Pfe

Ministre de lEnseignement Suprieur et de la Recherche Scientifique
Universit MOULOUD MAMMERI de TIZI-OUZOU

Facult des Sciences Economiques, Commerciales et des Sciences de Gestion
Dpartement Sciences Economiques
THESE DE DOCTORAT
ES SCIENCES ECONOMIQUES
THEME
Essai danalyse du processus dinternationalisation

des PME algriennes : un dfi pour les comptences
du dirigeant
Prsent par : Mr. DOUAR BRAHIM
Membres du Jury
Prsident : Mr. HAMMOUTENE Ali, Professeur, EHEC, Kola
Rapporteur : Mr. BOUYAHIAOUI Nasser, Maitre de confrences A , UMMTO
Examinateurs : Mr. AZOUANI Nacer, Maitre de confrences A , ESC, Kola
Mr. AIT TALEB Abdelhamid, Maitre de confrences A , UMMTO
Mr. CHITTI Mohand, Maitre de confrences A , UAMB, Bjaa
Mr. OUALIKANE Selim, Maitre de confrences A , UMMTO
2015-2016
Remerciements
La ralisation de ce travail de recherche naurait pas t possible sans le

soutien dune personne, laquelle je tiens tmoigner toute ma reconnaissance.
Je tiens particulirement remercier mon directeur de thse, Monsieur
NASSER BOUYAHIAOUI pour avoir accept de diriger ma thse, pour sa
clairvoyance et la pertinence de ses conseils ainsi que la confiance et la libert
quil ma accord ainsi, sa disponibilit et ses remarques tout au long de ces
annes, mont permis de mener bien ce travail.
Sommaire
SOMMAIRE I
LISTE DES ABREVIATIONS. II
LISTE DES TABLEAUX... III
LISTE DES FIGURES... V
INTRODUCTION GENERALE.... 1
CHAPITRE I: REVUE DE LITTTERATURE SUR LINTERNATIONALISATION. 6

Introduction .. 7
1. Aperu sur linternationalisation des PME ... 7
2. Facteurs de succs de linternationalisation des PME... 15
3. Les obstacles de linternationalisation des PME.. 25
Conclusion .... 31
CHAPITRE II : LANALYSE THEORIQUE DE LINTERNATIONALISATION DES PME 33

Introduction... 34
1. Les approches thoriques de linternationalisation des PME... 34
2. Les formes dinternationalisation des entreprises. 54
Conclusion .... 68
CHAPITRE III : REVUE DE LITTTERATURE SUR LA COMPETENCE. 69

Introduction 70
1. Aperu sur le dveloppement du concept comptence.... 70
2. Identification des comptences en matire dinternationalisation 82
3. La relation entre le dirigeant et linternationalisation de la PME.. 89
Conclusion 98
CHAPITRE IV: METHODOLOGIE DE RECHERCHE. 99

Introduction... 100
1. Le cadre Mthodologique de la recherche. 100
2. Le questionnaire comme base de donnes. 107
3. Les outils Statistiques de la recherche .. 117
Conclusion 123
CHAPITRE V : ETUDE EMPIRIQUE DU PROCESSUSDINTERNATIONALISATION 124

DES PME ALGERIENNES
Introduction.... 125
1. Prsentation de lchantillon de la recherche........................................................................ 125
2. Lanalyse statistique de la recherche ... 133
3. Vrification des hypothses de la recherche.. 149
4. Identification des comptences cls dinternationalisation . 163
5. Identification du profil des dirigeants des PME internationalises. 169
6. Discussion des rsultats.... 172
Conclusion .... 177
CONCLUSION GENERALE... 178
BIBLIOGRAPHIE..... 184
ANNEXES... 193
TABLE DES MATIERES.......... 211
I
Liste des Abrviations
ACP : Analyse des Composantes Principales.
AFC : Analyse Factorielle Confirmatoire.
AG : algorithme gntique.
Anova : Analyse de variance.
Comm : Communication.
Cult : Multiculturelle.
DDL : Degr De Libert.
MCI : Management Charter Initiative
MEDEF : Mouvement des Entreprise de France.
Neg : Ngociation.
PME : Petite et Moyenne Entreprise.
SIG : Signification.
Tech : Technologie.
t-test : Test de Student.
II
Liste des tableaux
Tableau 1 Dfinition de linternationalisation 10
Tableau 2 Principaux modles du processus dinternationalisation de lentreprise 39
Tableau 3 Synthse des thories dinternationalisation des PME... 53
Tableau 4 Les tudes empiriques 94
Tableau 5 103
Positions pistmologiques des paradigmes positivistes et constructiviste
Tableau 6 Les comptences de ngociation..... 111
Tableau 7 Les comptences techniques... 111
Tableau 8 Les comptences de communication.. 112
Tableau 9 Les comptences multiculturelles... 112
Tableau 10 Modes dinternationalisations. 113
Tableau 11 Cadre dchantillonnage de ltude 116
Tableau 12 Les valeurs de lalpha de Cronbach.... 119
Tableau 13 La rpartition des dirigeants selon le genre 125
Tableau 14 Rpartition des dirigeants selon lge..... 126
Tableau 15 La rpartition des dirigeants selon le niveau de formation .. 126
Tableau 16 La rpartition des dirigeants selon leurs annes passes ltranger 127
Tableau 17 La rpartition des dirigeants selon lexprience. 127
Tableau 18 La rpartition des dirigeants selon la proprit... 128
Tableau 19(a) La rpartition des dirigeants par langue.. 128
Tableau 19(b) La rpartition des dirigeants par langue.. 128
Tableau 20 La rpartition des dirigeants selon taille ... 129
Tableau 21 La rpartition des entreprises selon la forme juridique. 129
Tableau 22 La rpartition des entreprises selon la rgion 130
Tableau 23 La rpartition des entreprises selon le secteur publique et priv... 130
Tableau 24 La rpartition des entreprises par produit:. 131
Tableau 25 La rpartition des entreprises selon le mode dinternationalisation.. 131
Tableau 26 La rpartition des entreprises selon leurs marchs linternational.. 132
Tableau 27 La rpartition des entreprises selon leurs activits 132
Tableau 28 Tests de normalit... 133
Tableau 29 Le coefficient de symtrie... 134
Tableau 30 Rsultats statistiques de la fiabilit et de validit 1.... 135
Tableau 34 La valeur de lalpha cronbach de la variable comptence..... 138
Tableau 35 Indice de KMO et Test de Bartlett.. 139
Tableau 36 Variance totale 140
Tableau 37 Matrice des composantes 141
Tableau 38 La matrice des composantes (sans rotation).. 142
Tableau 39 La matrice des composantes (avec rotation).. 143
Tableau 40 Corrlation entre les variables des comptences de ngociations.......... 145
Tableau 41 Corrlation entre les variables des comptences technique 145
Tableau 42 Corrlation entre les variables des comptences de communication. 145
Tableau 43 Corrlation entre les variables des comptences multiculturelle.... 146
Tableau 44 Corrlation entre les variables des comptences ....... 146
III
Tableau 45 Statistiques descriptives.. 147
Tableau 46 Corrlation entre les variables des comptences et le chiffre daffaire 147
linternational..
Tableau 47 Variables introduites/supprimes.... 147
Tableau 48 rcapitulatif du modle 148
Tableau 49 Analyse de Variance ANOVA du modle.. 148
Tableau 50 Evaluation du modle. 149
Tableau 51 Sous-hypothses de la recherche.... 149
Tableau 52 Homognit de la variance H.1.1.. 150
Tableau 53 ANOVA de la rgion. 150
Tableau 55 ANOVA de lexprience... 151
Tableau 57 ANOVA de lge 152
Tableau 59 ANOVA annes passes ltranger.. 153
Tableau 60 Sous-ensemble homogne de la comptence multiculturelle..... 154
Tableau 62 ANOVA maitrise de langue 155
Tableau 63 Homognit de la variance H.1.6. 155
Tableau 64 ANOVA de la proprit. 156
Tableau 66 ANOVA de la proprit. 157
Tableau 68 ANOVA de la taille 158
Tableau 70 ANOVA du secteur dactivit. 159
Tableau 72 ANOVA de la forme juridique... 160
Tableau 74 ANOVA mode dinternationalisation. 161
Tableau 76 ANOVA des marchs internationaux 162
Tableau 78 ANOVA des produits vendus ltranger.. 163
Tableau 79 Lchelle de Likert...... 163
Tableau 80 Identification des comptences de Ngociation cls.. 164
Tableau 81 Identification des comptences techniques cls.. 165
Tableau 82 Identification des comptences de communication cls. 166
Tableau 83 Identification des comptences multiculturelles cls.. 167
Tableau 84 Paramtre didentification du profil de dirigeant 169
Tableau 85 Codage de lensemble des paramtres ... 172
Tableau 86 Analyse des hypothses...... 176
IV
Liste des Figures
Figure 1 Les dimensions de linternationalisation des PME manufacturires.. 14
Figure 2 Les facteurs dinternationalisation.. 15
Figure 3 Le processus dinternationalisation de la firme selon Johanson et Vahlne (1990) 36
Figure 4 Linternationalisation par tape selon Johanson et Vahlne.... 37
Figure 5 La comptence comme facteur de croissance..... 42
Figure 6 Le processus dinternationalisation selon Tallman et Flandmoe-Lindquist... 42
Figure 7 Linternationalisation de lentreprise selon lapproche rseau de Johanson et Mattson(1988) 44
Figure 8 Caractristiques dun systme de rseaux.. 45
Figure 9 Le processus dinternationalisation selon le modle OLI de J. Dunning.. 48
Figure 10 Type des international new ventures.. 51
Figure 11 Les modes dinternationalisation 57
Figure 12 Le modle de l'iceberg pour illustrer les diffrents niveaux de comptence. 77
Figure 13 Liens entre caractristiques personnelles et rendement.. 78
Figure 14 Les sept ides principales danalyse de la comptence.. 79
Figure 15 La conception de la comptence comme processus... 81
Figure 16 Identification des comptences selon Rosen.. 83
Figure 17 Les dimensions de la comptence dAdler. 84
Figure 18 Les dimensions de la comptence de Pantin .. 85
Figure 19 Les dimensions de la comptence dAchtenhagen. 86
Figure 20 Le modle de la recherche...... 86
Figure 21 Larchitecture stratgique de la comptence daprs Prahalad et Hamel... 87
Figure 22 La comptence cl comme facteur dinternationalisation.. 88
Figure 23 La grille de lecture dun dirigeant.. 91
Figure 24 Linfluence du dirigeant sur linternationalisation de sa PME selon Allali (2007)... 93
Figure 25 La dmarche de la recherche.. 105
Figure 26 Les tapes de la mise en uvre de la recherche quantitative 106
Figure 27 Elaboration du questionnaire.. 109
Figure 27 Processus dchantillonnage... 114
Figure 29 La population statistique de la recherche.... 115
Figure 30 Test de normalit 133
Figure 31 Le coefficient de symtrie (skewness)... 134
Figure 32 Graphique des valeurs propres 141
Figure 33 Le diagramme des composantes dans lespace... 144
Figure 34 La grille de comptence de ngociation. 164
Figure 35 La grille de comptence technique. 166
Figure 36 La grille de comptence de communication... 167
Figure 37 La grille de comptence multiculturelle 168
Figure 38 Rseau de neurones artificiels .... 170
V
Introduction gnrale
INTRODUCTION GENERALE
Contexte et objectifs
Les grandes entreprises se sont par le pass souvent vues attribuer lexclusivit du champ thorique
linternational, puisque selon les thories conomiques classiques, les PME nont gnralement
pas les ressources managriales et financires suffisantes pour entreprendre des activits hors de
leurs frontires nationales. Cependant, l'intrt porte aux PME est devenu un phnomne mondial.
Il se traduit par la reconnaissance de la lgitimit des PME en tant quobjet de recherche en lui
mme. Laghzaoui (2009) rappelle que les PME ne sont plus considres comme des miniatures
des grandes entreprises, leurs tudes constituent un champ distinct de l'conomie. Elles sont des
acteurs majeurs de la mondialisation et leur dveloppement international reprsente des enjeux
conomiques en termes de l'innovation, des emplois et du dynamisme international d'un pays. Le
thme de l'internationalisation des PME a bnficie de l'attention trs importante des chercheurs et
s'est constitue en un champ de thmatique distinct.
Linternationalisation est donc aujourdhui une ralit qui simpose tous, les travaux empiriques
dOviatt et McDougall (1994-2005) montrent que de plus en plus de ces entreprises de taille petite
ou moyenne conoivent leur dveloppement hors de leurs frontires nationales. En effet,
aujourdhui, lexpansion internationale de la PME nest pas une alternative laisse lapprciation
de son bon vouloir, son dveloppement gographique nest plus une composante de la stratgie de
diversification quelle pourrait ou non choisir, car si une entreprise ne va pas linternational, cest
linternational qui viendra elle.
Pour tudier ce phnomne caractre comportemental, il est important dvoquer un ensemble de

