DAF, QUELLES

PERSPECTIVES
POUR L’AVENIR ?
EDITION 2020
COMMENT LES
DIRECTEURS
FINANCIERS
VOIENT LE MONDE :
AVANT ET APRÈS
LA CRISE COVID-19
EDITO
Je n’aurais pas pu commencer ma nouvelle mission de Directeur Financier
du Groupe Euler Hermes en avril 2020 à une époque plus difficile mais
néanmoins plus intéressante. Comme beaucoup de personnes qui ont
répondu à cette enquête, j’étais persuadé que nous réaliserions nos
ambitions de croissance en 2020. Même si nous nous attendions à un
ralentissement économique et à une augmentation des défaillances, j’étais
convaincu que nous avions pris les mesures nécessaires pour protéger
notre chiffre d’affaires et nos résultats. Aujourd’hui, nous sommes dans un
monde différent.
Je suis convaincu que chaque crise représente un tournant décisif pour les
directeurs financiers. Il est essentiel pour nous de combiner des données
provenant de différentes sources, de les comprendre et de prendre
pleinement le rôle de conseiller et d’influenceur pour nos entreprises. Je
considère qu’il est nécessaire d’entretenir des relations avec les parties
prenantes - clients, fournisseurs, banques, régulateurs et, bien sûr,
collaborateurs. Des échanges réguliers nous permettront d’anticiper les
difficultés avant qu’elles n’apparaissent dans le compte de résultat et
d’agir tôt.
Pour l’avenir, il est essentiel de disposer d’une certaine marge de
manœuvre en cas de crise et les DAF doivent avoir une vision beaucoup
plus prospective. Je suis convaincu que la réactivité est la nouvelle norme.
Pour cela, les nouvelles technologies sont fondamentales afin que l’accent
soit mis sur le contenu et non sur les feuilles de calcul. Comme dans
beaucoup d’autres entreprises, nous avons encore des possibilités
d’amélioration. Chez Euler Hermes, nous y travaillons déjà.
Je voudrais remercier tous les
directeurs financiers qui ont participé
à la première édition de cette enquête
“DAF, quelles perspectives pour
l’avenir ?”. J’espère que vous trouverez
notre rapport instructif. N’hésitez pas
à nous faire part de vos retours.

LOEIZ LIMON-DUPARCMEUR
Directeur Financier et membre du
Directoire
EULER HERMES

2
SOMMAIRE
1. 4
SYNTHÈSE DU RAPPORT..............................................................................

2. PRÉ-COVID-19 : UN OPTIMISME PRUDENT............................................. 5

3. L’IMPACT DES NOUVELLES TECHNOLOGIES SUR LES

FONCTIONS FINANCIÈRES.......................................................................... 7
4. LE RISQUE D’IMPAYÉS : LA PRIORITÉ DES DAF.................................... 12

5. L’ASPECT HUMAIN D’UN RESPONSABLE FINANCIER........................ 16

6. CONCLUSION: QUELLES PERSPECTIVES D’AVENIR ?........................ 19

7. MÉTHODOLOGIE............................................................................................. 20

3
SYNTHÈSE DU RAPPORT
En février 2020, nous avions interrogé 847
décideurs financiers Européens. Parmi les
conclusions de l’enquête : 75% des directeurs
financiers estimaient que leur rôle en 2020 serait
tout aussi stable, voir plus stable, que l’année
précédente.
A peine un mois plus tard, il était difficile
d’imaginer comment la situation aurait pu évoluer,
l’épidémie de Covid-19 devenant ainsi la priorité de
chaque entreprise. En quelques semaines, celle-ci
s’est transformée. D’un problème qui semblait
lointain, la crise sanitaire est venue bouleverser
notre façon de travailler au quotidien. La situation
évoluant quotidiennement, même l’avenir proche
est finalement devenu imprévisible.
Avant que l’épidémie ne s’étende dans toute l’Europe,
les directeurs financiers étaient prudemment
optimistes pour 2020. Ils prévoyaient de meilleurs
résultats et étaient enthousiastes quant au rôle que
la technologie pouvait jouer dans le développement
de leurs activités, et ce malgré la menace d’un risque
politique élevé, la montée du protectionnisme et les
changements climatiques. Depuis le début de
l’épidémie, ce sentiment d’optimisme a
considérablement diminué ; le pourcentage des
répondants qui se disent “confiants” pour l’année à
venir est passé de 50% à 36% et ceux qui se disent
stressés sont passés de 19% à 32%. De plus, les
inquiétudes existantes concernant les retards de
paiement se sont aggravées et de nouvelles
inquiétudes concernant les ventes et la rentabilité
sont apparues.
Du fait de la propagation du virus et de
l’intensification de la crise (avec une contraction du
PIB mondial estimée à ce jour à -4,7% pour l’année
2020), la manière dont les directeurs financiers
envisagent leurs priorités a évolué. Auparavant, ils
considéraient l’investissement dans la technologie,
les nouveaux produits et les équipements comme
une priorité. Désormais, la préservation du fonds de
roulement est devenue la première priorité
d’investissement pour 30% des répondants (contre
17% avant la crise Covid-19). Il est intéressant de
noter que la technologie a conservé un poids
important parmi ces priorités : 21% des répondants
préconisant toujours d’investir dans les technologies
numériques, contre 22% avant l’épidémie. De même,
le pourcentage de répondants mentionnant la
nécessité de comprendre la technologie pour exercer
la fonction de directeur financier a augmenté (de
42% à 49%), bien que la planification financière et la
prise de décision stratégique restent en tête des
compétences clés des DAF (pour respectivement
67% et 56% des répondants). Il apparait donc
essentiel de se concentrer à l’avenir sur la
technologie tout en garantissant la protection de
l’entreprise contre les risques.
Même avant l’épidémie de Covid-19, les risques liés
aux retards de paiement et aux défaillances de
clients étaient courants - touchant respectivement
47% et 32% des entreprises au cours de l’année 2019.
Depuis la propagation du virus, la situation s’est
encore aggravée : 65% des entreprises interrogées en
mai ont déclaré avoir connu des retards de paiement
au cours des deux derniers mois. En outre, avant
l’épidémie, seules 44% des entreprises se disaient
“tout à fait prêtes” à faire face aux incidents de
paiement et 40% déclaraient la même chose pour les
défaillances de clients. Depuis l’épidémie, ces chiffres
sont tombés respectivement à 31% et 35%. Nous nous
attendons en effet à ce que les défaillances
mondiales augmentent d’au moins 35% d’ici fin 2021.
Il ne fait aucun doute que des temps difficiles
attendent de nombreuses entreprises, mais nos
échanges lors d’entretiens approfondis avec des
professionnels de la finance, effectués pendant le pic
de l’épidémie en Europe, nous ont fait prendre
conscience du fait que, lorsque la crise Covid-19 aura
pris fin, les entreprises qui étaient bien préparées à
gérer les risques en sortiront renforcées.
Ce rapport décrit le monde du point de vue des
directeurs financiers, tant avant que pendant
l’épidémie de Covid-19 qui touche l’Europe. Les
résultats sont issus des trois phases de l’enquête,
menées à un mois d’intervalle (pour plus de détails
sur la méthodologie, voir la page 20).

Il ne fait aucun doute que lorsque la crise

Covid-19 aura pris fin, les entreprises qui
étaient bien préparées à gérer les risques
réussiront à bien s’en sortir.

4
PRÉ-COVID-19 :
UN OPTIMISME PRUDENT
LA CONFIANCE DES DIRECTEURS
Début 2020, malgré l’environnement politique et
FINANCIERS CONCERNANT LA RENTABILITÉ
économique tourmenté de ces dernières années, les
ET LE CHIFFRE D’AFFAIRES DE LEUR
décideurs financiers en Europe occidentale se
ENTREPRISE AVANT LA CRISE COVID-19
montraient relativement confiants pour l’année à venir.
Les deux tiers des directeurs financiers que nous avons
Augmenter légèrement interrogés avant la crise Covid-19 prévoyaient une
Rester stable amélioration de la rentabilité et du chiffre d’affaires de
leur entreprise. Les grandes entreprises étaient
% particulièrement optimistes pour ces deux indicateurs
42 (76 % des grandes entreprises prévoyaient une
amélioration du chiffre d’affaires et 74 % une
amélioration de la rentabilité, contre respectivement 62
% et 59 % pour les petites entreprises).

