit tel
que défini par Bank Al Maghreb est de 10/% du chiffre d’affaires réalisé à l’export au
cours de l’exercice écoulé. Le chiffre d’affaires doit être confirmé par une attestation
de rapatriement des devises au cours de l’exercice concerné, délivrée par l’office des
changes.

 Il est préciser que le plafond du préfinancement export autorisé pour un client est
décide par Bank Al Maghreb à la suite d’une demande dans ce sens introduite auprès

53
 de cette dernière par les BPR par le biais de la BCP.

d) Durée :

n (1) an au maximum.

e) Remboursement :

énouement du crédit par les encaissements de l’entreprise ou la mobilisation des créances à

l’export.

f) Avantages:

 Crédit bénéficiant d’un taux préférentiel par rapport au découvert.

 Dans le cas ou l’acheteur étranger règle sa dette avant l’échéance, on peut rembourser
par anticipation.

2) L’ACNE (Avances sur créances Nées à L’export):

Définition : L’ACNE est une avance faite par la banque au vu des documents justifiant
l’export et ce en relais sur l’encaissement du produit de l’expédition.

uantum de l’avance : l’avance peut atteindre 100 % de la contre-valeur en dirham du

montant de l’exportation lorsque cette dernière :

 Est convertie par crédoc export confirmé avec des documents avec des documents
conformes sans réserve ;
 Est payable à vue dans le cadre d’une remise documentaire avec documents originaux
(connaissement maritime exclusivement).

lle peut atteindre 90% du montant susvisé lorsque :

 L’exportation est payable à vue ou à échéance dans le cadre d’une remise

documentaire couvert par une assurance de la SMAEX, avec documents autres que le
connaissement maritime ;
 L’autorisation en ACNE est couverte par une garantie hypothécaire.

54
 lle doit être limitée à 70% maximum pour les autres cas, sauf dérogation accordée par la
BCP.

3) l’aval des mobilisations des créances nées en devises:

a) Définition :

La MCND est une avance en devise accordée par un correspondant étranger de la BCP à un
client exportateur d’une BPR, pour lui permettre de relayer l’encaissement du produit d’une
exportation.

’avance du correspondant est négociée et garantie par la BCP pour le compte du client de la
BPR. Cette dernière contre garantie son client au moyen d’un acte d’aval au profit de la BCP
à hauteur du montant de L’avance. Cette dernière doit être faite, dans la mesure du possible,
dans la devise de l’exportateur.

b) Utilisation du produit de la mobilisation :

e produit en devise de la mobilisation est utilisé dans les conditions suivantes :

 Affectation des devises au règlement d’importation échue à échoir un délai de 30 jours
au maximum à compter de la date de mobilisation, tout excédent du produit de la
mobilisation par rapport à la valeur de l’importation à régler doit être cédé sans délai
auprès de BAM ;

 Au cas où aucun règlement d’importation pour le compte de l’exportateur concerné

n’est prévu dans le délai susvisé, le produit de la mobilisation est rapatrie et cédé
immédiatement auprès de BAM.

4) Assurance export (en partenariat avec la SMAEX):

a Société Marocaine d’Assurance à l’Exportation (SMAEX) et le GBP ont signé une
convention de partenariat visant la promotion de l’assurance-crédit à l’export pour
accompagner les entreprises marocaines, notamment les PME/PMI exportatrices, dans leurs

55
 relations commerciales avec les l’étranger.

e GPB commercial, auprès de sa clientèle « entreprise » évoluant dans l’export de la

SMAEX, couvrant le risque commercial ordinaire est destiné à garantie le poste « client
étranger » des entreprises à assurer ; ce qui revêt une importance cruciale, particulièrement
dans l’environnement économique actuel marqué par la montée des incertitudes.

e ce fait, les entreprises clientes de la banque qui souscrivent aux produits d’assurance à
l’export de la SMAEX, peuvent désormais bénéficier des conditions fort avantageuses dans le
cadre de leur développement à l’international.

a SMAEX participe d’une manière affairée, au développement du secteur export national et

se positionne en partenaire privilège des entreprises exportatrices, en sécurisant leur
portefeuille clients, mais aussi en les aidants à optimiser ce portefeuille et à diversifier leur
clientèle étrangère.

e GBP consolide sa position de banque de l’entreprise et étoffe son offre globale à se

clientèle en lui proposant de lui assurer la prospection de celle-ci à l’extérieur du territoire
marocain, de lui assurer également les démarches liées à l’exportation de biens et services,
ainsi que les crédit engagés dans le cadre de ces mêmes activités. Toutefois, bien que cette
offre existe officiellement depuis quelques mois déjà, elle ne s’est visiblement pas encore
présentée ou n’a toujours pas été sollicitée concrètement auprès du service Comex de la
banque Populaire Tanger Tétouan.

II - Les produits à l’import

côté des produits à l’export nous trouvons ceux à l’import. Donc comme nous avons déjà
indiqué pour les premières nous procédons par une description des produits à l’import.

1) Les avales étrangers en devises:

a) Objet :

’aval étranger en devises est un engagement que prend la banque vis-à-vis d’un fournisseur
étranger de biens ou service, tireur d’une ou de plusieurs traites sur le client de la banque,

56
 d’honorer la ou les dites traites à leur échéance.

b) Forme :

’aval en devises est délivré dans l’une des deux formes suivantes:

 Soit par l’apposition de 2 signatures accréditées de la banque sur la ou les traites objet
de la transaction avec le fournisseur étranger avec mention « bon pour aval de la
somme… (en chiffres et en lettres) à échéance du … » ;

 Soit par la signature par 2 personnes accréditées de la banque d’un acte séparé dans
lequel cette dernière reconnaît que la ou les traites qui seront énumérées en détail
dans ledit acte, portent l’aval de la banque.

2) Les cautions en devises:

a) Objet :

l s’agit d’un engagement que prend la banque vis-à-vis d’un fournisseur étranger de biens et
services, de se substituer à son client en cas de défaillance de ce dernier et de rembourser en
conséquence le crédit contracté auprès dudit fournisseur.

b) Forme :

a caution en devises est matérialisée par un acte dûment signé par 2 personnes habilitées de
la banque et comportant :

 L’identité de la banque et de ses représentants ;

 L’identité du client ;
 L’identité du bénéficiaire ;
 Le montant de la caution ;
 L’objet de la transaction ;
 L’échéance de la caution au-delà de laquelle cette dernière devient caduque et sans
effet.

3) L’aval refinancement import en devises:

57
 Définition : le refinancement import en devises est un crédit en devises accordé par un
correspondant étranger de la banque centrale Populaire à un client importateur d’une BPR
pour permettre à ce dernier de régler son fournisseur étranger.