thories dinternationalisation qui interprtent le comportement des PME dans un environnement
international. Lobjectif de lanalyse des thories dinternationalisation des PME, est de mieux
comprendre le phnomne de linternationalisation des PME, par lidentification des facteurs qui
incitent ces entreprises pntrer des marchs internationaux.
Issue des travaux de Penrose (1959), le concept des ressources qui considrent que les comptences
font partie des ressources, elle rappelle que le dveloppement dune entreprise ne dpend pas
seulement de son positionnement externe et du jeu des forces auquel elle est soumise, mais quune
bonne partie de son succs dpend aussi des ressources quelle a sa disposition et quelle mobilise
sa faon au service de son offre pour ses clients. Ces ressources sont mobilises grce aux
comptences des dirigeants de ces PME Cette ide est confirme par les travaux de Prahalad et
Hamel (1990) qui mettent laccent sur les comptences-cls considres comme ressources
rares et difficile imiter. Ces auteurs ont considr que le succs de la PME est fonction de la
valorisation de ses comptences. Quant Pantin (2006), considre que le facteur comptence
dun dirigeant est lun des facteurs cl qui incitent la PME sinternationaliser.
Lobjectif de cette recherche est de comprendre le rle des comptences du dirigeant dans la
conduite du processus dinternationalisation des PME. Lintrt est double, dune part, elle permet
aux dirigeants des PME ainsi qu toute personne sintressant cette problmatique de mieux
comprendre le processus dinternationalisation des PME ainsi que les stratgies
dinternationalisations, cette comprhension permettrait dajuster les cadres thoriques existants ou
den concevoir de nouveaux pour mieux dcrire, expliquer et prdire linternationalisation des PME
1
Algriennes. Dautre part, les dirigeants eux-mmes, prendront connaissance de la mise en uvre
de laction dinternationalisation de leurs PME, leur permettrait de savoir sils ont ce quil faut pour
russir linternationalisation ou, le cas chant, de dfinir les moyens complmentaires pour ce
faire.
Problmatique de recherche
De nombreux auteurs reconnaissent aujourdhui que la PME ne saurait aucunement tre considre
comme la rplique miniaturise de la grande entreprise. Daucuns font du rle particulier que le
dirigeant y joue de par son omniprsence, la diffrence fondamentale entre la grande entreprise et la
PME. Ainsi, plusieurs chercheurs se sont attels depuis les annes1980 la tche didentifier les
caractristiques et traits de comportement des dirigeants des PME qui sinternationalisent ou qui
ambitionnent de le faire. Le questionnement du processus dinternationalisation conduit lentreprise
sinterroger sur les modalits auxquelles elle souhaite et/ou peut recourir pour pntrer les
marchs trangers. En effet, lentreprise ne peut raisonnablement choisir et mettre en uvre une
seule modalit dinternationalisation.
Ds lors, dans le cadre de la prsente recherche et la lumire de lensemble des lments

prsents, notre objectif est, au-del didentifier les comptences qui interviennent dans le processus
dinternationalisation des PME Algrienne mais danalyser limpact des comptences en matire
dinternationalisation du dirigeant sur le degr dinternationalisation de la PME Algrienne.
La question principale ou spcifique est complte par des sous-questions ou questions

complmentaires auxquelles ce travail sassigne pour objectif danalyser. Ces sous-questions sont
les suivantes :
1-Quelles sont les comptences du dirigeant en matire dinternationalisation ?
2-Quelles sont les comptences cls du dirigeant des PME Algriennes internationalises ?
Les hypothses de la recherche
Pour mieux cerner l'analyse, cette recherche sappuie sur les hypothses suivantes:
H01 : Les comptences en matire dinternationalisation sont en fonction des caractristiques

du dirigeant.
Des chercheurs comme Shuman et Seeger (1986) et Allali (2005) reconnaissent aujourdhui que
la PME ne saurait aucunement tre considre comme la rplique miniaturise de la grande
entreprise. Daucuns font du rle particulier que le dirigeant y joue de par son omniprsence et son
omnipotence, la diffrence fondamentale entre la grande entreprise et la PME. Ainsi, plusieurs
chercheurs comme Cavusgil (1981) , Attila (1985), Beamish, (1999) Amesse et Zaccour, (1989)
et Allali (2005) se sont attels ces trois dernires dcennies la tche didentifier les
caractristiques et traits de comportement des dirigeants des PME qui sinternationalisent, en effet
ces chercheurs prcisent que les caractristiques des dirigeants jouent un rle dterminant dans la
2
conception de la comptence en matire dinternationalisation. Lobjectif de cette hypothse est de

tester limportance des caractristiques du dirigeant (selon lchantillon de ltude) relative la
conception des comptences en matire dinternationalisation.
H02 : Les comptences en matire dinternationalisation sont en fonction du profil de