La rentabilité de Interrogés sur leur rôle pour l’année à venir, les mots le
mon entreprise plus souvent cités par les directeurs financiers étaient
%
25 va... « confiant » (50 %) et « optimiste » (48 %) : 70 % des
répondants ont cité au moins un de ces sentiments
positifs.
%

%
25 Avant que l’épidémie ne s’étende à travers l’Europe, les
deux éléments évoqués le plus souvent pour justifier cet
8 optimisme étaient d’une part la croissance des ventes
ou des résultats, et d’autre part l’adoption des nouvelles
technologies, qui fera l’objet de la 3ème partie de ce
Ralentir rapport.
Augmenter fortement

“
Il y avait de l’optimisme, car nous avons constaté,
Diminuer (1%) ces dernières années, une bonne croissance dans
tous les secteurs et dans toute l’Europe. Les
discussions critiques que l’Union Européenne avait
Augmenter légèrement menées avec l’Italie, la Grèce et le Portugal ont
abouti, les Produits Nationaux Bruts (PNB)
étaient satisfaisants et bien orientés, et l’inflation
Rester stable était stable. Les taux de chômage avaient
42 %
également connu une stagnation ou un repli.”
(Eva Kienle,DAF chez KWS Saat SE & Co KGaA, Allemagne)
Nous sommes depuis entrés dans une période
économique beaucoup plus incertaine, l’épidémie de
Le chiffre Covid-19 frappant l’Europe et perturbant les entreprises
d’affaires de dans tous les pays. L’impact de ce virus sur l’économie a

25 % mon entreprise significativement affecté les directeurs financiers. Le

va… nombre de répondants prévoyant une amélioration du
chiffre d’affaires et de la rentabilité au cours de l’année

27 % à venir ont ainsi chuté passant à 52% et 48%

respectivement, contre 67% et 69% avant l’épidémie.

6 %

Ralentir
Nous avons réalisé cette enquête entre le
Augmenter fortement 5 février et le 2 mars 2020, avant la crise
sanitaire liée à la propagation du Covid-19
Diminuer (1%)
en Europe. Seuls 2 % des répondants
avaient cité le virus comme une source
Fig. 1. Une amélioration des performances d’inquiétude au moment de l’étude.
financières attendue avant la crise
5
Outre l’aspect financier, l’épidémie a également L’OPINION DES DIRECTEURS FINANCIERS CONCERNANT
eu un impact significatif sur le moral des DAF. LA RENTABILITÉ ET LE CHIFFRE D’AFFAIRES
Quand 50% déclaraient se sentir confiants avant DE LEUR ENTREPRISE...
l’épidémie, ce chiffre est tombé à 36% par la suite. PRE COVID-19
À l’inverse, le nombre de répondants se disant POST COVID-19
50
%
« stressés » a presque doublé et le nombre de
répondants se disant « craintifs » a presque triplé.
Interrogés après l’épidémie sur leurs principales
sources d’optimisme, les directeurs financiers ont
mentionné la technologie, de nouvelles
36
%
opportunités étant découvertes et, surtout, le
sentiment que - bien que la situation soit difficile
32
%
pour le moment - les choses reviendront à la
normale.
“A un moment donné, tout va se normaliser. A
23
%
cet instant, vous reprendrez votre stratégie
pour l’exécuter tout simplement”
19
%
(Fabrice Levy, DAF chez Uberall, France)
Cette perspective pourrait cependant prendre du
temps. Notre département de recherche
économique anticipe en effet une reprise « en U »
9
%

- qui sera soutenue par des politiques très

accommodantes - avec un retour au niveau de
production d’avant la crise qui ne serait visible
qu’à partir de 2022. Nous prévoyons également
une contraction du PIB mondial, estimée à ce jour
à -4,7 % pour l’année 2020. Confiant Stressé Craintif
Fig. 2. Début 2020, les directeurs financiers se montraient confiants quant
à l’année à venir

L’IMPACT DU BREXIT SUR

LE NIVEAU DE CONFIANCE
DANS LES ENTREPRISES
Avant la crise Covid-19, 15 % de répondants au
Royaume-Uni ont cité, de manière spontanée, le
Brexit comme une source de pessimisme en
2020. L’augmentation potentielle des coûts du
commerce a rendu les directeurs financiers
britanniques moins optimistes quant à la
rentabilité de leurs entreprises en comparaison
avec les autres pays étudiés. Les petites
entreprises en particulier ont exprimé plus
d’inquiétude : seules 51 % d’entre elles
prévoyaient une rentabilité en hausse (contre 67
% en moyenne, toute taille d’entreprises
Les entreprises britanniques doivent s’adapter et se protéger contre
cette incertitude. Alberto Bottero, directeur informatique et
technique chez Affidea Group, au Royaume-Uni, explique :
“Nous sommes en train de renforcer notre présence dans les pays
de l’UE, alors que nos opérations au Royaume-Uni ne progressent
pas car nous ne sommes pas en mesure d’anticiper l’avenir [avec le
Brexit].”
En revanche, les directeurs financiers d’entreprises en dehors du
Royaume-Uni se sentent généralement plus en mesure de gérer les
impacts économiques du Brexit, surtout après la conclusion de
l’Accord de retrait.

“
confondue).
L’Europe a mené une longue discussion au sujet du Brexit.
D’après David Franklin, DAF chez Astrea Mais plus ces discussions ont duré, moins on a ressenti le
Bioseparations, cette observation serait choc, par rapport à l’annonce des résultats du vote.
directement liée au Brexit : Combien de temps est-ce que tout cela a pris, au bout du
compte ? Environ cinq ans ? Je pense qu’aujourd’hui, on est
“C’est avant tout l’incertitude provoquée par le
suffisamment bien préparé pour que cela ne provoque pas
Brexit. La situation s’éternise, sans aucune
une crise”
certitude concernant ce qui va arriver. Cela rend
(Eva Kienle, DAF chez SDAX listed business, en Allemagne)
la planification très difficile.”