’opération consiste à payer le fournisseur étranger à vue où à terme moyennant une avance
dans la devise de l’opération, négociée auprès du correspondant.

e prêt en devise est négocié et garanti par la BCP auprès de ses correspondants étrangers,
pour le compte de clients importateurs des BPR. Ces dernières contre garantissent leurs
clients au moyen d’un acte d’aval au profit de la BCP à hauteur du montant du crédit.

4) Les cautions en douane en garantie de facilité de paiement:

es cautions sont délivrées par la banque pour le compte de sa clientèle en faveur de
l’administration des douanes et ont pour objet de différer le paiement, des droits et taxes.

n effet l’administration précitée peut autoriser les importateurs, qui en font la demande, à
différer le règlement des droits et taxes exigibles à l’occasion d’opérations d’importation,
sous réserve de la présentation d’une caution bancaire.

n distingue à cet effet :

 Le crédit d’enlèvement ;
 Les obligations cautionnées.

A- Le crédit d’enlèvement
a) Objet :

l s’agit d’une facilité de paiement que l’administration des douanes peut accorder aux
redevables des droits et taxes en autorisant l’enlèvement des marchandises de la douane avant
liquidation et paiement desdits droits.

cet effet l’importateur est tenu de souscrire une « soumission cautionnée » qui est un acte
sous-seing privé soumis à la formalité de l’enregistrement. Cet acte doit être signé par le
déclarant et la banque en qualité de caution, et doit aussi comporter l’engagement pour les
redevables:

58
  D’acquisition les droits et taxes dans un délai de 15 ou 30jours selon l’option du
redevable à compter de la date de délivrance de l’autorisation d’enlever la
marchandise moyennant un taux d’intérêt calculé sur le montant des droits et taxes ;
 De verser, à défaut de paiement de droits et taxes dans le délai prescrit, des intérêts de
retard calculés du jour de l’échéance au jour de l’encaissement du crédit
d’enlèvement.

b) Avantages :

 Formules d’engagement facilitant les opérations d’importations ans occasionné de

gêne de trésorerie.
 Engagement n’entraînant pas de décaissement dans l’immédiat.

B- Les obligations cautionnées

a) Objet :

lles permettent à l’importateur de différer le règlement des droits et taxes en douane dont il
est redevable de 60 ; 90 ; ou 120 jours maximum à compter de la date d’émission du titre de
recette.

lles sont établies sous forme de billets à ordre (qui ne peut être<2000dh) et libellées suivant
les prescriptions du code de commerce. Elles sont souscrites à l’ordre du receveur de
l’administration des douanes du montant du principal des droits et taxes et sont signées par le
bénéficiaires et par la banque et payables au guichet de la trésorerie régionale du lieu de
dédouanement.

oncomitamment au dépôt des obligations, le redevable doit acquitter au comptant (en

numéraire ou par chèque certifié) à la caisse du receveur de l’administration des douanes, un
droit de timbre égal à 1% du montant des droits et taxes.

défaut de paiement des obligations à leur échéance, la banque en qualité de caution

solidaire supporte des intérêts de retard du jour de l’échéance au jour de l’encaissement
inclus. En conséquence, le service Comex de la BPR est tenu de suivre minutieusement
l’échéance des obligations cautionnées à régler.

59
 b) Avantages :

 Formules d’engagement facilitant les opérations d’importations sans occasionner de

gêne de trésorerie.
 Engagement n’entraînant pas de décaissement dans l’immédiat.

5) Les cautions en douane en garantie de la suspension des droits et taxes:

es cautions sont délivrées en faveur de l’administration des douanes dans le cadre des
régimes suspensifs :
 Les entrepôts de douane ou entrepôts de stockage ;
 L’admission temporaire ;
 L’importation temporaire ;
 Le trafic de perfectionnement à l’export ;
 L’exportation temporaire ;
 Le transit.

onformément aux dispositions de la circulaire de l’administration des douanes n°4186/313

du 31/12/91, la déclaration des marchandises placées sous l’un des régimes économique
précités se fait par le biais d’un document appelé document unique des marchandises
« DUM ». Ce document est un acte juridique par lequel le déclarant en douane:
 Exprime sa volonté d’inscrire la marchandise sous un régime douanier ;
 S’engage à accomplir toutes les formalités nécessaires ;
 Et fournit tous les indicateurs nécessaires à la déclaration des marchandises.

e dit document doit être déposé au bureau douanier où la marchandise sera dédouanée.
III- Systèmes de réglement:

es systèmes de réglement aussi occupent une place important Parmi les produits offerts par
le service Comex, Parmi ces moyens nous trouvons:

1) Le virement international:
e virement international est un procédé de règlement utilisé en cas de confiance totale entre

60
 le vendeur et l’acheteur, c’est le cas notamment des opérations entre les maisons mères et
leurs filiales.

e monde de règlement est retenu par le vendeur lorsque le risque commercial sur l’acheteur
ne pose aucun problème et lorsque le risque « pays » de l’importateur ne souffre d’aucune
restriction.

e virement international est le moyen de règlement le plus avantageux pour l’acheteur, en

effet, ce dernier reçoit directement les documents de son fournisseur, procède au
dédouanement de sa marchandise, s’assure de sa conformité et donne ordre à sa banque d’en
effectuer le règlement en faveur du bénéficiaire.

ependant, dans ce monde de règlement, le vendeur court un risque de non paiement. Ce

risque pouvant résulter soit de l’insolvabilité de son client (risque commercial) soit de la santé
économique du pays importateur (risque politique ou risque de non transfert).

Schéma du virement international

(Techniques du commerce international « Taher DAOUDI »)

CONTRAT COMMERCIAL

VENDEUR MARCHANDISE 1 ACHTEUR

DOCUMENTS 2
PAIELENT 4
PAIELENT 5

ignalons, que dans cette opération, le rôle des banques est très limité. Celles-ci intervenant
BABQUE DU BANQUE DE
en dernier ressort
VENDEUR pour exécuter les ordres de
PAIELENTla clientèle.
4 La banque de l’acheteur
L’ACHETEUR effectue le

61
 transfert des fonds en faisant intervenir son correspondant étranger pour faire créditer le
compte du vendeur auprès de sa banque domiciliataire.

e mode de règlement doit être effectué dans la devise convenue entre les contractants. Selon
3 procédures possibles :
 Emission d’un chèque par l’acheteur à l’ordre du vendeur ;
 Emission d’un chèque par la banque de l’acheteur à l’ordre du vendeur ;
 Ordre de paiement exécuté par le circuit bancaire à travers le réseau des
correspondants pour créditer directement le compte du vendeur.

n effet l’exportateur peut limiter ses risques en recourant à un autre mode de règlement qui
lui consente tout au mois de conserver le contrôle de la marchandise ou d’avoir un recours
cambiaire. Cella fera l’objet de notre étude relative à la remise documentaire.

