UE 117 Corrigé

Devoir 1
Management
Année 2018-2019

Auteur : Fadia Korbi

EXERCICE 1 : ÉTUDE DU CAS APPLE (12 POINTS)

1. Après avoir défini la notion de RSE, vous expliquerez la RSE d’Apple à partir du docu-
ment 1. (2 points)
RSE signifie responsabilité sociale de l’entreprise. Il s’agit, pour l’entreprise, de satisfaire les besoins de
ses différentes parties prenantes et plus simplement des actionnaires. Les termes développement durable
(développement respectueux des générations futures) et entreprise citoyenne y sont souvent associés.
La lecture du document 1 met en évidence qu’Apple a mis en place plusieurs plans d’action RSE, notamment :
• le traitement de toutes les personnes avec dignité et respect ;
• offrir des possibilités d’évolution et préserver les ressources de la planète ;
• la mise en place de programmes qui favorisent le progrès chez les fournisseurs ;
• veiller sur le bien-être des employés et la sécurité du travail ;
• le respect des droits humains, la protection de l’environnement et la mise en œuvre de pratiques com-
merciales saines ;
• la mise en place d’une chaîne d’approvisionnement qui responsabilise les hommes et protège la planète ;
• soutenir les femmes grâce à un programme d’éducation pour la santé ;
• interdire le travail des mineurs.
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2. À partir des documents 3, 4 et 5, qu’en déduisez-vous concernant les actions d’Apple vis-
à-vis de ses parties prenantes ? (2 points)
La lecture des documents 3, 4 et 5 met en évidence que les actions d’Apple vis-à-vis de ses parties pre-
nantes sont totalement contradictoires avec sa démarche RSE. Ci-après quelques extraits permettant
de justifier notre réponse :
• un adolescent de 15 ans est mort il y a un peu plus d’un an sur les chaînes de production de l’iPhone 5,
mais la couverture médiatique n’a pas suffi à faire peur à Apple ;
• pour l’instant, Apple n’a toujours pas réagi. Le plus étonnant dans tout cela, c’est qu’Apple, concer-
nant sa responsabilité sociale, se présente comme intransigeante avec ses fournisseurs à en croire ses
propres rapports. Le code de conduite d’Apple ne se résumerait-il pas à l’appât du gain ?
• la nouvelle ère Tim Cook est celle de l’optimisation des revenus et de la pression, toujours plus forte,
sur les sous-traitants. Pour conserver ce précieux client, ceux-ci, Foxconn et Pegatron, écrasent leurs
1,5 million d’ouvriers : salaires minimums, heures supplémentaires forcées, complémentaires santé
non-payées…

3. À quelle théorie pouvez-vous rapprocher la relation entre Apple et ses sous-traitants ?
Rappelez cette théorie ainsi que ses hypothèses. (2 points)
La relation entre Apple et ses sous-traitants s’inscrit dans le cadre de la théorie des coûts de transaction.
La théorie des coûts de transaction se rattache à deux grands auteurs : R. Coase (1937) et O. Williamson
(années 1970).

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Management • Corrigé devoir 1

Coase met en évidence la différence entre la firme et le marché : le marché régule l’offre et la demande
par les prix et génère des coûts de transaction (coût de découverte du prix, de recherche d’un partenaire,
de négociation du contrat) ; l’entreprise alloue au contraire les ressources de manière autoritaire ce qui
permet de réduire les coûts de transaction.
Dans le prolongement des travaux de Coase sur l’opposition entre firme et marché, Williamson a appro-
fondi l’approche économique des coûts de transaction. Puis, dans ses contributions les plus récentes, il
s’intéresse aux relations contractuelles au sein de la firme et analyse les organisations à travers les types
de contrats qui les fondent. Proche en cela de la théorie de l’agence et de sa vision de la firme comme
« nœud de contrats », Williamson propose une théorie des « arrangements institutionnels » (appelés aussi
« structures de gestion »), c’est-à-dire du choix entre plusieurs formes d’organisations contractuelles.
Selon Williamson, une entreprise a intérêt à internaliser la production plutôt qu’à recourir au marché si :
• les actifs sont spécifiques (difficilement redéployables pour d’autres activités) ;
• l’incertitude est forte ;
• la fréquence des transactions est élevée.
Par ailleurs, Williamson sépare les coûts de transaction entre coûts ex ante (lors de l’établissement du
contrat : prospection et négociation) et ex post (surveillance et contrôle du partenaire).

