Gestion

de la
Relation Client (CRM : Customer Relationship Management)*

* S o l u t i o n s t e c h n o l o g i q u e s p e r m e t t a n t d e r e n f o r c e r l a c o m m un i c a t i o n
entre l'entreprise et ses clients afin d'améliorer la relation avec la clientèle
en automati sant les différentes composantes de la relation client.

Les Etudes Techniques de l’Association

Association Professionnelle de Solidarité du Tourisme
15, avenue Carnot, 75017 Paris

I
 Sommaire
I – Qu’est ce que le CRM ?
Page III

II – Le CRM pourquoi faire ?

Page IV

III – CRM / Phénomène de mode ou réalité économique ?

Page IV

IV – Conditions de mise en place d’un projet CRM.

Page V

V – Principales raisons d’échecs des projets CRM.

Page VII

VI – L’approche des outils CRM.

Page VIII

Préambule.
Si les années 50 et 60 furent caractérisées par la production de masse pour répondre à une
demande explosive, les années 70 par la rationalisation (réduction des coûts, politiques de
prix, de produits, de conquête de marché et de segmentation de clientèle), les années 80 par une
recherche de la qualité (pour répondre à des consommateurs devenant de plus en plus exi-
geants), les années 90 en ce qui les concerne ont été caractérisées par le passage d’une orien-
tation produit à une orientation client.
Sans aucun doute, les années 2000 seront celles du marketing “one to one’’, les entreprises
concentrant désormais tous leurs efforts vers le service et la gestion de la relation client.
Désormais, le client a le choix ; iI ne peut plus être considéré comme un être passif subissant
la pression de l’offre (ou des fournisseurs), mais comme un acteur qui choisit en toute connais-
sance de cause. De surcroît, avec l'intégration des nouvelles technologies dans les relations
client-entreprise, la concurrence devient de plus en plus serrée, les clients pouvant désormais
se permettre de choisir leur fournisseur ou d'en changer par un simple clic.
Plus que jamais, le défi des entreprises est d’acquérir des avantages concurrentiels (cf étude APS
sur la Valeur Ajoutée) et d’accroître leur rentabilité. Aujourd’hui les entreprises qui sont lea-
ders sur le marché ont reconnu à sa juste valeur l’importance du capital client ainsi que l’im-
pact de ce dernier sur leur chiffre d’affaires et leur croissance.
II
Si les entreprises détiennent une
masse d’informations relatives à
leurs clients, celles-ci apparaissent
bien souvent dispersées dans diffé-
rents logiciels et dans différents ser-
vices qu’il semble désormais néces-
saire de fédérer, dans une base
exploitée par un outil commun, pour
les rendre plus performantes. Ceci
est d’autant plus d’actualité, que les
nouvelles technologies permettent
désormais aux entreprises de mieux
utiliser les informations concernant
leurs clientèles.
En raison de ses liens les plus étroits
avec les nouvelles technologies, la
Gestion de la Relation Client (ou
CRM ) apparaît comme un domaine
relativement jeune. Pourtant, il est
évident que « l’on n’a pas attendu
le CRM, pour s’occuper des
clients ». C’est d’ailleurs, parmi tant
d’autres spécialistes du CRM, ce
que souligne Jacques Nantel, pro-
fesseur au CEFRIO (Canada) : « On
parle beaucoup de la gestion de la
relation client, on en parle abon-
damment, comme étant quelque
chose de nouveau, de révolution-
naire, mais ce que l'on met en évi-
dence, c'est davantage l'innovation
technologique. Car la notion même
de la Gestion de la Relation Client
est intemporelle et date probable-
ment de la constitution du premier
fichier client. La Gestion des
Relations avec la Clientèle n'a donc
pas attendu la venue des nouvelles
technologies pour suivre son évolu-
tion ».
Même si les années 2003 et 2004,
du fait du ralentissement écono-
mique, n’ont pas marqué un fort dé-
veloppement des investissements
des entreprises dans le domaine du
CRM, pour autant la Gestion de la
Relation Client reste l’une des pré-
occupations majeures des entre-
prises qui ont réellement pris
conscience au cours de ces dernières
années de l’avantage compétitif
qu’elles pouvaient en retirer, se ba-
La Gestion de la Relation
Client est l'une des
préoccupations majeures
des entreprises.
sant notamment sur le sacro saint
principe : « qu’il coûte entre 7 et 10
fois plus cher d’acquérir un client,
que d’en conserver un ».
Dorénavant, plus que jamais, les
nouveaux défis de la relation client
ont pour objet :
- de transformer un client satisfait
en un client fidèle ;
- d’exploiter chaque contact client
pour enrichir et pérenniser la rela-
tion ;
- de mieux comprendre le client et
l'évolution de la relation avec lui ;
- de maîtriser les nouveaux canaux
de communication ;
- d’optimiser la performance de ses
forces commerciales.
I - Qu'est-ce que le CRM ?
Bien que le concept soit né au début
des années 1990 pour pallier les in-
suffisances du marketing de masse
qui avaient rendu le client plus vola-
tile, plus sollicité et plus exigeant, le
terme de CRM apparaît en France en
1997 concomitamment à la révolu-
tion numérique et à la montée en
puissance du commerce électronique.
Si l'on associe souvent le terme
CRM à un type de logiciels, car re-
posant sur une technologie, le CRM
demeure avant tout une stratégie
d'affaires visant à une plus grande
satisfaction du client.
Ainsi, le CRM peut se définir
comme « une approche stratégique
qui allie à l’échelle d’une entre-
prise la globalité de la politique
III
‘’maison’’, la technologie, les res-
sources humaines et l’information,
afin d’attirer et de conserver des
clients rentables ».
Le CRM apparaît donc comme un
système de gestion, permettant
d’une part de capitaliser les infor-
mations sur la clientèle, les pros-
pects et les fournisseurs et d’autre
part, d’évaluer avec précision leurs
potentiels économiques (actuel et fu-
tur) dans l’optique de mieux concen-
trer leur activité sur des opérations
rentables.
Le CRM (Customer Relationship
Management) ou en français GRC
(Gestion de la Relation Client) vise
ainsi à « proposer des solutions
technologiques permettant de ren-
forcer la communication entre l'en-
treprise et ses clients, afin d'amé-
liorer la relation avec la clientèle
en automatisant les différentes com-
posantes de la relation client, à sa-
voir : la prospection, la vente, la
gestion clientèle et le service après
vente. En s’appuyant sur les nou-
velles technologies, l'objet du CRM
vise essentiellement à être plus à
l'écoute du client afin de répondre à
ses besoins et de le fidéliser ».
On distingue, en pratique, deux
grands types d’activités CRM :
- Le CRM de soutien, essentielle-
ment destiné à maintenir la base de
clients de l’entreprise et le taux de
revenu par client. L’objectif étant
d’améliorer la prise en charge du
client en optimisant les structures
d’accueil (collecte des réclamations,