2) La remise documentaire:
ontrairement au virement international qui repose sur la confiance totale entre les deux
partenaires, l’encaissement documentaire suppose une certaine méfiance du vendeur à l’égard
de l’acheteur.

n effet, après expédition des marchandises, le vendeur ne veut pas se dessaisir des
documents en les adressant directement à son client. Il préfère les faire transiter par sa banque
en lui donnant des instructions précises de ne les remettre à l’acheteur que contre paiement au
comptant (D/P), ou contre acceptation (D/A) d’une traite.

a banque du vendeur fera donc intervenir son correspondant, installé dans le pays de
l’acheteur pour lui faire acheminer les documents.

gissant en qualité de mandatrice, les banques ne prennent aucun engagement de paiement

vis-à-vis du vendeur et ne sont nullement responsables de l’insolvabilité de l’acheteur, à mois
que l’encaissement documentaire soit réalisable contre acceptation du tiré et aval bancaire,

62
 auquel cas la banque qui a avalisé la traite se doit de l’honorer à l’échéance.

ependant, bien que l’encaissement documentaire soit une opération plus sécurisante que le
virement international, elle demeure néanmoins très risquée pour le vendeur. Celui-ci
s’expose en effet à un risque considérable:
 L’acheteur peut refuser de lever les documents ou d’accepter la traite pour différentes
raisons : insolvabilité, mauvaise foi, renonciation à l’achat etc. auquel cas le vendeur
se doit de trouver un autre acheteur localement ou faire retourner la marchandise à
ses frais.

 La marchandise peut être refusée à la douane, soit qu’elle n’est pas libre à
l’importation, soit que des restrictions ou des contingentements viennent subitement
toucher le produit concerné.

 L’acheteur peut très bien accepter la traite, retirer les documents de la banque,
dédouaner sa marchandise et ne pas honorer sa signature à l’échéance. Il
appartiendra, dans ce cas, souvent longue et coûteuse et parfois difficile à pratiquer
dans un pays étranger.

Schéma général : Encaissement documentaire

(Techniques du commerce international « Taher DAOUDI »)

CONTRAT COMMERCIAL

VENDEUR ACHTEUR
MARCHANDISE 1
D’ENCAISSEMENT

PAIELENT 7
+DOCUMENTS 7

PAIELENT 5

DOCUMENTS 4

63
ORDRE
 n conclusion, l’encaissement documentaire assure à l’exportateur le fait que les documents,
permettant le retrait des marchandises, ne soient remis à l’importateur qu’en contrepartie d’un
règlement effectué auprès de la banque de l’acheteur.

L’encaissement documentaire ne couvre que simplement les risques financiers

lors d’une transaction Internationale liant deux opérateurs étrangers.
evant les failles de ces deux modalités de règlement (virement international – encaissement
documentaires) le vendeur peut recourir à un 3éme mode de paiement plus sécurisant : le
crédit documentaire, le seul instrument de protection susceptible de lui permettre de
surmonter les inconvénients déjà évoqués.

3) Le crédit documentaire:
e crédit documentaire est un garanti bancaire exigée par le vendeur avant expédition des
marchandises. Cette garantie de paiement peut émaner de la banque de l’acheteur comme elle
peut être renforcée par une autre garantie émanant de la banque de vendeur.

insi, selon le degré de sécurité dont voudrait s’entourer le vendeur, le crédit documentaire,
appelé vulgairement « crédoc » peut revêtir plusieurs formes:

- Crédit documentaire révocable : peut être annulé ou amendé par la banque émettrice à
tout moment sans que le bénéficiaire en soit averti au préalable. Cette forme de crédit ne
procure à l’exportateur aucune sécurité réelle. Il n’engendre aucun lien de droit entre les
parties en présence. Il s’agit tout simplement d’une déclaration d’intention, sans engagement
de paiement pouvant disparaître à tout moment, à l’initiative de la banque émettrice ou à la

64
 demande de son client.

- Crédit documentaire irrévocable : ne être modifié ou annulé sans l’accord de toutes les
parties. Il constitue cons, pour la banque émettrice, un engagement ferme de payer le
bénéficiaire à vue ou à terme à condition que les termes du crédit soient scrupuleusement
respectés.

- Crédit documentaire irrévocable et confirmé : lorsque le vendeur a des doutes sur la

situation financière de l’acheteur, il essaiera de confronter sa position en demandant une
sécurité supplémentaire. C’est l’objet de la confirmation du crédit par une 2éme banque,
installé dans le pays du vendeur. Ce dernier bénéficiera ainsi de deux engagements bancaires
rigoureusement identiques.

oin d’être un véritable « chèque en banc », le crédit documentaire est une garantie
conditionnelle de paiement, la condition étant le respect rigoureux par le vendeur de toutes les
clauses du crédit.

our être payé, le vendeur se doit de se conformer scrupuleusement à toutes les conditions du
crédit. Il doit, en effet, présenter à son banquier, dans les délais impartis, des documents
réguliers dont la conformité avec les termes du crédit est indiscutable.

chématique, le crédit documentaire se présente comme étant un engagement ferme de

paiement que prend la banque de l’acheteur (banque émettrice) à la demande de son client
(donneur d’ordre) en faveur du vendeur (bénéficiaire).

our faire notifier son engagement au bénéficiaire, la banque émettrice fait appel au service
de son correspondant étranger situé dans le pays de vendeur en lui demandant :
 Soit de notifier le crédit au bénéficiaire sans engagement de sa part, et la banque
étrangère sera alors banque notificatrice ;
 Soit de notifier le crédit au bénéficiaire an ajoutant sa confirmation, et elle sera
alors banque confirmatrice.

ar ailleurs, le crédit documentaire peur être utilisé soit au comptant (paiement à vue) soit à
terme (paiement différé ou par acceptation).

65
  Les formes particulières du crédit documentaire :

n des atouts du crédit documentaire réside dans sa grande souplesse et sa faculté

d’adaptation à des situations particulières et évolutives résultant de la complexité du
commerce international.

n distingue cinq types de crédit documentaires particuliers :

- Le crédit « revolving »: c’est un crédit dont le montant est renouvelé sans qu’il soit
nécessaire de donner nouvelles instructions à la banque émettrice.

- Le crédit transferable: fait entrer dans le circuit un intermédiaire entre le fournisseur et

l’acheteur. Cet intermédiaire-commissionnaire va assumer dans le crédit le rôle du premier
bénéficiaire et demandera que le bénéfice de ce crédit soit transféré à un second bénéficiaire,
le fournisseur réel de la marchandise, moyennant une marge bénéficiaire.