4. Après avoir rappelé les quatre sources de pouvoir, vous identifierez celle de Steve Jobs.
(2 points)
Max Weber met en évidence trois sources théoriques de pouvoir dans une organisation :
• la légitimité traditionnelle s’appuie sur le respect et le caractère sacré de la tradition (chez Danone, par
exemple, lorsque le fils Frank succède au père Antoine Riboud à la tête de l’entreprise) ;
• la légitimité charismatique se justifie par le caractère quasi sacré d’une personnalité dotée d’une aura
exceptionnelle (l’exemple de Danone et de la famille Riboud peut être également utilisé ici, ce qui
montre que différents types de légitimité se superposent) ;
• la légitimité rationnelle légale s’appuie sur le pouvoir d’un droit abstrait et impersonnel ; c’est un pou-
voir issu de la fonction et non de la personne (les administrations par essence se dirigent de cette
manière). Ce type de légitimité caractérise les organisations bureaucratiques, considérées par Weber
(au début du siècle, il est vrai) comme les plus efficaces.
Par ailleurs, il convient de rajouter une quatrième source de légitimité non répertoriée par Weber : la

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légitimité issue de l’expertise, à savoir les compétences techniques ou relationnelles du leader (ingénieur
d’une grande école, par exemple).
La lecture du document 4 fait ressortir que la légitimité charismatique est la source de pouvoir majeure
de Steve Jobs.
Pour justifier notre réponse, nous proposons les extraits suivants :
« Steve Jobs était particulièrement leader, avec des compétences conceptuelles poussées, et à ce
niveau de responsabilités, c’était plus important que les compétences interpersonnelles. »
« Steve Jobs était considéré comme réfèrent dans le secteur, et la crédibilité fait que l’on vous suit.
Vous pouvez être redoutablement antipathique et pour autant très écouté. D’autant plus qu’il avait
ce caractère visionnaire, il était capable de représenter le futur désiré. »
« Sa foi inébranlable, son charisme fou, faisaient que tout le monde l’aurait suivi au bout du monde. »

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 UE 117 • Management

5. Quelle différence y a-t-il entre un manager et un leader ? Vous définirez le type de leader-
ship adopté par Tim Cook. (2 points)
Comparaison entre un manager et un leader
Manager Leader
Planification et budgétisation Vision stratégique
Direction/Rôle
Respect des objectifs Anticipation
Organisation et recrutement Création d’une culture et de valeurs
Coordination/Alignement
Aide à l’évolution des autres
Centrées sur les objectifs : Centrées sur les hommes – inspirer
Relations
produire/vendre des produits/services et motiver

Pour répondre à cette question, nous pouvons mobiliser la grille managériale de Blake et Mouton qui
permet de cartographier et d’analyser 5 styles de management différents.
La grille est découpée en 9 valeurs pour chaque axe. Le résultat de cette analyse est la mise en valeur de
5 styles prédominants de manager (le premier chiffre donne la valeur pour le degré d’orientation « pro-
duction », le second pour l’humain) :

9 Leadership Leadership
« social » « d’équipe »
8
7
Intérêt pour l’humain

6
Leadership
5
intermédiaire
4
3
2 Leadership Leadership axé
1 « anémié » sur la tâche
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
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Intérêt pour la production

La lecture des documents 3 et 6 met en évidence que le type de leadership adopté par Tim Cook est
plutôt considéré comme autoritaire, axé sur la tâche et les résultats.
• La « grande décision de Tim Cook est d’avoir enfin mis le paquet sur les pays émergents, la Chine en
tête. “Jobs se fichait de ce pays, il n’y avait jamais mis les pieds” […] ».
• « Tim Cook s’y est rendu cinq fois depuis sa nomination. Fin 2013, il a signé un accord de distribution
de l’iPhone avec China mobile, le plus gros opérateur du monde avec 800 millions d’abonnés. »
• « La nouvelle ère Tim Cook est celle de l’optimisation des revenus et de la pression, toujours plus forte,
sur les sous-traitants. »

6. Quels liens peut-on faire entre le nouveau style de management adopté par Apple et sa
performance ? (2 points)
Le nouveau style de management adopté par Apple est fondé sur la rationalisation de la production,
l’optimisation des revenus et la pression sur les sous-traitants. Ce style de management a renforcé la
performance de l’entreprise. Nous soulignons de nombreuses retombées positives en termes de :
• responsabilité : mettre en place un système de management directif accentue la responsabilité (et de
la pression) des salariés ;
• productivité : actions d’Apple avec ses sous-traitants.