6
L’IMPACT DES NOUVELLES
TECHNOLOGIES SUR LES
FONCTIONS FINANCIÈRES
LA TECHNOLOGIE RESTE LES FACTEURS MACRO-ÉCONOMIQUES AYANT IMPACTÉ LES
ESSENTIELLE, MAIS ENTREPRISES EUROPÉENNES AU COURS DE L’ANNÉE ÉCOULÉE
DÉPEND DÉSORMAIS Impact positif Aucun impact Impact négatif
DE L’ATTÉNUATION DES
RISQUES COMMERCIAUX Nouvelles technologies 78% 14% 7%
Les nouvelles technologies étaient l’un
des principaux facteurs de confiance
pour les directeurs financiers avant que
Accès au financement 64% 26% 11%
l’épidémie ne touche l’Europe.
Interrogés sur l’impact de certaines Commerce international/export 61% 25% 14%
tendances sur leurs entreprises, tels que
l’accès au financement, la croissance
économique, et le commerce
Croissance économique nationale 64% 21% 15%
international, les répondants ont
considéré que les nouvelles technologies
représentaient le plus important impact
Croissance économique mondiale 63% 23% 15%
positif au cours de l’année écoulée. Variations du cours
78 % des directeurs financiers ont indiqué de devises 37% 35% 27%
que les nouvelles technologies avaient
Nouvelles
eu un impact positif sur leurs entreprises règlementations 41% 29% 30%
en 2019 ; 73 % d’entre eux ont exprimé
leur enthousiasme concernant l’impact Changements
potentiel de ces nouvelles technologies. climatiques 27% 41% 32%
Ce sentiment est resté le même après
que l’épidémie de Covid-19 ait touché
Risque
politique 28% 34% 37%
l’Europe : 75% des répondants se disent
toujours enthousiastes quant aux Tarifs douaniers/
nouvelles technologies. protectionnisme 30% 32% 38%
On note tout de même que leur
implémentation peut être Fig. 3. Les nouvelles technologies ont généré l’impact positif le plus
temporairement retardée, au profit fort sur les entreprises européennes au cours de l’année écoulée
d’autres priorités court terme. Avant la
crise, la technologie numérique était
fonds de roulement serait l’axe principal d’investissement. Cette
considérée prioritaire dans le plan
tendance s’observe également sur les résultats post Covid.
d’investissement des entreprises (pour
22% des répondants). (voir fig.4, p.8). Comme mentionné précédemment, il est probable que le progrès
technologique - une des principales causes de l’optimisme avant la
Au cours de l’étude, un répondant sur
crise - redevienne la priorité des entreprises en matière d’investissement
cinq (22 %) a indiqué qu’investir dans les
à moyen / long terme. Cependant, davantage d’entreprises ont pour
nouvelles technologies représenterait le
l’instant déclaré consacrer l’année 2020 à maintenir leur fonds de
domaine prioritaire de leur
roulement pour palier la crise actuelle.
investissement, hissant la technologie au
premier rang du classement des priorités.
Ce chiffre est encore plus élevé en
Allemagne, où 27 % des répondants
indiquent qu’investir dans le digital est
leur première priorité. A noter que pour
23 % des répondants britanniques, le

7
 LES PRINCIPAUX AXES D’INVESTISSEMENT SI
L’ENTREPRISE AUGMENTAIT SES DETTES OU SON EFFET
LA VALEUR DE LA TECHNOLOGIE,
DE LEVIER AU COURS L’ANNÉE À VENIR C’EST DE FAIRE PARLER LES
PRE COVID-19
DONNÉES
Bien que nous ayons constaté une explosion du
Autre / incertain télétravail et de l’importance des solutions numérique au
Le digital
cours des derniers mois, quelles sont les technologies qui
Reprises des actions
6 % sont appelées à transformer le paysage commercial à
plus long terme ?

Consolidation/
9 %
22 %
Les directeurs financiers ont cité un ensemble
d’investissements souhaités, allant de la 5G à
croissance
externe
10 % l’intelligence artificielle, en passant par les objets
connectés (IoT). Selon eux, ces investissements
permettent, au final, aux entreprises de réduire leurs
coûts, d’augmenter leurs revenus et/ou de fournir de

14 %

20 %
meilleures solutions à leurs clients.
Lors des entretiens approfondis, les directeurs financiers
Nouveaux
interrogés ont montré un intérêt particulier pour l’analyse,
équipements
17 %
la veille économique et la modélisation. Ils souhaitent
exploiter les données internes et externes pour analyser
Nouveaux la performance et anticiper les opportunités et menaces
produits/ à venir.
Fonds de roulement services
“Je voudrais investir dans les technologies permettant
d’obtenir des données de sources multiples, de combiner
POST COVID-19 ces données, et de fournir un reporting en temps réel aux
équipes financières ou aux chargés de développement
Autre / incertain (2%) commercial.“ explique Alberto Bottero, directeur
Reprises des actions informatique et technique chez Affidea Group, au
Le digital Royaume-Uni

“
Consolidation/ Un très bon système d’information, de gestion et de
croissance externe
6 %
planification est extrêmement précieux pour
modéliser votre entreprise et votre stratégie. Mais je
13 %
21 %
considère qu’il est très important pour un directeur
financier de se pencher également sur la
modélisation des tendances et des consommateurs.”
(Markus Schneider, DAF chez Kerberos Management, Allemagne)
Nouveaux
équipements 11 %

17 % Pour de nombreux répondants, l’intelligence artificielle

servira de clé pour permettre de déverrouiller le potentiel
de l’analyse et de la modélisation prédictive.
“L’intelligence artificielle et la veille économique peuvent