lentreprise.
Existe-t-il une relation entre la comptence et le dirigeant qui exerce son activit. Lobjectif de
cette hypothse est de tester limportance du profil de lentreprise relative la conception des
comptences du dirigeant de PME Algrienne (selon lchantillon de ltude). Afin danalyser
notre hypothse, il va falloir dterminer le profil des PME Algriennes de lchantillon, en
choisissant les caractristiques des PME Algriennes internationalises.
H03 : Les comptences en matire dinternationalisation sont en fonction de lengagement

international de la PME.
Existe-t-il une relation entre la comptence et lengament international de la PME. Lobjectif de

cette hypothse est de tester limportance de lengagement international de la PME relative la
conception des comptences du dirigeant Algrien (selon lchantillon de ltude). Afin danalyser
notre hypothse, il va falloir dterminer les modes dengagement international de la PME
Algrienne internationalises.
Etendue de la problmatique de la recherche
Ltude de la question spcifique parat tre une tche extrmement ardue et matriellement
impossible cerner moins dtre strictement dlimite quant ses contours et chelle.
Dlimitation spatio-temporelle : Il est vident que cette tude comme tout autre, doit
sinscrire dans un cadre gographique dtermin. Aussi, nous avons choisi dtudier la
question spcifique dans un cadre gographique prcis : le cadre Algrien.
Dlimitation sectorielle : En raison de la vise exploratoire de la recherche, il est important

de ne pas limiter ltude un secteur spcifique. Lide est de faire fluctuer la variable
sectorielle afin de mieux apprhender le phnomne des PME internationalises et tudier
les diffrents processus dinternationalisation suivis par les PME Algriennes.
Mthodologie de recherche :
Une fois la problmatique et les principales questions de recherche sont dtermines, reste
concevoir une mthodologie de recherche propre apporter une analyse ces questions. La
mthodologie suivie dans le cadre de notre recherche est de type hypothtico-dductive, ainsi donc
il sera structur au dpart par une tude thorique sur le processus dinternationalisation des PME,
qui sera suivie par une tude quantitative sur un chantillon de 42 PME Algriennes, afin de mieux
analyser la problmatique et les hypothses, il est important dadopter une mthodologie
quantitative. Celle-ci va tre applique auprs de 42 PME internationalises. Les PME retenues
seront slectionnes partir dune base de donnes fournie par (lAgence Nationale de Promotion
3
du Commerce Extrieur, lAssociation National des Exportateurs Algriens, la Chambre

Algriennes de Commerce et dIndustrie, la Direction Gnrale de la PME et lOffice Nationale
des Statistiques).
En sappuyant sur une analyse des recherches antrieures, notre tude sest inspire de la thorie des
ressources et comptences pour analyser le processus dinternationalisation des PME Algrienne.
Ainsi, quatre comptences ont t mises en vidence pour expliquer le processus
dinternationalisation des PME de notre chantillon (comptence technique, comptence de
ngociation, comptence de communication et comptence multiculturelle). Ces comptences sont
considres potentiellement facteurs dinternationalisation des PME, elles sont testes sur un
chantillon de 42 PME. Nous tudierons en profondeur le processus dinternationalisation de ces
PME. Nous nous proposons didentifier les variables qui sont susceptibles dinfluencer le processus
dinternationalisation des PME Algriennes. Pour sy faire, nous allons interroger directement des
dirigeants des PME Algriennes pour connatre le cheminement quils ont suivi pour
linternationalisation de leurs entreprises. Cette dmarche sera base sur tout ce que nous allons
relever dans la littrature concernant les stratgies dinternationalisation des PME. Le choix du
dirigeant comme interlocuteur principal a t guid par un seul souci : dans la grande entreprise
comme dans celle de petite taille, le pouvoir de prendre des dcisions irrversibles ou stratgiques
nest trs souvent le privilge que dun seul stratge de la firme, le sommet stratgique.
Structure de la thse :
Afin danalyser la problmatique (question) de la recherche, cette thse sera scinde en cinq
chapitres. Les trois premiers chapitres traitent des aspects thoriques de linternationalisation des
PME et la comptence comme facteurs dinternationalisation. Les deux chapitres suivants
correspondent au recueil des donnes et la discussion des rsultats de la recherche.
Le premier Chapitre est consacr une revue de la littrature portant sur linternationalisation des
PME. Nous poursuivons cette revue de littrature par lidentification des facteurs qui incitent la
PME sinternationaliser. Enfin, tudier les obstacles qui freinent linternationalisation des PME.
Le deuxime chapitre a pour objectif dlaborer le fondement thorique de la recherche. Pour

cela, nous avons prsent les diffrentes thories dinternationalisation des PME, et la validation de
lapproche thorique de ltude ainsi que lidentification des diffrents modes dinternationalisation
des PME.
Le troisime chapitre son objectif est didentifier de quelle comptence les entreprises ont-elles
besoin pour sinternationaliser ?. Dans un premier lieu nous avons abord lhistorique de la notion
comptence, ensuite prsenter, les aspirations de plusieurs disciplines et auteurs lies aux
dfinitions du concept comptence. Aprs avoir prsent les diffrents modles didentification des
comptences, nous avons valid le modle de la recherche didentification des comptences en
matire dinternationalisation.
4
Le quatrime Chapitre a pour objet de prsenter et dillustrer l'intrt des choix

mthodologiques, par la prsentation du cadre mthodologique de la recherche, et pour prsenter le
cadre mthodologique il va falloir dfinir le questionnement mthodologique et le paradigme de la
recherche, ensuite dfinir la phase d'obtention des donnes, et enfin prsenter les outils et
techniques statistiques qui seront utilises pour le traitement des donnes.
Le cinquime chapitre se dcompose en cinq principaux points, ouvrant sur une analyse qui teste
les propositions de recherche. Le premier point aborde la prsentation de lchantillon de ltude en
question. Le deuxime point se porte sur lanalyse statistique de la recherche, par le traitement de
la fiabilit et la validit du questionnaire, et la modlisation structurelle du questionnaire dans le
contexte Algrien. Le troisime point analyse les diffrentes hypothses afin de permettre
d'valuer les propositions issues de la rflexion thorique, le quatrime point a pour objet
didentifier les comptences cls dinternationalisation des PME Algriennes internationalises et
enfin, le cinquime point, nous y prsentons les rsultats de ltude en trois phases. La premire
relative au degr de linternationalisation des PME Algriennes, la deuxime relative
lidentification des comptences cl de linternationalisation et la troisime phase, relative la
vrification des hypothses de la recherche.
5
CHAPITRE I :
REVUE DE LITTTERATURE SUR LINTERNATIONALISATION

CHAPITRE I : REVUE DE LITTTERATURE SUR LINTERNATIONALISATION
Introduction
Il ya quelques annes, linternationalisation concernait principalement les grandes entreprises,
lattention se porte de plus en plus sur les PME actives au niveau international. Ces dernires
annes, le comportement dinternationalisation des PME dans divers pays, a fait lobjet de
nombreuses tudes cherchant dfinir le processus dinternationalisation ou identifier les facteurs
de linternationalisation ainsi que les facteurs freinant ou faisant obstacles leur volution
linternational. En particulier dans les pays prsentant un march intrieur restreint, de nombreuses
recherches empiriques ont t menes pour analyser les facteurs incitant les PME
sinternationaliser.
Ce premier Chapitre est consacr une revue de la littrature portant sur linternationalisation des
PME. Il est, tout dabord, primordial de dfinir le concept de linternationalisation des PME. Nous
poursuivons cette revue de littrature par lidentification des facteurs qui incitent la PME
sinternationaliser. Et enfin, tudier les obstacles qui freinent linternationalisation des PME.
1. Aperu sur linternationalisation des PME
Certains auteurs dfinissent linternationalisation comme un processus dengagement croissant des

entreprises dans des oprations internationales1. Selon cette perspective, ce processus est vu comme
un ensemble dtapes qui permet aux entreprises de limiter les risques dune internationalisation.
Pour dautres auteurs2, linternationalisation peut tre vue comme un processus dadaptation de
lentreprise aux contraintes de lenvironnement international. Ladaptation passe ici par une
reconfiguration des ressources de lentreprise, de sa structure et bien sr de sa stratgie. Pour mieux
cerner ce concept dinternationalisation, nous allons prsenter les diffrentes dfinitions de
linternationalisation des PME.
1.1. PME entre mondialisation et internationalisation