Quatre objectifs principaux
pour le CRM :
conquérir, choisir,
connaître et fidéliser ses clients.
réseau d’agence, accueil télépho-
nique, site internet, etc.).
- Le CRM offensif, dont l’objectif
est d’augmenter le revenu par client
en mettant en batterie des outils tels
que les campagnes marketing. Il
s’agit essentiellement par cette ap-
proche, d’augmenter l’information
du public ciblé, mais aussi de stimu-
ler les flux en provenance de l’ex-
térieur de l’entreprise.
II - Le CRM pourquoi faire ?
Le CRM, englobant l’ensemble des
activités et des processus que doit
mettre en place une entreprise pour
interagir avec ses clients et ses pros-
pects afin de leur fournir au moment
le plus opportun des produits et des
services, peut, par rapport à cette ap-
proche client, se décliner en 4 ob-
jectifs principaux :
1- Connaître son client.
Le CRM implique de collecter l’en-
semble des informations permettant
à l’entreprise de caractériser sa
clientèle. Pour ceci un travail de re-
cherches de données doit être opéré,
aussi bien à l’interne qu’à l’externe
et ceci dans le but de rassembler
l’ensemble des ‘’informations
clients’’ dans une base de données
(Data Warehouse).
Il convient de souligner à ce sujet
que l’une des premières étapes
consiste très souvent à identifier les
flux d’informations existants.
L’information sur les clients prove-
nant de différentes sources, il est
donc nécessaire, avant même de
chercher à créer de nouveaux flux
(exemple la mise en place de cam-
pagnes marketing), de les recenser
pour les inclure sur une base de don-
nées qui servira par la suite à com-
muniquer, à vendre, à prospecter et
à fidéliser ses clients.
2- Choisir son client.
« Tous les clients ne sont pas
égaux », tel est le leitmotiv que les
entreprises suivent quand elles re-
pensent le mode de conception, de
financement et de gestion de leurs
programmes de ventes et de ser-
vices.
Aussi, et à partir des données re-
cueillies, l’étape suivant la connais-
sance du client consiste à analyser
les ‘’informations clients’’, notam-
ment à l’aide des techniques les plus
évoluées (ce que l’on appelle le
Datamining).
C’est à partir et grâce à cette ana-
lyse que l’entreprise pourra obtenir
des réponses à ses demandes et éla-
borer sa politique commerciale et
opérationnelle en différenciant les
clients en fonction de leur profil et
de leur attente dans le but de dimi-
nuer les coûts de la relation com-
merciale et d’en augmenter l’effica-
cité.
3- Conquérir de nouveaux clients.
Les nouveaux outils intégrés aux
CRM (Sales Forces Automation) ont
IV
la plupart du temps pour objectif de
permettre aux commerciaux ou aux
vendeurs de mieux gérer leur travail
et donc d’augmenter leur efficacité
pour la recherche de nouveaux
clients.
4- Fidéliser ses meilleurs clients.
« Vendre, c’est bien. Assurer des
prestations après la vente, c’est
mieux, car elles génèrent à terme
davantage de bénéfices que les
ventes proprement dites » !
Dans ce domaine les nouvelles pos-
sibilités technologiques permettent
de mettre en place des programmes
de fidélisation extrêmement perfor-
mants, offrant la possibilité au ser-
vice après vente de devenir une vé-
ritable valeur ajoutée du service
donné par l’entreprise.
Cette connaissance supplémentaire
du client permet en effet d’affiner
en permanence sa stratégie et d’ac-
croître son efficacité commerciale,
car le client aime de plus en plus se
sentir connu et reconnu de l'entre-
prise.
Enfin, comme on ne peut tous les
jours lancer un nouveau produit ou
une opération de marketing, la ques-
tion se pose très souvent de savoir
comment doper son chiffre d’af-
faires et ses marges avec un produit
devenu standard ? La réponse peut
aussi se trouver dans la mise en
place d’activités de suivi des ventes
qui sont de véritables leviers de
croissance. A ce niveau, le CRM
montre tout son intérêt.
III - CRM : phénomène de
mode ou réalité économique ?
Le CRM ; « encore un effet de
mode » diront certains, une « réalité
économique » rétorqueront d’autres.
Il est vrai, comme le souligne Marc
Thiollier, que « pendant une décen-
nie, le CRM a souvent été vécu
comme une mode que les organisa-
tions se devaient de suivre et non
pas comme un projet d’entreprise ».
D’ailleurs, une certaine partie de la
presse économique a tiré à boulet
rouge sur cette notion de CRM et