30 % être des mots « tendance » lorsque ces termes sont mal

Fonds de roulement
Fig. 4. Le fonds de roulement est devenu la première
priorité d’investissement depuis l’épidémie de Covid-19
Les responsables financiers des petites entreprises sont
moins bien informés que leurs homologues des grandes
entreprises en matière de technologie : seuls 16 % se
disent « tout à fait d’accord » sur le fait qu’ils maîtrisent
les nouvelles technologies appropriées à leurs activités,
contre 36 % dans les grandes entreprises.
8
utilisés. Par exemple lorsqu’on fait référence aux simples
tableaux de bord ou à la génération de rapports
automatisés. Dans les entreprises, où les données sont
Nouveaux disponibles et considérées comme essentielles, ce que
produits/ vous en faites relève de l’IA. C’est la capacité de laisser
services parler les données, de prédire les tendances des clients.
Cela peut permettre de retenir un client parce que vous
anticipez une tendance de consommation ou de
non-consommation potentielle, ou encore, de créer des
modèles de tendances à partir des données clients, en
identifiant les possibilités de ventes croisées et
additionnelles. Exploiter la technologie de cette manière
pourrait créer un retour sur investissement automatique
qui constituerait un bénéfice gagné sans effort par la
société.”
Pour les directeurs financiers, le challenge serait de faire
parler les données commerciales, pour en faire un
moteur de revenus.
LA CONNAISSANCE TECHNOLOGIQUE
POUR LES DAF
Au fur et à mesure de l’avancement technologique des
entreprises, les directeurs financiers reconnaissent qu’une
certaine adaptation au niveau individuel est primordiale.
42 % des personnes interrogées considèrent que la
« compréhension des nouvelles technologies » constitue une
compétence clé pour un directeur financier. Si les
compétences traditionnelles des directeurs financiers en
matière de « planification financière » et de « prise de
décisions stratégiques » demeurent les principales priorités,
ce chiffre met la compréhension des nouvelles technologies
sur un pied d’égalité avec les autres compétences
traditionnelles des DAF telles que « l’élaboration de plans
d’entreprise » (45 %) et « la conformité et la gestion des
risques » (40 %).
Après l’épidémie, nous avons à nouveau constaté une
hiérarchisation similaire des compétences, bien que la
«planification financière» soit devenue encore plus vitale,
67% des répondants affirmant qu’il s’agit d’une compétence
clé.
Les responsables financiers reconnaissent clairement la
nécessité de se concentrer sur leurs principales
responsabilités en cette période d’incertitude économique,
mais il convient de noter que cela ne s’est pas fait au
détriment de la compréhension technologique - 49% des
répondant la positionnent toujours comme une compétence
clé. Il est clair que les directeurs financiers prennent au
sérieux la compréhension de la technologie. Toutefois, si
beaucoup d’entre eux affirment avoir déjà de bonnes
connaissances, environ un tiers (31 %) avouent manquer de
confiance en ce qui concerne leur compréhension des
nouvelles technologies.
Sans pour autant acquérir les compétences d’un directeur
informatique, compte tenu de la dynamique de
changement portée par la technologie, les compétences
technologiques des DAF doivent être une priorité
d’apprentissage, au risque de devenir vite obsolètes.
LES COMPÉTENCES CLÉS D’UN DIRECTEUR FINANCIER
PRE COVID-19
Planification financière
58%
Prise de décisions stratégiques
49%
Élaboration du business plan
45%
Compréhension des nouvelles technologies
42%
Conformité et gestion des risques
Équilibrage entre la RSE et les objectifs
40%
de l’entreprise 36%
Compétences commerciales
34%
Acquisition, fidélisation et
développement des talents 28%
Réseaux sociaux et force de propositions
24%
Gestion de l’immobilier et des effectifs
21%
LA DÉPENDANCE
TECHNOLOGIQUE
Interrogés sur les changements intervenus au cours des
trois dernières années, presque deux tiers (72 %) des
directeurs financiers étaient d’accord avec l’assertion selon
laquelle leur rôle était devenu plus dépendant de la
technologie.
Si, dans l’ensemble, la technologie est perçue de manière
extrêmement favorable, certaines préoccupations
subsistent. Parmi ces préoccupations figurent le risque de
devenir trop dépendant de la technologie (pour 35 %) et la
possibilité que la technologie remplace des personnes ou
des fonctions dans leur équipe (pour 44 %).
Les directeurs financiers ont aussi reconnu que cette
dépendance technologique croissante implique des
risques additionnels, tels que la menace de plus en plus
importante que constituent les cyberattaques. Un directeur
général délégué dans une agence conseil multinationale
en technologie basée en France a souligné :
“
Tout étant en ligne, traité et stocké dans le cloud,
etc. la cyber-sécurité représente un enjeu de taille.
Nous investissons beaucoup afin de nous protéger
contre ce risque.
Si beaucoup affirment avoir déjà de bonnes
connaissances, environ un tiers des DAF
(31%) avouent manquer de confiance en
ce qui concerne leur compréhension des
nouvelles technologies.
Fig. 5. La compréhension des nouvelles technologies constitue
une des compétences clés d’un directeur financier de demain
POST COVID-19
67%
56%
53%
49%
39%
35%
41%
26%
20%
22%
9
ACCOMPAGNER LES PETITES
ENTREPRISES DANS LEUR
TRANSFORMATION DIGITALE
La plupart des directeurs financiers (77 %) affirment être
soutenus par leur entreprise en ce qui concerne le
déploiement des nouvelles technologies. Ce soutien
permettant d’assurer une bonne adoption par les équipes
et donc de générer l’impact positif attendu.
Toutefois, on constate des disparités selon les tailles
d’entreprises. Parmi les directeurs financiers des grandes
entreprises, 84 % se disent « bien soutenus », contre 70 %
dans les PME.
De même, l’impact des nouvelles technologies sur la
structure des entreprises semble dépendre de leur taille.
84 % des directeurs financiers des grandes entreprises
estiment que la technologie a créé un « impact positif » sur
leurs activités au cours de l’année écoulée, contre 73 %
dans les PME. De même, 26 % des professionnels de la
finance des grandes entreprises ont choisi « les
technologies numériques » comme priorité
d’investissement, contre seulement 19 % chez les PME.
Si ce chiffre concernant les PME est loin d’être négligeable,
ces disparités montrent globalement qu’une part
importante des responsables financiers en PME sont privés
du soutien dont ils ont besoin et des avantages liés à la
technologie.
Dans ce cas, faire appel à des prestataires externes pour
accompagner les responsables financiers dans l’adoption
des nouvelles technologies et la mobilisation du soutien
interne pourrait s’avérer être une bonne solution à explorer.
L’IMPACT DES NOUVELLES TECHNOLOGIES SUR LES
ENTREPRISES AU COURS DE L’ANNÉE ÉCOULÉE
Grandes entreprises
(>100 salariés)
6%
11%
9%
18 % Petites
entreprises
(<100 salariés)
73%
84 %
Fig. 6. Les nouvelles technologies ont
impacté positivement le business au
cours de l’année écoulée, en particulier
Impact positif
Impact négatif
Aucun impact
dans les grandes entreprises
10
LA TECHNOLOGIE ET L’ÉPIDÉMIE
COVID-19
En février, avant que l’Europe ne devienne l’épicentre de la
pandémie, l’adoption des technologies était considérée
par les entreprises comme un moyen d’accroître leur
efficacité ou d’acquérir un avantage concurrentiel.
Mais le Covid-19 a rendu plus urgent ce besoin de gagner
en compétences technologiques, car elles ont tout
simplement permis à beaucoup d’entreprises de maintenir
la continuité de leur activité. Pour certaines, ces systèmes
et processus étaient déjà en place avant l’arrivée du virus,
comme le souligne un directeur général délégué dans
une agence conseil multinationale en technologie
installée en France :
“
Nous avions tout mis en place pour le travail à
distance pour toutes nos équipes, partout dans le
monde. Grace à une équipe informatique
exceptionnelle, nous étions déjà très bien
organisés.”
Cependant, pour les entreprises qui n’avaient pas mis en
place d’outils de télétravail adaptés avant le début de
l’épidémie, l’adaptation a été beaucoup plus pénible.
Comment ces entreprises ont-elles fait face à la situation ?
Certaines se sont lancées dans la mise en œuvre de
nouveaux outils en pleine pandémie. A titre d’exemple,
Microsoft Teams a enregistré, en mars, 12 millions
d’utilisateurs actifs par jour sur une seule semaine (source :
Business Insider, mars 2020).
Mais il est difficile pour les entreprises de mettre en place
de nouvelles technologies alors que leurs flux de trésorerie
sont limités et que leurs employés travaillent à distance. La
situation est particulièrement difficile pour les PME dont
les réserves de trésorerie sont moins abondantes.
Cette pandémie sans précédent a souligné de façon
brutale l’urgence pour les entreprises d’investir dans la
technologie. Une entreprise de taille moyenne et grande
sur trois au Royaume-Uni (32%) prévoit d’investir
davantage dans des solutions cloud et des technologies
de travail à distance (Source: Savanta Covid-19 B2B
tracker, 5 juin 2020).
Alors que la mise en place du télétravail a été la priorité
pendant la crise, les directeurs financiers s’accordent à
dire que de tels événements servent à mettre en évidence
la valeur d’une transformation digitale plus large, au sein
du département financier ainsi que pour l’ensemble de
l’entreprise.
“
Pour moi, il ne fait aucun doute que la
transformation digitale dans son ensemble va
s’accélérer lorsque nous sortirons de la crise.”
(Fabrice Lévy, DAF chez Uberall, France)
des DAF affirment se sentir
77 % soutenus par leur entreprise
pour l’adoption de nouvelles
technologies.
ÊTRE
ACCOMPAGNÉ
Lorsqu’il s’agit de faire appel à des LES PRESTATIONS EXTERNES QUI AMÉLIORERAIENT LA
prestataires externes, quelles sont les GESTION DU TRAVAIL DES DIRECTEURS FINANCIER
priorités des directeurs financiers ?
50% d’entre eux citent la «
planification financière », 47 % la «
veille économique » et 46 % le « 42% Conseils en recouvrement de créances
conseil ». 42%
Ces prestations de conseil portent
principalement sur les 44% Comportements en matière de paiement
problématiques liées aux revenus, 39%
aux paiements et aux défaillances. Si
les grandes entreprises sont assez 43% Conseils en gestion des flux de trésorerie
enclines à faire appel à des 39%
prestataires pour tous types de
conseils, les responsables financiers
des petites entreprises se concentrent
43% Conseil en croissance
plus particulièrement sur les « 35%
conseils en recouvrement de
créances », les « conseils en gestion 45% Informations sur les risques pays/sectoriel
des flux de trésorerie » et les 30%
« comportements en matière de
paiement ».
44% Tendances des fintechs
Depuis la crise Covid-19, les 28%
directeurs financiers ont été
globalement satisfaits de leurs
prestations financières. Alors que
36% Conseils en export

77% ont déclaré se sentir au moins 25%

« assez satisfaits » du soutien qu’ils Grandes entreprises Petites entreprises
avaient reçu, moins d’un sur cinq
(17%) s’est dit « très satisfait » et près
Fig. 7. Les responsables financiers des petites entreprises se concentrent
d’un quart (23%) ont été insatisfaits.
plus particulièrement sur les « conseils en recouvrement de créances »
De nombreux prestataires financiers
ont également été durement touchés
par la crise sanitaire. La situation
actuelle doit être considérée comme
une occasion de prouver leur valeur
et de construire des partenariats
long terme en s’assurant qu’ils sont
un pilier de soutien pour leurs clients
en cette période difficile.