- Le crédit adossé ou « back to back » : est utilisé lorsque le bénéficiaire d’un crédit
documentaire n’est qu’un simple commissionnaire et lorsqu’il ne parvient pas à obtenir de
l’acheteur la transférabilité du crédit en faveur du véritable fournisseur.

- Le crédit « red clause »: est un crédit qui comporte une clause spéciale autorisant la banque
notificatrice ou confirmatrice à effectuer des avances au bénéficiaire avant présentation des
documents. Le montant des avances consenties pouvant atteindre la totalité du crédit. Le
vendeur bénéficie d’une avance lui permettant de faire face à certaines dépenses antérieures à
l’embarquement de la marchandise.

- Lettre de crédit « stand-by »: a une finalité plutôt financière, garantissant à un bénéficiaire

la réparation d’un préjudice causé du fait de la non-exécution par l’autre partenaire de ses
obligations contractuelles. Elle garantit au bénéficiaire (qui peut être vendeur ou acheteur) le
paiement d’une somme d’argent au cas ou les clauses du contrat ne sont pas respectées.
L’objet de ce contrat n’est pas forcément commercial, il peut concerner une soumission à un
marché, le remboursement d’un prêt, etc.
es formes de crédit documentaire, peu utilisées au Maroc, sont appelées à se développer
davantage avec la libéralisation de notre commerce extérieur et le développement
d’opérations triangulaire et de négoce international.

66
 Schéma général du crédit documentaire
(Techniques du commerce international « Taher DAOUDI »)

CONTRAT COMMERCIAL

VENDEUR ACHTEUR
MARCHANDISES
4

DEMANDE OUVERCTURE
DOCUMENTS 5

PAIELENT 6
NOTIFICATION

PAIELENT 8

DOCUMENTS 10
CREDOC 3

CREDOC 1
Section IV : Tarification et Communication des offres du service comex
a communication et la tarification des produits des entreprises jouent un role important dans
la decision d’achat du client car la première constitue le moyen de faire connaître et
particulariser auprès de ce dernier alors PAIELENT 6
que la deuxième est une fonction du pouvoir de
BABQUE BANQUE
négociation aussi bien pour l’entreprise que pour le client.
NTIFICATRICE EMETTRICE
DOCUMENTS 3
onc nous allons entamer dans cette section la communication et la tarification des produits
offerts par le service.

I- Communication:
a communication concernant l’activité Comex est quasiment absente depuis 1999,
cependant, la BCP, à l’occasion de certaines manifestations, assure au niveau du réseau une
formation sur des thèmes de l’internationale (Euro, refinancements, cautions, ligne de
crédit,…), en, faveur des clients des BPR. De même que la communication externe cible
beaucoup plus les particuliers et la PME/PMI. Parallèlement, la portée de ces actions reste
globale sans spécifier les gammes de produits offerts.

II- Tarification:

a tarification des produits à l’international est fonction du pouvoir de négociation aussi bien

67
 pour la grande entreprise que pour la PME/PMI. Toutefois il y a toujours des tarifs standards
proposés par le GBP en générale.

our conclure cette partie, il faut noter que bien que les produits et services proposés auprès
des services Comex du GBP soient nombreux et satisfaisants, afin d’accompagner et
d’orienter les entreprise marocains dans leurs échanges avec l’extérieur, ils ne sont,
malheureusement pas tous sollicités, du mois en ce qui concerne les services Comex de la
BPTT, c’est le cas par exemple, des services d’assistance, de conseil, de prospection,…. La
clientèle, en effet reste souvent face au soutien ou aux conseils que pourrait lui apporter la
banque.

a tarification des différents modes de paiements est distincte. En effet, nous avons constaté
que le crédit documentaire est le plus coûteux des produits à l’internationale mais ce mode de
paiement octroie plus de sécurité et plus de transparence auprès de deux parties contractants.
Par contre la remise documentaire et l’encaissement simple offrants moins de sécurité et sont
beaucoup moins coûteux et par conséquents plus attractifs, étant donné que la cible du service
Comex de la banque populaire est constituée, surtout de PME/PMI.

68
 Chapitre 2 : Résultats de l’étude
a présentation de ce chapitre sera débuté par une section préliminaire qui se porte sur la
présentation de l’étude sur terrain qui se débute par la fixation des objectifs puis le
recensement des informations nécessaires afin d’élaborer un questionnaire appuyé
d’observations auprès des clients du service COMEX, ce questionnaire va nous permettre de
déduire précisément ce que chacun des clients interviewés considère être la situation idéale
pour lui. Anisi pour assurer la complémentarité de ce chapitre nous allons présentés deux
sections; l’une porte sur l’analyse de l’existant, présentation des différents systèmes utilisés au
niveau du service comex ainsi que leur mise en place, l’autre concerne l’analyse des résultats
obtenus et quelques propositions de solutions.

Section préliminaire : Présentation de l’étude sur terrain

oute étude de marché est réalisée par rapport à un problème donné, un potentiel à exploiter,
et termine donc par la suite des décisions de la part de la société.

out d’abord, il faut noter à ce niveau que notre étude est réalisée sur la base d’un
questionnaire élaboré et administré d’une manière très méthodique. En effet c’est l’outil le
plus courant, il incorpore souvent non seulement les questions à poser, mais également les
plages de réponse. C’est un instrument de recherche extrêmement flexible du faite de la
variété des questions pouvant être posées.

I- Objectifs de l’étude:

a présente étude a pour certain nombre d’objectifs qui sont les suivants :
- Mesurer l’efficacité de la stratégie de la gestion de la relation client adopté par le
service COMEX ;
- Améliorer la stratégie CRM adoptée par le service ;
- Améliorer la gestion du personnel pour un meilleur rendement ;

69
 - Identifier les suggestions susceptibles d’améliorer la qualité du service ;
- Evaluer l’état d’esprit des clients du service COMEX ;
- Déterminer les freins qui pourront empêcher la satisfaction des clients ;
- Analyser les attentes de la clientèle ;
- Connaitre les comportements des clients et leurs perspectives.

II- Déroulement de l’enquête:

’échantillon choisi était de 25 entreprises consistant à questionner les clients les plus proches
des opérateurs du service COMEX de BPTT, pour donner une aisance au déroulement de
l’enquête.

es 25 questionnaires ont été administrés par la méthode du « face à face », permettant de

collecter le maximum d’information de l’échantillon interviewé, et reposant sur la qualité des
rapports tissés entre les opérateurs du service et l’échantillon choisi.

’appartenance des opérateurs du service au milieu questionné, a facilité la prise de contact,

l’explication et la collecte d’une information pertinente.