sur les dérives qu’elle pouvait en-
gendrer, s’appuyant notamment sur
une étude Forester démontrant, en
son temps, que plus de 20% des in-
vestissements en CRM s’étaient fait
en pure perte !
Il est vrai également, et il convient
de le souligner, qu’en mettant au
sommet et de manière trop souvent
systématique, la notion de ‘’client
roi’’ auquel il fallait fournir un ser-
vice hors pair, 24 heures sur 24 et
7 jours sur 7, cette mode a fait en-
gloutir aux entreprises des sommes
considérables.
Mais si la mode est passée, les en-
jeux du CRM restent toujours et
plus que jamais d’actualité du fait
que pour vendre plus et mieux,
l’amélioration de la relation client
demeure une clé essentielle de la
réussite.
Nombre d´entreprises comptent dé-
sormais sur le CRM pour améliorer
leurs performances et augmenter
leur chiffre d´affaires, car il est
clair :
- que les entreprises sont extrême-
ment préoccupées depuis cinq ou
six ans par le maintien et le suivi
de leur clientèle ;
- qu’avec l'avènement du commerce
électronique – tant Internet que
l'utilisation de cartes de crédit ou
de fidélité – on va chercher une
multitude de renseignements qu'il
est important de gérer de façon ra-
tionnelle ;
- qu’enfin, les entreprises essaient
de plus en plus de mesurer la ren-
tabilité de chacune de leurs ac-
tions, aussi bien celles reliées à
leurs vendeurs que celles relatives
à leur promotion ou à leur publi-
cité.
Le CRM est donc bien désormais
une réalité économique, preuve en
sont les informations données par
Pour vendre mieux et plus,
l'amélioration de
la Relation Client est l'une
des clés de la réussite.
deux récentes études sur le sujet :
- Dans la dernière édition de son
baromètre annuel « Global CEO
Study 2004 », IBM Business
Consulting Services a interrogé 450
PDG, les résultats sur l’intérêt d’un
projet CRM sont édifiants, à savoir :
« Afin d´assurer le développement
de leur chiffre d´affaires, beaucoup
d´entre eux comptent sur le lance-
ment de nouveaux produits et ser-
vices, la conquête de nouveaux mar-
chés et le renforcement de la
relation client. Or, le CRM est un
élément clé pour ces trois critères
de croissance. 80 % des PDG inter-
rogés pensent que la réactivité aux
contraintes du marché figurera
parmi leurs priorités dans les an-
nées à venir. La cible la plus fré-
quemment citée est le client et plus
de 60 % des PDG reconnaissent
avoir encore des efforts à fournir en
matière de collecte et de rapidité
d´analyse des informations clients,
afin d´y répondre par les décisions
les plus adéquates».
- L’étude du cabinet ITG effectuée
sur 295 projets CRM, montre qu’il
y a de quoi être convaincu par cette
nouvelle approche, puisque grâce
au CRM ces entreprises ont connu :
une augmentation de 42% de leur
ventes, une diminution de 35% de
leurs coûts commerciaux, une amé-
lioration de 2% de la marge et de
20% de la satisfaction client !
Pour conclure sur cette réalité éco-
nomique du CRM, retenons les pro-
pos de Julie Giera, vice-présidente
de Forrester Research à Cambridge,
V
qui estime que le mouvement est
lancé et que l'entrée de Microsoft
sur le marché du CRM - depuis le
début de l'année 2003 - constitue un
événement majeur et... réussi. « A
chaque fois qu'une société aussi im-
portante que Microsoft décide de
pénétrer un marché, cela attire l'at-
tention. Microsoft est de très loin le
leader avec cette solution », conclut-
elle, très certainement impression-
née par les 2 500 PME déjà
conquises par le produit de par le
monde, ce qui représente approxi-
mativement 100 000 utilisateurs.
IV - Les conditions de mise
place d’un projet CRM
La maxime : « Un CRM ne s`achète
pas : il se construit » doit être claire-
ment mis en évidence dans toute dé-
marche.
Trop souvent, la volonté de mettre
en place rapidement une solution
proche de ‘’l’état de l’art du CRM’’
tel qu’il est exposé dans les livres
de référence et par les éditeurs de
logiciels, induit un dangereux excès
d’ambition.
Comme le souligne l’avis d’un ex-
pert en la matière, Rafael Corvalan :
« Le CRM est souvent perçu comme
un outil indispensable, sans que pa-
radoxalement personne ne sache
très exactement ce qu’implique ce
type de projet, si ce n’est une grosse
dépense. Un CRM n’est pas unique-
ment un produit informatique et il
ne suffit pas de le plaquer simple-
ment sur la structure existante de

