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L’année 2020 va rester marquée dans les esprits comme une année d’une crise mondiale majeure, mais pas
seulement comme une année de crise bancaire. La pandémie à Covid-19 a forcé les entreprises à procéder à
une transformation de la structure sans pour autant être bien préparées, le secteur bancaire en est
particulièrement le plus touché par ce phénomène, l’obligeant à s’adapter dans une extrême urgence sans
aucune réflexion préalable. Face à ce changement, la banque est dans l’obligation d’adopter une stratégie de
résilience digitale à travers le développement de ses capacités de préparation et d’anticipation dans le but de
faire face plus efficacement aux chocs à venir, de tirer profit de ses expériences et de ses difficultés
rencontrées dans le passé. (Youssef, 22021). La résilience étant l’aptitude à surmonter ou à faire face aux aléas
de la vie, les institutions bancaires étant des organisations fonctionnant avec de l’argent en dépôt sur un
compte courant et jouant un rôle d’intermédiaire entre les services offerts par le marché financier et les clients
ont rencontré des difficultés à continuer leurs activités quotidiennes suite aux conditions sanitaires imposées
par la pandémie à COVID-19 qui est une maladie infectieuse et très contagieuse dûe au virus SARS-CoV-2.
La résilience suppose ainsi de combiner à la fois une approche défensive – tenant aux mesures de précaution
et de gestion du risque  qui permettent de faire face au choc lorsqu’il se produit – et une approche proactive –
être ingénieux et en aval créatif pour imaginer des solutions nouvelles et prendre des actions lui permettant de
se régénérer. Mais l’entreprise doit, au-delà, pouvoir apprendre des crises traversées (autoréflexion) pour être
mieux armée face à l’avenir ; elle doit profiter de la discontinuité créée par le choc pour identifier ses
faiblesses et les corriger (Christiansen, 2009).

La pandémie de COVID-19 a impliqué des expériences différentes pour les OEE en termes de numérisation.
Les organisations les plus résilientes ont été celles qui avaient déjà investi dans des outils numériques avant la
pandémie ou qui sont parvenues à déployer des ressources pour démarrer leur transformation numérique au
début de celle-ci (Organisation internationale du travail, 2021).

Dès le début de la crise sanitaire Covid 19, une culture de résilience s’est installée au cœur de la stratégie des
entreprises et plus particulièrement celle du secteur bancaire, celui-ci vit actuellement dans un contexte
environnemental à la fois incertain et très complexe le poussant à revoir son organisation et son business
model afin de faire face à cette crise et de garantir la continuité et la pérennité de son activité. En effet, la
sphère bancaire a pour le moment surmonté avec ferveur la crise engendrée par la pandémie. Le système
bancaire a pu garantir la continuité de ses activités durant la crise, et plus précisément à assurer un
approvisionnement suffisant de l’économie en crédits. La banque a ainsi contribué à réduire le choc induit par
la pandémie, plutôt que de le développer. En parallèle, la banque a déjà entamé sa transformation digitale, une
 2

transformation qui se traduit par une course effrénée à l’introduction de nouvelles pratiques numériques et
managériales dans tous les corps de ses métiers ainsi que l’obligation de modifier son comportement en
adoptant ses métiers aux nouvelles exigences digitales de ses clients … cette dernière est devenue vitale,
considérée maintenant comme un vrai gage d’efficacité. Dans certains pays comme au MAROC, les
institutions bancaires ont entrepris une stratégie de résilience bancaire appelée « transformation digitale » qui
adapte les services bancaires aux technologies. Les banques face aux risques liés à la pandémie du Covid19.
Parti en Chine, la « deuxième » économie mondiale, l’épidémie du Covid19, est devenue en un temps record
une pandémie. Très contagieuse, pour limiter sa propagation les Etats ont été amenés à prendre des mesures
très contraignantes. Ces mesures de révisions budgétaires, de confinements et de restrictions n’ont pas
seulement perturbé les conditions de vie des populations. Elles ont fait plonger l’économie mondiale dans une
récession. La production est à l’arrêt pour certaines activités et le ralentissement dans d’autres, et la demande
aussi n’est pas en reste. Face à cette conjoncture économique, qui n’échappe à aucun secteur d’activité, les
banques sont appelées à continuer de jouer leur rôle de financement pour ne pas accélérer le ralentissement
économique causé par la crise du coronavirus. (benoit, 2022)

Dans ces conditions, les banques ont pris leurs dispositions du point de vue opérationnel les plans de
continuité d’activités ont été actives, focus sur les engagements sur des contreparties qui sont affectées par la
crise, l’octroi de crédits est devenu sélectif et en fonction du secteur et/ou de la zone géographique

Aux Etats-unis, Avec la pandémie du Covid-19, les établissements bancaires comme pour la plupart des
entreprises, ont pris des mesures pour assurer la sécurité de leur personnel et ont élaboré des plans pour
assurer la continuité de leurs activités. L’ impact du coronavirus est donc visible sur le réseau physique avec la
fermeture de certaines agences bancaires, la division des équipes, la baisse de la fréquentation des clients et
l’apparition du travail à distance. A l’heure du bilan, l’avènement du Covid19 pourrait s’avérer coûteux pour
les banques en termes de charges et les pertes opérationnelles vont être atténuées par les mesures anticipatives
prises pendant cette crise sanitaire (pirrou, 2011)