III- Traitement des données:

our faciliter le traitement des informations collectées il a été nécessaire d’informatiser les
données afin d’obtenir des résultats plus détaillés et pertinents.

insi nous avons optés d’utiliser le logiciel Sphinx pour avoir des résultats (pourcentage,
représentation graphique, tableaux…) bien interprétés, et pouvoir analyser de différentes
manières les résultats acquises des questionnaires à travers un ensemble d’indicateurs
statistiques et mathématiques très riche.

ous d’abord il était nécessaire de saisir le questionnaire, déterminer les variables et le type
de chaque question (fermé, ouvert …) et de signaler par la suit quel type de réponse faut
accorder a chaque interrogation, ensuite, après récupération des questionnaires nous avons pus

70
 saisir les réponses sur le même logiciel qui est d’une adaptabilité et une efficacité probantes.

IV- Questionnaire (Annexe 1):

n entend par « questionnaire » une séquence logique et organisée de questions soumises

aux individus interrogés dans le cadre d’une enquête qui permet le recueil des données
primaires.

es informations peuvent concerner :

- Intentions d’achats ;
- Motivations et freins à la consommation ;
- Activités, comportements et opinions ;
- Accessibilité du produit ;
- Image et notoriété ;
- Caractéristiques sociodémographiques.

ette enquête consiste principalement à améliorer l’efficacité de la stratégie de gestion de

relation client au niveau de service COMEX de la BPTT et à connaitre les attentes et les freins
des clients du service.

ors de l’établissement du questionnaire utilisé (annexe 1) nous avons choisi cinq types de
questions :

- Questions fermées (3, 9, 11, 16,18) ;

- Questions ouvertes (20,21) ;
- Questions à choix multiples (10) ;
- Questions à choix unique (1, 2, 6, 12,13) ;
- Question échelle (4, 5, 7, 8, 14, 15, 17, 19).

Section I : Gestion de relation client au niveau de service Comex

fin d’optimiser la rentabilité de l’organisation du service COMEX, la satisfaction des clients

et par conséquence l’accroissement de la fidélité, ainsi que d’établir une relation bénéfique
installée a long terme avec ces derniers, les responsables de ce service ont mis en place, à
l’aide des nouvelles techniques d’information et de communication, des moyens et des

71
 systèmes permettant de réaliser ces objectifs et d’améliorer la gestion de relation client au sein
de ce service.

outes ces préoccupations ont pour finalité d'accélérer la performance commerciale de la

banque en gérant au plus près la relation client et en optimisant sa chaine de valeur. Cette
gestion passe par l'entrepôt des données sur le client dans des fichiers-client actualisés
journalièrement, hebdomadairement et mensuellement.

insi les principaux systèmes utilisés par les opérateurs du service COMEX sont les
suivants :

 Le système NACOM (Nouvelles Approche Commercial et Marketing) :

c’est une base de données centrale créer en 2003 qui englobe tous les fichiers clients
de la banque populaire que sa soit les clients professionnels ou les clients particuliers,
tous les informations qui concernent les clients (Nom, Adresse, Tel…), ce système
joue le rôle du Datawerhousse.

 Les systèmes MNS et MNS2 (Mansour et Mansour2) : se sont des bases de

données locales qui englobent tous les fichiers clients de la banque populaire régionale
(BPR) ; ces systèmes permettent d’effectuer tous les opérations bancaires.

 Le service INTRA BP : l’existence de ce service consiste à faciliter la tâche que sa

soit pour le personnel du service COMEX ou pour les clients selon deux manières :
- Chaabi NET : il s’agit de faciliter l’opération avec le client grâce à l’utilisation
de l’internet.

- Chaabi phone : Aujourd'hui, il est devenu particulièrement plus pratique de

pouvoir, à tout moment, entrer en contact avec sa clientèle par téléphone.

 Trade innovation : ce système est utilisé pour saisir tous les opérations de paiement
au niveau du COMEX.

 Swift alliance : l’utilisation de ce système est pour but de faciliter la transmission

des messages à la banque du correspondant, il permet aussi d’écrire les lettres aux

72
 clients.

Section II : Analyse et discussion des résultats

ans cette section nous allons essayer de traiter les résultats des réponses des questions
posées ainsi que de faire des interpretation de ses résultats afin de pouvoir faire une analyse
générale de la situation du service Comex et de son stratégie CRM.

I- Tableau des résultats (Annexe 2):

n trouvera0 ci-dessous les résultats des réponses traitées, relatives à 21 questions posées:

Nombre de
Questions Fréquence
réponse
1- Depuis combien de temps vous effectuez des
opérations de commerce extérieur ?
- Moins d’un an 1 4%
- Entre 1 et 5 ans 11 44%
- Plus de 5 ans 13 52%
2- Pouvez-vous nous dire en moyenne combien de
fois par semaine visitez-vous notre service du
commerce extérieur ?
- Une fois 7 28%
- Deux fois 3 12%
- Plus 15 60%

3- Pouvez-vous nous dire qu’est ce que vous

appréciez le plus ?
- Le côté relationnel 7 28%
- Le côté professionnel 18 72%

4- Que pensez-vous de l’accueil chez notre service ?

- Excellent 9 36%
- Bon 13 52%
- Pas mal 3 12%
- Mauvais 0 0
5- Que pensez-vous de la qualité notre service ?
- Excellente 9 36%

73
 - Bonne 12 48%
- Pas mal 4 16%
- Mauvaise 0 0

6- Comment trouvez-vous le personnel de notre

service ?
10 40%
- Très compétent
15 60%
- Compétent
0 0
- Incompétent

7- Etes-vous satisfait de la disponibilité de notre

personnel ?
- Tout à fait satisfait 9 36%
- Plutôt satisfait 14 56%
- Plutôt pas satisfait 2 8%
- Pas du tout satisfait 0 0

8- Comment évaluez-vous votre relation avec notre

personnel ?
- Excellente 11 44%
- Bonne 10 40%
- Pas mal 4 16%
- Mauvaise 0 0
9- Etes-vous contacté par notre service ?
- Oui 25 100%
- Non 0 0

10- Si oui, par quel moyen?