L'entreprise doit accepter
de modifier ses structures,
des compétences
et des comportements.
l’entreprise. Celle-ci doit examiner
en profondeur son fonctionnement
et l’adapter, si nécessaire, à la lo-
gique d’un système informatique fa-
talement complexe à utiliser ».
Ainsi, la mise en place de solutions
de CRM dans une entreprise ne
consiste donc pas uniquement à ins-
taller un logiciel ad-hoc, mais né-
cessite aussi une modification des
structures de l’entreprise, des com-
pétences et des comportements.
D’après plusieurs experts, 4 condi-
tions semblent être nécessaires pour
réussir la mise en place d’un projet
CRM, à savoir :
1- La volonté stratégique de l'en-
treprise.
« Les outils informatiques existent,
souligne la canadienne Anne-Marie
Croteau, mais quels sont les avan-
tages pour l'entreprise et ses clients
de les utiliser. Cette réflexion doit
venir de la direction et il est donc
plus que nécessaire que celle-ci sup-
porte entièrement le projet ».
Pour conforter ce jugement, diverses
études démontrent en effet qu’envi-
ron 35 % des dirigeants des entre-
prises interrogées entravent la réus-
site d´un projet de CRM en le
qualifiant de solution utile, mais non
déterminante... ! Il en découle inévi-
tablement, que les collaborateurs ne
perçoivent pas le projet comme une
priorité absolue. Or, et toujours
d’après ces études, le taux de réus-
site d’un projet CRM est largement
supérieur lorsqu´il est considéré
comme vital ou stratégique par les
dirigeants et par voie de consé-
quence par les collaborateurs.
2- Un projet de gestion du chan-
gement.
Le projet CRM ne consiste pas sim-
plement dans la mise en place d’une
infrastructure, mais aussi dans l’éta-
blissement de l’organisation qui va
s’en charger.
Dans une telle optique, il est donc
plus que nécessaire de faire com-
prendre à tous les employés de
mettre de côté leurs façons de faire
pour n'utiliser que la même techno-
logie.
A ce stade, le facteur humain de-
meure fondamental, car le remanie-
ment de l’organisation, quelque soit
sa dimension, casse inévitablement
d’anciennes logiques et implique un
nouvel état d’esprit (il convient
d’ailleurs de rassurer les forces de
ventes, afin qu’elles ne perçoivent
pas cette réorganisation comme un
moyen brutal de contrôle de leur ac-
tivité).
Ces processus de gestion du chan-
gement, s’ils peuvent être élaborés
par des consultants, doivent cepen-
dant être pilotés en interne (rappe-
lons que l’une des erreurs type
consiste en effet à sous impliquer les
ressources internes). Une armée de
consultants plus expérimentés les
uns que les autres n’y feront rien :
c’est avant tout l’entreprise qui doit
changer.
Il va de soi également que pour être
performante, cette gestion du chan-
VI
gement devra persister après la fin
du projet et s’appuyer sur une poli-
tique solide de Formation et de
Communication afin de préparer les
utilisateurs à leur nouvel outil de tra-
vail.
3- Un budget financièrement réa-
liste.
L’allocation d’un budget réaliste et
la rédaction d’un cahier des charges
des besoins en collaboration avec
les utilisateurs font partie d’une des
conditions pour réussir la mise en
place d’un projet CRM. Comme le
précise Didier Mama, Directeur
Général de Pivotal France : « Il faut
se méfier de l´approche globale que
prônent certains "gourous" désireux
de gonfler le périmètre du projet.
L’évolution doit être progressive.
Inutile de procéder à des change-
ments trop radicaux ou trop rapides
car les mentalités ne suivront pas ».
Il faut donc bien évaluer le délai et
le coût, car un projet de CRM ne se
réduit simplement pas à l´achat et
au déploiement d´un logiciel. Autre
étape importante : le paramétrage du
projet CRM sachant que l´on a in-
térêt à anticiper en évaluant le de-
gré de personnalisation et l’intégra-
tion avec le back office.
4- Une mesure précise des perfor-
mances, des gains et de l’impact
sur l’organisation du projet.
Aujourd'hui, si les entreprises se
préoccupent de plus en plus de la fi-
délisation de leur clientèle, il est tout
aussi important de savoir si cet outil
est vraiment rentable. En effet, la
plupart des entreprises mettent en
place des projets de CRM colossaux
avant tout parce qu'ils présentent un
argument concurrentiel incontes-
table, mais parfois certaines ne sa-
vent toujours pas en mesurer préci-
sément le retour sur investissement.
« L´amélioration de la satisfaction
des clients est un objectif trop flou.
Il s´agit désormais de mesurer un
retour sur investissement. Dans le
passé, on a péché par naïveté en
imaginant que l´outil s´adapterait à
l´entreprise, sans changer son orga-
nisation » admet René Lefébure.
Si les conditions de réussite sem-
blent donc claires, le respect de ces
différentes étapes n´est pas si facile,
ce qui peut expliquer que peu de so-
ciétés les intègrent réellement.
Aujourd´hui, moins de 15 % des en-
treprises multinationales déclarent
avoir parfaitement réussi leur projet
de CRM, tandis que 20 % à 30 %
reconnaissent qu´elles n´en retirent
que peu ou une médiocre satisfac-
tion.
V - Principales raisons
d’échecs des projets CRM.
« Clients plus fidèles, meilleurs ci-
blages des campagnes marketing,
anticipation des comportements
d'achat, ventes croisées plus appro-
priées... ». C'est sur ces promesses
que nombre d'éditeurs d'outils CRM
articulent leur discours marketing.
Or et à des degrés divers, 70 % des
projets de CRM ne tiendraient pas
leurs objectifs.
S’il est vrai que l’engouement pour
le CRM reste important, il convient
aussi de souligner qu’il a été ponc-
tué de désillusions, car les retours
sur investissements n’ont pas été
brillants (d’après certaines études,
il n’est pas rare de constater que
plus de 50% des projets de gestion
CRM échouent).
Observons les différentes causes
d’échecs qui ont pu être réperto-
riées :
- Lancement du projet sans straté-
gie.
« Cette année nous allons lancer un
projet de CRM », n’est pas en soi
une stratégie. Or beaucoup de pro-
jets CRM sont lancés sans au préa-
lable en évaluer les enjeux, sans que
Le CRM nécessite
une veille et une adaptation
permanentes de l'organisation
de l'entreprise.
les Directions Générales y soient
suffisamment impliquées amenant
ainsi à des échecs cuisants.
- Absence d’intégration au projet
global de l’entreprise.
Une des causes d’échec des projets
CRM, réside dans le fait que ceux-ci
n’ont pas su fédérer totalement la
plupart des fonctions de l’entreprise
par manque de préparation.
« Si la majorité des dirigeants d’en-
treprise admet que les nouvelles
technologies les ont aidées à renfor-
cer leurs relations clients, plus de
la moitié d’entre eux (55%) attri-
buent la faiblesse des projets CRM à
un manque de soutien au niveau de
la Direction Générale ». Etude
Wirthlin Worldwide et Accenture
2002.
Or il faut bien prendre conscience,
qu’un projet CRM n’est pas un pas
un projet déconnecté de l’ensemble
de la stratégie de l’entreprise, d’au-
tant plus que la relation client doit
être au centre de la stratégie de l’en-
treprise ou du moins doit avoir une
place de premier choix. De plus
dans cette intégration du CRM au
projet global de l’entreprise, le per-
sonnel doit être lui aussi concerné,
sinon les projets capotent très rapi-
dement par le fait que le personnel
n’est pas ou peu motivé, pas ou peu
informé.
- Des outils insuffisamment adap-
tés.
Autre source d’échec, les risques
VII
technologiques. En effet, multiplier
les outils sans analyser les besoins
ne mène à rien. Pire, des erreurs sur
le choix de la solution (pérennité des
éditeurs, qualité fonctionnelle et
technique des produits) peuvent me-
nacer tout un projet.
Les outils doivent donc être choisis
dans l’optique de s'intégrer avec le
back office et le développement ne
doit pas dériver par rapport au stan-
dard du progiciel (les progiciels spé-
cialisés sur le CRM ont souvent ten-
dance à oublier de prendre en
considération qu’ils s’adressent à
des populations – les commer-
ciaux – souvent très autonomes et
que l’on a pas suffisamment investi
en amont des projets sur un travail
d’information pour en expliquer les
enjeux).
- Le CRM considéré comme un
événement ponctuel.
Une des erreurs est de croire qu’une
fois en place le CRM, ‘’tout roule’’.
En fait la mise en application du
CRM n’est qu’une première étape.
On doit considérer le CRM comme
un processus d’évolution de l’orga-
nisation de l’entreprise qui nécessi-
tera une veille et une adaptation per-
manente (recueil de nouvelles
informations, résistances aux chan-
gements de la structure, recherche
d’une meilleure performance...).