En France, Les banques ayant octroyé des concours à des entreprises dont les activités pourraient être
impactée par la pandémie, doivent mener une revue rigoureuse de leur portefeuille. Cette revue devra
permettre aux banques d’ identifier les entreprises qui présenteront des difficultés de trésorerie et les proposer
un nouvel échéancier de remboursement, et de maintenir leur coût du risque à un niveau acceptable et leur
ratio de solvabilité satisfaisant. Pour cela, il faudra que les régulateurs assouplissent les règles prudentielles.
Choses faites : l’ensemble des établissements de supervisions et les banques centrales ont pris des mesures
 3

d’assouplissement et d’accompagnement pendant cette crise en provoquant une crise humaine et sanitaire, la
covid-19 a menacée la stabilité financière et en causant un ralentissement économique de plus de 8%
plongeant ainsi l’économie mondiale dans une grande récession. (Banque Mondiale, 2020)

Les réactions monétaires à la crise de la Covid-19 et à la grande crise financière ont différé de plusieurs
manières. Les banques centrales ont puisé dans les outils hérités de la crise précédente et inventé des
instruments nouveaux pour combattre le risque de dislocation du système financier (Benoît Cœur, 2020).

« Le système bancaire suisse a pour l’instant surmonté avec succès la crise induite par la pandémie de Covid-
19. Il est parvenu à remplir ses fonctions de manière continue durant la crise, et en particulier à assurer un
approvisionnement suffisant de l’économie en crédits. » (La vie économique plateforme de politique
économique, 2021)

En Afrique la pandémie a entrainé une nette dégradation des perspectives économiques, la croissance tombée
à -1,6% et le taux réel par habitant baissé de 3,9% faisant de 2020 la pire année depuis 1970, année où on a
commencé à enregistrer la croissance économique sur le continent. La pauvreté devrait également augmenter
de 2% dans la région, avec 26 millions des personnes tombant sous le seuil de pauvreté, effaçant ainsi les
progrès réalisés dans la réduction de la pauvreté les cinq années précédant la pandémie dans cinq pays
seulement notamment la RDC, le Kenya, le Nigeria et l’Afrique du Sud. Pendant cette période, la stabilité du
secteur bancaire en Afrique est menacée par le risque d’une forte augmentation des prêts non productifs. Les
emprunteurs de tous les secteurs et niveaux d'activités ont été touché car la baisse des revenus et des recettes
leurs empêchaient de faire face à leurs obligations. De même, les portefeuilles des institutions de micro
finance ont été soumis à des tensions en raison des prêts accordés aux ménages dont le revenu sont volitifs et
qui ne disposant pas d’actifs, et certains pourraient ne pas être en mesure de conserver leur solvabilité
(Modigliah, 2020).

Au Cameroun, dans un contexte de ralentissement économique, le financement de projets d'investissement et

des besoins d’exploitation devient très sélectif. L’analyse des demandes de financement tient compte de ce
nouveau facteur « coronavirus ». Si les secteurs exposés au risque de pandémie comme le tourisme, les
transports et la restauration obtiennent difficilement un financement, l’industrie agroalimentaire, l’industrie
pharmaceutique et activité connexes et les NTIC ont vent poupe. Cette crise sanitaire va certes impacter
l’activité bancaire mais elle aura permis aux banques à découvrir leur vulnérabilité face à des chocs exogènes
non maitrisable et à développer des nouvelles pratiques de fonctionnement. (Lengnick-Hall, 2020)
 4

Elle pourrait être assimilée à un stress-test pour évaluer la solidité du système bancaire. Le digital joue un rôle
essentiel dans notre vie quotidienne et en raison de la pandémie du COVID19, les banques commerciales de la
RDC ont pris des mesures de sécurité sanitaire pour éviter la propagation de la maladie à Coronavirus et
encouragé leurs clients de recourir à l’utilisation des solutions digitale. Le Digital Banking offre un accès
illimité et sécurisé au compte bancaire, à tout moment et en tout lieu moyennant un ordinateur ou un téléphone
mobile (smartphone). Les banques disposent des canaux adaptés au mobile et aux usages de leurs clients, ce
qui les permettent de continuer à gérer leurs opérations à tout moment et partout (Catherine, 2020)