- Téléphone 20 80%
- Internet 9 36%
- Lettre 7 28%
- Autre 11 44%

11- Comment trouvez-vous les informations sur les

produits de Comex ?
- Visibles et complètes 24 96%
- Non visibles et non complètes 1 4%

12- Comment trouvez-vous l’offre de notre

74
 service ? 18 72%
0 0
- Conforme à mes attentes
7 28%
- N’est pas conforme à mes attentes
- Cela dépend
13- Depuis l’ouverture de votre compte :
- On vous a proposé un produit ou services adapté
20 80%
à vos besoins
- On vous a proposé un produit ou service sans
1 4%
véritable lien avec vos besoins
- On vous a rien proposé
4 16%
14- Etes-vous satisfait de la rapidité de traitement
de vos opérations ?
- Tout à fait satisfait 9 36%
- Plutôt satisfait 15 60%
- Plutôt pas satisfait 1 4%
- Pas du tout satisfait 0 0

15- Etes-vous satisfait de la manière dont vos

réclamations sont traitées ?
- Tout à fait satisfait 9 36%
- Plutôt satisfait 11 44%
- Plutôt pas satisfait 4 16%
- Pas du tout satisfait 1 4%

16- Profitez-vous d’un service téléphone ?

- Oui 21 84%
- Non 4 16%

17- Si oui, êtes-vous satisfait de ce service ?

- Tout à fait satisfait 10 40%
- Plutôt satisfait 11 44%
- Plutôt pas satisfait 0 0
- Pas du tout satisfait 0 0
- Non réponse 4 16%
18- Profitez-vous d’un service internet ?
- Oui 13 52%
- Non 12 48%
19- Si oui, êtes-vous satisfait de ce service ?
- Tout à fait satisfait 8 32%

75
 - Plutôt satisfait 5 20%
- Plutôt pas satisfait 0 0
- Pas du tout satisfait 0 0
- Non réponse 12 48%
20- Pouvez-vous nous donner une idée générale sur
votre relation avec notre service ?
- Une bonne relation 7 28%
- Relation professionnelle 5 20%
- Relation de respect mutuel 1 4%
- Relation de partenariat 3 12%
- Tout à fait satisfait de la relation 2 8%
- Non réponse 7 28%

21- Merci de nous faire part de vos remarques et

suggestions complémentaires :
- Propositions des suggestions 15 60%
- Pas de propositions des suggestions 10 40%

II- Interpretation des résultats:

Question 1 : Depuis combien de temps vous effectuez des opérations de

commerce extérieur ?

76
 es résultats de cette question indiquent que la plupart des clients du service Comex (44%
effectuent des opérations de commerce extérieur entre 1et 5ans, 52% les effectuent depuis
longtemps et 4% les effectuent depuis moins d’un an) ont une expérience au niveau des
opérations de commerce extérieure.

elon ces résultats nous pouvons conclure que les responsables du service Comex doivent
adopter une stratégie adéquat leur permettent de gagner la confiance auprès de ces clients.

Question 2 : Pouvez-vous nous dire en moyenne combien de fois par semaine

visitez-vous notre service du commerce extérieur ?

28% des clients questionnés visitent le service en moyenne une fois par semaine, 12% le
visite en moyenne deux fois alors que les 60% restant visitent le service plus de deux fois par
semaine.

es résultats sont justifiés par ceux de la question précédente c’est à dire les entreprises
ayant plus d’expérience au domaine de commerce extérieure effectuent plus des opérations et
par conséquent plus de visite au service.

Question 3 : Pouvez-vous nous dire qu’est ce que vous appréciez le plus ?

armi les 25 clients interviewés 18 (72%) donnent plus d’importance au côté professionnel
alors que les 7 (28%) restant donnent plus d’importance au côté relationnel.

es résultats de cette question peuvent être expliqués par la nature de l’échantillon choisi : les
clients choisis pour remplir ce questionnaire se sont des entreprises effectuant des opérations
de commerce extérieur depuis longtemps ; c'est-à-dire se sont des professionnels ; pour cela
ils donnent plus d’importance au côté professionnel et ils ne s’intéressent pas au côté
relationnel.

Question 4 : Que pensez-vous de l’accueil chez notre service ?

77
 a plus part des clients questionnés (88%) trouvent que l’accueil chez le service Comex est
très bon alors que le reste des clients (12%) le trouve pas mal.

onc selon ces résultats les responsables de ce service n’ont aucun problème d’accueil avec
ses clients, mais li faut toujours chercher d’améliorer la qualité de l’accueil le maximum
possible pour atteindre le niveau maximum de satisfaction des clients.

Question 5 : Que pensez-vous de la qualité notre service ?

our cette question 84% des clients questionnés sont satisfaits de la qualité du service Comex
alors que les autres 16% la trouve pas mal et recherche une très bonne qualité.

onc en général la qualité du service Comex selon les réponses obtenus est satisfaisante, mais
il faut continuer et chercher de l’améliorer afin de fidéliser les clients existants et d’attirer
d’autres.

Question 6 : Comment trouvez-vous le personnel de notre service ?

our les résultats de cette question ; 60% de l’échantillon questionné trouvent que le
personnel du service Comex est compétent alors que les 40% restant trouvent qu’il est très
compétent.

es résultats de cette question sont très satisfaisants donc il est clair qu’il s’agit d’un bon
travail du service des ressources humaines en plusieurs niveaux puisque le rôle de personnel
de front office est très important au niveau de la gestion de la relation client (CRM).

Question 7 : Etes-vous satisfait de la disponibilité de notre personnel ?

ette question est le complément de celle précédente.

n ce qui concerne les résultats de cette question ; 92% des clients sont plus ou moins
satisfaits de la disponibilité du personnel de service Comex alors que 8% ne sont pas
satisfaits.

e personnel du service Comex pour atteindre le maximum de satisfaction des clients et donc
atteindre les objectifs fixés doit respecter les délais et permettre à la banque d’assurer un
contact personnel aves les clients du service.

78
 Question 8 : Comment évaluez-vous votre relation avec notre personnel ?

a plupart des clients interviewés (84%) ont une très bonne relation avec le personnel du
service Comex alors que les 16% restant trouvent qu’ils ont une simple relation avec le
personnel du service.

es résultats sont justifiés par les résultats des deux questions précédentes, il reste à signaler
qu’il est difficile de plaire et satisfaire tous les clients du service Comex.
Question 9 : Etes-vous contacté par notre service ?

es résultats de cette question sont 100% oui.

onc le service adopte une stratégie de contact direct avec les clients, le contacte ici veut dire
le contact direct des clients avec les opérateurs du service sans intermédiaire d’une autre
personne comme les courtiers et les combistes.

Question 10 : Si oui, par quel moyen?

près avoir signalé que tous les clients sont contactés directement par le personnel de service
Comex, il serait nécessaire de préciser les moyens de contact et de connaitre l’importance de
chaque moyen.

our cette question le téléphone occupe la première place pour les moyens utilisés dans le
contact avec 80%, puis l’internet occupe la deuxième place par 36%, aussi les lettres sont
utilisées par 28%, enfin il ya d’autres moyens utilisés que ceux indiqués dans la question avec
44% (comme le fax).