Pour choisir son outil CRM,
il faut d'abord faire preuve
de bon sens
et définir ses besoins.
- La mise en place du CRM est
faite trop rapidement.
Face à une équipe dirigeante enthou-
siaste, un autre risque est de vouloir
tout mettre en œuvre et d’un seul
coup, « tout, tout de suite ». Or
changer ou modifier la structure
d’une entreprise du jour au lende-
main tout en la gardant opération-
nelle, n’est pas chose facile, aussi
faut-il savoir gérer les priorités, les
urgences et les aspects offrant les
plus grands potentiels.
- Projets inachevés.
Enfin parmi les plus graves causes
d’échec : le nombre de projets de-
meurant inachevés. A ce sujet, la re-
vue Agir, a édité une étude fort in-
téressante réalisée en 2001 par
Planèteclient.com sur 928 entre-
prises. Il ressort de cette étude qu’un
quart des entreprises interrogé se
trouve en phase d'exploitation de
son projet de CRM. Cela signifie
donc qu'un bon nombre d'entre elles
(40 %) est en encore en phase
d'étude ou de mise en oeuvre
(29 %). Même si les directions gé-
nérales mettent de plus en plus en
place des outils de pilotage straté-
giques (20 % en 2001 contre 14 %
en 2000), 32 % n'assurent toujours
pas de suivi du projet.
VI- L’approche des outils CRM
- Comment choisir son outil
CRM ?
Difficile de trouver ses marques
dans la jungle du CRM tant les ac-
teurs et les offres sont multiples.
De très nombreuses solutions sont
disponibles pour gérer les clients de
la PME, comme ceux des grands
groupes multinationaux. Les outils
sont différents, les prix aussi ! Il faut
donc, dans ce domaine également,
faire tout d’abord preuve de bon
sens.
Dans le monde de la PME, le besoin
d’une gestion globale de la relation
client n’en est qu’à ses débuts, aussi
les solutions sont le plus souvent
modulaires et liées à un besoin : ges-
tion de la force de vente, campagnes
marketing, gestion du service
client...
Pour chacun de ces thèmes, des di-
zaines de solutions existent, aussi
est-il indispensable de bien définir
le vrai besoin du moment, tout en
ne faisant pas l’impasse sur les évo-
lutions et les besoins futurs.
En effet, si les principaux critères
de choix sont à court terme la cou-
verture du besoin réel, le prix et le
délai de formation des salariés, il
faudra veiller également à y intégrer
les évolutions de la structure de l’en-
treprise à plus long terme (Va-t-elle
conserver cette taille ou va-t-elle se
développer ? Quels changements se-
ront nécessaires dans le système
VIII
d’information ? Quels seront les be-
soins de communication entre les
différentes parties du système d’in-
formation ?). … Enfin et dans cette
optique, il est évident que le choix
du prestataire et de sa pérennité se-
ront primordiaux.
- Comment s’y retrouver dans la
multiplicité de l’offre ?
Il existe de nombreux progiciels et
donc le choix est très vaste et dé-
pend bien entendu du besoin.
Il est clair que pour la TPE ou la
PME, les choix se porteront davan-
tage sur l’utilisation d’outils dits
« standard » car pour une petite
structure, une personnalisation trop
poussée multiplierait vraisemblable-
ment le coût par trois ou quatre.
Comme le remarque la revue
AGIR : « Nombreux sont les édi-
teurs de logiciels qui se réclament
du CRM. Au risque, d'ailleurs, de
dérouter leurs interlocuteurs, car les
produits présentés sont parfois très
différents les uns des autres. Cela
n'a rien de surprenant. Le CRM ras-
semble sous sa bannière l'ensemble
des outils requis pour gérer les mul-
tiples aspects des relations entre
clients et entreprises. Il englobe
donc une vaste palette de fonctions
complémentaires : aide à la vente,
gestion des contacts et des réclama-
tions, routage des appels et des
courriels, préparation des cam-
pagnes marketing, e-mailing, ana-
lyse de comportement... Dès lors, la
photo de groupe des différents ac-
teurs peut sembler confuse aux yeux
du néophyte ».
Pour y voir plus clair, rappelons que
les outils du CRM sont générale-
ment répartis en trois grands blocs
fonctionnels : la vente, le service au
client et le marketing (cette dernière
catégorie incluant l'analyse des don-
nées clients).
Précisons et rappelons que l’on parle
couramment de CRM opérationnel
pour désigner les actions de vente et
de marketing, de CRM interactif
pour tout ce qui touche au centre
d'appels et au couplage
téléphonie/informatique (CTI) et en-
fin, de CRM analytique lorsqu'il
s'agit d'analyser des données ou de