11
LE RISQUE D’IMPAYÉS :
LA PRIORITÉ DES DAF
LES RETARDS DE PAIEMENT
SONT LA PRINCIPALE
PRÉOCCUPATION DES DAF
Avant le Covid-19, les directeurs financiers se
montraient globalement positifs. Il ne faut pas
conclure, toutefois, qu’il n’existait aucune zone
d’ombre.
Nous avons sondé les DAF sur les principaux
risques qui les préoccupaient. Ces risques, allant de par la baisse du volume d’activité). Toutefois, lorsqu’il s’agit
la fraude à la cyber-sécurité, en passant par la
chute des ventes aux problématiques de chaînes
d’approvisionnement, ont tous été pris en
considération. Cependant, le risque présenté
comme le plus important en 2019 était celui des
retards de paiement, pilier fondamental de la
trésorerie d’une entreprise. Presque la moitié des
répondants avaient subi des retards de paiement
de la part de leurs clients, ce qui en faisait le risque
le plus souvent rencontré. L’insolvabilité des clients
représentait également un risque, affectant ainsi
près d’une entreprise sur trois.
Les retards de paiement se sont accélérés pour
devenir un problème encore plus important du fait
de la crise sanitaire. En demandant aux
responsables financiers en mai quels risques les
avaient impactés au cours des deux derniers
mois, 65% ont mentionné les retards de
paiement (vs 47% sur l’année 2019). Bien que les
risques liés aux volumes de ventes aient connu la
plus forte augmentation lors de la période post
Covid-19 (61% ont déclaré que cela avait eu un
impact au cours des deux derniers mois, contre
25% l’année précédente), les retards de paiement
sont restés le risque le plus cité.
47% Retards
clients
de paiement
LES IMPACTS DES DIFFÉRENTS RISQUES SUR LES ENTREPRISES EN 2019
Insolvabilités
des clients
32%
Fig. 8. Près de la moitié des entreprises ont été
affectées par des retards de paiement en 2019
12
Selon une étude Euler Hermes,
le délai moyen de paiement des
clients est très variable selon les
pays, la moyenne globale étant de
65 jours. Parmi les 4 pays pris en
compte dans cette étude, ce délai
est au plus bas au Royaume-Uni
(52 jours), suivi de l’Allemagne (54
jours), la France (73 jours) et l’Italie
(86 jours).
En considérant les autres risques de la Figure 8, les DAF
évoquaient également la cyber-sécurité qui représenterait
le risque le plus ‘effrayant’ (rattrapé depuis la crise Covid
des facteurs ayant un impact tangible sur les entreprises,
les retards de paiement et éventuels impayés restent en
tête de liste.
Dans nos échanges avec les directeurs financiers, nous
avons constaté la gravité potentielle de “l’effet domino” des
impayés. Ce sujet devenant primordial à l’heure actuelle,
car de nombreuses entreprises se trouvent en difficultés
financières.
“
Si une entreprise fait faillite, très souvent, elle
provoque la faillite d’autres entreprises. Prenons
l’exemple d’un hôtel où les clients ne viennent plus.
Alors il ne peut plus payer ses fournisseurs
(prestations de nettoyage, fournisseurs
d’alimentation...) et il n’a plus les moyens de payer
son loyer. Cela aura des répercussions sur beaucoup
d’entreprises, y compris les banques. Si une banque
est trop petite et qu’elle subit des problèmes
similaires avec d’autres clients, alors il est possible
qu’elle-même fasse faillite. Le fait que les clients ne
séjournent plus à hôtel, ce n’est pas uniquement un
problème pour l’hôtel, mais pour toute la chaîne
d’approvisionnement.”
(Eva Kienle, DAF chez SDAX listed business, Allemagne)
Si les DAF ont parfois de larges responsabilités, le point
essentiel reste de se concentrer sur les fondamentaux :
encaisser dans les délais et protéger le flux de trésorerie.
Cyber-attaques
Problémes de chaîne
30 % d’approvisionnement Réduction du
volume d’activité
Baisse de la
26 %
25 %
rentabilité Fraude
24%
24%
LES RETARDS DE PAIEMENT NE LES RISQUES AYANT AFFECTÉ LES ENTREPRISES AU
SONT PAS DES CAS ISOLÉS COURS DE L’ANNÉE 2019

Les problématiques évoquées précédemment ne sont

pas seulement des événements ponctuels. Avant la
crise, 44% des entreprises ont déclaré que les
BTP
incidents de paiement étaient monnaie courante, et
39% ont déclaré que la fréquence de ces incidents
Retards de paiements 63%
s’était aggravée au cours des trois dernières années, Insolvabilités 42%
contre seulement 28% d’amélioration. Problémes de chaîne d’approvisionnement 24%
Avec la crise économique, cette situation s’est encore Réduction des ventes 24 %
aggravée, 65% des entreprises ayant fait l’objet d’au
moins un impayé par semaine au cours des mois de Cyber-attaques 22%
mars et avril 2020. Baisse de la rentabilité 19%
Mais alors qui sont les plus impactés ? Alors que les
Fraude 14 %
petites entreprises étaient plus largement touchées par
les retards de paiement (51% contre 43% pour les
grandes entreprises avant le Covid-19), ce risque reste Finance et comptabilité
prioritaire pour les grandes entreprises. De même,
l’étude montre également qu’il n’est pas limité à un
secteur ou à une zone géographique.
Retards de paiements 39%
Cyber-attaques 39%

“
Ce n’est pas une question de taille. Les grandes
entreprises bénéficient d’économies d’échelle Fraude 36 %
mais ne sont pas insensibles aux retards de Insolvabilités28%
paiement. Cela se voit dans les secteurs du
transport aérien ou de l’industrie automobile, Réduction des ventes 28%
avec de grands groupes qui négocient de Baisse de la rentabilité 24 %
nouvelles lignes de crédit de 5 ou 10 milliards de
dollars au dernier moment, parce qu’ils anticipent Problémes de chaîne d’approvisionnement 22%
de la tension sur leurs flux de trésorerie
d’exploitation. Parfois, une entreprise plus petite
peut même avoir un avantage, car elle a un effet Informatique, technologie et télécommunications
de levier moins important. Vous pouvez être une
entreprise très petite mais avec un bilan solide et
Retards de paiements 49%
des investisseurs stables. Il est ainsi possible de Cyber-attaques 41%
réagir d’une manière différente, peut-être plus
opportuniste.” Insolvabilités32%
(Fabrice Lévy, DAF chez Uberall, France) Problémes de chaîne d’approvisionnement 28%
Néanmoins, l’étude montre des disparité selon les Baisse de la rentabilité 26 %
secteurs d’activité. Les entreprises de services financiers
sont, par exemple, nettement moins touchées par les Réduction des ventes 21%
retards de paiement (39 % contre 47 % en moyenne). Fraude 18%
D’autres risques tels que la fraude (36 %) et les cyber-
attaques (39 %) étant tout aussi fréquents. On peut
expliquer ces chiffres par la nature de l’industrie. De Prestations professionnelles
nombreuses entreprises du secteur des services
financiers fournissent leurs prestations à des grands Retards de paiements 59%
groupes financiers ou bancaires, et ces derniers sont
moins susceptibles de ne pas régler leurs factures à
Insolvabilités 33%
échéance, ou de faire faillite. Les directeurs financiers Réduction des ventes 23%
de ce secteur ont souligné cette position confortable
qui manque dans d’autres secteurs d’activité.
Baisse de la rentabilité 23%

“
Nous subissons quelques retards de paiement Problémes de chaîne d’approvisionnement 16%
mais cela ne constitue pas une réelle menace. Cyber-attaques 15%
Nos principaux clients étant des établissements
financiers d’envergure, je dirais que, globalement, Fraude 8%
la plupart de nos clients sont fiables.”
(Andrea Traverso, DAF chez Objectway, Italie)