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Management • Corrigé devoir 1

EXERCICE 2 : DISSERTATION (8 POINTS)

« Les partenariats public-privé : rôles et enjeux »

La correction s’adaptera bien entendu au contenu des copies et un plan type n’est pas attendu. Plusieurs
points sont à évaluer :
• la qualité de l’expression et de l’orthographe ;
• la compréhension du sujet ;
• l’existence d’un plan structuré cohérent ;
• la définition des éléments du sujet ;
• l’utilisation d’un certain nombre de théories au programme et pouvant se rapprocher du sujet.
Quelques éléments plus précis sont donnés ci-après.

Définition des mots-clés

Organisation publique/privée
L’ensemble des organisations est, bien entendu, trop vaste et trop hétérogène pour être appréhendé
avec finesse dans sa globalité. Il faut donc le découper en sous-ensembles plus accessibles à l’analyse.
Nous pouvons distinguer les organisations ayant une activité marchande, c’est-à-dire mettant sur un
marché des biens ou des services qu’elles ont produits (ou fait produire), et les organisations n’ayant
pas, à titre principal, une activité de nature commerciale. Le premier sous-ensemble regroupe donc les
entreprises. Le second groupe rassemble toutes les organisations non marchandes, ce vaste ensemble
mettant côte à côte des administrations publiques, des associations à but non lucratif, des partis poli-
tiques ou des syndicats, des ONG, etc.
• Partenariat : accord entre des partenaires indépendants qui repose sur un intérêt commun. Chaque
contractant est au même niveau, ce qui implique un mode de fonctionnement horizontal et non plus
vertical comme en franchise. Le mode de décision dans le cadre d’un contrat de partenariat est de fait
participatif.
• Partenariat public-privé « PPP » : une nouvelle forme d’association impliquant l’État et l’entreprise
privée, qui s’est progressivement imposée, d’abord et avant tout, comme configurations organisation-
nelles hybrides soumises à des considérations idéologiques, politiques, budgétaires, économiques et
managériales.

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Fondement théorique
Les partenariats public-privé sont des contrats par lesquels les pouvoirs publics et des entreprises pri-
vées s’engagent à construire ou à gérer ensemble des infrastructures ou d’autres services, en se répartis-
sant le partage des responsabilités, des droits et des risques. Il y a trois principales formes contractuelles
de PPP, l’entreprise privée pouvant se contenter de fournir les services, se voir déléguer la gestion ou se
voir confier la construction et le début d’exploitation de l’installation.
Le fondement théorique expliquant l’essor de ces configurations organisationnelles peut être celui de la
théorie des coûts de transaction. En effet, cette approche constitue une référence incontournable aussi
bien chez les économistes que chez les gestionnaires, marquant ainsi un rapprochement entre sciences
des organisations et microéconomie.
En introduisant des dimensions nouvelles à la notion de transaction (spécificité des actifs, fréquence et
incertitude), Williamson enrichit l’analyse des mécanismes économiques régulant les échanges. Grâce
à cette approche plus fine que chez Coase de l’origine et de la nature des coûts de transaction, il offre
un support théorique pertinent pour comprendre le choix d’une forme organisationnelle efficiente : une
firme a-t-elle intérêt à internaliser une activité (coordination hiérarchique), à avoir recours au marché
(coordination par les prix) ou encore à chercher un partenariat, forme hybride des deux premières que
Williamson qualifie d’« arrangements institutionnels » ? Cette manière de poser la question du mode de
régulation de l’activité économique trouve des applications dans de nombreux domaines de la gestion,
qu’il s’agisse d’analyser les stratégies d’intégration verticale, les modes d’accès aux nouvelles technolo-
gies (développer soi-même ou en coopération, acheter une licence…), les possibilités d’externaliser une
activité, mais aussi les partenariats entre organisations publiques et/ou privées. Ainsi, les PPP trouvent,
dans l’économie des coûts de transaction, un cadre approprié d’analyse.