segmenter une base de clients.
- Choisir un système global ou
spécialisé ?
Rares sont les éditeurs qui propo-
sent une couverture complète du do-
maine, ceux qui peuvent y prétendre
sont des acteurs ‘’figure de proue’’
de ce marché ou bien les éditeurs
poids lourds des ERP (progiciels de
gestion intégrés), tels People Soft
ou Oracle avec des offres répondant
en priorité aux besoins des grandes
entreprises. Certains généralistes du
CRM proposent aussi des solutions
assez larges qui s'adressent plutôt au
midmarket.
Ainsi, si la plupart des autres four-
nisseurs ne couvrent pas la totalité
de la problématique, ils se spéciali-
sent par contre sur une fonction pré-
cise : le centre de contacts, l'équipe-
ment des commerciaux, la gestion
des campagnes marketing, le mar-
keting analytique, la personnalisa-
tion des contacts, le service après
vente ou l'analyse des données.
Enfin certains d'entre eux concen-
trent leurs développements unique-
ment sur un secteur d'activité et
d’autres uniquement sur la nature
des interactions qu'ils sont capables
de gérer (business-to-business ou
business-to-consumer).
- Choisir une solution totalement
intégrée ou une addition de mo-
dules ?
C'est l'éternel affrontement entre la
solution intégrée (suite de modules
capables d'interagir entre eux) et le
produit dit ‘’best of breed’’, consi-
déré comme le meilleur dans son
domaine.
Pour effectuer son choix entre les
différents produits, l'entreprise de-
vra avant tout tenir compte de ses
Pour préparer les évolutions
probables, mieux vaut retenir
un module issu
d'une suite intégrée.
intentions à moyen terme. Dans un
premier temps, le projet ne concerne
peut-être qu'une des briques du
CRM – même si à terme il doit se
déployer sur d'autres départements
de l'entreprise – aussi et dans ce cas
il peut être intéressant de retenir un
module issu d'une suite intégrée.
Celui-ci sera peut-être moins pointu
sur certaines fonctions qu'un outil
spécialisé, mais il pourra être ulté-
rieurement complété par d’autres
modules et fonctionner avec eux de
façon intégrée, sans qu'il soit néces-
saire de recourir à des prestations
d'intégration.
- Quel coût pour un logiciel CRM ?
La gamme de prix s’échelonne de
quelques milliers à quelques mil-
lions d’euros. Il est donc difficile de
donner un simple chiffre comme ré-
ponse.
Dans une PME, qui souhaite
connecter une vingtaine de postes
maximum à un système de gestion
de sa base client et de ses actions
commerciales, une solution entre
1 000 et 2 000 euros par poste de
travail permettra de couvrir un éven-
tail plus ou moins large de fonctions,
selon que l’on informatise les cam-
pagnes marketing, que l’on monte
un centre d’appels.
Un système plus complet, couvrant
toutes les fonctions et capable de gé-
rer une petite centaine de postes
avec une connexion au site Internet
de l’entreprise et une possibilité de
e-business nécessitera un investis-
sement d’environ 4000 € par poste.
IX
Au delà, on ne raisonne plus par
poste, mais globalement et l’inves-
tissement est proche de celui d’un
ERP, soit 90 K€ à 150 K€ pour le
progiciel, et à peu près autant pour
son intégration et son paramétrage.
L’Echo Touristique en février 2005
dans un article concernant le CRM
a donné quelques fourchette de prix,
citons :
« Pour des agences ou des réseaux,
les solutions développées par des
fournisseurs spécialisés dans le tou-
risme (GDS, IGA, Sapeig, Périnfo...)
le coût est variable selon la taille et
le projet. Le coût pour les 40 points
de vente de Jancarthier a été de
l’ordre de 30 000€.
Le progiciel Visual Tourism VIP spé-
cialement développé pour les
agences de voyages, ressort à 90€
par mois et par écran, maintenance
incluse ».
- Une nouvelle donne : l’arrivée
de Microsoft Business Solutions
sur la gestion de la relation client
Microsoft Business Solutions est de-
puis janvier 2004 offerte au grand
public dans 47 pays, afin de ré-
pondre aux besoins du milieu des
affaires à l'échelle internationale,
Microsoft Business Solutions a mis
au point Microsoft CRM 1.2 dans
huit langues (dont le français).
Misant sur le succès remporté par
CRM 1.0 de Microsoft en Amérique
du Nord, la nouvelle version du pro-
duit se veut d’aider les entreprises
du monde entier à tirer parti de la
technologie et des services connexes
 L’industrialisation
de la personnalisation
est un art difficile.
par Lucien SALEMI,
Adhérent de l’APS et spécialiste du CRM