Avant de dfinir le concept internationalisation, il est important de comprendre comment une
organisation (multinationale ou PME) en vient opter pour cette stratgie. Pour ce faire, il faut
revenir au concept de mondialisation3. Selon Hill (2003)4, la mondialisation regroupe deux formes.
La premire est la mondialisation des marchs. Cette mondialisation reprsente le rassemblement de
marchs historiquement distincts, nationaux, en une place de march mondiale. La disparition des
barrires commerciales a rendu possible cette mondialisation et offre donc la possibilit aux
entreprises de vendre linternational.
1 Welch L S and Luostarinen R, Internationalization: evolution of a concept, Journal of General Management, 1988,
page 34
2
Calof J, The relationship between firm size and export behaviour revisited, Journal of International Business Studies,
Vol 25 N 02, 1994, page 367.
3
Dutot V, Alignement des capacits TI sur les besoins en information et performance des PME internationales, Thse de
doctorat, Universit Laval, Qubec, 2011, page 17.
4
Hill C L, International Business : Competing in the Global Market place, McGraw-Hill,New York, 2003, page 703.
7
La seconde forme prsente par Hill (2003) est la mondialisation de la production. Cette forme
rfre l'approvisionnement des biens et services en provenance de toute partie du monde afin de
bnficier des diffrences nationales en termes de cots et de qualit des facteurs de production
(travail, capital, terre,). L'ide gnrale est de disposer d'conomies de cots ou bien encore
d'amliorer la qualit ou la fonctionnalit de leur offre de produits, leur permettant de dvelopper un
avantage comparatif.
Nous pouvons alors, faire une distinction smantique et historique entre la mondialisation et
linternationalisation. De fait, selon Rainelli (1999)1, la plupart des travaux font une divergence
entre mondialisation et internationalisation. Ces deux concepts correspondraient deux phases
dans lhistoire de louverture des conomies : linternationalisation succde la mondialisation.
Sachwald (1994)2 approuve que la mondialisation implique une volution par rapport
linternationalisation qui prvaut jusqu la fin des annes 1970.
Pour Paulet (1998)3, la mondialisation est une transformation continue qui correspond une
drglementation des flux de services, de marchandises, de capitaux. Elle implique aussi une
ouverture des frontires, un progrs technique. Selon ce dernier, qui sappuie sur lOCDE, la
mondialisation sest droule en plusieurs phases, la premire tant linternationalisation qui
correspond ltape la plus ancienne au cours de laquelle les firmes souvrent vers lextrieur en
dveloppant leur exportation. La trans nationalisation sinscrit comme tant la deuxime tape
caractrise par lessor des investissements directs ltranger; les firmes deviennent donc trans
nationales en traversant les frontires, grce la libralisation des changes et des flux de capitaux.
Linternationalisation succde la globalisation ou mondialisation qui comprend la phase rcente des
annes 1980-1990. Cette troisime tape fait rfrence linstallation de vritables rseaux
plantaires grce aux progrs de la technologie et des services.
Hatzichronoglou (1999)4 prcise que linternationalisation aurait t une caractristique des annes
1950-1960 et dune grande partie des annes 1970 tandis que la mondialisation constituerait une
tape supplmentaire mais dune grande complexit et correspondrait aux transformations
survenues au cours des annes 1980. Il est signaler que cet auteur, en dcrivant les trois phases de
mondialisation, inscrit linternationalisation des changes comme la premire phase qui se dfinit
ainsi comme tout processus dchange de biens et de services ou des facteurs de production ainsi
que des transferts dinformation. Il sagit dun processus qui est rgul principalement travers un
systme de prix relatifs ainsi que par loffre et la demande.
1
Rainelli M, Les stratgies des entreprises face la mondialisation, ditions EMS, Paris, 1999, page 37.
2
Sachwald F, Les dfis de la mondialisation. Innovation et concurrence. Travaux de recherches de lIFRI, Masson,
Paris, 1994, page 22.
3
Paulet J P, La mondialisation, Armand Colin/Masson, Paris, 1998, page 12.
4
Hatzichronoglou T, La mondialisation des industries dans les pays de lOCDE. Documents de travail de la DSTI,
OCDE, Paris, 1999, page 8.
8
La deuxime phase tant la multinationalisation de la production et enfin, la mondialisation de

linnovation. Cette dernire dont la mondialisation proprement dite constitue une tape encore plus
avance, et implique une nouvelle logique dorganisation sociale de linnovation.
Cependant, Poisson et Su (1996)1 retiennent le concept de stratgie dinternationalisation et non

celui de mondialisation puisque, selon eux, si lentreprise a atteint ltape de la mondialisation de
ses activits, cette dernire ne devrait plus possder le statut dune PME. Ils dfinissent le concept
dinternationalisation comme tant lensemble des actions coordonnes, des mthodes de
pntration des marchs trangers et des mthodes dexploitation des ressources diverses, au niveau
international.
Les principaux lments quil fau retenir de ces dfinitions sur linternationalisation sont : processus
dchange de biens et de services, ensemble dactions coordonnes ainsi que mthodes de
pntration des marchs trangers.
En rsum, deux courants saffrontent, les tenants pour qui le terme mondialisation est le plus actuel
tandis que dautres utilisent le terme internationalisation qui serait le plus appropri.
Afin de respecter les exigences de cette recherche, le concept de mondialisation sera entendu dans
le sens de lexistence de relations entre les diffrentes rgions du monde et linfluence rciproque
que les socits exercent les unes sur les autres.2
Le concept dinternationalisation englobera lexpansion gographique des activits conomiques au

del des frontires nationales et les diffrentes stratgies dveloppes par les entreprises pour faire
leur place sur les marchs extrieurs et tre comptitives et ce, dans le but de faire face aux enjeux
de ces diffrentes relations et influences quapporte la mondialisation. Ds lors, il convient
dlaborer sur la PME puisquelle est au centre de cette recherche.
1.2. Linternationalisation de l'entreprise, diversit des dfinitions

Linternationalisation de lentreprise a t sujette dinnombrables dfinitions de la part de
nombreux chercheurs :
Johanson et Vahlne (1977)3 dfinissent linternationalisation comme un processus par lequel

lentreprise augmente progressivement son implication et engagement international. Pour Beamish
(1990)4, il sagit du processus par lequel les entreprises prennent de plus en plus conscience des
influences directes et indirectes des transactions internationales sur leur avenir et tablissent et
conduisent des transactions avec dautres pays.
1
Poisson R et Su Z, Les stratgies dinternationalisation des PME. tat actuel de recherches et perspectives,
Universit Laval, Qubec, 1996, page 03.
2
Amin S, Les dfis de la mondialisation, lHarmattan, Montral 1996, page 147.
3
Johanson J and Vahlne J-E, The Internationalization Process of the Firm A Model of Knowledge Development and
Increasing Foreign Market Commitments, Journal of International Business Studies, Vol. l8, N1, 1977, page 29.
4
Beamish P, The Internationalization Process for Small Ontario Firms : A Research Agenda, in Research in Global
Strategic Management- International Business Research for the Twenty-First Century, JAI Press, 1990, page 77.
9
La dfinition de Calof et Beamish (1995)1 tient compte de ces observations puisquils conoivent
linternationalisation comme un processus dadaptation des oprations de la firme (stratgie,
structure et ressources) lenvironnement international. Pour Ruzzier et al (2006)2, le terme
internationalisation est troitement li la mondialisation ou encore la croissance. Ces
dfinitions prsentes nexcluent pas l'une ou l'autre. A l'inverse, elles approuvent une volution
fonde sur des raffinements et des intgrations progressives de linternationalisation des entreprises.
Daprs ces dfinitions, l'internationalisation peut se comprendre comme une expansion

gographique des activits conomiques au-del des frontires nationales. Dutot (2011)3 synthtise
dans son tude plusieurs dfinitions du concept internationalisation de plusieurs auteurs. Ces
dfinitions qui ont t prsentes, portent principalement sur la mise en place des activits
internationales par l'entreprise. Le tableau 1 reprsente la synthse des dfinitions de Dutot (2011).
Malgr lexistence de nombreuses dfinitions de linternationalisation, nous pouvons constater un

point commun toutes ces dfinitions dans la mobilisation de ressources (humaines, matrielles,
technologiques, liens d'affaires) pour se tourner vers l'extrieur . Le second point que nous
pouvons observer est que la majorit des dfinitions prsentent l'internationalisation comme un
processus (dans le temps et/ou par tapes).
Tableau 1 : Dfinition de linternationalisation

Auteur Dfinition Axe de la recherche
Welch et Luostarinen (1993) Le mouvement vers l'extrieur des oprations Processus, oprations de
internationales d'une entreprise l'entreprise
Calof et Beamish (1995) Le processus de participation croissante des Processus, oprations de
oprations internationales l'entreprise
Johanson et Mattson (1993) Le processus d'adaptation des oprations des Processus, oprations de
entreprises (stratgie, structure, ressources, l'entreprise
etc.) des environnements internationaux
Johanson et Vahlne (1990) Processus cumulatif dans lequel les relations Partenariats et processus
sont mises en place, dveloppes et maintenues
en vue d'atteindre les objectifs de l'entreprise
Lehtinen et Penttinen (1999) Dvelopper des rseaux de relations d'affaires Rseaux, partenariats
dans d'autres pays par l'extension, la
pntration et l'intgration
Lehtinen et Penttinen (1999) Relation entre l'entreprise et son environnement Processus, environnement
et se manifeste par le dveloppement de international, oprations de
diffrentes activits internationales, oprations l'entreprise, partenariats
de coopration
Ahokangas (1998) Le processus de mobilisation, d'accumulation et Ressources, processus
de dveloppement d'ensemble de ressources
pour les activits internationales
Source: Dutot V, Alignement des capacits TI sur les besoins en information et performance des PME internationales,
thse de doctorat, Universit Laval, Qubec, 2011, page 21-22
1
Calof J and Beamish P, Adapting to Foreign Markets: Explaining Internationalization, International Business
Review, Vol. 4, n2, 1995, page 116.
2
Ruzzier M, Hisrich R D and Antoncic B, SME internationalization research: past, present, and future, Journal of
Small Business and Enterprise Development Bradford, 13(4), 2006, page 476-497.
3
Dutot V, Alignement des capacits TI sur les besoins en information et performance des PME internationales, op-cit,
page 21.
10
1.3. Les dimensions de linternationalisation des PME