Question 11 : Comment trouvez-vous les informations sur les produits de Comex

?

armi les 25 clients interviewés un seul qui indique que les informations concernant les
produits de service Comex sont non visibles et non complètes.

es résultats nous ont permis de conclure que les responsables de ce service en coordination
avec la direction générale adoptent une bonne stratégie de communication permettant de
bien identifier et particulariser les produits de service Comex à ceux des concurrents à cause

79
 de la publicité et les informations accordés par les opérateurs du service aux clients.

Question 12 : Comment trouvez-vous l’offre de notre service ?

n ce qui concerne cette question 72% des clients questionnés disent que l’offre du service
Comex est conforme à ses attentes alors que 28% disent que cela dépend des exigences du
marché, mais aucun client indique que l’offre n’est pas conforme a ses attentes.

onc pour le service, la conformité de l’offre est bonne à cause de la bonne connaissance et le
bon suivi des clients, mais il faut toujours essayer de l’améliorer par la segmentation du
portefeuille clients et les particularités de l’offre.

Question 13 : Depuis l’ouverture de votre compte ?

elon les résultats obtenus pour cette question, 80% des clients indiquent que les produits ou
services proposés par le service Comex sont adaptés à leurs besoins, seulement 4% des clients
questionnés disent que les produits et services proposés par le service ne sont pas adaptés par
à leurs besoins alors que les 16% restants indiquent que les opérateurs du service les ont rien
proposés.

es résultats de cette question sont presque les mêmes obtenus pour la question précédente
donc signifies que les responsables de service Comex ont bien analysé les besoins des clients.

Question 14 : Etes-vous satisfait de la rapidité de traitement de vos opérations ?

es résultats de cette question viennent faire l’appui sur ceux de la sixième et la septième
question.

our les résultats de cette question 96% des clients du service Comex sont plus ou moins
satisfaits de la rapidité de traitement de ses opérations alors qu’un seul client (4%) indique le
contraire.

n général presque tous les clients sont satisfaits de la rapidité de traitement des opérations à
cause des systémes utilisés qui permettent de faciliter le travail pour les opérateurs du service.

80
 Question 15 : Etes-vous satisfait de la manière dont vos réclamations sont
traitées ?

es résultats de cette question sont très diversifiés ; 36% des clients questionnés sont très
satisfaits de la manière dont ses réclamations sont traités, 44% sont plutôt satisfaits, 16% des
clients sont plutôt pas satisfaits alors que les 4% restants sont pas du tout satisfaits.

onc il faut que les opérateurs du service donner plus d’importance aux réclamations
indiquées par les clients pour améliorer son degré de satisfaction.

Question 16: Profitez-vous d’un service téléphone ?

our cette question 84% des clients questionnés indiquent qu’ils profitent d’un service
téléphone alors que 16% indiquent qu’ils ne le profitent pas.

e service entre dans la stratégie de la gestion de la relation client adoptée par les
responsables du service Comex.

a question suivante va nous permettre de connaitre le niveau de satisfaction des clients

profitant de ce service.

Question 17 : Si oui, êtes-vous satisfait de ce service ?

elon les résultats de cette question la totalité des clients profitant d’un service téléphone sont
plus ou moins satisfait de se service

our les 4 non réponses obtenus pour cette question sont justifiés par les résultats de la
question précédente.

Question 18 : Profitez-vous d’un service internet ?

our cette question nous passons au service internet au lieu de service téléphone.

81
 lus que la moitié (52%) des clients questionnés profite d’un service internet alors que les
autres 48% ne le bénéficie pas.

a même chose pour le service téléphone, le service internet entre dans la stratégie de la
gestion de la relation client adoptée par les responsables du service Comex car l’internet
permet de facilité le contact direct avec les clients du service.

a question suivante va nous permettre de connaitre le niveau de satisfaction des clients

profitant de ce service.

Question 19 : Si oui, êtes-vous satisfait de ce service ?

n ce qui concerne cette question la totalité des clients profitant d’un service internet sont
plus ou moins satisfaits de ce service.

our les 12 non réponses obtenues pour cette question sont justifiés par les résultats de la
question précédente donc il faut donner plus d’importance a ce service pour augmenter la
fréquence des clients profitants de ce service car l’internet devient un élément très important
en matière de la gestion de la relation client.

Question 20 : Pouvez-vous nous donner une idée générale sur votre relation avec
notre service ?

ette question a pour objet de déterminer l’impression générale des clients sur leur relation
avec le service Comex.

ous avons trouvé comme résultats pour cette question :

28% des clients indiquent qu’ils ont une bonne relation, 20% disent qu’ils ont une relation
professionnelle avec le service justifiés par les résultats de la troisième question, 4% trouvent
qu’il existe un lien de respect mutuel entre eux et les opérateurs de service, 12% disent qu’ils
établies une relation de partenariat qui dépasse le côté professionnel avec les responsables de
service et 8% des client interviewés sont tout à fait satisfait de la relation et du personnel, les

82
 28% restant sont des non réponses.

Question 21 : Merci de nous faire part de vos remarques et suggestions

complémentaires :

es résultats de cette question viennent faire l’appuie sur toutes les questions précédentes que
ça soit la qualité du service ; tenant compte le personnel, l’accueil et les systèmes utilisés ;
l’offre présentée, la relation avec les clients, les avantages présentés par le service et d’autres
anomalies qu’il faut les éliminer si non les réduire au minimum possible.

onc 12% des améliorations souhaitées par les clients concernent les avantages présentés,
8% concernent la relation avec les clients, 20% concernent l’offre des produits et services,
12% concernent d’autres anomalies comme les réclamations des clients et les relevés
bancaires, les 8% restant sont satisfait du service dans sa totalité avec 40% de non réponses.

ref, se sont des améliorations qu’il faut les prendre en compte lors de la vérification de la
politique de gestion de la relation client du service afin de maximiser les chances de succès.

III- Analyse générale des résultats:

titre de remarques sur les résultats obtenus, il nous est clair que:

es responsables du service Comex en collaboration avec la direction générale ont mis en

place une stratégie de gestion de la relation client bien orientée au moyen et long terme. Cette
stratégie vise à exprimer envers le client sa motivation de maintenir l’échange afin d’établir
une solide base de confiance et de démonter l’engagement sincère de la part de la banque par
l’alignement organisationnel de celle-ci sur une approche CRM ; qui est un processus de
formation et de motivation de personnel.

onc il s’agit d’un bon travail de la part des responsables de deux fonctions en commun,
d’une part la fonction marketing et d’autre part la fonction des ressources humains et cela bien
sûr en collaboration avec les cadres dirigeants. Ce travail concerne en 1er lieu la gestion des
ressources au sein du service Comex ; recrutement, formation contrôle, motivation… ; afin de
pouvoir présenter un personnel compétent permet d’obtenir les objectifs fixés par les

83
 responsables et de faciliter la tâche de la fonction marketing pour parvenir à une gestion
efficace de la relation client.

onc lors de cette étude nous nous sommes rendus compte que les efforts en matière de la
gestion de la relation client sont plus ou moins satisfaits les besoins de la banque populaire en
générale et du service Comex en particuliers.

evenant maintenant à notre questionnaire, après la collecte des informations et le

recensement de ces informations nous avons obtenu comme résultats:

- ommençons par la qualité du service Comex en général ; concernant cet aspect, nous
pouvons dire que les responsables du service ont réussi de présenter une bonne image du
service auprès des clients par la bonne adaptation de l’acceuil et des systèmes utilisés ainsi
que la bonne formation et gestion du personnel. Chose qui donne une image particulière au
service.