Fig. 9. Les entreprises de la finance et la comptabilité sont plus préoccupées

par la fraude et les cyber-risques que celles des autres secteurs
13
RISQUES LIÉS AU PAIEMENT ET
COVID-19
Même avant l’épidémie de Covid-19, seules 44% des
entreprises ont déclaré être ‘parfaitement préparées’
pour faire face aux incidents de paiement et seulement
40% pour les risques ‘d’insolvabilités de clients’. Depuis
l’épidémie, ces chiffres sont tombés respectivement à 31%
et 35%.
Ce manque de préparation pourrait être particulièrement
sensible dans les circonstances actuelles. Par exemple, au
Royaume-Uni, moins d’un quart des répondants (23%) se
déclarent ‘très confiants’ sur le fait que leur entreprise
survive à la pandémie (Source: Savanta Covid-19 B2B
tracker, 5 juin 2020).
Même les DAF travaillant dans des entreprises
financièrement solides partagent le point de vue selon
lequel les risques de paiement vont vraisemblablement
devenir plus difficiles à gérer. Ceux qui travaillent avec
des petites entreprises sont particulièrement préoccupés.
“Nous avons une équipe qui se concentre sur le
recouvrement. Elle suit systématiquement les clients, et
s’assure que les règlements sont encaissés dans les délais.
Nous prenons ce point très, très au sérieux. Ceci dit, avec
l’épidémie, je pense que les paiements clients seront un
problème très important au cours des six prochains mois.
Pas uniquement pour nous, mais pour ceux qui travaillent
avec les petites entreprises. Cela va devenir une question
de survie pour leurs entreprises.” explique le directeur
général délégué d’une agence conseil multinationale en
technologie installée en France.

“
Compte tenu de la crise, la question de
l’insolvabilité de nos clients est d’une importance
croissante, et elle va devenir de plus en plus
préocupante. Même dans un pays très stable
comme l’Allemagne, cela commence à devenir un
problème de taille, et en raison de la crise, nous
allons certainement voir un effet domino avec
certains de nos clients.”
(Tony Cianciosi, DG chez LOMgroup, Allemagne et Turquie)

14
ATTÉNUER LE RISQUE CLIENT
Alors, que peut-on faire pour planifier et atténuer ce
risque ? Lorsque nous avons posé cette question aux
directeurs financiers, trois points se sont dégagés:
1. Prévention
2. Diversification
3. Assurances
1. Prévention
Renforcer les mesures prises dans le but de réduire les
risques au démarrage de la relation avec un nouveau
client permet d’atténuer le risque.
“Dépister l’insolvabilité avant de commencer avant de
commencer à traiter avec un client est essentiel.
L’examen des activités d’un potentiel client est un bon
moyen d’analyser, de comprendre la situation financière
et le pouvoir de l’activité commerciale de chaque entité.
C’est une bonne façon d’aborder et de traiter le
problème. En parallèle, l’assurance peut être d’une
grande aide. Dans le passé, je dirigeais d’autres
entreprises au sein du département financier, où nous
couvrions nos risques avec des assurances, ce qui est un
angle différent pour aborder le même problème. Les
deux solutions, je pense, peuvent être menées en
parallèle” (Andrea Traverso, DAF chez Objectway, Italie)
2. Diversification
Les entreprises offrant une large gamme de produits, ou
qui sont présentes dans plusieurs secteurs, seront à
l’avenir les mieux placées pour faire face aux risques
majeurs. Même les entreprises proposant une gamme
de produits plus restreinte devraient se concentrer sur la
diversification de leur clientèle, tant du point de vue de
l’atténuation des risques que de celui des revenus.
”Nous nous diversifions dans autant de domaines et
auprès d’autant de clients que possible. Historiquement,
nous comptions sur un petit nombre de clients grands
comptes. Nous avons reconnu que cela posait un risque,
et nous nous efforçons de pénétrer des marchés
diversifiés et d’augmenter nos ventes auprès de clients
différents, afin de bien répartir le risque” déclare David
Franklin, DAF d’Astrea Bioseparations, au Royaume-Uni.
De même, Markus Schneider, directeur financier de
Kerberos Management, Allemagne, a déclaré “Pour
nous, réduire les risques signifie généralement avoir une
bonne planification du côté des produits et avoir un mix.
Ainsi, dans le domaine des jeux vidéo, Electronic Arts a
actuellement 120 jeux en développement. Ils devraient
en réaliser un, ou deux, voire trois qui seront de vrais
succès. Pour moi, il s’agit donc de contrôler les risques, en
examinant le mix de produits d’un point de vue financier.
C’est comparable à un fonds, où vous avez une sélection
d’actions et vous tentez de couvrir différents domaines
de risque. Les risques comme l’épidémie de Covid-19 sont
du côté de la planification et du contrôle pour avoir un
bon mix de produits”.
3.Assurances
Les DAF pensent que l’assurance devrait prendre de
l’importance. Il est essentiel de travailler en étroite
collaboration avec des assureurs-crédits reconnus afin
de mieux protéger son entreprise. Du fait de l’épidémie
du Covid-19, de nombreuses entreprises devraient
considérer cette solution dans un avenir proche.
“
Je suis convaincu que l’assurance-crédit deviendra
plus importante dans le monde d’après-
coronavirus.”
(Tony Cianciosi, DAF chez LOMgroup, Allemagne et Turquie)
“Il faut travailler en collaboration avec les assureurs-
crédit. Nous avons beaucoup échanger avec eux sur la
manière dont nous mettions en place nos procédures et
processus. C’est en les impliquant que vous obtenez les
meilleures conditions, un meilleure vision et, de fait, une
bonne protection contre les risques d’impayés. C’est
extrêmement important, et c’est une question que
j’aborde dès la première semaine quand j’intègre une
entreprise.” (Markus Schneider, DAF chez Kerberos
Management, Allemagne)
Les incidents de paiement et la faillite de clients sont au
premier plan des préoccupations des directeurs
financiers, et ces enjeux deviendront encore plus
cruciaux dans le contexte actuel. Toutefois, les dirigeants
financiers avisés adopteront une approche proactive -
en anticipant la souscription d’une assurance - afin de
mieux protéger leurs entreprises contre ce type de
problèmes à l’avenir.
Vous souhaitez en savoir plus sur
l’assurance-crédit et son impact sur les
risques dans votre entreprise ? Cliquez ici
15
L’ASPECT HUMAIN D’UN
DIRECTEUR FINANCIER
LE PERSONA D’UN RESPONSABLE
FINANCIER
Jusqu’à présent, nous avons longuement examiné les spécifique de responsabilités, de compétences et
points de vue des directeurs financiers, les principales d’attitude.
tendances de leur secteur et les risques qui menacent
Parmi ces quatre catégories, presque la moitié des
leurs entreprises. Nous allons maintenant terminer ce
directeurs financiers se considèrent comme des
rapport en examinant l’aspect humain des DAF
“stratèges“, même si dans l’inconscient collectif le DAF
eux-mêmes.
peut avoir un profil plus proche de “l’expert“ - centré sur
Commençons par quelques questions fondamentales : le détail des chiffres et le suivi des indicateurs financiers.
Existe-t-il un “profil” type du responsable financier ? Les directeurs financiers de demain se considèrent
Quelles sont les compétences clés pour réussir ? A quel comme ayant un rôle plus stratégique, avec une vision à
niveau de stress est-il soumis ? long terme. Ils assument la responsabilité de la
croissance globale des activités de l’entreprise, quitte à
Afin de comprendre le rôle du directeur financier, nous
être capable de se substituer parfois au PDG si cela est
lui avons demandé de se positionner dans l’un des
nécessaire.
quatre “profils”, chacun ayant une combinaison

PARMI CES PERSONAS, LEQUEL VOUS

L’expert CORRESPOND LE MIEUX ?
Expert de votre métier, vous vous concentrez sur
les indicateurs financiers et les suivez de près. Vous
aimez entrer dans le détail et vous possédez une Stratège
très bonne connaissance des outils et
systèmes financiers internes.