Dun point de vue stratgique, linternationalisation des PME nest plus considre comme un outil
de satisfaction des besoins de croissance, mais vise galement assurer leur survie. Cette nouvelle
perspective demande donc une redfinition du concept dinternationalisation pour y intgrer
dautres dimensions que celles qui se concentrent principalement sur le dveloppement des
marchs, soit lexportation1. Nous retiendrons comme dfinition de linternationalisation,
lexpansion gographique des activits conomiques au del des frontires nationales et les
diffrentes stratgies dveloppes par les entreprises pour faire leurs places sur les marchs
extrieurs et tre comptitives permettant ladaptation dune organisation aux contraintes et
ralits de lenvironnement mondial afin de conserver ou damliorer sa performance.
Saint-Pierre (2009)2 distingue trois dimensions dinternationalisation, soit mercantile,

technologique et organisationnelle. Ces dimensions ne sont pas exclusives les unes des autres, et
chacune a ses propres motivations et finalits3. Elle note galement les effets stimulants quelles
peuvent avoir les unes sur les autres, tout comme la dmontr Holmlund (2007)4 qui considre
quimportation et exportation vont souvent de pair.
1.3.1. Linternationalisation mercantile

La premire dimension de linternationalisation des entreprises et celle laquelle on fait
systmatiquement rfrence lorsquon parle dactivits internationales, est celle qui touche aux flux
de marchandises. Elle concerne la capacit gagner des parts de march ou des dbouchs sur des
marchs lointains et y organiser ses achats et son approvisionnement. Elle pouse les formes
traditionnelles dexportation et dimportation, de distribution, mais aussi dinvestissement direct
ltranger et de plus en plus de soustraitance internationale.
Lexportation rpond notamment un besoin de croissance par la conqute de nouveaux marchs

avec des produits existants ou adapts; mais galement de diversification du risque conjoncturel en
oprant sur des marchs prsentant des cycles conomiques diffrents; dallongement du cycle de
vie des produits pour lesquels dimportants efforts dinnovation et de recherche et dveloppement
ont t consentis.
Pour sa part, la soustraitance ltranger, la dlocalisation ou linvestissement direct visent

souvent combler les insuffisances du systme productif national, o les matires premires ne sont
1
SaintPierre J, Mondialisation et PME : linternationalisation des activits comme solution, Document de rflexion et
compte rendu de discussions avec des dirigeants de PME manufacturires, Laboratoire de recherche sur la performance
des entreprises, Universit du Qubec TroisRivires, Juillet 2009, page 09.
2
Ibid.
3
SaintPierre J et Perrault JL, Motivations et dterminants de linternationalisation de PME : tmoignages du Liban, du
Maroc, du Canada et de la France. Lentrepreneur et la PME algrienne face au dfi de lamondialisation :
enseignements des expriences internationales, Colloque international, Alger (Algrie), Mars 2009.
4
Holmlund M, Kock S and Vanyushyn V, Small and mediumsized enterprises internationalisation and the influence of
importing on exporting, International Small Business Journal, vol 25 N5, 2007, page 459475.
11
pas disponibles selon les standards de prix et de qualit, o les cots de production sont trop levs
notamment au niveau de la main duvre, ou encore pour profiter dun savoirfaire particulier. Ces
stratgies dinternationalisation ne visent pas rpondre prioritairement des besoins de croissance,
mais plutt des besoins defficience et de comptitivit en profitant, notamment, des avantages
quoffrent certains pays au niveau du cot et de la qualit de leurs ressources.
1.3.2. Linternationalisation technologique

Les activits de production des entreprises manufacturires sont de plus en plus influences par des
systmes, quipements ou faons de faire emprunts de ltranger, lesquels dfinissent les normes
du systme industriel mondial. Linternationalisation technologique, qui est relativement peu
documente, consiste adopter les normes de production internationales, investir dans les
quipements et technologies performantes qui permettent une production flexible et de qualit
adapte aux exigences du commerce international, mais galement aux besoins des grands donneurs
dordres et aussi, pour celles qui sont en avance sur leur march, contribuer au dveloppement des
technologies utilises mondialement.
Cest la recherche de gains defficience qui pousse souvent les PME internationaliser leur systme
productif et leurs modes de production, mais aussi le fait que de tels systmes ne sont pas
disponibles sur les marchs nationaux. noter que cette internationalisation saccompagnera dun
rehaussement des comptences de lentreprise dans la mesure o les technologies venant de
ltranger requirent souvent une mise niveau des qualifications du personnel pour les oprer.
Saint-Pierre (2009)1 reproche la mconnaissance de linternationalisation technologique comme si

les dcisions lies au systme de production ne pouvaient tre considres aussi stratgiques pour
lconomie que celles lies lespace de march. Cest grce leurs technologies, la performance
de leurs systme et stratgie de production et leurs capacits dapprentissage que les PME sous-
traitantes, notamment, seront en mesure de rduire leurs cots, dinnover continuellement et
datteindre les standards de qualit requis dans des marchs ultra comptitifs favorisant, ds lors,
leurs capacits sintgrer des chanes de valeur mondiales o ces normes sont les plus leves.
Certains auteurs rappellent dailleurs limportance de la capacit technologique de lentreprise pour
la russite dune stratgie dinternationalisation2.
cet effet, ltude de Perrault et Saint-Pierre (2008)3 ralise sur un chantillon de 357 PME
manufacturires montre clairement que les PME dotes de systmes de production sophistiqus
exportent une partie non ngligeable de leurs produits vers plusieurs marchs trangers. Ces
1
SaintPierre J, Mondialisation et PME : linternationalisation des activits comme Solution, op-cit, page 10.
2
Prachantham S, Toward a knowledgebased conceptualization of internationalization, Journal of International
Entrepreneurship, vol 3 N1, 2005, page 39.
3
Saint-Pierre J et Perrault J-L, Une analyse de l'articulation internationalisation-innovation dans les PME : de la
mtaphore du jazz l'apologie de la clarinette. 9ime CIFEPME : L'Entrepreneur et la PME : vecteurs de changement et
d'innovation, LouvainlaNeuve Belgique, Octobre 2008. Page 8-13
12
entreprises, ayant une forte capacit dapprentissage, sont rsolument mondiales ayant dvelopp
lensemble des capacits stratgiques leur permettant de russir dans des environnements incertains.
1.3.3. Linternationalisation organisationnelle

Les entreprises doivent sorganiser pour pouvoir tre efficaces sur les marchs trangers ou dans
leurs relations avec des partenaires trangers. voquons ainsi linternationalisation
organisationnelle qui vient en appui aux autres formes dinternationalisation. Cette dimension de
l'internationalisation traduit, des degrs divers, un objectif de contrle de la valeur, mais aussi de
gestion des risques. Ceci est abord par plusieurs auteurs qui traitent des changements
organisationnels induits par ladoption dune stratgie dinternationalisation voquant limportance
des capacits organisationnelles grer les ressources et les activits dans des contextes plus
complexes pour assurer leur russite1. Ces contextes provoquent lembauche de personnel
spcialis, dont parfois du personnel immigrant, embauche requrant simultanment limplantation
de pratiques de gestion des ressources humaines adaptes; ladoption dhoraires de travail
diffrents; la mise niveau des systmes dinformation et des activits de veille; lutilisation de
technologies de gestion plus sophistiques pour rpondre des besoins plus complexes;
limplantation dune culture et de pratiques favorisant la mise jour continuelle des comptences du
personnel par de la formation continue; la cration dun service international; la mise en place de
pratiques de gestion participative et de circulation dinformation cl2.
Ces trois aspects de linternationalisation visent des objectifs spcifiques et on assiste ds lors une
grande diversit de comportements correspondant des motivations diffrentes, ce qui traduit bien
la ralit des PME que lon peut observer dans des contextes varis. Alors que certaines PME
oprent ds leur naissance sur diffrents marchs internationaux, dautres ne vendront jamais
ltranger malgr une taille juge critique par les pouvoirs publics et plusieurs avantages
concurrentiels dont un produit distinctif3.
1
Terjesen S, OGorman and Acs Z J, Intermediated mode of internationalization: new software ventures in Ireland and
India, Entrepreneurship and Regional Development, vol 20 N1, 2008, page 102.
2
Saint-Pierre J et Perrault J-L, une analyse de l'articulation internationalisationinnovation dans les PME : de la
mtaphore du jazz l'apologie de la clarinette, op-cit, page 05.
3
SaintPierre J, Mondialisation et PME : linternationalisation des activits comme solution, op-cit, page 11.
13
Figure 1 : Les dimensions de linternationalisation des PME manufacturires
Internationalisation mercantile
Internationalisation technologique
Approvisionnement Vente et Livraison
Trouver les ressources Satisfaire les besoins de clients

dapprovisionnement rpondant en terme de produits, de qualits,
aux normes de qualit, de dlais, de service et de dlais.
Fabrication
de livraison et de cout.
Fabriquer des produits
novateurs, comptitifs rpondant
aux besoins de qualits, de couts,
de dlais et de complmentarit
des clients
Internationalisation organisationnelle
Gestion des risques et coordination des activits de lentreprise