- assons maintenant à l’offre présentée, concernant ce point il s’agit d’une bonne conformité
de l’offre par rapport aux besoins et attentes des clients, aussi c’est à cause du bon suivi et
bonne connaissances exercé par les responsables du service Comex de ces derniers.

- uis on passe à la relation des operateurs du service avec les clients, c’est l’un des aspects
les plus importants pour les responsables du service Comex car c’est avec l’établissement
d’une bonne relation avec les clients qu’on peut gagner la confiance de ces derniers.

onc pour le personnel du service il s’agit d’une bonne relation avec les clients selon les
indications des ceux-ci, cette résultat est obtenu par l’importance donnée aux clients même si
la plupart des clients se sont des professionnels et qui ne donne pas une grande importance au
côté relationnel, les operateurs du service ont réussi la confiance de la pluparts des clients.

nfin nous terminons par les avantages présentées par la banque et surtout par le service
Comex aux clients et plus particulièrement les services internet et téléphone. C’est vrai que
plusieurs clients bénéficient de ces services mais reste insuffisant, donc il faut essayer
d’améliorer ces avantages et de présenter d’autres.

ous ces résultats sont à cause de la stratégie adoptée par les responsables de la fonction

84
 marketing qui se caractérise par le bon suivi des clients, la bonne connaissance des grandeurs
du marché et la détermination des attentes des clients afin de leurs présenter une offre bien
adaptée à ses besoins et par conséquence de gagner leur confiance et de garantir l’obtention
des résultats conformes aux objectifs fixés auparavant.

près avoir interprété et analysé les réponses obtenues auprès des clients du service Comex et
après avoir observé le climat général et les conditions dans lesquelles la planification du
travail est établie et les tâches sont réalisées, nous pouvons conclure que la stratégie CRM
adoptée par le service Comex est efficace et permettant de réaliser les objectifs fixés, mais il
est possible de présenter des propositions, des améliorations que les responsables du service
Comex en collaboration avec la fonction marketing peuvent les prendre en compte à fin de
maintenir l’image du service ou de l’améliorer :

- Garantir la bonne conformité de l’offre des produits et des services par rapport aux attentes
des clients;

- Apporter une valeur supérieure aux clients;

- Améliorer la volonté des opérateurs de maîtriser le processus de la gestion de la relation

client;

- Maintenir le suivi des clients et le suivi continu;

- Elargir la gamme des produits et services et des avantages associés qui va permettre une
fidélisation des clients grâce à un choix plus vaste.

85
 CONCLUSION :
ette partie comme nous l’avons déjà indiqué est l’objectif central de ce travail, pour cela
nous avons traité deux chapitre indispensables:

1- Présentation du service Comex : concernant ce chapitre nous avons vu premièrement

l’organisation du service Comex et les différentes fonctions de ce dernier, puis nous
avons traité quelques pratiques du service Comex avec des tableaux et statistiques
pour simplifier la compréhension du lecteur, ensuite nous avons passé à la description
des différents produits offerts par le service ; les produits à l’export, les produits à
l’import et les systèmes de règlement ; enfin nous avons terminé par les tarifications
exercées par le service Comex et la communication de ses offres.

2- Etude sur terrain: qui se débute par une phase de préparation concrétisée par la
détermination des objectifs et l’élaboration du questionnaire, puis la collecte des
informations auprès des clients sectionnés pour cette étude afin de déduire précisément
ce que chacun de ces clients considère être la situation idéale pour lui, ensuite la phase
de traitement des informations recensées, enfin vient la phase d’interprétation et
d’analyse des résultats obtenus.

onc pour cette partie nous avons essayé de bien éclaircir la situation du service Comex et
surtout en matière de la gestion de la relation client.

86
 a banque populaire occupe une place de premier rang parmi les grandes établissements
financières au Maroc. Cette position est le fruit d’une perseverance au service client.

n outre la banque populaire a des bases solides pour se positionner dans ce milieu de finance
et de commerce, et ce, en développant la qualité de ses produits et services offerts, et en
maintenant la relation avec sa clientèle, dans le but de la fidéliser.

our cela la bonne gestion du référentiel client ainsi que la contribution du programme de
fidélisation vont permettre à la banque sur le long terme de mieux comprendre et mieux
contacter chaque client; pour mieux vendre et servir ainsi le fidéliser.

a banque populaire et en particulier le service Comex opte une stratégie CRM visant un
bon suivi des clients et une meilleure satisfaction de ces derniers et une amélioration
davantage de sa notoriété, pour cela j’ai choisi une telle thématique afin d’évaluer l’efficacité

87
 de cette stratégie.

fin d’y parvenir, une étude sur terrain a été réalisée et le présent rapport présente les
différentes étapes et le déroulement de cette enquête et ses résultats, qui ont été réalisé par la
prise en considération de l’état actuel de l’environnement de la banque et ses perspectives
d’avenir.

ertes, une période de neuf semaines, reste insuffisante pour mieux appréhender le
fonctionnement de ce référentiel client, ainsi l’organisation et la politique d’une grande
structure, telle que la banque populaire.

ompte tenu de tout ce qui précède, j’espère que le plaisir et l’enthousiasme avec lequel j’ai
opéré depuis le début de ce travail sur le présent stage de fin d’études seront partagés et
aboutiront en terme de résultats sur le plan personnel et professionnel et ce dans le souhait
qu’il aura l’ajout attendu pour les organisations et plus spécialement les entreprises
marocaines peu en importe la taille, le secteur d’activité et la cible.

nfin réussir un stage d’application, c’est franchir un pas important dans la vie active. C’était
la finalité souhaitée de ce stage et je pense l’avoir attaint.

88
 Documents mis à disposition par :

http://www.marketing-etudiant.fr

Attention
Ce document est un travail d’étudiant,
il n’a pas été relu et vérifié par Marketing-etudiant.fr.

En conséquence croisez vos sources :)

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