La covid-19 a durement frappé l’économie de la RDC, et les ménages à faible revenu et exclus financièrement
ont le plus souffert. À la suite de la première vague de la pandémie, les deux tiers des ménages ont déclaré que
leur revenu mensuel avait diminué. Et les perturbations économiques se sont poursuivies jusqu’à la fin de
2020 : en décembre, 55% des ménages ont déclaré devoir réduire leur consommation de nourriture et d’eau
pour faire face aux difficultés économiques. Presque tous (96%) les ménages à faible revenu et exclus
financièrement ont estimé que la covid-19 aurait un impact négatif à long terme sur leur situation financière.
Les nouveaux couvre-feux et restrictions de mouvement, introduits en janvier 2021, ne feront qu’ajouter une
pression supplémentaire sur une population qui ne se remet pas encore des chocs économiques de l’année
dernière. Ces nouvelles mesures perturbent également les opérations commerciales. En janvier 2021, près de
trois quarts des entreprises rencontraient des problèmes dans leurs chaînes d’approvisionnement, contre 65%
en décembre 2020. Ce rapport explore comment les prestataires de services financiers (PSF) ont dû s’adapter
pour répondre aux besoins de la population dans des circonstances difficiles. L’enquête menée par
l’Economiste Intelligence Unit auprès de dirigeants de PSF à travers la RDC montre que neuf institutions sur
dix ont développé de nouveaux produits et services pour aider leurs clients à faire face à l’impact de la
pandémie. Cela comprend l’investissement dans la numérisation, l’offre de nouvelles options de
remboursement et l’extension de différentes lignes de crédit (Unicef Afrique, 2020)

En 2021, les perspectives des PSF et des entreprises et communautés qu’ils soutiennent restent difficiles. Les
restrictions et perturbations économiques se poursuivront et la confiance des entreprises reste faible (seuls
17% des chefs d’entreprise ont déclaré que leurs perspectives pour l’année étaient bonnes ou très bonnes). Les
PSF doivent donc transformer les mesures de crise introduites en 2020 en systèmes de soutien durables et
complets pour accompagner leurs clients dans une autre année difficile. Les petits PSF doivent être conscients
de l’équilibre entre soutenir les clients aujourd’hui, rester une entreprise viable et investir dans des
changements susceptibles de rapporter des dividendes à l’avenir.Les grandes banques et acteurs établis, qui
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sont plus susceptibles de récupérer du terrain en 2021, devraient être ouverts à des partenariats avec des
prestataires plus petits. Les collaborations pourraient impliquer : De nouveaux prêts à faible taux d’intérêt
accordés par des institutions établies, spécialement conçus pour financer les efforts de numérisation des petits
acteurs – les aidant à créer des versions mobiles de services en personne. Des événements au niveau du
secteur afin de partager les meilleures pratiques sur la façon de servir les clients aux prises avec un
endettement élevé (Small, 2019)

Avec son économie extravertie, et fortement dépendante des intrants et des produits de première nécessité et
des denrées de base importés, la RDC devrait voir sa croissance économique baisser sensiblement et ses
comptes macroéconomiques se détériorer en profondeur en 2020 si une riposte d’envergure n’est pas
envisagée. Le secteur extractif qui constitue le principal levier de sa croissance participe à plus ou moins 30 %
dans ses recettes budgétaires. S’agissant des recettes douanières et d’assises sur le commerce extérieur du
pays, elles participent à près de 40 % dans le budget en recettes. (Dona, 2011)

La RDC est l’un des pays africains pouvant être le plus secoué par les effets du Covid-19. En effet, sur huit
facteurs de risque, six pèsent sur elle et sur ses perspectives de développement, à savoir l’exposition aux
contacts internationaux, l’efficacité du système de santé, la population totale dans les zones urbaines, la
transparence dans la gouvernance politico-administrative, l’ampleur des conflits armés et des problèmes
sécuritaires, et l’importance des déplacements de la population sur le territoire national. La riposte du
gouvernement à la Covid-19 devrait en tenir compte pour cause de pertinence et d’efficacité dans l’action. •
En raison de la survenue de la pandémie du Covid-19 et de sa propagation dans le monde, on devrait
s’attendre à un ralentissement de la croissance économique, si pas une baisse significative de l’activité
économique, un resserrement sensible de l’espace budgétaire de l’Etat, une dégradation importante des
comptes extérieurs (compte courant et compte capital consolidé), une baisse des financements extérieurs
(investissements directs étrangers (IDE), aide publique au développement, ...), une perturbation des échanges
commerciaux, une fragilisation de la stabilité externe et financière (gateway, 2020)

Dans le contexte de la ville de Bukavu , Le ralentissement de l’activité économique a affaiblit la situation

financière des institutions bancaires. Le marché interbancaire, qui est déjà segmenté, est devenu plus encore à
cause de la pandémie à COVID-19. Néanmoins les institutions bancaires de la ville de Bukavu ont pris
quelques précautions afin de surmonter la crise sanitaire et continuer à fonctionner malgré le changement
imposé par la pandémie.
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Cependant, la crise causée par la pandémie à covid-19 est en passe d’avoir un impact majeur sur l’ensemble
des activités dans tous les domaines surtout sur l’environnement bancaire.

Dans le cadre de notre recherche, nous chercherons à savoir comment les institutions financières se
sont remises de la crise sanitaire de la pandémie à CORONA VIRUS (COVID-19)

A cette question principale vient s’ajouter d’autres interrogations non moins importantes :

 Quelle a été l’impact de la covid-19 sur l’activité bancaire dans la ville de Bukavu ?
 Les banques ont elles été résilientes pendant cette période de covid-19 à Bukavu?
Partant de ces questions ci-dessous haut évoquées nb , cette étude s'assigne deux objectifs (i) Etudier l'impact
de covid-19 sur les banques à Bukavu et (ii) Etudier le niveau de résilience des banques à Bukavu.