Assurer un fonctionnement adquat de lentreprise et une utilisation efficiente de ses
ressources dans un contexte dinternationalisation des activits
Source: SainPierre J, Mondialisation et PME : linternationalisation des activits comme Solution, Document de
rflexion et compte rendu de discussions avec des dirigeants de PME manufacturires, Laboratoire de
recherche sur la performance des entreprises, Universit du Qubec TroisRivires, Juillet 2009, page 12.
La figure 1, rsume cette conception multidimensionnelle de linternationalisation des PME

manufacturires et le rle de chacune des dimensions. Pntrer un march tranger sans prendre en
compte les ralits culturelles, importer des technologies couteuses sans sassurer des comptences
de la main duvre locale, soustraiter une firme trangre sans vrifier sa rputation quant au
respect des dlais et des normes de qualit ou environnementales sont autant de dcisions quont
prises un grand nombre de dirigeants de PME et ayant eu des incidences dsastreuses sur la sant
financire de lentreprise. Ces facteurs sajoutent aux risques endognes de ces entreprises induits
par des ressources financires limites, un manque dexprience et de connaissances de toutes les
facettes des activits internationales dont les aspects lgaux, rglementaires et culturels. Pour ces
raisons, il importe de connatre les facteurs cls dune internationalisation russie ou ce qui
permet une entreprise de rencontrer ses objectifs de performance par linternationalisation de ses
activits1.
1
SaintPierre J, Mondialisation et PME : linternationalisation des activits comme solution, op-cit, page 13.
14
2. Facteurs de succs de linternationalisation des PME

Lanalyse de la littrature portant sur les facteurs de succs de la conduite de linternationalisation
des PME dmontre une convergence entre les diffrents discours des auteurs. Les tudes empiriques
reprent neuf grands facteurs qui incitent les PME sinternationalisent :
Figure 2 : les facteurs dinternationalisation des entreprises
Capacit de financement
H3a
Capacit de production Capacit de RD
H4a
H2a
Ressources en comptences Avantage concurrentiel

H1a de lentreprise
Degr dinternationalisation H5a
Facteurs macroconomiques
Possession dinformations
et environnement directif du
stratgiques
pays dorigine
H1b
H4b
Appui des programmes Accs aux ressources

gouvernementaux premires
H2b H3b
Source : Dveloppe partir des travaux de recherches de Rosmah et al (2010) et de Shouchao (2011)
Ce recensement a permis de dgager deux axes de facteurs qui incitent la PME

sinternationaliser : les facteurs lis lenvironnement interne de la PME et les facteurs lis
lenvironnement externe de la PME
2.1. Les facteurs lis lenvironnement interne de la PME

Les facteurs internes sont lis aux ressources des entreprises, de nombreux travaux de recherche
saccordent sur le fait que la PME dpend des facteurs internes davantage que les grandes
entreprises pour pntrer un march tranger. Ces facteurs peuvent tre dcomposs comme suit :
des ressources en comptences, lavantage concurrentiel de lentreprise, la capacit de production
dune entreprise, la capacit de recherche et dveloppement dune entreprise et la capacit de
financement.
15
2.1.1. Ressources en comptences

Le facteur de comptence contribue au succs des entreprises. En effet, la prsence des ressources
humaines comptentes au sein dune entreprise est primordiale. Ces ressources vont aider la PME
traverser les embches que cette dernire peut rencontrer dans son projet dinternationalisation.
Souvent, lorganisation nglige cet aspect du dveloppement, pour plusieurs raisons, notamment la
petite taille des PME et ses ressources.
Le rle important jou pas le dirigeant de lentreprise dans le processus dinternationalisation de la

PME et le succs de cette stratgie a t maintes fois soulign1. Dans la PME, en effet, le pouvoir
est trs concentr et lincitation pour linternational autant que les ressources ou les comptences
dune personne se rvlent dterminant. Deux types de caractristiques ont t mis en vidence dans
les recherches, les caractristiques objectives et les caractristiques subjectives2.
Pour ce qui est des caractristiques objectives, diffrentes recherches ont montr limpact du capital
humain (comptences) des entrepreneurs sur linternationalisation. Les comptences en matire
dinternationalisation permettent une meilleure connaissance de pratiques, des rgles et cultures
trangre et confrent un rseau de partenaires. Elles peuvent dboucher sur une plus forte
implication linternational, une expansion plus rapide et accroissent la probabilit dun
dveloppement linternational.
Les caractristiques subjectives des dirigeants ont aussi un impact sur limplication de lentreprise
linternational. La perception qua le dirigeant des opportunits et menaces sur les marchs
trangers, des avantages concurrentiels de lentreprise ainsi que son propre dsir
dinternationalisation influencent aussi trs largement la dmarche stratgiques de lentreprise. De
plus, une attitude positive des dcideurs de PME face au risque influence positivement la
propension linternationalisation.
Cest dans ce sens, que Joyal (1996)3 mentionne une gamme varie dlments rattachs des
problmes organisationnels de la PME dont, entre autres le manque de personnel qualifi et de
temps consacr la gestion des exportations. Ce problme est directement reli selon cet auteur aux
spcificits de la PME, soit leurs tailles et leurs ressources limites. Cependant pour parvenir
raliser les activits dinternationalisation, lentreprise doit pouvoir compter sur du personnel
qualifi et cela suppose lexistence dun personnel form et comptent4. Dans bien des cas, elle doit
revoir sa structure et ladapter afin de crer un service export. Et lune des conditions de succs
dune stratgie dinternationalisation comme lexportation est de sadjoindre un responsable de
1
Buigues P-A et Lacoste D, Stratgie dinternationalisation des entreprise : Menace et opportunit, de boeck, Bruxelles,
2011, page 288
2 Leonidou L C, Katsikeas C S and Piercy N.F, Identifying Managerial Influences on Exporting: Past Research and
Future Directions, Journal of International MarketingVol. 6, No. 2, 1998, page 79
3
Joyal A, Des PME et le dfi de lexportation, Presses Inter Universitaires, Montral,1996, page137.
4
Pasco-Berho C, Marketing international. Paris : Dunod, 2002, page 39.
16
lacheminement des commandes dexportation1, puisque le chef dentreprise na pas le temps

daccomplir cette tche. Il sagit de pouvoir compter sur une collaboration claire et dynamique.
Panet-Raymond et Robichaud (2005)2 renchrissent lorsquils maintiennent que les ressources

humaines font souvent dfaut puisque lentrepreneur doit soccuper de toutes les activits de
lentreprise. Toutefois, ils prennent soin de mentionner quune entreprise peut exporter, si elle est
prte y consacrer du temps, de largent et un personnel qualifi.
Bayad (1997)3, dans une tude de 299 PME industrielles de la rgion lorraine, constate que le
dirigeant doit accorder une attention particulire la gestion des ressources humaines, plus
particulirement en regard des besoins spcifiques de lorganisation exportatrice. Cette tude porte
sur les orientations et pratiques de gestion des ressources humaines selon limportance et la nature
de lengagement de la PME industrielle sur les marchs trangers. Lauteur y spcifie cependant
que la taille de lentreprise exerce une incidence trs significative sur les principales orientations de
gestion du personnel, mais galement sur le poids accord par le dirigeant aux ressources humaines.
Linternationalisation ne se fait pas temps partiel, il faut quau moins une personne de lentreprise
pas ncessairement le dirigeant se focalise sur le processus dinternationalisation de lentreprise.
Cette ressource peut provenir de linterne ou, sinon lentreprise doit embaucher une personne
comptente en matire dinternationalisation. Il faut que lentreprise y consacre une ressource
particulire qui va uvrer uniquement ce volet. Selon Hgo (1994)4 la PME est susceptible de
traiter avec trois ou quatre consultants, et ce, pour plusieurs raisons : obtenir des mthodes de
travail diffrentes, injection dinnovations et dviter que le consultant ne sincruste dans la PME.
Cependant, les PME sont parfois trop petites pour soffrir un consultant de manire individuelle et
permanente. De plus, la pertinence du consultant reste prouver puisquil faut que se dveloppent
une complicit et une fidlit. Pour Raymond et al (2004)5, lapproche consultation requiert une
redfinition du rle du consultant en contexte PME. Ils vont jusqu prconiser, une reconstruction
des fondements thoriques et mthodologiques de la pratique professionnelle6.
2.1.2. Avantages concurrentiels de lentreprise