Toutes les agences de voyages gèrent d´une manière
ou d´une autre une relation client, mais celle-ci est
peu scénarisée et ne s’appuie pas forcément sur une
technologie avancée.
La GRC ou CRM consiste à écrire le scénario dé-
taillé de la vie entre l’agence de voyages et le client,
de l´analyse de la demande jusqu´à son retour, en
passant par le traitement de la commande.
On peut résumer de la façon suivante :
« Ensemble des processus et des outils permettant
aux entreprises d´augmenter la satisfaction de leurs
clients et par là-même leur chiffre d´affaires, tout
en diminuant les coûts de commercialisation. »
L'industrie du CRM connaît une croissance fulgu-
rante : Selon des études réalisées par AMR Research
de Boston, les ventes ont été de 3,7 milliards de dol-
lars en 1999 et 11,5 milliards en 2003. » (extrait de
CRMPower.com)
Un bon CRM doit impérativement étre doté d’un
système d’audit de son utilisation, et d’un système de
contrôle de gestion pour mesurer les performances.
En outre dans notre métier, on doit disposer des ou-
tils suivants : Gestion de la qualification des pros-
pects et clients. Gestion de leurs préférences et thé-
matiques. Gestion des rappels téléphoniques suite
à une demande de cotation. Gestion des devis
Gestion des carnets de voyages (sujet de méconten-
tement en cas de retard). Gestion des rappels des
clients à leur retour et suivi des taux de satisfaction.
Gestion des destinations futures
Et enfin mailings personnalisés, à la demande ou
automatisés avec des systèmes d’envois récurrents
fonction de dates, de montants etc…
Tous les vecteurs de communication doivent être uti- viations riches d’intelligence, avant toute utilisation
lisés, y compris le Géo Marketing Mobile qui permet la base reste et restera le « respect de la personne et
d’intégrer l’envoi de SMS (Short Message System du client ». Sans cette condition, les meilleurs ou-
)via le CRM.
Quelques chiffres pour la France :
2001 Echange de 3 milliards de SMS
2004 7 milliards
2002 38 millions de téléphones mobiles
2004 42 millions
Avec des taux de pénétration parfois supérieur à
100% (Ile de France), ce vecteur n’est pas à négli-
ger.
Lors d’un test SMS sur Visual Tourism VIP en mars
dernier le message était le suivant :
« Cher Client, 2e passager gratuit transatlantique
Costa. Pour tout renseignement contacter … » 15
minutes après 5 ventes. Coût de l’opération pour
100 SMS : 12 euros.
Concernant la solution métier, elle est fondamen-
tale pour un CRM. Un bon CRM scénarise les pro-
cess propres à une profession. Comment imaginer
un progiciel « simple » permettant tous les paramé-
trages pour tous les secteurs d’activités.
Bien que le CRM en soit encore à ses balbutiements
dans les agences de voyages européennes, nous tra-
vaillons sur la prochaine génération de CRM qui
s’appellera (encore un sigle bizarre venue d’Outre
Atlantique) le CIM (Customer Interactive
Management).
Jusqu’à présent avec le CRM on gérait la base
clients pour le compte du client. Avec le CIM, le
client gère lui-même sa base de données, il peut mo-
difier les informations le concernant, il a un code
d’accès direct à toutes ses informations personnelles
et devient actif.
Les beaux jours sont devant nous dans ce domaine,
mais quel que soit l’outil, CRM, CIM ou autres abré-
tils peuvent générer l’effet inverse de celui escompté.
L’industrialisation de la personnalisation est un art
difficile.

