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Universit ABDELMALEK ESSADI FSJES de Tanger Master : Finance, Banque et Marchs Discipline : Ateliers & Sminaires

Travail de recherche sur :

La Gestion de La Relation Client : Cas de BMCE Bank

Encadr par : Mr. HARIRI MADINI ABDELHAFID Elabor par : ANOUK OUSSAMA

Anne Universitaire : 2010-2011

La Ges o de la Relatio Clie t : Cas de BMCE Bank


Pl n

Introduction Partie I : Dfinition et primtre de la gestion de la relation client


Chapitre 1 : La relation client : Dveloppement et enjeux
Section 1 : Histoire tourmente de la relation client Section 2 : Des nouveaux dfis relever

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Chapitre 2 : La Gestion de la Relation Client


Section 1 : La CRM, qu est ce que c est ? Section 2 : Le positionnement du CRM

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Partie II : La Gestion de la Relation Client dans la banque


Chapitre 1 : Le Marketing Relationnel dans la banque
Section 1 : Du marketing de la transaction au marketing de la relation Section 2 : Les services financiers tourns vers le marketing relationnel

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Chapitre 2 : La Gestion de la Relation Client au sein de BMCE BAN Chapitre 3 : Les consquences organisationnelles de la GRC
Section 1 : Une rorganisation des clients : la segmentation Section 2 : Une volution de la place des agences

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Conclusion Bibliographie

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La Gestion de la Relation Client : Cas de BMCE Bank

Introduction
Le client est gnralement la principale source de revenus pour les entreprises. Or, avec le changement de l'conomie d notamment l'intgration des nouvelles technologies dans les relations client-entreprise, la concurrence devient de plus en plus serre et les clients peuvent ainsi dsormais se permettre de choisir leur fournisseur ou d'en changer par un simple clic. Les critres de choix des clients sont notamment des critres financiers, de ractivit de l'entreprise mais galement des critres purement affectifs (besoin de reconnaissance, besoin d'tre couts, ...). Ainsi dans un monde de plus en pl us concurrentiel, les entreprises souhaitant augmenter leurs bnfices ont plusieurs alternatives :
y y y

Augmenter la marge sur chaque client, Augmenter le nombre de clients, Augmenter le cycle de vie du client, c'est--dire le fidliser.

Les nouvelles technologies permettent aux entreprises de mieux connatre leur clientle et de gagner leur fidlit en utilisant les informations les concernant de telle manire mieux cerner leurs besoins et donc de mieux y rpondre. Ainsi il s'est avr que fidliser un client cotait 5 fois moins cher que d'en prospecter des nouveaux. C'est la raison pour laquelle un grand nombre d'entreprises orientent leur stratgie autour des services proposs leurs clients. Ce travail que je propose, intitul La gestion de la relations client : Cas de BMCE Bank , essayera de dvoiler ce thme d une part thoriquement et d autre part par une tude de cas concrte, travers une dmarche en deux grandes parties. La premire partie, portera le titre Dfinition et primtre de la gestion de la relation client et traitera le dveloppement et les enjeux de la relation client pour se terminer sur le positionnement du CRM. La seconde partie, sous le titre La Gestion de la Relation Client dans la banque , dveloppera le marketing relationnel au niveau des banques, en passant par l tude qui concrtise le cas de BMCE Bank, aux consquences organisationnelles de la gestion de la relation Client.

La Gestion de la Relation Client : Cas de BMCE Bank

Partie I :
Dfinition et primtre de la Gestion de la Relation Client

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Chapitre 1 : La relation client : Dveloppement et enjeux


force de se consacrer l amlioration de leurs produits et de leur fonctionnement interne, les entreprises avaient fini par perdre de vue la composante primordiale de leur fonds de commerce : leurs clients. On assiste depuis prs d une dcennie un retour de balancier ; les entreprises se tournent aujourd hui avec passion et ferveur vers leurs clients. Dans cette rue vers l or, certaines en ont pourtant oubli les princi pes lmentaires de matrise des cots. Expertes dans la mesure de la qualit des produits, elles ont t incapables de transposer leurs mthodes de mesure la gestion de leur clientle. En oubliant ces principes de mesure et de qualification des enjeux, la gestion de la relation client a connu ses premires dceptions. Trop d espoirs ont parfois t placs dans les technologies, au dtriment d une rflexion sur l organisation, les processus ou les comptences des hommes. Ce chapitre introductif prsente dans un premier temps l historique de ce virage du produit au client, volution dlicate, rcente et somme toute peu matrise tant par les entreprises que par leurs clients. Nous verrons comment et pourquoi cette volution a entran des modifications du comportement du client et les impacts sur la stratgie des entreprises. Ensuite, nous mettrons en vidence les nouveaux enjeux de la relation client pour la mise en place de cette stratgie.

Section 1 : Histoire tourmente de la relation client


L mergence du concept de gestion de la relation client est le rsultat d une lente volution de la mentalit des entreprises. Il est toujours difficile de construire une approche simplificatrice des concepts marketing, mais un historique rapide montre qu un nouveau concept est apparu tous les dix ans pour modeler les orientations stratgiques. D une orientation produit une orientation client L re prindustrielle s est termine plus ou moins rcemment selon les secteurs. Pour prendre l exemple du commerce, l apparition des grandes surfaces, les concentrations des centrales d achat et les pressions concurrentielles sur les petits commerces ont dbut il y a quelques dizaines d annes. Auparavant, le commerce destination du grand public tait avant tout bti sur un modle de valeurs de proximit, de fonds de commerce taille humaine et de relations personnelles, pour ne pas dire de voisinage. Les annes 1950 et 1960 furent les annes de la production de masse. Il fallait proposer des produits aux consommateurs pour rpondre une demande explosive. La demande tait simple, l offre devait l tre galement. Pendant cette priode, les entreprises se sont essentiellement concentres sur la cration de nouveaux produits et l largissement de l offre.

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Les annes 1970 furent les annes de la rationalisation. L optimisation de la production visait baisser les cots de fabrication. Il fallait, par la combinaison d une baisse des cots, d une amlioration des processus de vente et de la cration de nouveau x moyens de toucher la clientle, largir la taille de leurs marchs potentiels. Les entreprises ont commenc segmenter leurs clientles et ont largi leurs gammes de produits. Les annes 1980 furent les annes de la qualit. Les exigences des consommateurs commenaient se faire sentir. Il fallait, pour satisfaire ceux-ci, amliorer la qualit des produits. Les entreprises se sont lances dans la mesure de la qualit des produits et dans le dveloppement des services aux clients. Pendant plus de trente ans, les entreprises ont perfectionn leurs techniques de production et de gestion pour mieux connatre et matriser les produits. Dans la mme priode, elles ont videmment dvelopp des approches du client, mais celles-ci sont restes pisodiques et peu industrielles. Depuis le dbut des annes 1990, le march connat une profonde modification avec l inversion du paradigme marketing : passage d une orientation produit une orientation client. Les annes 1990 marquent le dbut de l re du client. Les bases de donnes client se multiplient. L essor du marketing direct permet de mettre en avant les avantages de la relation directe. Les canaux d accs et d information prolifrent. Sans aucun doute, les annes 2000 marquent l intensification de cette tendance client avec l mergence du concept de marketing one to one : une offre spcifique pour chaque client, possible essentiellement grce l avnement de l Internet. Les entreprises, quels que soient leurs secteurs d activit, concentrent leurs efforts sur le service et la gestion de la relation client. En parallle, les nouveaux horizons ouverts par les technologies de communication et de l information dessinent galement une inversion des rles : le consommateur joue un rle de plus en plus actif jusqu se substituer aux distributeurs, s auto-conseiller et assurer lui-mme son propre service client. Aprs avoir cd l euphorie gnrale et lanc sans compter des projets parfois pharaoniques, les entreprises marquent une pause dans leurs investissements technologiques et notamment dans le CRM. Cette pause est l occasion de tirer un premier bilan des retours sur investissements, bilan parfois mitig avec de rels succs mais aussi de vritables flops, certains allant jusqu l abandon pur et simple du projet. la lumire de ce bilan, les entreprises reconfigurent leurs attentes en matire de CRM, ce qui a conduit une volution dans la nature de la demande et donc des solutions proposes par le march. Aprs une priode de draison, les projets sont valus sur leurs perspectives de retour sur investissement court terme.