Cette étude nous présente un triple intérêt dont sur le plan :

- Scientifique : l'étude va contribuer modestement à enrichir la littérature sur l'impact de covid-
19 sur les banques à Bukavu
- Social : la détermination des répercussions de covid-19 sur les conditions des vies des agents
- Personnel : elle nous permet d’enrichir notre connaissance sur les institutions financières,
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CHAPITRE PREMIER : REVUE DE LA LITTERATURE

1.1 CADRE CONCEPTUEL.

1. LA RESILIENCE

Youmatter (2020) définit la résilience comme un terme de physique qui définit la capacité de
résistance d'un corps ou d'un matériau à un choc ou à une déformation. Il s’intéresser dans un premier
temps à l’étymologie du terme de la « résilience » et enchainés par les différentes communautés qui
se sont penchées progressivement sur cette notion. Dans le domaine de la psychologie elle
correspond à l’aptitude à affronter les épreuves, à trouver des ressources intérieures et des appuis
extérieurs, à mettre en œuvre des mécanismes psychiques permettant de surmonter les traumatismes.
Selon.

Selon Jobin (2020) le mot résilience vient de l’anglais « résilience » issu lui-même du latin « résilients » et qui
a pour signification : saut ou mouvement vers l’arrière, se retirer, ou encore se libérer. Parallèlement à cette
définition française, la langue anglaise à ajouter la notion de « rebond » et qui donne une dimension nouvelle a
ce terme, celle de reculer pour mieux sauter. La notion de résilience n’est pas un concept nouveau. Par
exemple, en physique elle désigne la capacité qu’un matériau puise retrouver sa forme initiale directement
après une collision ou un choc. “Un matériau résilient (ou ductile) peut se plier lorsqu’une force est appliquée
et revenir à son état d'origine une fois cette force supprimée. la résilience est la capacité d’une personne à faire
face aux traumatismes et aux chocs émotionnels, de rebondir et d’apprendre de ses expériences, aussi
mauvaises et malheureuses soient-elles.

(Cyrulnik, Jorland, & Masson, 2012) la notion de résilience, selon eux, elle peut être définie comme une
force intrinsèque d’une personne lui permettant de surmonter sa souffrance, physique et/ou morale,
d’apprendre de ses échecs et d’en tirer une bonne leçon le rendant plus fort.

(Marie-Josée & Dubard Barbosa, 2016) nous indiquent que la résilience s’inscrit dans un processus de
restructuration de soi, d’identification et de remise en question des pensées inadaptées, voire de prendre une
revanche contre les mauvais coups de la vie, ce qu’elle définit comme résilience entrepreneuriale. D’un autre
côté, celui des sciences de gestion, la notion de résilience est apparue dans le cadre des recherches sur la
gestion des crises des organisations. Dans la littérature, il existe une multitude de définitions théoriques de la
résilience organisationnelle,
 8

Selon (Pinel, 2010), Celle-ci peut être exprimée par la capacité d’une entreprise à anticiper, résister et
s’adapter a une perturbation et de s’en rétablir directement après en retrouvant le plus possible l’état d’origine.
Il affirme par la même occasion, que cette notion d’anticipation s’inscrit uniquement dans le concept de la
résilience organisationnelle. À partir de cette définition, nous pouvons faire ressortir les points suivants qui
paraissent importants et essentiels et qui peuvent être exprimés comme suite : la connaissance de
l’environnement, le degré de préparation, devancer les perturbations, la capacité de déploiement des
ressources, le niveau d’adaptation, d’appropriation et de rétablissement.

(Haimes, 2009) par exemple définit la résilience comme la capacité d’un système à se rétablir à la suite d’une
urgence. Quant a (Lengnick-Hall, 2011), le concept de résilience organisationnelle se défini comme l’aptitude
d’une entreprise à absorber, rebondir et à capitaliser sur des perturbations causées par son environnement.

Selon Pinel, L’acception retenue de la résilience organisationnelle est : « la capacité d’un système à maintenir
ou à rétablir un niveau de fonctionnement acceptable malgré des perturbations ou des défaillances » (Pinel,
2010) Cette définition rassemble l’ensemble des travaux et visions autour d’un même concept.

Les auteurs (Weick & Sutcliffe, 2011) ont présenté un résumé regroupant toutes les notions qu’on a vu tout au
long de ce travail, ils définissent la résilience organisationnelle comme l’imbrication de 3 dimensions
fortement corrélées dont Une capacité d’absorption : Donnant à la banque la possibilité de résister au choc ou
tout imprévus possible et lui permettant de se relever directement après et rebondir, selon (Välikangas &
Romme, 2013), la banque devrait, d’une part, allouer des ressources mobilisables et disponible sous forme
d’un excédent organisationnel, appelé communément en anglais « organisationnel slack », D’une autre part, la
banque peut mobiliser des ressources en se référant à son environnement externe à travers des prêts et soutiens
d’organismes financiers. (Lengnick-Hall, 2011) Une capacité d’appropriation : Lui permettant de sortir
grandie de ses expériences et d’en tirer des leçons, cette prise de conscience, aussi sage soit elle, permettra à la
banque d’être mieux outiller pour faire face aux crises avenirs. (Bégin & Chabaud, 2010) Malheureusement,
cette capacité d’appropriation reste très délicate à observer, elle demande un certain recul, une grande prise de
distance et d’une méthodologie infaillible. Autant d’éléments considérés comme un luxe que les dirigeants
s’offrent rarement. La variable du temps reste un élément central dans cette dimension surtout quand les
décideurs font face à des imprévus perturbateurs et doivent donner des décisions dans l’urgence ! (Weick &
Sutcliffe, 2011) La capacité d’appropriation des expériences passées, aussi douloureuses soient-elles dans la
mémoire organisationnelle, accroît la capacité de résilience de l’entreprise.
 9