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I. Le rôle des partenariats public-privé

Les PPP présentent de nombreux avantages comme :
• augmenter la satisfaction de la demande publique pour des services gouvernementaux efficaces et le
financement de projets par des opérateurs privés ;
• une efficacité accrue (en termes de technologie ou de gouvernance), un transfert des risques et une
réduction du niveau d’incertitude liés au partage de coûts entre partenaires publics et privés ;
• à travers la promotion de partenariats novateurs et l’instauration d’un dialogue sectoriel, permettre de
compenser les carences dans la gestion des services, de renforcer les capacités de programmation et
de contractualisation des pouvoirs publics et de contribuer à l’autonomie financière des collectivités
locales et des entreprises publiques, tout en favorisant l’intégration régionale ;
• à plus long terme et au-delà de la promotion d’un environnement favorable aux infrastructures, créer
des opportunités d’emploi, contribuer à la réduction de la pauvreté, à la croissance économique et,
in fine, au développement des pays qui en bénéficient.
Des obstacles sont toutefois susceptibles de compromettre le succès des PPP.
Les PPP ne constituent pas une formule magique face au manque de fonds publics. De sérieuses
contraintes existent actuellement dans de nombreux pays, ce qui rend difficile la mise en œuvre des
projets.
Si l’absence de compétences techniques à même de gérer les programmes et projets de PPP consti-
tue un premier handicap, la plupart des difficultés liées aux PPP reflètent plus globalement les défis à
relever a priori pour tout entrepreneur : risque politique, incertitude juridique, manque de transparence.
L’instabilité politique et civile, ou tout simplement le manque de volonté politique, sont en mesure de
compromettre la réussite des projets.
Par ailleurs, en cas d’évaluation insuffisante de la responsabilité légale, les PPP sont susceptibles de
faire peser de potentiels effets indésirables sur les budgets publics (risque juridique).
De plus, les PPP sont sensibles au manque de capacité institutionnelle. La corruption est un facteur
d’échec des projets, eu égard à la relation qui se tisse entre l’État, les banques et les sponsors (risque
institutionnel).
La récupération des coûts n’est pas toujours garantie à long terme (risque économique).
Les marchés de petite taille ainsi que l’absence d’infrastructures financières sont dissuasifs pour certains
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promoteurs (risque financier).

II. Les enjeux des partenariats public-privé

La réussite d’un PPP dépend de différents facteurs :
• avant de procéder à l’analyse de la faisabilité du projet, il apparaît incontournable de vérifier que les
infrastructures sont réellement indispensables à la vie des habitants, et que les tarifs prévus sont justi-
fiés. Les pouvoirs publics doivent jouer un rôle clé pour assurer un équilibre optimal entre la protection
de l’utilisateur final et l’attractivité du projet. L’étude de la faisabilité du projet (en lien à l’environnement,
la législation, l’économie, etc.) doit s’accompagner de celle de sa viabilité, en développant notamment
un cadre budgétaire pluriannuel. L’évaluation des opportunités doit passer par celle du climat général
d’investissement, de l’historique des défauts de paiement, du cadre juridique, de l’impact social et
environnemental, etc. ;
• il faut s’assurer, lors de la négociation du contrat, que tous les grands intérêts sont satisfaits ou, du
moins, respectés. Le gouvernement doit informer régulièrement le public sur le projet, ses motivations,
ses avantages et inconvénients, ainsi que sur la procédure de sélection ;
• les niveaux de compétence élevés exigés par les PPP engendrent un besoin de garantie politique ;
• la stabilité politique du pays doit être assurée. À ce titre, un engagement politique fort et une adminis-
tration performante sont souhaitables ;
• un cadre juridique solide relatif aux PPP doit exister au plus haut niveau de l’État, avec une régulation
renforcée ainsi qu’une bonne gouvernance des organismes publics, excluant toute forme de corrup-
tion ;

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• le succès des PPP dépend de la capacité des gestionnaires publics à maintenir un climat favorable à la
négociation permanente, à la modération des rapports de force, particulièrement dans le cas de grands
projets, à la gestion des conflits d’intérêts et à la conservation de l’expertise publique.

Quelques exemples de PPP en France

• La ligne à grande vitesse Bretagne-Pays-de-la-Loire : ce projet est le fruit d’un PPP signé entre SNCF
Réseau, l’État et les collectivités locales et Eiffage Rail Express (EFE).
• Le contournement ferroviaire Nîmes-Montpellier : ce PPP de 25 ans, signé entre SNCF Réseau et
Bouygues, prendra fin en 2027.

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