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Un client de plus en plus acteur Dans le mme temps que le systme se complexifie, le client volue. Il n est plus le consommateur passif des dbuts de la socit de consommation ; il s implique davantage dans le processus d achat. Les clients sont de moins en moins nafs ; ils ne se laissent plus prendre aussi facilement aux offres exceptionnelles que leur promettent les hommes de marketing. Plus opportunistes, ils ont appris dcoder les mcaniques promotionnelles des entreprises. Ils ont compris leur puissance avec les techniques de ciblage et les bases de donnes, qui ont mis nu les processus de relances systmatiques en cas de non-rponse. De plus en plus habitus avoir des offres de plus en plus attractives sur des produits qui les intressent, certains clients modifient leur comportement : Il est inutile de rpondre une offre de remise moins 20 % si dans trois semaines, le client sait qu il recevra une offre moins 40 % en restant inactif. Il est prfrable d indiquer dans son questionnaire sur les produits mnagers l utilisation des marques non consommes pour augmenter sa probabilit de recevoir des offres sur ses marques prfres. L analyse des bases de donnes et les tudes de fidlisation montrent que 20 30 % des clients dveloppent ce comportement opportuniste. Le client souhaite avoir des renseignements non seulement sur le prix et les produits, mais aussi sur les disponibilits des produits et sur les informations consommateur. Les entreprises mettent en place de nouvelles mthodes pour que les clients puissent s exprimer. Ceux-ci disposent aujourd hui de numros verts, de service Minitel, de clubs de consommateurs, voire de communauts virtuelles Internet pour faire part de leurs remarques, transmettre leurs questions ou leurs commandes. L abolition du temps de rponse devient alors un facteur de croissance des besoins d interaction des clients. La capacit rpondre dans un dlai court devient un lment diffrenciant. Ce rapport au temps est un lment cl dans le dveloppement du self-service Son acceptation trs large a permis le dveloppement de services additionnels des cots toujours plus bas. Les entreprises doivent tirer un avantage de cette prfrence de plus en plus marque des clients faire eux-mmes certaines oprations. Il leur faut pour cela diffuser toujours plus d informations leurs clients. Pour rendre le march accessible aux consommateurs, les entreprises augmentent leurs communications mais, paradoxalement, l augmentation des messages se traduit par une difficult de plus en plus grande obtenir l attention du client. En effet, le client est soumis un vritable brouhaha vantant les mrites de produits de plus en plus nombreux. La dmultiplication des messages tend en affaiblir la force sur le consommateur.

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Alors que le marketing de masse avait russi crer une demande forte par des campagnes de masse (TV, affichage, presse), le marketing diffrenci se proposait d identifier et de satisfaire des besoins sur des segments de clients. Toutefois, ces deux approches supposaient qu il tait possible d avoir le contrle de l attention des clients. Or, ils deviennent de plus en plus difficiles orienter dans leur choix et rejettent les contraintes. La multiplication des nouveaux canaux fait s effondrer les barrires d accs aux informations. Aujourd hui, pour identifier une offre concurrente ou changer de fournisseur, il suffit simplement de taper quelques mots-cls sur un moteur de recherches... et de recevoir une liste de 1 000 fournisseurs potentiels. Cette tendance extrme est illustre par l mergence de bots , agents intelligents sur le Net, programms pour vous aider acheter. De plus en plus, c est le client qui contrle les mthodes d approche de l entreprise. Dans ce contexte totalement invers, les entreprises devront inventer de nouveaux leviers pour capter l attention du client. Entre 1999 et 2003, la proportion de temps pass par les salaris collecter et saisir des donnes est passe de 70 % 30 % : le client est de plus en plus acteur dans le processus de collecte de donnes par exemple, en saisissant lui-mme les donnes de sa commande. Sur la mme priode, l utilisation des donnes de l entreprise par des acteurs externes l entreprise est passe de 30 70 % de l utilisation totale des donnes de l entreprise. Les informations, auparavant usage interne, sont de plus en plus ouvertes aux acteurs externes et notamment aux clients. Ainsi, le catalogue produits ou la liste de prix sont, notamment sur Internet, frquemment fournis aux clients, ce qui tait loin d tre une vidence il y a dix ou vingt ans. Les entreprises sont contraintes de prendre en considration cette volution inluctable dans leurs stratgies. Le matre du jeu n est plus le producteur mais le client, qui exerce de mieux en mieux sa libert de choix, sur un march dont il a appris faire jouer les lois de la concurrence. Le client est nouveau roi. Il retrouve en fait une place qu il n aurait jamais d perdre. Il prend de plus en plus la main, et c est l entreprise qui rencontre le client, qui le guide, qui rpond ses questions. Le pouvoir est en train de s inverser. L entreprise avait la connaissance, maintenant le client ou les clients ont le pouvoir !

Section 2 : Des nouveaux dfis relever


La mise en place de processus et d outils de gestion de la relation client ncessite tout d abord un travail important de sensibilisation des entreprises. Il faut changer les mentalits pour dpasser les dclarations d intention et entreprendre une vritable rflexion sur les techniques ncessaires pour mieux grer la relation client. Un tat des lieux proccupant Les entreprises se sont, pendant de nombreuses annes, contentes du minimum acceptable en matire de satisfaction client. Elles privilgiaient l acquisition de nouveaux

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clients et le lancement de nouveaux produits. Face ce ddain gnralis, les consommateurs ont su rcompenser les entreprises qui s intressaient un peu plus eux. Une tude montre que : 68 % des clients abandonnent une marque par dsaffection, manque de contact et d information. 14 % ne sont pas satisfaits du produit ou du service. Pourtant, les responsables marketing clament l unanimit les bienfaits de l exploitation du capital information comme une des actions prioritaires engager pour mieux faire face l environnement concurrentiel turbulent. Mais la ralit reste proccupante. En effet, mme si les entreprises dclarent qu elles considrent de plus en plus leur capital client au mme titre que leur capital financier, leur capital marque et leur capital humain, les efforts qu elles font sont encore loin d tre perus par les clients. D aprs l enqute de l Association des agences conseils en communication (AACC) de 2000 sur le capital client, 45 50 % des clients, selon les secteurs d activit, sont incapables de dterminer si oui ou non les enseignes les considrent comme de bons clients. La mme tude AACC montre que 60 90 % des consommateurs ne sont pas interrogs sur leur satisfaction, alors qu ils sont 50 70 % dsirer l tre. Une indiffrence lourde de menace lorsqu on apprend que 27 % des clients sont insatisfaits des services au point de stopper la relation (pour seulement 4 % qui se manifesteront par une rclamation). la lumire de ces rsultats, il apparat que les responsables marketing sont conscients des faiblesses de leur systme d information et qu ils le considrent comme leur handicap majeur. Ce constat est d autant plus proccupant que la mme tude souligne que deux des trois premires priorits des dirigeants d entreprise sont lies au marketing, savoir la conqute de nouveaux clients et la fidlisation des clients existants. Toutefois, il ne suffit pas de crer une base de donnes et des moyens d accs cette base, puis d y appliquer des analyses de donnes pour russir la gestion de la relation client. Il est ncessaire d apporter un bnfice ou, plus exactement, de la valeur au client et l entreprise, c est-- dire du profit. Il ne doit pas y avoir d quivoque sur ce point : la gestion de la relation client est un moyen de construire une relation profitable. Or la mesure mme de la profitabilit reste dficiente : l tude susmentionne souligne que 66 % des responsables marketing prouvent des difficults accder aux donnes descriptives de la rentabilit client. Dans la pratique, cela signifie qu en majorit les responsables marketing ne peuvent pas apprhender correctement la performance sur laquelle ils seront jugs et ignorent parfois des informations cls comme la rentabilit de leur portefeuille de clientle ou les facteurs influant sur les taux de fidlisation ou de changement de marque de leurs clients. Cette lacune est d autant plus grave que la fidlisation est aujourd hui essentielle dans les stratgies marketing : le cot de la fidlisation est cinq fois infrieur au cot d acquisition. Les travaux de Reichheld, expert reconnu en fidlit client montrent les effets dramatiques