2. INSTITUTION BANCAIRE

Définissons les sens du concept « Institution bancaire » définie différemment selon les auteurs, dont nous
prenons en considération quelques-unes des définitions pouvant faciliter la compréhension du concept.

Selon la Rousse ,Une Institution bancaire  est un établissement financier qui, recevant des fonds du public, les
emploie pour effectuer des opérations de crédit et des opérations financières, et est chargé de l'offre et de la
gestion des moyens de paiement.

Selon Robert (2021)Une institution bancaire (également appelée banque universelle ou commerciale) peut être
aussi bien un grand établissement financier jouissant d’une présence et d’une notoriété internationales qu’un
petit établissement local. (international finance corporation). Selon le Robert une institution bancaire est un lieu
où s’exerce le commerce de l'argent et des titres, effets de commerce et valeurs de Bourse.

Louis 1989  définissent la banque comme « une institution financière qui fait le commerce des capitaux .C'est
elle qui fait fructifier l'argent des capitalistes toute en leur évitant les différentes charges de gestion d'une
fortune C'est elle aussi sous diverses formes, avec ou sans garanties apporte l'aide de ses capitaux ou de son
crédit au commerçant et ou aux industriels qui peuvent ainsi donner de l'extension à leurs affaires à traverser
parfois les périodes critiques

Norbert 2012 quand à lui dit que les banques sont des entreprises et établissements qui font profession
habituelle de recevoir du public, sous forme de dépôt et ou autrement des fonds qu'ils emploient pour leurs
propres comptes en opérations d'escompte, en opérations de crédits ou en opération financières (DUPOY,
1981). Toutes ces définitions tournent de même thème notamment la perception des fonds du public ; les
crédits ; les finance ; la monnaie.

3. COVID-19

Quant à la Maladie à coronavirus 2019 (COVID-19) est un nouveau virus de la même famille que d’autres virus
tels que le syndrome respiratoire aigu sévère (SRAS) et certains types de rhumes courants qui se transmet par
contact direct avec les gouttelettes respiratoires produites par une personne infectée (lorsqu’elle tousse ou
éternue) et au contact de surfaces contaminées par le virus. Le virus du COVID-19 peut survivre sur les
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surfaces pendant plusieurs heures, mais de simples désinfectants peuvent le tuer. (Unicef Afrique, 2020). Les
changements structurels qui en découleront à long terme - notamment en ce qui concerne la mondialisation du
commerce et des capitaux (Findev gateway, 2020).

1.2 REVUE THEORIQUE

Ce pilier a comme objectif principal de définir les principes essentiels à la résilience ainsi que les recommandations pour
la gestion des risques, la transparence et la responsabilité prudentielles. L’objectif principal peut être scindé en deux
objectifs spécifiques : d’une part, obliger les banques à développer des techniques de gestion de leurs risques et de leur
niveau de fonds propres et, d’autre part, permettre aux autorités de régulation de majorer les exigences de capital
réglementaire en cas de nécessité. Et pour cela deux théories peuvent être utilisées.

1. La théorie de back setting qui oblige la banque à prouver la validité de ses méthodes statistiques sur des périodes
assez longues (5 à 7 ans).

2. La théorie du stress test qui oblige la banque à prouver, lors de simulations de situations extrêmes, la validité de ses
fonds propres en cas de crise économique. De manière générale la BCEAO mène des politiques prudentielle et
monétaire. Ainsi le stress test entre dans le cadre des politiques prudentielles menées par le superviseur. Donc la base
théorique des stress test n’est rien d’autre que les théories de la réglementation prudentielle. Dans le cadre de la
théorie de la réglementation prudentielle, selon Ba et Mbengue (2021), il existe quatre théories, dont deux
traditionnelles (théorie de la préférence des états et la théorie du choix de portefeuille) et deux modernes (théorie des
contrats incomplets et le modèle des incitations

3. la théorie de la résilience : cette théorie soutien que ce n’est pas la nature de la diversité qui est la plus important
mais la manière dont nous y faisons face, lorsque la banque fait face à la diversité, au malheur ou à la frustration, la
résilience l’aide à rebondir (Catherine, 2020). A cette theorie s’apparante la notion de la psychologie positive et la
theorie de la resilience ; toutes deux s’interessent au fonctionement des facteurs de promotion et examinent comment
une construction peut bénefique peut faciliter le bien etre de la banque (Small, 2015). Ces notions sont tout deux de
domaines d’etude appliqués ; ce qui signifie que la banque peut les utiliser dans la vie quotidienne au profit de
l’humanité et elles sont concentrées sur l’importance des relations sociales (Donaldson, 2011). Cette théorie montre que
la bravoure , l’espoir et le courage ont la relation la plus etendue avec l’adaptation positive face au defi. La
determination, la connexion sociale, la regulation emotionelle sont des facteurs aussi qui entre en jeu (martinez, 2018).