Le stratège Expert
Possédant une vision à long terme, vous
essayez toujours d’obtenir une vue
d’ensemble qui dépasse les frontières de
votre fonction (en croisant vos points de
vue et indicateurs avec d’autres directions).
Votre objectif : jouer un rôle significatif
dans les prises de décisions stratégiques
22%
pour porter la croissance de votre
entreprise.

L’innovateur
Curieux et agile, vous êtes souvent à la
48% 20%
recherche de nouvelles idées et
technologies pour remettre en question
Innovateur
vos processus/outils/méthodes de travail
internes afin d’améliorer l’efficacité de

11%
votre équipe et de votre entreprise. Pour
vous, la technologie bouleversera
radicalement votre métier.

Le facilitateur Facilitateur
Prêt à accompagner et à aider, vous vous
efforcez de fournir une image claire de la
situation financière de votre entreprise afin
de faciliter les prises de décisions. Vous Fig. 10. Près de la moitié des répondants se
essayez également de développer la collaboration considèrent comme des stratèges
et les échanges au sein de votre organisation.

16
“
Cela ne devrait pas poser le moindre problème
si jamais le PDG disait : “Je pars pendant 4
semaines, ou je suis confiné, ou je suis en
quarantaine”. Le DAF doit être en mesure de
reprendre ce rôle”
(Markus Schneider, DAF chez Kerberos Management,
Allemagne)
Bien entendu, les personas changent et évoluent
constamment. Lors de nos échanges avec les
directeurs financiers, certains ont parlé de leur souhait
d’être considérés comme des “innovateurs” ou des
“facilitateurs”. Il est révélateur qu’aucun d’entre eux
n’ait exprimé le souhait d’être considéré comme un
“
“expert”. Cela peut s’expliquer par le fait que les
compétences associées au profil du “expert” sont
considérées comme allant de soi pour tout dirigeant
financier. Mais si les directeurs financiers s’efforcent
de devenir de meilleurs stratèges, innovateurs et
facilitateurs, il faut impérativement garder en tête
l’objectif de maitrise de la performance financière de
l’entreprise.
Cela est particulièrement important dans la période
que nous connaissons actuellement, où les
connaissances techniques sont essentielles. Parmi les
répondants interrogés en mai, 18 % de ceux qui se
définissaient comme “experts” ont déclaré qu’ils
trouvaient la crise “très facile” à gérer, contre
seulement 3 % pour les autres profils.
Il est clair que, surtout en période de crise, il faut
trouver un équilibre entre la science, la technique et la
stratégie.
QUELLES SONT LES PRINCIPALES COMPÉTENCES
HUMAINES DES DIRECTEURS FINANCIERS
54%
50%
44%
41% 42
%
38 %
38%
35%
Flexibilité Adaptabilité Esprit collaboratif Confiance en soi
DES COMPÉTENCES EN
MUTATION
Comme nous l’avons vu, le rôle traditionnel du
directeur financier, cantonné à la planification
financière et à la gestion des budgets, est en train
d’évoluer pour englober la prise de décisions
stratégiques et la maîtrise des nouvelles technologies.
Comme nous l’explique David Franklin, DAF chez
Astra Bioseparations, à l’avenir, la mission d’un
professionnel de la finance consistera à fédérer les
différents services de l’entreprise.
Je pense qu’il est essentiel de sortir des chiffres,
de prendre du recul pour avoir une vision
d’ensemble et de comprendre la
complémentarité des différents services de
l’entreprise et comment ils travaillent ensemble”
Nous avons déjà examiné les compétences
techniques nécessaires aux directeurs financiers, mais
les responsabilités de ces directeurs nécessitent
également une bonne maitrise du « savoir-être ».
Lorsque nous avons demandé aux directeurs
financiers les compétences humaines dont ils ont
besoin aujourd’hui pour exercer leur métier, c’est la
flexibilité et l’esprit collaboratif qui ont été le plus cité,
devant des qualités plus traditionnelles telles que la
précision ou la rigueur intellectuelle.
Ces traits de personnalité prédominants sont d’autant
plus importants alors que les directeurs financiers
cherchent à guider leurs entreprises dans l’incertitude
actuelle, la flexibilité et l’adaptabilité gagnant en
importance plus que tout autre trait par rapport à la
période pré-Covid-19.
Fig. 11. Les principales compétences considérées
comme essentielles pour être un bon directeur financier
PRE COVID-19
POST COVID-19
34% 32%
29% 29%
24% 23% 22%
19%
Précision Networking Convivialité Rigueur
17
 RESTER ZEN EN PLEINE CRISE
DU COVID-19
Il ne fait aucun doute que la responsabilité financière survivre, ce chiffre a doublé pour atteindre 71 %.
d’une entreprise s’accompagne d’une certaine pression.
Malgré cela, les directeurs financiers considèrent qu’il est
Pourtant, lorsque nous avons demandé aux responsables
vital qu’ils continuent à exercer leurs “compétences
financiers en février 2020 ce qu’ils pensaient de l’année à
relationnelles”, en particulier lorsqu’il s’agit de faire preuve
venir, seul un sur cinq (19 %) a déclaré se sentir stressé. En
de calme dans la gouvernance et de diriger les employés
revanche, comme nous l’avons déjà mentionné, les
en cette période d’incertitude.
sentiments de confiance et d’optimisme étaient plus

“
présents. J’essaie de rester positif dans mes communications,
et de maintenir l’optimisme. Les salaires seront
Cette approche calme et optimiste des affaires a été
payés. Nos finances sont solides. Je m’assure que ces
quelque peu perturbée par l’épidémie de Covid-19. Le
messages sont bien communiqués et que les gens ne
nombre de directeurs financiers déclarant se sentir
paniquent pas.”
stressés pour l’année à venir est passé à 32 % en mai, 23 %
(Gabriele Fraschini, DAF chez FederlegnoArredo, Italie)
allant même jusqu’à dire qu’ils se sentaient effrayés -
contre seulement 9 % avant l’épidémie.

“
Cela a également eu un impact sur leur vision de l’année à
venir. Avant la crise, seuls 35 % des répondants estimaient
que 2020 serait plus stressante que 2019, mais avec la
pandémie mondiale qui a entraîné des défis financiers
sans précédent et les prises de décisions difficiles en
matière d’investissement, de coûts et de personnel pour
Il est important de rester positif, quelles que soient
les circonstances – chaque expérience est bonne à
prendre. Il peut être difficile de faire face à
l’adversité, mais il faut continuer à avancer. Il est
important de continuer à progresser”
(Zainul Ahmad, SVP, Banque d’investissement, UK)

PAR RAPPORT À L’ANNÉE DERNIÈRE, PENSEZ-VOUS QUE PRE COVID-19

VOTRE FONCTION EN 2020 SERA PLUS... ? POST COVID-19

Stressante 35%
71%
Dépendante de 58%
la technologie
70%
Complexe 43%
69%
Connectée 58%
61%
Rythmée
53%
60%
Intéressante
58%
51%
Gratifiante
51%
38%
Prévisible
31%
23%
Fig. 12. Depuis le début de la crise Covid-19, les dirigeants financiers
considérèrent d’avantage 2020 comme plus stressante et plus complexe que 2019