Il est ncessaire de prciser que le terme avantage concurrentiel a fait lobjet dcrits spcifiques
dont le principal auteur est Michael Porter. Selon lauteur7 : pour crer un avantage concurrentiel
1
Panet-Raymond A, La filire de lexportation. Les Publications du Qubec, Qubec, 1999, page 06
2
Panet-Raymond A et Robichaud D, Le commerce international : Une approche nord-amricaine, Les ditions de la
Chenelire, Montral, 2005, page 54.
3
Bayad M, Internationalisation et pratiques de gestion des ressources humaines en PME. Revue internationale PME,
vol. 10, N3-4, 1997, page 65.
4
Hego E, Le recours des PME au conseil lexport, une dmarche relle mais encore confuse : le cas des industries
agro-alimentaires, Revue internationale PME, vol. 7, N2, 1994, page 137-158.
5
Raymond L, Blili S et Alami D, Lcart entre le consultant et la PME : analyse et perspectives, Gestion, vol. 28,
N4, hiver 2004, page 52-60.
6
Ibid, page 58.
7
Porter M E, L'avantage concurrentiel des nations, Inter ditions, Paris, 1993, page 43.
17
sur ses rivales, lentreprise doit, soit proposer aux clients une valeur comparable la valeur
propose par la concurrence mais tre plus efficace dans la production (domination par les cots),
soit laborer des types dactivits uniques en leur genre, qui gnrent une plus grande valeur finale
et autorisent des prix de vente levs (stratgie de diffrenciation).
Il est ncessaire pour une entreprise didentifier ses sources davantages concurrentiels, avant de
les exploiter. La firme doit possder un ou des avantages concurrentiels et cest par lanalyse de ses
forces et faiblesses quelle peut russir faire ressortir son ou ses avantages distinctifs.
Ce qui dfinit lavantage concurrentiel ou la comptence distinctive dune entreprise repose sur ses
points forts, plus prcisment ce qui la distingue par rapport au reste du march et qui lui permet de
se dmarquer et de crotre. Jauch et Glueck (1990)1 expriment bien cette ralit une entreprise doit
dterminer quelles sont les avantages distinctifs, quest-ce qui la rend unique sur la scne de la
concurrence, de sorte quelle puisse prendre les dcisions sur la faon de les utiliser actuellement et
dans le futur.
Pour Crou (2003)2, le dveloppement dune stratgie de marketing international, discipline

incontournable lors de lapproche des marchs internationaux pour faire face lintensification de
la concurrence mondiale, serait fortement influenc par la qute davantages concurrentiels pour
lentreprise. Ainsi, lintensification de la concurrence mondiale, par consquent, les entreprises
sengagent dvelopper ou conforter leurs avantages concurrentiels afin de sinscrire dans un
rapport de force favorable. Il distingue deux types davantages concurrentiels o plusieurs facteurs
sont susceptibles de crer un profil avantageux sur les marchs internationaux, soit les avantages
concurrentiels structurels, ceux qui sont lis lorganisation de lentreprise et la manire dont elle
sapproprie son mtier et les avantages lis aux actions marketing de lentreprise sur les marchs.
ce sujet, il mentionne quun avantage concurrentiel, rside aussi dans le choix judicieux des
marchs cibles ltranger.
Selon Hamel et Prahalad (1995)3, toute comptence fondamentale offre un avantage concurrentiel
pour autant quelle na pas dquivalent sur le march et quelle augmente la valeur du produit aux
yeux du client, ventuellement en rduisant le cot.
Parmi les principaux avantages concurrentiels que dploient les entreprises internationales sur les
marchs trangers, on peut citer :
La matrise des cots les plus bas;
La technologie au sens large et aussi la capacit la transfrer : savoir faire inclus dans les
brevets, les outils de production, les hommes;
Les ressources financires alloues au dveloppement des marchs trangers ou au
financement des clients;
Les hommes et leurs comptences : savoir, savoir-tre, savoir-faire;
Les mthodes de management modernes et les systmes dinformation au sens large;
1
Jauch L-R et Glueck W F, Management stratgique et politique gnrale, Mc Graw-Hill, Montral, 1990, page 175.
2
Crou C, Marketing international, 4e dition, De Boeck Universit, Bruxelles, 2003, page 32-33.
3
Hamel G et Prahalad C K, La conqute du futur, Inter-Editions, Paris 1995, page 220.
18
Les ressources marketing (les marchs et leur exploitation dans une perspective synergique,
les portefeuilles de marques mondiales/locales, la proximit des marchs, les budgets de
lancement, etc.);
Les rseaux mondiaux : lensemble des relations contractuelles qui lient lentreprise de
nombreux partenaires et qui peut tre activ pour mieux rpondre aux appels doffres
internationaux (marketing daffaires);
Le temps : en simplantant le premier on peut gnralement mettre des barrires lentre
pour les concurrents venir et on bnficie des avantages du pionnier.
De cette littrature, nous retenons que lavantage concurrentiel est ce qui distingue une entreprise
par rapport au reste du march et ce qui lui permet de se dmarquer et de crotre. Lavantage
concurrentiel est un facteur cl de succs et peut se situer diffrents secteurs dune entreprise et
cette dernire doit en possdant un ou plusieurs pour faire face la concurrence internationale.
2.1.3. Capacit de production

Pour Panet-Raymond (1999) la capacit de production, est la possibilit pour une entreprise de
rpondre une demande de produire des extrants suite une sollicitation externe dun donneur
dordres. Dans la littrature sur les entreprises qui sinternationalisent, lun des facteurs de succs
identifis rfre la capacit de rpondre une demande. Lentreprise peut rpondre en produisant
elle-mme ou en faisant faire par dautres. Lune des questions que lentrepreneur doit se poser
avant de conqurir les marchs extrieurs tient sa capacit de production. Dans ce sens, il importe
pour une entreprise dtre en mesure de satisfaire autant les demandes qui proviennent du march
local que celles des marchs extrieurs puisque lincapacit de remplir parfaitement une telle
obligation peut mettre en danger tous les efforts futurs sur les marchs trangers1.
Lentrepreneur ne doit pas seulement dispos dune capacit de production excdentaire pour que
cela soit une condition de lexportation. Il faut que lexportateur soit mme de produire en
quantits suffisantes et sur une longue priode2, car il ne sagit pas de vendre occasionnellement un
surplus de production. La capacit de production doit tre value lors du diagnostic export que
lentreprise devra laborer. Cependant lentreprise devra sassurer quelle dispose du potentiel
productif suffisant pour honorer les nouvelles commandes, ceci de faon rgulire et continue3. De
plus, elle doit sassurer que ses quipements soient adaptables aux diffrents marchs quelle
dessert et tre en mesure de stocker la production destine ltranger.
Afin de rpondre la demande des clients, lentreprise peut dlocaliser sa production ltranger.
Dans ce sens, cette dlocalisation de production peut tre considre comme un avantage
concurrentiel puisque des sites de production disperss gographiquement permettent lentreprise
1
Panet-Raymond A J, La filire de lexportation, op-cit, page 10.
2
Pasco-Berho C, Marketing international. Op-cit, page 38.
3
Nehm C, Stratgies commerciales et techniques internationales, ditions d'Organisation, Paris, 1992, page 97.
19
de sapprovisionner au meilleur cot et de serrer les prix pour gagner une part de march1. De cette
littrature, nous retenons que la capacit de production dune entreprise fait rfrence la capacit
de rpondre autant aux demandes provenant du march local qu celles des marchs extrieurs. De
plus, pour internationaliser une activit au sein dune entreprise, lentreprise ne doit pas uniquement
disposer dune capacit de production excdentaire pour exporter. Lentreprise peut avoir recours
la sous-traitance internationale et/ou peut galement dlocaliser sa production.
2.1.4. Capacit de recherche et dveloppement (R&D)