.
 11

Partant de ce qui précède, nous postulons que H1 les banques de la ville de Bukavu seraient résilientes en
période de covid-19

REVUE EMPIRIQUE

Plusieurs travaux empiriques ont été réalisés sur la résilience des banques à travers le monde. A l’issue de la
crise des subprimess et la faillite de banques en septembre 2008, la FED à réaliser que un stress test sur 19
banques aux états unis, les résultats ont montré que 9 sont raisonnablement capitalisées et pour les 10 autres, les
autorités ont exigé une recapitalisation de 75 milliard de dollars.

2. Michel et all. (2020) ont réalisé une étude sur la capacité des banques au canada à résister aux chocs de
covid-19, avec une modélisation VAR sur le secteur bancaire avec plusieurs scenarios de stress pour réaliser les
études sur le taux de défaut de plusieurs secteurs d’activités. Examine l’hypothèse selon laquelle il existerait un
impact négatif entre les variables d’étude. Les résultats ont montré un impact significatif et négatif de covid-19
sur le secteur bancaire au canada. Quant à notre étude maintenant, elle cherche à savoir si les banques de la ville
de Bukavu sont-elles touchées par covid-19.

3. Siry 2019, dans son étude portant sur des stress test comme mesure de la résilience du secteur bancaire face
aux chocs exogènes macroéconomiques, avait utilisé comme méthodologie l’analyse factorielle et la régression
linéaire simple, il démontre dans ces résultats que les faillites bancaires des années 80 et la crise financière de
2008 ont montré la fragilité des banques face aux chocs exogènes. Les causes et les conséquences de ces
faillites bancaires sur des économies africaines subsahariennes ont été étudiées, 73 pays d’Afrique
subsaharienne ont subi la crise bancaire systémique des années 80 ; l’auteur a montré que le banques de
l’Afrique subsaharienne étaient déséquilibré par les chocs exogènes. Dans le cadre de notre étude nous voulons
l’impact de dovid-19 sur les banques à Bukavu.

4. Amadou 2020 dans son étude portant sur résilience des banques africaines face à la crise de la Covid-19 :
une étude sur le stress test macroprudentiel des banques de la zone UEMO avec comme objectif d’étudier
l’impact de covid-19 sur les banques de cette zone, Il avait constaté que le secteur bancaire de l’UEMOA est
été totalement touché par covid-19 car le ratio d’adéquation des fonds propres était inferieur au ratio de
solvabilité de 8%. Et il démontre que les conséquences de covid-19 sont néfaste car celles-ci ont entrainé la
baisse de la clientèle des beaucoup de banque dans la zone UEMO. Dans cette étudier nous voulons étudier la
résilience de banques de Bukavu face aux chocs de covid-19.
 12

5. Bruno colmant 2011 dans son étude portant sur la résilience des banques libanaises avec comme questions
de savoir quelles sont les conséquences macroéconomiques engendrées par les cadres prudentiel et comptable
sur le bilan des banques? il obtient les résultats selon lesquels une partie des banques devrait augmenter leurs
fonds propres pour renforcer leur capitalisation afin de faire face aux conséquences négatives covid-19 car ces
conséquences ont conduit à la fermeture de certaines banques libanaises.

Michel et all. Dans leur étude portant sur la résilience des banques face aux menaces de leur environnement
avec comme question de savoir les conséquences de covid-19 sur les banques en suisse. Ils ont utilisé la
régression logistique pour voir l’influence de civid-19 sur les banques ; ils ont abouti aux résultats selon
lesquels les banques avaient été gravement touchées par les chocs de covid-19, ce qui a conduit au licenciement
de plusieurs agents et la fermeture de beaucoup d’agences ou filiales

Partant de ce qui précède, nous postulons que H2 : le covid-19 aurait un impact négatif sur les banques
dans la ville Bukavu.
 13

CHAPITRE II : METHODOLOGIE

Ce chapitre comporte quatre sections. Premièrement, il s’agit de présenter la population cible et

la taille de l’échantillon ; deuxièmement, il présente la façon dont les variables d’étude ont été
mesurées ; troisièmement, les techniques de collecte des données ; et quatrièmement en fin, les
techniques de traitement et d’analyse des données
Section 1. Population et détermination de l'échantillon

II.1.1 population cible

Notre étude se focalise sur les dirigeants de banques de la villes de bukavu

II.1.2 Détermination de l'échantillon

Dans la ville de bukavu, nous avons identifié 7 banques, ce qui nous fait 7 dirigeants. Etant
donné ce nombre plus restreint de la population totale, nous allons enquêté ces 7 dirigeants

Section 2. Mesure des variables.