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de la perte de clients sur le rsultat d exploitation. Le fait de rduire le taux d attrition de 5 % se traduit par une croissance des revenus de 75 % dans certains secteurs d activit. Cependant, malgr ces certitudes affiches dans les colloques : Le marketing continue dpenser dix fois plus pour conqurir des clients que pour valoriser les clients existants. Le service client reste encore peu informatis : une entreprise sur deux ne possde pas de progiciel pour la gestion des relations aprs-vente avec le client. Et, pourtant, si un client satisfait en vaut deux, un client mcontent en fait fuir jusqu dix ! Il y a dans ce paradoxe une des causes d chec de la gestion de la relation client. L absence d indicateurs financiers pour valuer le client ne permet pas de mesurer les bnfices d une politique de fidlisation. l inverse, les gains financiers d un nouveau processus de production sont souvent estimables. Les indicateurs de succs sont encore trop basiques (nombre de clients) et peu relis aux critres financiers. L automatisation du cycle de vente L offre du march pour automatiser les fonctions marketing et commerciale est de plus en plus importante. Elle rpond une attente forte des dirigeants de mieux contrler l efficacit de l activit commerciale. Dans un environnement hyper comptitif, il n est plus concevable de laisser la vente avec des processus sous-optimiss. Nous avons tous connu la frustration de tlphoner une entreprise pour recevoir une documentation ou demander que quelqu un rappelle pour un rendez -vous et constater que nous avons t oublis. L automatisation couvre les besoins suivants : multiplication des campagnes ; multiplication des mthodes de ciblage ; focalisation moyen terme sur des cibles dtermines ; connexion plus forte entre les canaux d interaction avec le client. Cette multiplication des contraintes s effectuera dans un contexte global d valuation des performances sur des critres financiers. Cette industrialisation traduit une profonde volution dans la complexit de la gestion commerciale. Il faut faire plus, plus vite, de manire plus varie et en matrisant les cots et les dlais. Une nouvelle culture de rsultat pour un domaine qui a pu longtemps dpenser sans pouvoir rellement mesurer. Un fameux publicitaire n a-t-il pas dit : Dans la publicit, la moiti des dpenses ne sert rien, mais malheureusement on ne sait jamais laquelle ! Un langage qui passera de moins en moins au niveau des directions gnrales : il faudra apprendre savoir quelle est la partie utile. Le marketing automatis, utilise les rsultats d une campagne prcdente pour affiner la cible suivante ou amliorer les produits ou l offre. Il y a constitution d une mmoire des actions et des ractions ; il y a galement une meilleure coordination du tactique et du stratgique : les campagnes marketing ne sont plus conues comme des lments spars ; elles s intgrent dans un processus global de communication avec le client. Les lments

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tactiques comme les vnements, les propositions s insrent de manire automatique dans un processus global de communication avec le client. Ce dernier appartient un segment sur lequel des objectifs stratgiques ont t mis en place. Le CRM permet cette alliance du local (li la zone gographique, la situation du client) et du global (la stratgie court et moyen termes de l entreprise). L automatisation du marketing contribue la productivit, mais elle apporte surtout des gains en termes d efficacit : y Les recommandations marketing sont reprises par tous les canaux d interaction. y La rtention des clients est amliore grce un meilleur ajustement des propositions dans le temps. y Les campagnes marketing sont globalement plus efficaces donc plus rentables. y La relation aux clients est mieux individualise. y Les dlais de mise en uvre et d optimisation des campagnes commerciales sont rduits. La mise en place de cette mmoire partage impose de formaliser les processus marketing et service client. L aspect le plus rvolutionnaire consiste mettre la connaissance au centre de la rflexion. Il ne faut plus imaginer le CRM comme un simple moyen de traiter et de stocker des informations. Il faut dpasser cette vision rductrice pour dvelopper une culture transversale oriente vers le client : Il faut rapprocher de la clientle le personnel des dpartements de l entreprise ayant peu de contacts avec elle : avant d envoyer une relance de paiement, l employ de la comptabilit peut vrifier les propositions commerciales en attente de dcision. Il faut donner aux agents sur le terrain un accs aux informations d ordre administratif : l agent d assistance peut vrifier le compte du client avant d accder sa demande. Il faut avoir une ide globale des modes d interaction des clients avec l entreprise : le responsable marketing peut mettre au point un nouveau produit ciblant un segment de clientle repr par des demandes d amlioration identiques. Il faut dvelopper des interactions avec la clientle suivie par le systme comme des cas et non comme des transactions isoles. Il faut coordonner les dpartements et autoriser une intgration des partenaires commerciaux, tels que les fournisseurs. Il faut ouvrir des bases de connaissances, accessibles aux employs de divers niveaux de comptence, apportant des prcisions sur les clients, les produits, les suggestions d amlioration, les opportunits commerciales, la rsolution des prob lmes clients. Il faut permettre une utilisation du systme par les clients, les employs, les partenaires commerciaux et les prospects, leur permettant d avoir un accs dynamique aux informations, de commander et de communiquer de manire interactive par diffrents canaux. Il s agit d exploiter le savoir explicite existant sous forme de donnes, de manuels ou de procdures, mais aussi et surtout le savoir implicite qui chappe toute codification. Ce savoir implicite est relatif au savoir comment alors que le savoir explicite fait rfrence au savoir-faire. Le partage de la connaissance est certes impossible sans une infrastructure technique de communication mais il ncessite surtout une volont de partage.

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Chapitre 2 : La Gestion de la Relation Client (GRC ou CRM)


L arrive d un nouveau sigle pose toujours problme : s agit-il de quelque chose de totalement nouveau, ou encore d un habillage marketing d un problme ancien. Ni tout fait l un, ni tout fait l autre, rpondrons -nous. Non, le CRM n est pas un nouveau concept, car les entreprises ont toujours cherch satisfaire le client. Non, le CRM est plus qu une cration marketing des cabinets de consultants, car il propose une vision totalement nouvelle de la gestion de la relation client. Il faut constater que la technologie permet de traiter, dans une approche unifie et dcloisonne, des problmatiques qui ont t spares pendant de nombreuses annes : stratgie marketing, gestion de la force de vente, service client, ringnierie des pro cessus, rentabilit des clients, conception assiste des produits par les clients, etc. Le CRM est un terme fdrateur pour dfinir un objectif commun des fonctions encore trop souvent cloisonnes. Afin d tablir la vision fdratrice du concept CRM, il nous a sembl important de faire un travail prliminaire d inventaire des thories et des composants du CRM.

Section 1 : Le CRM, qu est ce que c est ?


En quelques annes, les acteurs ont multipli les acronymes pour tenter de se diffrencier. Chaque mois apporte sa nouvelle dnomination. Suivre cette volution devient un vritable casse-tte. Mais au risque de passer pour des hrtiques, nous avons choisi de classer dans la grande famille du CRM les dnominations suivantes qui mettent en avant une spcificit de l application : CMS : Customer Management Software met en avant l aspect informatisation et progicielisation. CIS : Customer Interaction System insiste sur la croissance de l interactivit entre les entreprises et leurs clients. CCM : Continuous Customer Management donne la dimension temporelle comme facteur de diffrenciation. EMA : Enterprise Marketing Application met la dimension marketing au centre du mtier de l entreprise et introduit une notion de formalisation du marketing oprationnel. ERM : Enterprise Relationship Management repousse les frontires de l entreprise aux partenaires pour donner naissance au concept d Extraprise de Siebel. ERM : Employee Relationship Management transpose aux salaris des grandes entreprises les principes de fidlisation appliqus par le CRM aux clients. Le principe gnral est d offrir des services personnaliss aux salaris dans l optique de les fidliser. CRM : Citizen Relationship Management applique aux administrations les prceptes de la gestion de la relation client. Nous avons vu la Direction des Impts lancer en France un projet de GRU (Gestion de la relation usagers). PRM : Partner Relationship Management dcline sur la population des partenaires, les techniques de gestion de la relation dveloppes initialement pour les clients. e-CRM : la dclinaison sur Internet des principes de personnalisation et de fidlisation sous-tendant le CRM.

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Pour compliquer la visibilit du march, il reste signaler que derrire les trois lettres CRM se cachent plusieurs dfinitions : Continuous Relationship Marketing, Continuous Relationship Management ou Customer Relationship Management, dfinition la plus classique, que nous retiendrons. Cette guerre des dnominations met en vidence diffrents aspects de la gestion de la relation client : la mise en uvre d une mthodologie fonde sur les nouvelles technologies de l information pour aider les entreprises atteindre l amlioration de la satisfaction des clients ; une approche marketing pour construire des relations de proximit avec ses clients et ses prospects, afin de les encourager concentrer une forte part de leurs achats, en les travaillant diffremment selon leur cycle de vie, leur potentiel et leurs attentes une vision globale qui dpasse les frontires naturelles de l entreprise pour associer les fournisseurs, les partenaires, les collaborateurs et les clients dans un dispositif global d amlioration du service au client. Un essai de dfinition Toutes les acceptions s accordent, malgr ces nuances, pour dire que le CRM permet de dvelopper et d amliorer les relations avec les clients. Il existe une autre dimension commune qui n est pas aussi vidente au premier abord : la rentabilit. Le CRM est une dmarche qui doit permettre d identifier, d attirer et de fidliser les meilleurs clients, en gnrant plus de chiffre d affaires et de bnfices. Cette dfinition, qui allie simplicit et compacit met en avant le souhait de construire une relation choisie, et non su bie, et souligne le souci de rentabilit. Sous-tendant cette dfinition, trois dimensions sont implicites dans le CRM : une dimension temporelle avec la ncessaire construction d une relation profitable sur le long terme ; une dimension relationnelle avec le souhait d tre le plus proche possible du client, quels que soient le point de contact et le moment choisis par ce dernier ; une dimension oprationnelle avec le besoin de grer la complexit de la combinaison clients-offres-canaux avec des outils ddis. Pour tenir compte de toutes ces dimensions, nous proposons de dfinir le CRM de la faon suivante : Le CRM est la capacit btir une relation profitable sur le long terme avec les meilleurs clients en capitalisant sur l ensemble des points de contacts par une allocation optimale des ressources. La construction de la profitabilit de la relation impose de s appuyer sur le temps pour construire le CRM. Mais les clients profitables, au contraire des bons vins, ne se bonifient pas par le simple repos. Il faut utiliser les technologies analytiques des systmes d information pour raccourcir ce temps. Elles doivent identifier au plus tt les bons clients, c est --dire ceux avec qui il est possible de construire une relation profitable et de long terme. Ensuite,