18
CONCLUSION : QUELLES
PERSPECTIVES D’AVENIR ?
Nous avons vu qu’en début d’année 2020, les directeurs
financiers étaient relativement optimistes et confiants
pour l’année à venir. Ils étaient particulièrement
enthousiastes à l’égard des nouvelles technologies et des
effets positifs qu’elles pourraient avoir sur leurs
entreprises.
Puis en mars, l’épidémie de Covid-19 s’est abattue sur
l’Europe. Du jour au lendemain, de nombreuses
entreprises ont été contraintes de fermer temporairement
leurs portes ou de basculer toutes leurs activités en
télétravail.
Au mois de mai, pic de l’épidémie en Europe, les
responsables financiers montraient une baisse
d’optimisme et de confiance, une augmentation du stress
et de l’inquiétude concernant les retards de paiement et
la rentabilité.
Partout en Europe, les entreprises ont soudain été
plongées dans une nouvelle ère, où la politique de
« priorité digitale » et l’emploi de collaborateurs disposant
de compétences technologiques avaient un impact direct
sur la performance des entreprises, voir même sur leurs
chances de survie.
Nous avons vu que ce sont les entreprises les plus petites
qui souffrent des conséquences les plus graves. En
général, les PME investissent moins dans l’assurance et les
solutions numériques, et leurs réserves de trésorerie sont
moins abondantes.
Dans quel état les entreprises et l’économie en général
sortiront-elles de cette crise ? A ce jour, il existe trop
d’inconnues pour établir une prévision fiable. La durée de
la crise étant le facteur le plus important, ce dont les
directeurs financiers sont bien conscients. Andrea
Traverso, DAF chez Objectway, en Italie nous explique :
“Nous ne savons pas combien de temps il faudra pour s’en
sortir, ni combien de temps il faudra pour se remettre de
la situation. Nous n’en savons rien.”
“
Nous sommes bien placés pour résister au choc,
mais cela va dépendre de son ampleur. Combien de
temps va-t-il durer, et quand allons-nous voir la
reprise économique ?”
(DG délégué dans une agence conseil multinationale en
technologie, France)
Confrontés à une telle incertitude, que devons-nous faire ?
Nos interlocuteurs ont partagé leurs conseils d’expert, et
les mesures mises en œuvre par leurs entreprises pendant
ce ralentissement économique :
1. Investir dans la technologie
Les DAF cherchent à investir dans les technologies
numériques afin d’améliorer l’efficacité de l’entreprise et
obtenir des analyses, un suivi et une modélisation plus
précis. Une entreprise qui est plus à même de voir les
risques venir et d’ouvrir de nouvelles opportunités de
revenus grâce à l’intelligence économique sera bien
mieux placée pour survivre et prospérer dans cette crise.
2. Protéger son entreprise contre le risque
d’impayés
C’est le bon moment pour revoir sa stratégie de gestion
du risque client. Allant de la planification proactive à la
diversification de l’offre et de la clientèle, en passant par
la souscription aux produits financiers tels que
l’assurance-crédit les directeurs financiers se rendent
compte qu’ils doivent agir afin de mieux se préparer aux
problèmes futurs.
3. Faire marcher son réseau
Les directeurs financiers considèrent leurs réseaux
professionnels comme un soutien, mais celui-ci doit être
entretenu . Il est important de rester en contact régulier
avec ses interlocuteurs, qu’ils soient clients, concurrents ou
fournisseurs. Un réseau varié permet à l’entreprise de
bénéficier de nouvelles idées, ainsi que de conseils
concernant les bonnes pratiques pour faire face aux
circonstances difficiles.
En fin de compte, les directeurs financiers prévoient que la
crise actuelle pourrait entraîner une polarisation du
paysage des affaires. Les entreprises à la pointe de la
technologie, qui ont su s’adapter rapidement et mettre en
place de solides stratégies d’atténuation des risques,
survivront - et pourraient même prospérer. À l’inverse, les
organisations qui n’ont pas donné la priorité aux
investissements dans des domaines tels que le digital et
les assurances auront du mal à survivre.
Compte tenu de l’impact à long terme de la crise actuelle,
notre département recherche économique s’attend à des
impacts négatifs liés à une perte de capacité de
production, d’emplois et de commerce, ainsi qu’à une
montée du risque politique. Cependant, malgré ces temps
difficiles, de nouvelles sources de croissance pourraient
apparaître dans des domaines tels que les nouvelles
infrastructures, la santé, la numérisation et l’énergie.
Fondamentalement, la crise actuelle pourrait jouer le rôle
de catalyseur dans la réaffectation des secteurs non
compétitifs vers des secteurs plus prometteurs à l’avenir.
Alors que les directeurs financiers de toute l’Europe se
préparent à une période trouble, le moment est venu de
réfléchir à la bonne stratégie, et de s’assurer que des
mesures sont en place pour stimuler la croissance des
activités et permettre une gestion performante des
difficultés à venir. Bien que potentiellement encore loin,
l’optimisme devrait éventuellement revenir une fois la crise
passée.
“
Je reste optimiste. Cela va se terminer, et nous
reprendrons le travail. ” (Gabriele Fraschini, DAF chez
FederlegnoArredo, Italie)
“
Je suis assez positif pour l’avenir. Dès que nous en
aurons fini avec le virus, d’une manière ou d’une
autre, nous trouverons un moyen de nous épanouir
et de croître.”
(Andrea Traverso, DAF chez Objectway, Italie)
19
MÉTHODOLOGIE
Ce rapport est basé sur trois phases de
recherche :
1. Une enquête en ligne, menée en février 2020
2. Une série d’entretiens, réalisés en mars/avril 2020
3. Un réalignement de l’enquête en ligne, réalisé en mai 2020

Phase 1
La première phase a consisté en une enquête quantitative auprès de 847
décideurs financiers, réalisée par l’intermédiaire d’un panel en ligne. Les
répondants étaient basés sur quatre marchés : le Royaume-Uni (207), la France
(215), l’Allemagne (216) et l’Italie (209). L’enquête a été traduite dans chaque
langue.
Les petites ( < 100 salariés / 422 répondants) et les grandes ( > 100 salariés /
425 répondants) entreprises étaient représentées de manière égale. Les
répondants représentaient un éventail de secteurs d’activité, tous travaillant
dans des organisations où la part du BtoB représentaient au moins 20 % du
chiffre d’affaires.
Les personnes interrogées travaillent à la fois dans la finance et dans la
stratégie/le leadership. Ils ont été sélectionnés pour garantir leur participation
aux décisions d’achat de produits de protection financière. Les répondants se
répartissent en 503 hommes et 342 femmes, avec une moyenne d’âge de 39
ans. L’enquête a été ouverte entre le 5 février et le 2 mars 2020.

Phase 2
La deuxième phase de la recherche a consisté en une série d’entretiens
téléphoniques (d’une durée comprise entre 45 minutes et 1h15) avec des
décideurs financiers de haut niveau dans chacun des pays ciblés. Les
personnes interrogées représentaient des petites et grandes entreprises de
divers secteurs.
Tous les entretiens ont été menés en suivant un guide de discussion, rédigé à la
suite de l’analyse des résultats de la première phase de l’enquête. Les
personnes interrogées ont été encouragées à isoler la crise du Covid-19 des
problèmes ou des tendances positives qui existaient avant l’apparition de la
crise, ainsi qu’à se tourner vers l’avenir.
Tous les entretiens ont été menés en anglais et ont eu lieu entre le 26 mars et le
9 avril 2020.

Phase 3
La troisième phase a consisté à relancer l’enquête quantitative de la phase 1
afin de mesurer l’évolution de l’opinion des décideurs financiers suite à
l’apparition du virus Covid-19.
Au total, 222 personnes ont été interrogées : Royaume-Uni (55), France (54),
Allemagne (54) et Italie (59). Pour des raisons de comparabilité, la répartition
des profils recrutés lors de la troisième phase a largement reflété celle de la
phase 1. Nous avons interrogé de manière égale les répondants travaillant
dans des petites (105) et des grandes (117) entreprises. L’âge moyen des
répondants était de 37 ans, répartis en 131 hommes et 91 femmes.
Les critères de sélection et le questionnaire utilisés lors de la phase trois étaient
presque identiques à ceux de la phase un. Parmi les petits changements, nous
avons ajouté une question concernant l’impact immédiat de Covid-19 sur le
rôle des répondants. L’enquête a été réalisée en direct entre le 21 et le 29
mai 2020.

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