Les variables ont été mesurées par des échelles de mesure multi items adaptés des études
antérieures. Les échelles de mesure multi items ont pour avantage de minimiser les erreurs et de
maximiser le niveau de fiabilité et de validité du questionnaire. Pour toute variable de notre
étude, nous avons utilisé une échelle de type Likert allant de 1 « pas du tout d’accord » à 5 « tout
à fait d’accord ».

1. La résilience

Cette variable a été mesurée en utilisant les dimensions proposées par (Bégin et Chabaud, 2010 ;
Bauweraerts et Colot, 2014 ; Chaabouni et al 2014 ; Sinapin, 2020). Plusieurs autres auteurs
mesurent la résilience organisationnelle sous d’autres dimensions, c’est le cas de Francis et
Bekera (2014) qui parlent de l’absorption, adaptation et de réparation des dommages causés,
Hughes et Healy (2014) insistent sur la robustesse, la redondance et la sécurité auxquelles
 14

Ingram et BratnickaMysliwiec (2019) ajoutent l’agilité créative. Chen, Xie et Liu (2021)
insistent sur cinq dimensions dont : la résilience de capitaux, résilience stratégique, résilience
culturelle, résilience relationnelle et résilience d’apprentissage. Ce faisant, notre étude tient
compte de trois dimensions autour desquelles s’articulent toutes les autres proposées par les
auteurs abordant le concept de la résilience, il s’agit de la capacité d’absorption, de
renouvellement et d’appropriation (Bégin et Chabaud, 2010). Ces trois dimensions se trouvent
les plus abordées et englobent toutes les autres et ont été mesurées de manière suivante : la
capacité d’absorption (onze items), la capacité de renouvellement (4 items), la capacité
d’appropriation (7). Le dirigeant était convié d’évaluer la fréquence à laquelle il est d’avis avec
les affirmations lui soumettaient, en utilisant une échelle de Likert en cinq points, pour laquelle «
1= tout à fait en désaccord ; 2= en désaccord ; 3= plus ou moins d’accord ; 4= d’accord ; 5= tout
à fait d’accord »

2. Pour capter les conséquences de covid-19 sur les banques , nous établit un guide
d’entretien adressé aux dirigeants de banques dans la ville de bukavu ; au total 5
questions ont été posées ;

Section 3. Variables de contrôle

Dans cette étude, nous avons codé « l’âge » en année. Il correspond au nombre d'années qu'a le
dirigeant dès sa naissance jusqu'à aujourd'hui. Le sexe a été codé par 1 si c'est une femme et par
2 si c'est un homme. Pour ce qui est du lieu de résidence, nous avons codifié de cette façon 1 s'il
est de la commune 1 d’ibanda, 2 s'il est de la commune de kadutu et 3 s'il est de la commune de
bagira. Le niveau d'étude a été codé par ‘’1’’ si l’enquêté est sans études (illettré), ‘’2’’ si
l’enquêté a un niveau d’études primaires, ‘’3’’ si l’enquêté a un niveau d’étude secondaires, et
‘’4’’ si l’enquêté a un niveau d’études universitaire. Pour ce qui est de l’ancienneté, ceci cadre
avec l'expérience qu'à chaque dirigeant dans la carrière, chacun des enquêtés pourra compléter
selon les nombres d'années qu'il a déjà dans cette carrière.

II.3.1. Techniques de collecte des données.

Les techniques sont tout simplement des moyens pour collecter et analyser les données (Grawitz
& Pinto, 1971). Pour ce faire, les techniques suivantes vont être utilisées : la technique de
documentation , et un questionnaire d’enquête
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-La technique de documentation : C’est grâce à elle que nous allons scruter les ouvrages, articles,
rapports et autres documents cadrant avec notre sujet de recherche.

- le questionnaire nous a permis de récolter les données auprès des femmes

Section 4. Analyse et traitement de données

Vu la nature de l'étude réalisée nous allons procéder par une analyse quantitative des données
recueillies. Le choix des techniques de mesure dépendait du niveau de mesure de la variable à
opérationnaliser. Ainsi, les données récoltées vont être dépouillées manuellement et vont faire
objet d’analyses statistiques. Il s’agit principalement de la statistique descriptive et différentielle.

1. L'analyse descriptive

Pour la description de nos données, nous allons utiliser les mesures de localisation (la moyenne,
l’écart type et le coefficient de variation ).
Ces mesures vont nous permettre de faire une analyse des relations directes établies par simples
sommations et regroupements entre les variables indépendantes et dépendantes.