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elles doivent augmenter et prserver la relation avec ce c ur de clients par une meilleure gestion des propositions. Pour cela, le marketing doit recourir des techniques spcifiques : la slection du c ur de cible par la mise en uvre de tec hniques de segmentation partir de donnes sociodmographiques ou de comportement d achat ; la mise en place d alertes sur des variations significatives du comportement ou d outils prdictifs du comportement futur ; l activation des cibles prioritaires pour attirer une part plus importante de leurs dpenses au profit de l entreprise ; la mise en uvre de politiques de communication permettant d amliorer le recrutement des cibles prioritaires ; la fidlisation par la mise en uvre d un programme de fidlit, mesur par un taux de rtention lev et un allongement de la dure de la relation ; l orientation client avec une approche active, oriente vers le client plutt que par la seule organisation de campagnes produit. Le CRM doit permettre de construire une relation significative, long terme, individualise avec les clients qui gnreront les revenus de demain, tout en assurant moindre cot la relation avec des clients plus opportunistes. L objectif du CRM est devenu plus complexe : il ne s agit pas seulement de passer d un marketing de masse un marketing capable de traiter chaque client de manire individuelle, mais de savoir multiplier les approches commerciales pour assurer le juste mode de relation, tant du point de vue de l entreprise que du client. Cela implique d apprendre et de comprendre les habitudes et les usages de chaque client, d anticiper sur ses besoins, de modifier les processus internes et de trouver de nouvelles opportunits d ajouter de la valeur la relation. Cette dmarche permet de positionner le client au c ur du processus de cration de valeur. Le CRM vise dvelopper une proximit et une relation continue avec les clients. Pour cela, l entreprise cherche en permanence mieux comprendre les besoins prsents et futurs de chacun d eux. Grce cette connaissance, elle peut ensuite ajuster, de la manire la plus conomique possible, les canaux de distribution, de contact, les options sur les produits, les conditions de livraison et la communication de son offre aux besoins. Le CRM est le moyen d assurer une cohrence globale entre : des clients aux enjeux et aux attentes trs diffrents ; des offres de plus en plus personnalises ; des canaux de contacts de plus en plus nombreux. Les huit leviers du CRM Le CRM place le client au centre de la stratgie de l entreprise. ce titre, il reprsente une opportunit importante de reconnaissance de la fonction marketing. La convergence des nouvelles technologies, des nouvelles mthodes de marketing, des canaux d interaction, des outils permettant de rassembler, d analyser et d exploiter les donnes reprsente une opportunit pour les fonctions marketing, service client et commerciale. En effet, l apport des technologies de l information permet de diriger, de structurer, d automatiser et d optimiser les investissements marketing. Les dirigeants

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souhaitent avoir, l gal de ce qu ils observent en finance ou en production, une meilleure visibilit sur l utilisation des dpenses marketing. Dans l environnement hypercomptitif actuel, il n est plus concevable de laisser le processus de vente ou de service client sans moyens de contrler son efficacit. Les hommes de marketing doivent prouver davantage l efficacit et l efficience de leurs dpenses. Il n est plus suffisant de bien dpenser, il faut dpenser au mieux. Cette pression pousse une refonte profonde des processus actuels, qui ne peut tre ignore par les hommes de marketing. Elle impose de mieux intgrer la fonction marketing en amont avec les fonctions de production et vers l aval avec les fonctions de support client, en s appuyant sur les systmes d information. Cette mutation du marketing s appuie sur l intgration des huit tendances suivantes :

       

La ringnierie des processus La ractivit La personnalisation de masse Le marketing relationnel L amlioration de la satisfaction client Le one to one marketing La modification du mix marketing L intelligence des clients et du personnel

Section 2 : Le positionnement du CRM


Les objectifs Les moteurs de l investissement dans le CRM, selon le Baromtre du CRM 2003, sont les suivants : 43 % pour fidliser les clients existants, 26 % pour acqurir de nouveaux clients, 20 % pour capitaliser sur les clients les plus profitables, 11 % pour rduire les cots. Selon ce baromtre, l volution la plus notable sur quelques annes est l augmentation de la part de l objectif d amlioration de la productivit et de rduction des cots dans l ensemble des raisons qui motivent le lancement d un projet de gestion de la relation client. Les objectifs du CRM ne sont pas nouveaux : grer la relation dans une perspective de conserver le client et d augmenter les revenus a toujours t une priorit des forces de vente, mais le retour d expriences des entreprises les a conduites vers le tangible plus immdiat de la rduction des cots. Les nouvelles technologies offrent de nouvelles opportunits pour atteindre ces objectifs. Le baromtre du CRM tabli depuis 1993 par le cabinet Insight Technology Group montre une volution intressante sur les dix dernires annes. Auparavant, les entreprises taient essentiellement intresses par une amlioration de la productivit des vendeurs

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(augmentation du temps pass la vente, diminution des tches administratives et du papier). Aujourd hui les entreprises ralisent que l augmentation de l efficacit des vendeurs n est plus suffisante. Il ne s agit plus seulement d amliorer leur productivit moyenne. Il faut galement donner plus de latitude aux personnes au contact du client ou au personnel administratif dans l optique d amliorer la qualit du service au client. L objectif vis est la satisfaction et la profitabilit des clients. Les entreprises ralisent qu un produit ne peut pas leur assurer un avantage concurrentiel durable. En revanche, elles sont conscientes que la faon dont elles le vendent peut leur permettre de construire une relation long terme profitable avec les clients. Elles insistent davantage sur les apports du CRM comme un moyen d amliorer la relation entre le vendeur et le client, ainsi qu un moyen de contrler les cots commerciaux. Le dveloppement des services client et des canaux alternatifs de communication s inscrit dans ce contexte. Il faut la fois assurer une proximit avec le client, tout en assurant un contrle des cots de service. Le service, certes, mais pas m importe quel cot et sans condition. Le bilan des premiers projets CRM a t celui de l humilit : il ne faut pas croire que vouloir satisfaire tout le monde se traduit par la rentabilit. Loin de cette utopie, les entreprises ont compris qu il existe un pas important franchir pour passer d un systme simple, qui couvre une fonction de la chane de la relation client, un systme intgr, multifonction multicanal. Les budgets et les impacts organisationnels sont importants. L approche unifie du client intgre dans un tout cohrent : le marketing stratgique, qui doit tre plus terre terre ; le marketing tudes et le marketing oprationnel, qui doivent savoir assurer une meilleure liaison entre concept et mise en uvre ; le service aprs-vente, qui doit concilier respect des normes de productivit et reconnaissance des meilleurs clients ; la gestion de la force de vente qui doit accepter de vivre avec l vidence qu elle ne matrise plus l ensemble de la relation client. Le partage est ncessaire et profitable pour tous. Les avantages Au-del des retours chiffrs, la mise en place d une sol ution de CRM impacte la force de vente, le client et par consquent l entreprise. Aujourd hui, les forces de vente, qu elles soient itinrantes ou fixes, en face face ou par tlphone, proposent des solutions qui dpassent souvent leurs capacits techniques (complexit des produits et manque de formation). La mise en place d un outil de CRM leur permet d accder des aides pour les grilles tarifaires, la lecture des stocks et la configuration de produits. Cette assistance leur permet de construire une offre cohrente et de minimiser les risques d erreurs (factures, conception). Les rclamations sur les factures sont encore une des causes majeures d insatisfaction des clients en B to B ( Business to Business ) : pouvoir assurer que les prix facturs seront bien ceux noncs fait partie du respect des fondamentaux.