X
que seules les grandes entreprises
disposant de budgets importants en
technologies de l'information pou-
vaient auparavant s'offrir. Microsoft
CRM 1.2, qui n'est pas simplement
une solution d'entreprise miniaturi-
sée ni une application pour petites
entreprises optimisée, a été conçue
spécialement pour le segment des
moyennes et grandes entreprises
comptant de 25 à 1 000 employés.
- Location d'application en ligne :
avantages et craintes
Les avantages de la location d´ap-
plications en ligne sont ceux de
toute externalisation : aucune infra-
structure à déployer, ni à maintenir,
et des coûts maîtrisés. Cependant,
deux craintes reviennent souvent :
- la première concerne la pérennité
du prestataire ;
- la seconde a trait à l´externalisa-
tion de la base clients.
C´est donc une question de pure
confiance, sachant que les données
sont hébergées dans des "data cen-
ters" sécurisés et qu´il est possible
ainsi d´effectuer ses propres sauve-
gardes. De plus, chez certains pres-
tataires, il est possible de s´appro-
prier l´application. “Tous nos
clients commencent en mode ASP
(Application Service Provider) mais
certains nous demandent ensuite de
transférer l´application dans leurs
locaux et de la superviser à dis-
tance”, explique Jérôme Callec, di-
recteur général de Linkeo.
- Autre interrogation récurrente, le
lien avec le back-office de l´entre-
prise. Ceci ne pose finalement guère
de problèmes car les interfaces ap-
plicatives sont en effet les mêmes
que lors d´un déploiement interne,
à ceci près qu´elles passent par
l´Internet ou tout autre lien IP.
- Ne pas hésiter à se faire assister.
Il est clair que dans une offre plé-
thorique l’entreprise aura tout intérêt
à s’adjoindre les services de per-
sonnes compétentes. En amont, avec
des consultants qui aideront à définir
les stratégies et en aval avec des in-
tégrateurs. En effet, lorsque l’on met
en place une stratégie CRM deux
acteurs interviennent : d’une part
l’éditeur qui fournit les techniques
logicielles et d’autre part, les inté-
grateurs qui sont généralement des
cabinets conseils ou des SSII géné-
ralistes ou spécialisées.
Il convient à ce stade de ne pas
omettre de prendre en compte le fait
que le consulting et l’intégration
d’un progiciel accroîtront inévita-
blement les coûts de la mise en
place d’une démarche CRM.
Conclusion.
De l’avis de tous les spécialistes, le
CRM est donc une véritable révolu-
tion en matière de stratégie commer-
ciale, permettant de se différencier
autrement que par le prix.
Partant de l’axiome qu’il est moins
cher et plus rémunérateur de fidéli-
ser un client existant que d’en recru-
ter un nouveau, les entreprises s’en-
gagent désormais sur une stratégie
proche du ‘’sur mesure’’ en affinant,
grâce aux nouvelles technologies,
une offre plus proche des besoins du
client.
Certes, si le premier atout du CRM
est la vision ‘’totale’’ du client,
toutes les activités et tous les acteurs
(marketing, vente, promotion, sav...)
étant concernés, l’entreprise doit ce-
pendant avancer avec prudence et
surtout veiller à accompagner le
changement que procure l’arrivée
d’un projet CRM à l’intérieur de
l’entreprise.
Il convient aussi de démystifier la
notion de CRM. Les systèmes de
Gestion de la Relation Client ne sont
pas nécessairement coûteux et une
simple base de données Excel ou
Access peut très bien servir pour dé-
buter d'outil de CRM. La clé de la
réussite ne réside donc pas exclusi-
vement dans la technologie, mais
XI
plutôt dans la volonté de l'organisa-
tion de mieux utiliser les informa-
tions dont elle dispose. Comme le
rappelle Henry Adler expert en solu-
tions informatiques de la Fédération
des Industries du Pays de Bade :
« Le CRM n’est qu’un module ad-
ditionnel intégrable au sein du
concept informatique général de
l’entreprise. Il s’agit d’éviter les
pièges d’une interface complexe
entre un module étranger et la so-
lution déjà implantée ».
Laissons le mot de la fin à Marco
Finelli, autre expert en CRM : « A
force de vouloir tout mettre dans le
CRM, ces trois lettres sont devenues
un concept. A force que chacun se
réclame du CRM, ce concept est de-
venu un peu vague, voire vide.
Comme si le monde de la technolo-
gie et du marketing avait empilé sa
capacité à monter en épingle un
acronyme pour atteindre des ni-
veaux jamais connus auparavant.
Le CRM est simplement une tenta-
tive d'utiliser la technologie pour
mieux connaître ses clients et agir
en conséquence, à tous les niveaux
de l'entreprise. C'est une démarche
de performance, non une stratégie.
Démarche vitale dans l'environne-
ment économique actuel, mais en
voie d'être discréditée par une
confusion croissante.
Bien sûr, l'ensemble des entreprises
ressent fortement ce besoin de per-
formance accrue dans le cadre ul-
tra-compétitif actuel. Bien sûr, la
connaissance du client et la dé-
marche " customer centric " doivent
influencer l'ensemble de l'entreprise
dans ses activités internes comme
externes. En revanche, vouloir pré-
cipitamment plaquer une techno-
logie sur une organisation dans
son ensemble, sans vision straté-
gique permettant de prioriser les
chantiers, est un temps perdu que
peu d'entreprises peuvent se per-
mettre alors que leur environne-
ment concurrentiel est tendu ».
 Ce document n’a pour but que de faciliter l’information des Membres Adhérents.
Son contenu n’a qu’un caractère informatif à la date de sa publication (juin 2005)
et ne saurait entraîner la responsabilité de l’Association

Sources : IBM Business Consulting Services - IBM Institute for Business Value - Accenture Article de Marc Thiollier, Frédérique Schmitt, Robert Wollan
- Revue Internet Professionnel - Datamonitor, Le client au coeur de votre marketing par Xavier Lucron - L’introduction du CRM par Rafael Corvalan
- Comment rendre le CRM intelligent - 3e conférence organisée par Repères - Visionarymarketing.com., 01 Réseaux - Les agences veulent ficher leurs
clients article Echo Touristique - Des outils pour gérer la relation client par Cyrille Pluyette - Facteurs clés de succès dans la mise en place d'un sys-
tème de gestion des relations avec la clientèle par Anne Laroche

XII