2. L'analyse factorielle
Dans cette étude, nous avons utilisé l’analyse factorielle exploratoire (AFE). Cette technique
nous a permis de résumer et de réduire les données (Carricano & Poujol, 2009) en passant d’un
grand nombre d’items à un nombre plus restreint en regroupant ensemble les items qui mesurent
une même dimension appelée « composante » ou « facteur ». Pour nous rassurer si les données
sont factorisables, nous avons fait recours au test de sphéricité de Bartlett et l’indice de «
Measure of SamplingAdequacy » (MSA) ou Kaiser-Meyer-Olkin (KMO). D’une part, l’indice de
KMO a été utilisé pour vérifier la validité de l’échelle de mesure, c'est-à-dire dans quelle
proportion les items retenus forment un ensemble cohérent et mesurent de façon adéquate les
construits de notre étude. Ainsi, les valeurs de KMO comprises entre 0,3 et 0,7 représentent des
solutions factorielles acceptables et d'une part, Le test de sphéricité de Bartlett a été utilisé pour
vérifier l’hypothèse de l’absence d’autocorrélation entre les items (indépendance des items). Ce
test doit être significatif à 5% pour rejeter cette hypothèse en vue de la faisabilité de l’analyse
factorielle.
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Pour ce qui est de l’épuration de l’échelle de mesure, nous avons fait recours dans un premier
temps au coefficient structurel qui est toujours fonction de la taille de l’échantillon. Dans cette
étude, ce coefficient a été fixé à 0,41 (Carricano & Poujol, 2009).

D’autres part, par le test de sphéricité de Bartlett, nous allons vérifier l’hypothèse nulle selon
laquelle toutes les corrélations de l’étude seraient égales à 0, c’est-à-dire qu’il n’y a pas de
corrélation entre les items et donc ils sont indépendants les uns des autres.
3. La régression linéaire
L’objectif de la régression est celui d’expliquer la variable dépendante (exogène) par un
ensemble des variables indépendantes (explicatives). Dans le cadre de cette étude nous allons
utiliser la régression pour voir la relation entre la resilence de banques et les caracteristiques
sociodémographiques de dirigeants. L’outil SPSS (Statistique Package Program for Social
Sciences) nous sera utile pour le traitement de ces données et le tableur Excel pour le
dépouillement.
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QUETIONNAIRE D’ENQUETE

Je suis KILUNDU LONGANGI Célestin, étudiante finaliste du premier cycle en sciences

économiques et de gestion à l’Université Officielle de Bukavu.

Je mène une étude dans le cadre de mon travail de fin de cycle en troisième année de graduat
portant sur « la résilience des banques pendant la période de covid-19 à bukavu».

Ainsi, je sollicite votre participation en répondant à ce questionnaire. Vous pouvez être rassuré
que toute information fournie sera utilisée à des fins académiques et sera traitée en toute
confidentialité.

1 Age

2 Ancienneté

3 Religion 1.Catholiqu 2. protestant 3. musulman 4. autres

e

4 Etat civile 1. mariée 2. divorcée 3. veuve

5 Commune 1. Ibanda 2. Kadutu 3. Bagira

QUESTIONS EN RAPPORT AVAC L’IMPACT DE COVID-19

1. Covid-19 a-t-il joué sur la santé financière de votre banque ? 1. OUI 2. NON
2. Covid-19 a-t-il engendré une crise au sein de la banque ? 1. OUI 2. NON
3. Si oui, Avez-vous licencié certains agents suite à cette crise de covid-19 ? 1. OUI 2.
NON
4. Diriez-vous que le nombre de clients a diminué pendant la période de covid-19 ? 1. OUI
2. NON
5. De combien de pourcentage est-il diminué
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ECHELLE DE MESURE DE LA RESILIENCE

Donnez votre opinion en indiquant le degré auquel vous êtes d’accord : les échelles d’appréciation vont
de 1 à 5 : 1. Tout à fait en désaccord 2. En désaccord 3. Plus ou moins d’accord 4. D’accord 5. Tout à fait
d’accord

Capacité d’absorption 1 2 3 4 5

ABS1 Je comprends facilement le changement qui provient de l’environnement de

notre banque

ABS2 Mon équipe et moi avons une capacité de prendre les décisions rapidement

ABS3 J’anticipe toujours les opportunités qui peuvent provenir de mon

environnement

ABS4 J’anticipe toujours les menaces qui peuvent provenir de mon environnement

ABS5 Je soutiens toujours toute idée innovante dans ma banque

ABS6 J’encourage toujours l’esprit de créativité dans la banque

ABS7 Je dispose d’une équipe des gestionnaires qui peuvent anticiper les aléas
interne de la banque

ABS8 Je dispose d’une équipe de gestionnaires qui peuvent anticiper les aléas
externes de la banque

ABS9 Mon équipe et moi-même changeont rapidement les stratégies pour

contourner les menaces

ABS10 J’accorde une attention particulière à la contribution de chaque agent

ABS11 J’aime m’entourer des collaborateurs qui disposent des habilités de

communication

Capacité de renouvellement 1 2 3 4 5

REN12 Je dispose des stratégies qui peuvent changer les règles du jeu concurrentiel

REN13 Mon équipe dirigeante incite des actions novatrices

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REN14 Mon équipe dirigeante incite des actions révélatrices

REN15 Je réagi directement à chaque menace

REN16 Mon équipe de gestion transforme les menaces en opportunités

Capacité d’appropriation 1 2 3 4 5

APP17 Je favorise la communication au sein de la banque

APP18 Je favorise l’esprit d’équipe dans la banque

APP19 Je promeus les valeurs humaines dans la banque

APP20 Je favorise la collaboration dans la banque

APP21 J’oriente les actions vers les objectifs de la banque

APP20 Je me conforme aux attentes de clients

APP21 Mon équipe de gestion favorise l’amour et le soin pour ses employés