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Plus sophistiques, les bases documentaires en ligne facilitent la diffusion d informations sur les produits de l entreprise et sur ceux de la concurrence ; elles contribuent galement amliorer la performance commerciale. Toutefois, le recul montre que la volont de corriger les dfauts courants dans les livraisons et la facturation est un levier important dans la russite du projet. Le deuxime objectif dans la mise en place de logici els de CRM est d acclrer les processus de vente. Les logiciels de CRM apportent une aide mthodologique pour l application des mthodes de vente prouves, comme la fameuse mthode Xerox. Ils guident les nouveaux commerciaux travers le cycle de vente (proposition, relance, etc.). Ils rduisent les cots de formation et d information, et permettent d identifier le comportement purement opportuniste de certains clients qui recherchent l avantage immdiat. Beaucoup de ventes rsident sur la connaissance q ui est dans la tte des vendeurs, ce qui limite la profondeur des offres et services proposs. La capacit d accder une connaissance globale par des interfaces conviviales amliore considrablement l efficacit du vendeur. Le CRM permet une meilleure capitalisation du fichier client car la perte d information est plus faible en cas de dpart d un employ. La troisime fonction des logiciels de CRM est d amliorer la productivit et, partant, d acclrer la vente. Ils assurent pour cela un support informatique pour les fonctions administratives ou rptitives dans la vente : laboration des devis et propositions, aide la configuration de produits, accs on-line aux grilles tarifaires, suivi des cots de vente. Ces outils diminuent donc les tches administratives en automatisant certains processus manuels et rcurrents pour les commerciaux. Ceux-ci passent ainsi plus de temps la vente, et les lments de reporting ncessaires au contrle de gestion sont fiabiliss (cls de rpartition des cots). Le but majeur du CRM est d augmenter l efficacit commerciale, c est--dire le rapport entre le temps et les moyens investis sur un client et la marge gnre par celui-ci. Le principe gnral consiste centraliser un maximum d informations structures sur le client pour mieux anticiper des vnements et trouver le bon moment, le canal optimal et le bon prtexte pour le prochain contact ou la prochaine action. Cette approche gnrale, applique au prospect, mais aussi au client, doit dvelopper les offres complmentaires et donc le chiffre d affaires unitaire par client. Le CRM oriente les efforts commerciaux vers les bons clients. Il a un impact sur la mise en portefeuille, l organisation des visites par les VRP ou le cycle de relance par tlphone. Il rassemble les informations pertinentes pour crer des offres et des suivis personnaliss. Au final, il amliore la part des achats effectus par ce client, tout en optimisant la pression commerciale. Ces avantages intangibles peuvent se dcliner en indicateurs de mesure dont voici quelques exemples : l augmentation du temps pass la vente avec les clients existants, mesure par le nombre d appels par jour ;

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l augmentation du nombre de prospects visits, mesure par le ratio de nouveaux clients sur le nombre de clients par mois ou semaine ; le temps pass par les responsables de vente avec les clients et la force de vente ; l amlioration de la satisfaction du personnel par la baisse du taux de turn over du personnel ddi la vente ; l amlioration du niveau de comptences des vendeurs par la facilit de diffusion des nouveaux produits ou des procdures ; le temps pass pour convertir un prospect en un client avec le suivi des contacts dans le temps ; la rpartition des rendez-vous entre les diffrentes cibles de clients pour valuer l adquation entre les ressources commerciales et les enjeux des segments de clients l aide au changement avec la rduction du temps de formation pour les nouveaux vendeurs. Pour l entreprise : L affectation des investissements marketing sur des segments plus petits, le narrow casting, entrane une diminution des cots de marketing direct, sous rserve d une industrialisation des cots de conception. L efficacit des propositions se traduit par une amlioration du taux de transformation des propositions en vente et de la fidlit du client (je le connais mieux et il prend conscience qu il n est plus un anonyme). Cette capacit de mieux le cibler se traduit immdiatement par une amlioration des rendements de la fonction commerciale. La mise en uvre d instruments de mesure et d valuation des actions facilite la prolifration de tests et l optimisation des actions sur la base d un apprentissage progressif. L entreprise redcouvre une certaine forme de crativit au moyen des tests et acquiert une courbe d expriences. L analyse de l efficacit des ventes par canaux permet de mieux allouer les dpenses par canal, segment ou client. La multiplication des critres pour valuer les impacts ncessite de rviser les mthodes traditionnelles de test car il devient difficile de tester toutes les combinaisons. La mise en uvre de nouveaux plans d expriences, limitant les combinaisons est obligatoire. Les stratgies se multiplient pour optimiser les combinaisons (plan-mdiacible), mais les mthodes d valuation voluent en consquence . La mise disposition de bases de donnes documentaires en ligne rduit les frais d dition des documents commerciaux et facilite le travail de mise jour des tarifs. La limitation des volumes de papiers est le premier gain, mais la rduction des erreurs de facturation est aussi un gain apprciable. Elle amliore la qualit de la relation et limite les frictions non productives. La possibilit offerte aux clients de contrler certaines oprations et de trouver par eux-mmes la rponse leur problme baisse les cots. La mise en ligne de FAQ, voire la possibilit de poser des questions sur un groupe de discussion, permet l entreprise de s informer et de faciliter le dlai de traitement des incidents. De nombreuses entreprises sponsorisent, de manire plus ou moins directe, des sites communautaires sur leurs produits, car ils apportent une rponse aux problmes des clients d une manire plus souple et plus ra pide que les services internes.

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Certaines fonctions typiquement centres de cots comme le service client sont partiellement transformes en centres de profit ds lors que, grce aux outils de CRM, un appel au service client peut se transformer en occasion de ventes additionne lles. Ainsi, les oprateurs de tlphonie mobile et les organismes financiers ont tous, des degrs diffrents, insr des oprations de rattrapage sur les appels entrants des clients identifis comme fragiles ou fort potentiel. Les processus de traitem ent de certains incidents deviennent des opportunits de rebond commercial, en fonction du profil du client ou de l vnement dtect. L orchestration efficace des diffrents canaux de recrutement et leur optimisation permanente gnrent plus de prospects et moins de perte de clients. Ces prospects mieux renseigns ds l amont sont plus rapidement et plus efficacement transforms en clients. Les clients, qui prsentent certains signes prdictifs d attrition, se voient allouer des efforts spcifiques (offres spciales, prise de contact, entretien dcouverte, etc.) afin d essayer de modifier leurs comportements. Une meilleure connaissance de la valeur conomique des clients permet d attribuer les ressources financires en priorit aux clients ou prospects ayant le plus fort potentiel. Les politiques de communication ou de promotion peuvent tre modifies pour attirer les meilleurs profils de clients et viter de dvelopper des tendances opportunistes, axes sur les prix ou les remises, chez les clients. Les techniques de segmentation offrent la possibilit de construire des offres plus adaptes avec un meilleur mix des offres et des canaux. Elles amliorent la part de march par client ( share of customer ) et elles diminuent l attrition. La possibilit de mettre en place des processus de traitement des informations se traduit par un raccourcissement des dlais de mise sur le march et le lancement de nouveaux produits. L entreprise peut plus rapidement identifier les tendances mergentes dans le comportement des clients, suivre la croissance du chiffre d affaires et mettre en oeuvre des politiques commerciales ddies. Le phnomne du Home Cinma s est d abord rvl dans une tude des associations entre les produits. Cette tude a permis de constater l ingniosit dont faisaient preuve certains clients pour connecter leurs tlviseurs et leurs chanes hi-fi, et elle a mis en vidence les besoins de crer une offre plus simple pour rpondre cette attente inscrite dans le contexte du cocooning . La connexion des outils CRM avec les systmes des fournisseurs dans une logique de flux tendus diminue les cots d approvisionnement, qui sont 70 % imputables la gestion des ruptures et des surstocks. La livraison d un bloc opratoire dans une clini que ou un hpital ncessite de collecter et d organiser les plannings de multiples fournisseurs. L accs au stock, au planning et au tarif est absolument ncessaire pour construire le devis ou finaliser la date de livraison. L attrition, dans le secteur des tlcommunications, exprime la dsaffection des clients. Elle se mesure en taux, en prenant sur une cohorte de clients arrivs dans la mme priode, le ratio des clients partis ou perdus sur la population totale recrute dans la priode. Un taux d attrition de 20 % exprime qu une clientle change totalement en cinq ans (ce qui est faux car le noyau de gens trs fidles est stable). Les tudes sur la profitabilit montrent qu une

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amlioration de cinq points d un taux d attrition entrane dans certains secteurs une croissance des profits de 75 %. Le fait de disposer d informations riches et nombreuses sur les clients peut contribuer rduire ce taux d attrition : par une plus grande personnalisation des offres, par l anticipation des tendances au churn grce des analyses statistiques, par un partage des informations et des clignotants entre tous les canaux et les acteurs en relation avec le client. La dtection de l attrition n est toutefois que le dernier lment de la chane. Un score d attrition ne fait qu valuer les facteurs prdictifs. Il est souvent difficile de rattraper un client qui a dcid de vous quitter. Il est par contre important d identifier les causes. Le bon sens d un consultant en restauration illustre bien ce problme : la personne la plus importante dans un restaurant n est ni le cuisinier, ni le serveur, mais le plongeur lequel est capable de vous dire ce qui n est pas consomm ! Le partage des informations entre un nombre important d utilisateurs, bien encadr par des procdures organisationnelles, assure une meilleure intgrit des donnes. Un fichier client subit chaque anne une obsolescence minimale et naturelle de 5 %. Il y a donc potentiellement 5 % des budgets marketing et commerciaux qui peuvent tre gagns par une meilleure gestion de la qualit des fichiers (en particulier les adresses). Les incohrences de donnes ou les informations obsoltes ont plus de chances d tre dtectes et corriges avec un systme partag et unifi. L objectif mme du CRM est le partage de l information entre les canaux d interactions : le mailing, le tlmarketing, les centres de rception d appels, la force de vente, les services administratifs, le service aprs vente, le Minitel, le serveur vocal interactif ou Internet. Cette homognit par les systmes amliore globalement la perception du client et permet l entreprise d tre plus efficace dans sa gestion de la relation lorsqu elle choisit de favoriser l interactivit avec le client. Le CRM a un impact important sur l augmentation de la valeur vie des clients, ce que les Anglo-Saxons appellent Lifetime Value ou LTV, en capitalisant sur les informations acquises lors de chaque interaction. En amliorant les taux de transformation lors de l acquisition, les ventes croises et la rtention des clients fidles, une entreprise accrot de facto sa capitalisation boursire. Le CRM contribue crer de la valeur sur chaque client de l entreprise et par consquent sur l entreprise elle-mme (notion de capital client ). Ce potentiel de diffrenciation est bien peru par les analystes financiers, qui considrent que les entreprises quipes de logiciels de CRM ont plus de facilits de communication avec des partenaires et sont donc plus faciles fusionner. Cette capacit de communication est tant dirige vers l amont (architecture en flux tendus avec des systmes d EAI) que vers l aval. Le CRM est un actif immatriel reconnu par le march boursier pour estimer le goodwill d une entreprise.

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Pour le Client : Grce aux outils de CRM, le client est globalement mieux accueilli, orient et conseill lorsqu il entre en relation avec l entreprise. l accueil, il est reconnu par son nom, et les informations sur les relations prcdentes peuvent tre mises profit pour orienter et personnalis er le dialogue. En cas d orientation entre diffrents dpartements, l intgration de l informatique et du tlphone permet de transmettre l appel au bon interlocuteur en mme temps que le dossier informatique suit : le client n a pas raconter son histoire encore et encore chaque nouvel interlocuteur. Grce aux fonctions de conseil et d aide la vente qu offrent les outils de CRM, le client se voit proposer des offres sur-mesure en fonction de son profil ou de son comportement lors de l entretien. Cette personnalisation, si elle est correctement paramtre par l entreprise, se traduit naturellement par une intensification de la relation avec les clients, et un dveloppement du taux de multiventes. La confiance dveloppe doit se traduire par des recommandations auprs de prospects. La recommandation reste le stade ultime de la satisfaction : le client se transforme en ambassadeur de l entreprise. Cette reconnaissance peut se traduire de diffrentes faons : obligations de passer par un fournisseur en B to B, communication de coordonnes clients ou parrainage en B to C (Business to Consumer). Ce mode de recrutement par le bouche oreille ou par des formes plus structures de parrainage reste de loin le mode d acquisition le moins coteux, le plus efficace et le plus fidlisant.

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Partie II :
La Gestion de la Relation Client dans la banque

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Le marketing relationnel a pris une place importante dans le secteur des services. Ce dveloppement d abord soulign par Berry en 1983, est aujourd hui analys par de nombreux auteurs. La banque, soumise une concurrence croissante, s est intresse cette volution du marketing pour dvelopper une Gestion de la Relation Client. Cette nouvelle orientation ncessite une volution de l organisation pour tre pleinement efficace. Clients et personnel bancaire ne sont pas toujours favorables ces changements.

Chapitre 1 : Le Marketing Relationnel dans la banque


La premire apparition de la notion de marketing relationnel date des t ravaux de Berry en 1983. Il dfinit le marketing relationnel comme le fait d attirer, maintenir et renforcer la relation client . On est donc bien au c ur de la problmatique de la relation client.

Section 1 : Du marketing de la transaction au marketing de la relation


Le marketing relationnel s appuie sur un largissement du concept d change. L change relationnel est oppos l change transactionnel sur trois dimensions : une dimension temporelle, une dimension stratgique et une dimension so ciale. Dans une dimension temporelle, l change relationnel est situ sur le long terme. Sa dure est indtermine contrairement l change transactionnel qui est instantan. Sa dure donne une nouvelle perspective l change. Dans sa dimension stratgique, l change transactionnel ne ncessite que peu d investissements, les cots de changement d un fournisseur sont considrs comme faibles, la dimension stratgique de l change est donc peu tendue. A l oppos, l change relationnel ncessite des investissements importants et changer de fournisseur a un cot lev. Des investissements spcifiques ont pu tre mis en place pour construire la relation rendant ces changements plus difficiles. Ces investissements peuvent tre constitus d outils technologiques mais on peut les largir au temps pass mieux connatre son partenaire. La dimension stratgique de l change relationnel est donc trs leve. Enfin, la prise en compte de la dimension sociale de l change distingue l change transactionnel de l change relationnel. L change transactionnel considre principalement la dimension conomique de l change. Le lien social est absent de cette relation. L approche transactionnelle reprend les thmes de l conomie classique en plaant l change dans un simple mcanisme d allocation des ressources. L change relationnel, en se plaant dans le long terme, intgre donc une dimension sociale l change.

Section 2 : Les services financiers tourns vers le marketing relationnel


L approche du marketing relationnel est particulirement bien adapte aux services, et donc aux services bancaires, pour quatre raisons (Berry, 1995) : L essence mme du service rend la relation interpersonnelle fondamentale. La rptition des contacts entre les clients et les fournisseurs de services facilite l approche relationnelle de l change. La recherche d une qualit de service par l entreprise vise

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favoriser la fidlit du client et donc une relation de long terme. Le secteur bancaire a longtemps recherch la qualit de service par la performance des produits et services financiers commercialiss. Depuis quelques annes la qualit de la relation interpersonnelle est envisage, conduisant l entreprise vers le dveloppement d un marketing relationnel. L intangibilit du service rend difficile l valuation a priori du service et apport un risque l acheteur. Il doit donc faire confiance son fournisseur avant d acqurir le service. Le marketing relationnel est adapt cette problmatique. le secteur des services a t boulevers ses dernires annes par la drgulation. Les transports, la distribution d nergie, la banque ont vu les conditions de la concurrence se durcir et le consommateur plus courtis. Reichfeld et Sasser ont montr que fidliser les clients favorise l augmentation des bnfices. Leur tude clbre a montr qu une rduction de 5% de l infidlit des clients pouvait augmenter les bnfices en moyenne dans les entreprises de 25%. Cette augmentation est due au cot de recrutement lev de nouveaux clients aussi bien qu l augmentation du panier moyen des clients les plus fidles. Une analyse, mene dans le secteur des cartes de crdit aux Etats-Unis par ces auteurs, a montr que la baisse du taux de dfection des clients de 20 10% avait doubl la dure de vie moyenne d un client, la faisant passer de 5 10 ans. De la mme faon le produit net par client passait de 134 300 $. Ces auteurs ont soulign que si ce taux baissait encore de 5 points, passant ainsi 5%, la dure de la relation doublait nouveau et le produit net passait alors 525 $. L entreprise a donc tout intrt mettre en place un marketing relationnel. Une meilleure connaissance de son fournisseur rduit le risque peru du client. La construction d une relation entre le fournisse ur de service et le client valorise ce dernier qui aime se sentir reconnu. Cette reconnaissance sociale a t mise en vidence dans de nombreux secteurs de service et en particulier dans le secteur bancaire. Le secteur bancaire cumule deux difficults : il fournit un service intangible qui rend la relation interpersonnelle entre le charg de clientle et le client fondamental, il traite d un produit forte connotations pour le client : l argent. A ce double titre l approche relationnelle de l change est particulirement bien adapte. Une faon de rpondre ce dfi est de renforcer l image de marque de l entreprise. Or la plupart des banques franaises et europennes ont pris conscience de l insuffisante diffrenciation de leur marque. En l absence d un rel positionnement, le client choisit l entreprise la moins coteuse ou la plus proche de chez lui. Les banques qui vont gagner cette lutte concurrentielle seront donc celles qui pratiquent des prix faibles ou ont le rseau de distribution le plus d ense. La grande distribution se lance sur le march financier avec des avantages sur ces deux points. Badoc appelle la cration d une politique de marque pertinente pour les banques europennes pour gagner cette lutte concurrentielle. On associera alors la relation interpersonnelle, une relation entre le client et l entreprise travers sa marque. Kapferer reprsente l identit de la marque par un prisme six facettes qu on peut appliquer la banque : la facette physique comprend les caractristiques propres de la banque quant ses produits et ses services. C est la facette la plus facile imiter pour des concurrents ; la facette personnalit permet de personnifier la banque. La facette du reflet repose sur un mcanisme d identification pour les clients. La facette de la mentalisation reprsente l aspect intrieur du client. Quelle image de lui mme lui renvoie la banque : un crateur, un bon gestionnaire La facette de la relation reprsente le

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type de relation propose par la banque. Est-ce un rapport de partenariat ou un rapport de pdagogie. Enfin, la facette culturelle rappelle l enracinement culturel de l entreprise. Certaines banques choisissent par exemple d insister sur leur caractre rgional ou mutualiste. L image cre pour la banque une relation particulire avec le client en lui permettant de la distinguer de ces concurrents et en crant un attachement la marque. Le dveloppement des technologies de l information (TIC) a incontestablement favoris le dveloppement de la relation dans les services. Elles ont permis une meilleure connaissance des comportements d achat des clients, une personnalisation des services, une meilleure coordination entre les services proposs au client et un enrichissement des services proposs. Les TIC ont galement permis le dveloppement de la communication ascendante et descendante entre le client et l entreprise avec une acclration des changes. On trouve bien sr cette volution des TIC dans le secteur bancaire. Les TIC sont utilises la fois dans les processus de gestion interne et dans la relation avec les clients. Elles ont ouvert la voie au marketing relationnel. En interne les fichiers-clients ont t dvelopps et qualifis afin de mieux suivre l volution des acheteurs. La difficult pour les oprateurs est d avoir un fichier fiable pour un suivi optimal de la clientle. Or si les informations sont correctement saisies lorsque l individu devient client de la banque, la mise jour est plus difficile. Pourtant elle est une condition fondamentale la russite des politiques de fidlisation mene dans le cadre d un marketing relationnel. L ensemble des informations recueillies sur les consommateurs ou les concurrents forme le Systme d Information Marketing. En externe l explosion des moyens d change renforce les liens entre la banque et ses clients par l envoi de messages personnaliss ascendants et descendants permettant au particulier ou l entreprise de rester en relation constante avec son organisme financier. En mme temps que d une certaine manire les TIC renforcent le caractre relationnel de la relation entre la banque et ses clients, les rsultats d une tude ralise au Canada auprs des jeunes montre que le niveau d utilisation des technologies bancaires libre-service (guichets automatiques et l Internet) n affecte pas la perception du niveau relationnel d une institution financire ni l intrt du client s engager dans une relation long terme avec une institution. Les TIC sont donc peut tre un lment facilitant la mise en place d un marketing relationnel, mais ne sont pas suffisants pour sa russite. Cette ouverture vers le marketing relationnel a naturellement conduit s intresser la gestion de la relation client. Lefbure et Venturi la dfinissent comme la capacit d identifier, d acqurir et de fidliser les meilleurs clients dans l optique d une augmentation du chiffres d affaires et des bnfices . Si on compare cette dfinition la dfinition du marketing relationnel de Berry que nous avons donne au dbut, nous pouvons constater l ajout de la slection des meilleurs clients et de l expression claire de l objectif qui est d augmenter le chiffre d affaires et le bnfice.

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Chapitre 2 : La GRC au sein de BMCE BAN


Mener des stratgies intensives de dveloppement pour apporter de la valeur ajoute aussi bien aux clients qu aux actionnaires tout en maintenant une politique de diminution des cots est le dfi majeur auquel est confronte la banque de demain. Dans cette perspective, le marketing devra tre au c ur de l activit bancaire, renforcer son rle stratgique et promouvoir les Nouvelles Technologies de l Information.

Le marketing bancaire de demain Le marketing bancaire est appel dvelopper une image de marque distinctive qui est considre comme le capital-rputation de l institution financire. Le choix d un positionnement spcifique diffrenciateur, la cration d une identit propre que tous le s collaborateurs de la banque s en rfrent et l attribution de moyens commerciaux pour favoriser un tel positionnement sont les diffrentes phases du processus de la cration de ces marques. L optimisation de la comptitivit des rseaux est considre comme le deuxime dfi du marketing bancaire de demain. Le rle du marketing sera la formulation d une stratgie cohrente face la prolifration des canaux de distribution et des segments de clientle. Enfin, le marketing bancaire devra intgrer les Nouvelles Technologies de l Information dans la stratgie marketing de la banque et assurer l optimisation du maillage de la distribution via l agence bancaire et l mergence du commerce lectronique. Ainsi, le marketing mix traditionnel (place, produit, promotion et prix) devra cder la place un marketing mix moderne (information, technologie, logistique et ressources humaines et commerciales). Le E-marketing devra faire bnficier la banque en matire de gestion de l information commerciale, la mise jour des segments et l laboration de nouveaux modes de communication avec un nouveau segment de clientle on-line. Le dveloppement du Emarketing ncessitera une parfaite collaboration entre les deux directions du marketing et de l informatique. Comment rentabiliser la relation client ? La banque possde diverses informations sur la production bancaire. De ce fait, le marketer doit identifier les informations pertinentes, apprcier leur utilit et les mettre en valeur afin d augmenter la rentabilit par client. Ces informations aideront le marketer rechercher les comportements pouvant amliorer la rentabilit de la relation client et prenniser la relation banque-client. Ainsi, la rentabilit de la relation client repose sur quatre axes : - Le raccourci du dlai de rentabilisation ; - L optimisation du profil de la relation ; - La lutte contre les pertes de client ; - L optimisation des cots commerciaux. Le charg de clientle devra travailler, conjointement, avec la direction du marketing sur l institution d un processus commerci al ayant pour but principal le suivi du comportement

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du client et l augmentation de sa marge commerciale. Le processus commercial se dcline en cinq tapes : - La prtention du comportement ; - Le risque d un tel comportement ; - Le ciblage de la clientle et la communication de l objectif de la campagne ; Le Customer Relationship Management (CRM) L mergence d outils permettant de grer la relation client CRM a rvolutionn le marketing bancaire. Il s agit d une solution intgre, articule autour d outils de gestion, d analyse et d exploitation de donnes destination du marketing oprationnel. Cette solution du CRM permet de comprendre les problmatiques de manire globale et structure. La mise en place d un tel outil permettra la dcentralisation des oprations marketing d un niveau tactique un niveau oprationnel. Ainsi, le front -office des agences bancaires sera apte tablir des plans marketing et sera responsabilis sur la ralisation des objectifs commerciaux. Partant, le CRM sera invitablement un vecteur de diffrenciation et de comptitivit par rapport aux concurrents et permettra de grer des campagnes promotionnelles de type one to one ou one to few . L objectif principal du marketing travers le CRM est de satisfaire les besoins de la clientle tout en veillant sur la sphre concurrentielle. Ceci implique un changement au niveau du processus de vente et de communication, et par consquent une vritable ringnierie de la banque. Dans cette optique, un Systme d Information Marketing orient client reprsente un outil dcisionnel (segmentation, scoring) et oprationnel (action de ciblage) incontournable. La fidlisation travers un cas concret Le Relationship marketing se passe par la fidlisation de la clientle et ce, en connaissant, en premier lieu, ses modes de vie et de consommation. La fidlit du client est directement lie la reconnaissance, la rcompense et la qualit des relations. A titre d exemple, Barclays, le groupe bancaire et financier de plus de 20 millions de clients, a dvelopp un programme de fidlisation de sa clientle bas sur la personnalisation du service. Aprs avoir identifi la clientle active, quelle soit particuliers ou entreprises , et cern ses modes de consommation et ses besoins de financement, Barclays a labor un programme de fidlisation qui a permis l alimentation de la base de donnes clientles. Enfin, Barclays a adopt un plan de fidlisation de la clientle particuliers dans le but de la prennisation de la relation. Ses collaborateurs organisent des runions avec les clients fort potentiel, laborent un bilan personnalis refltant la situation patrimoniale du client et, enfin, recommandent des conseils.

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Chapitre 3 : Les consquences organisationnelles de la GRC


La russite de la gestion de la relation client repose sur une double rorganisation : une rorganisation des clients autour de nouveaux segments et une rorganisation des agences, donc de l outil commercial, faisant voluer ses fonctions pour intgrer les nouvelles orientations stratgiques.

Section 1 : Une rorganisation des clients : la segmentation


La segmentation marketing traditionnelle divise les clients en groupes aux attentes homognes. Elle permet de dfinir des objectifs commerciaux adapts chacun de ces segments Les outils de segmentation de clientle doivent contribuer mieux construire une relation avec les clients selon leurs attentes en envisageant la valeur actuelle et la valeur potentielle de chacun. Une tude rcente mene par Mercer Oliver Wyman auprs de 46 banques europennes montre que 56% des banques calculent un produit net bancaire par client et que seules 16% valuent leur part de portefeuille chez leurs clients. L ajout de cette donne permettrait pourtant d amliorer l efficacit des rseaux de vente.12 L unit d analyse pose question : faut il prendre en compte le compte, la personne, le foyer bancaire, le mnage conomique, le foyer conomique Le compte, utilis pendant de nombreuses annes, a montr ses limites. L action commerciale est dmultiplie et aucune approche globale des clients n est alors possible. On est ici dans une vision totalement produit de l activit en oubliant l approche client. La personne est une visio n individualise de la relation bancaire. Dans cette seconde approche, l individu a plusieurs produits bancaires et l approche est dj enrichie par rapport au premier niveau d analyse. La notion de mnage ou de foyer conomique est encore largie. Elle p ermet d avoir comme unit de segmentation Monsieur et Madame ou le couple ainsi que les enfants habitants la mme adresse. Elle donne une vision transversale du client. Cette approche est complte par la notion de foyer bancaire qui ne prend corps q ue si les membres du foyer conomique possdent ensemble un produit bancaire : compte joint, compte titre La dmarche commerciale ncessite une vue globale du foyer bancaire permettant d optimiser son potentiel dfini partir d tudes externes sur le mont ant des actifs financiers dtenus par la population franaise. Chacun des segments est galement dfini en fonction du PNB qu il procure. Par exemple trois segments peuvent merger : le segment des foyers les plus profitables (65% du PNB, 15% des clients), le segment des foyers les moins profitables (5% du PNB, 25% des clients), et le segment moyen (30% du PNB, 60% des clients). Cette premire segmentation est affine par le potentiel estim des foyers. La base de donnes est l outil fondamental ncessaire la russite des politiques marketing. Une analyse des comportements passs des clients en rponse des campagnes portant sur des produits de crdit ou d pargne permet de dfinir des scores d apptence par segment de clients. Le profil des clients acheteurs est ensuite compar avec les non acheteurs sur la mme priode. Le scoring permet de dfinir les profils des clients dont la

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La Gestion de la Relation Client : Cas de BMCE Bank

probabilit d acheter un produit bancaire est forte et ainsi de mieux cibler l action commerciale. L efficacit de ces campagnes est relle : sur une campagne de crdit, le CCF a constat que le taux de vente ralis sur les clients avec apptence, donc cibls partir des analyses prcdentes passait de 2,1 4,8%. La segmentation s avre efficace condition qu elle associe le potentiel du client et son mode de consommation des services bancaires. Elle permet alors de choisir le canal de communication qui alliera rentabilit et efficacit pour chacun des clients. Elle est la base de la mise en place d une dmarche CRM dans la banque.

Section 2 : Une volution de la place des agences


Toutes ces segmentations ne sont efficaces que si elles sont comprises et acceptes par l ensemble du personnel bancaire, en particulier le personnel des agences. Or la mise en place d une nouvelle segmentation est associe de nouvelles dmarches commerciales proposes en agence ncessitant l adhsion de tous. Les obstacles cette adhsion sont nombreux : ils viennent du personnel comme des clients. Les chargs de clientle ont des portefeuilles clients qu ils grent souvent depuis plusieurs annes. Ils estiment parfois que l investissement qu ils ont pu raliser dans l approche de ces clients est ananti par la nouvelle organisation. L anciennet de nombreux salaris rend leurs techniques de travail inadaptes aux nouveaux impratifs de la relation client. La division de la relation client en un ensemble d actes commerciaux grs par diffrents canaux remet en cause la vue globale qu il possdait sur leurs clients et il leur est demand d tre plus efficaces dans la vente de produits bancaires. De nombreux agents ont des difficults intgrer ces volutions en mettant jour rgulirement les donnes sur les clients. La formation des agents bancaires est donc primordiale dans ce nouveau contexte, cette formation doit expliquer les objectifs de la segmentation, l importance de la relation client et du one to one et l aide apporte par le multicanal aux chargs de clientle. La mission de l agence est donc roriente vers le conseil pers onnalis et la vente. Toutes les fonctions transactionnelles qui occupaient jusque-l les agences sont dportes vers les automates et les canaux distants, permettant d augmenter le temps consacr aux oprations valeur ajoute. Les canaux distants remplissent dsormais trois fonctions historiquement assumes par le personnel des agences : les transactions basiques, dont le standard tlphonique, la proposition de produits simples et la prise de rendez vous avec un conseiller, la diffusion d informations f inancires d ordre gnral ou sur la banque. Nanmoins, on constate que les clients restent attachs leur conseiller. L argent est un produit impliquant qui ncessite une relation de confiance entre le client et le conseiller. Certains ont du mal accepter d utiliser des automates pour les oprations courantes. Bien sr, les plus jeunes, habitus aux technologies de l information sont plus ouverts cette volution. Un effort d explication doit donc tre fait vers certains segments de clientle moins rceptifs au multi-canal afin de les convaincre des avantages qu ils peuvent en retirer par exemple en horaires d accessibilit.

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La productivit des services financiers n augmente pas en proportion des efforts raliss en matire de relation client, les causes organisationnelles sont majeures. L organisation de nombreuses banques en caisse nationale et caisses rgionales rend difficile les changes entre les diffrents niveaux de la structure. Les systmes d informations ne sont pas toujours unifis entre toutes les structures et les logiciels ne sont pas encore tous en phase avec cette nouvelle approche du client. Ces difficults viennent renforcer les freins au changement de la part du personnel. Les applications de GRC ne sont pas des outils miracles pour comprendre le client et rpondre ses besoins, elles ncessitent une implication de l ensemble de l entreprise bancaire et une rorganisation des fonctions vers le client. Sans cette rorganisation, la GRC ne devient qu un cot et reste sans intrt po ur la productivit bancaire.

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Conclusion
En conclusion, nous dsirons nous interroger sur la question de la fidlit bancaire. La mise en place de la GRC vise augmenter la rentabilit des clients par des ventes additives, une rduction du cot de gestion des clients et une augmentation de la fi dlit des clients. La personnalisation de la relation mise en uvre ne peut pas tre gnralise l ensemble des clients. Comme nous l avons montr, la multiplication des canaux de contact doit permettre de choisir le meilleur canal pour chacun des clients en fonction de son potentiel. Tous n ont pas vocation tre fidliss. Il faut galement distinguer deux types de fidlit : la fidlit attitudinale qui reflte une prfrence ou un engagement vis vis de la banque et une fidlit comportementale qui peut se mesurer par le nombre de produits dtenus et la possession d un interlocuteur bancaire unique. Une relation client russie implique une vritable fidlit de la part du client incluant les deux facettes de la fidlit : la prfrence pour la banque et un comportement exclusif envers cette banque. La vente de packages bancaires en plus en plus courant dans la banque commerciale donne seulement une impression de fidlit des clients, elle les met dans un tat de dpendance qui surestime le succs des oprations commerciales et penser que le client est devenu fidle s avre dangereux pour le long terme. Oprations marketing, orientation client et stratgie bancaire sont lies, elles ncessitent une rflexion globale sur les cibles privilgier, les c anaux mettre en uvre et les systmes d information ncessaires. C est dans une rflexion plus large sur l organisation de l entreprise bancaire qu on trouvera le succs de ces oprations. Pour la Gestion de la Relation Client (GRC) au niveau de tous les types d organismes (entreprise, banque, ) est un e approche trs importante et stratgique, c est pour cela il reprsente un dveloppement stratgique chaque moment pour les responsables des banques, qui permet de fidliser la clientle et d tre plus proche de lui pour une efficacit et une excellence au niveau des biens et services offerts. Enfin, la Gestion de la Relation Client est enjeu global, elle porte de l importance majeure travers un ensemble d outils et techniques dveloppes par les resp onsables de domaine comme le logiciel CRM, le e-CRM, ou bien le CRM social.

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Bibliographie
 Ouvrage : Ren Lefbure, Gilles Venturi. (2005), Gestion de la Relation Client.  Article : Vronique des Garets. La Gestion de la relation Client dans la Banque.  Publication : BMCE BANK publications, (2002) Le MARKETING BANCAIRE.

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