Ladoption de technologies manufacturires avances a t reconnue depuis la rvolution
industrielle ( de lutilisation des technologies de la vapeur en arrivant la nano technologie)
comme lun des facteurs cls de la comptitivit des entreprises manufacturires, parce que ces
technologies permettent une plus grande productivit, des amliorations au plan de la qualit des
produits ou, encore, des rductions dans les taux de rejet des produits puisque ce sont des lments
essentiels sur les marchs tant intrieurs qutrangers. Des facteurs peuvent acclrer
linternationalisation des PME y compris le facteur de la recherche et dveloppement. Des travaux
empiriques, tels que les travaux de Rosmah (2010)2 et de Shouchao (2011)3 considrent la
recherche et dveloppement formelle ou informelle une condition un facteur dinternationalisation
des entreprises. Linternationalisation veut dire une acclration de la concurrence et donc la
ncessit de continuer les efforts de modernisation des processus de production4.
Pour maintenir la comptitivit sur les marchs internationaux, les entreprises doivent prserver
des efforts soutenus, entre autres, au plan de la recherche et du dveloppement. La structuration des
activits de recherche et dveloppement savre incontournable de manire dassurer
lamlioration continue des produits.5
Saint-Pierre (2003)6, dans son tude auprs de 323 PME, relve que les entreprises exportatrices
sont plus innovantes que les autres, elles ralisent plus de recherche et dveloppement. De ce fait,
lauteure conclut que les activits de recherche et dveloppement semblent jouer un rle important
sur la rentabilit des PME exportatrices et que lexportation tait fortement lie linnovation et la
recherche et dveloppement. Linnovation est souvent tudie par le biais de la recherche et du
dveloppement et, en particulier, par la prsence dun service de recherche et dveloppement
1
Prime N et Usunier J-C, Marketing international, Pearson, 2012, Bruxelles, page 93.
2
Rosmah M, Zizah C S, Scott- ladd and Enterkin L, Influential Factors for SME Internationalization: Evidence from
Malaysia, international Journal of Economics and Management vol. 4, 2010, page 285 304.
3
Shouchao H, The Influential Factors on Internationalization of the SMEs in China: on Wenzhous Shoe Industry and
Policy Implications, Research in World Economy vol. 2, N 1, April 2011, page 48-57.
4
Julien P et Morin M, Mondialisation de lconomie et PME qubcoises, Presses de luniversit du Qubec, 1995,
page 164.
5
Joyal A, Des PME et le dfi de lexportation, op-cit, page109.
6
Saint-Pierre J, Relations entre lexportation, le dveloppement organisationnel et la situation financire des PME
canadiennes, Revue internationale PME, vol. 16, N2, 2003, page 72.
20
lintrieur de lentreprise. Linnovation est devenue le facteur principal de la comptitivit future

des entreprises globales1.
Il est ncessaire pour un grand nombre de petites entreprises de recourir aux nouvelles technologies
de production afin de faire face la concurrence nationale ou internationale2, car lintroduction de
nouveaux produits rpond aux progrs technologiques et lentreprise doit dvelopper ses capacits
technologiques pour faire face aux nouveaux produits de la concurrence3. Parmi les capacits
technologiques, la recherche et dveloppement interne engendre non seulement des innovations,
mais elle permet aux entreprises de mieux assimiler les connaissances technologiques externes. Par
consquent, la recherche et dveloppement est considre comme lun des principaux facteurs qui
influencent sur la performance en matire dexportation4.
De cette littrature, nous retenons que, pour une entreprise qui sinternationalise, la recherche et
dveloppement est une activit importante puisquelle permet de russir plus avantageusement sur
les marchs extrieurs, dassurer lamlioration continue des produits et de faire face la
concurrence.
2.1.5. Capacit de financement

Pour le facteur capacit de financement, les auteurs sont unanimes retenir cet lment comme
essentiel la russite des activits dinternationalisation. Toutefois, les tudes observes
mentionnent quelle serait lune des difficults majeures rencontres puisque les PME ont peu de
ressources financires. Car lorsque les PME veulent sinternationaliser, elles se heurtent deux
difficults majeures, notamment le cot. Quelle soit ralise par lchange ou linvestissement
direct, linternationalisation cote cher et procure rarement des bnfices immdiats. Or, pour
beaucoup de PME, la relative faiblesse des fonds propres exige des retours rapides sur
investissement. Un dveloppement international russi suppose donc une consolidation financire
pralable5. Les PME rencontrent des obstacles durant leur processus dinternationalisation dont,
entre autres, la difficult dobtenir des conditions favorables de financement. Pour ces raisons, la
PME saventure avec prudence sur le march de linternationalisation. Cela sexpliquerait, entre
autres, par le manque de ressources financires6. Par consquent, lentreprise doit avoir une bonne
sant financire.
1
Fouquet A et Lematre F, Dmystifier la mondialisation de lconomie, Les ditions dorganisation, Paris 1997,
page 57.
2
Julien P A, Pour des PME de classe mondiale. Recours de nouvelles technologies, Les ditions Transcontinentales
et la Fondation de lEntreprenuership, Qubec 1994, page 33.
3
Prime N et Usunier J C, Marketing international, op.-cit., page 93.
4
Lefebvre et Lefebvre L A, Les PME, lexportation et la cration demploi : une analyse au niveau de lentreprise
Industrielle, Document hors-srie, N 26, dcembre, Canada, 2000, page 06.
5
Lo P Y, Juline P A et Philippe J, Stratgies de dveloppement international, dans P.M.E. et grands marchs. P.M.E.
qubcoises et franaises face l'A.L.E.N.A. et au March unique, L'Harmattan, France, 1995, page 76.
6
Panet-Raymond A et Robichaud D, Le commerce international : Une approche nord-amricaine. Op-cit, page 54.
21
La gestion financire des activits de linternationalisation est plus complexe que celle des activits
nationales. Dans un premier temps, il est ncessaire de bien choisir les projets linternational grce
une bonne analyse de leur rentabilit1. Ces projets commandent des financements disponibles et
on doit valuer le niveau de risque associ chaque projet. Cest dans ce sens quils expriment que
les PME internationalises doivent disposer du fonds de roulement supplmentaire, ce qui signifie
aussi un besoin additionnel de financement li linternationalisation.
De cette littrature, nous retenons que la PME doit avoir des fonds solides pour grer ses projets
linternational et ce besoin est un obstacle majeur pour les entreprises qui sinternationalisent. De
plus, la difficult dobtenir des conditions favorables de financement est galement prsente, tant
donn le risque associ sa particularit de PME.
2.2. Les facteurs lis lenvironnement externe de la PME

Les facteurs externes sont lis lenvironnement externe de lentreprise, de nombreux travaux de
recherches saccordent sur le fait que la PME dpend des facteurs externes afin de pouvoir pntrer
un march tranger. Ces facteurs peuvent tre, de la possession dinformations aux programmes
gouvernementaux, de laccs aux matires premires, des conditions daccs aux marchs trangers
et lvolution actuelle et potentielle de la situation macrocomique des pays cibls.
2.2.1. Possession dinformations stratgiques

Une condition cl pour la poursuite daffaires internationales rside dans une information adquate
concernant le pays dimplantation2. Il est important de possder linformation la plus tendue
possible avant mme dentreprendre linternationalisation et dapprofondir cette connaissance des
marchs trangers ds les premires tapes dun projet dinternationalisation. Linformation peut
porter sur la lgislation et la rglementation, les conditions de vie, les habitudes administratives et
les mthodes daffaires, la connaissance des personnes utiles dans les secteurs dactivits retenus.
La dcision dinternationalisation dune entreprise ou la conqute de nouveaux pays, apporte des

changements significatifs dans lenvironnement conomique de la PME et commande un besoin
dinformations. Ces informations sont de deux sortes :
I. Les informations que lon peut qualifier de fonctionnement ou routinires et qui ont trait aux
modalits de lacte dexporter;
II. Les informations dites de dveloppement parce quelles recouvrent le questionnement de

lentreprise sur les opportunits que recle le pays tudi pour la vente de ses produits.
Linformation de dveloppement joue un rle essentiel pour le succs des oprations
internationales des entreprises. De son obtention dpend louverture des marchs, de sa
1
qubcoises et franaises face l'A.L.E.N.A. et au March unique, op-cit, page 163.
2
Grin-Lajoie P, Lindustriel canadien et le march international : opportunits et contraintes, Gestion, Revue
Internationale de Gestion, vol. 3, no 3, septembre, 1978, page 11.
22
matrise et de son traitement rationnel dpend de la stabilisation de lactivit internationale1.

Linformation de dveloppement peut toucher les pays cibles, les conditions gnrales des
ventes des produits ltranger ou linformation sur les rseaux commerciaux.
Lentreprise qui veut russir linternational doit bien comprendre lenvironnement culturel du
march tranger vis. Il est essentiel de possder une bonne connaissance des habitudes et des
pratiques commerciales du pays afin de pouvoir sy adapter2. Aussi, les dirigeants dentreprises
reconnaissent cependant la ncessit dobtenir de linformation objective concernant les marchs
trangers3. Toutefois, trouver linformation requiert des efforts de la part des dirigeants. Dans ce
sens, Lo (1995)4 constate que linformation parat tre au cur de toutes les difficults rencontres
par les PME sur les marchs trangers. Cest certainement le premier problme auquel elles se
trouvent confrontes lorsquelles dbutent linternationalisation ou lorsquelles se portent vers un
nouveau pays. Adopter une politique active de recherche dinformations, savoir tre efficace dans
ce domaine hautement immatriel et impalpable, requiert des dirigeants une forte aptitude au
changement, presque lapprentissage dun nouveau mtier.
De cette littrature, nous retenons quune entreprise qui sinternationalise doit possder une
information adquate et plus particulirement une information stratgique. Toutefois, trouver
linformation requiert des efforts de la part des dirigeants reprsente un problme auquel ils se
trouvent confronts lorsquils dbutent linternationalisation ou lorsquils se tournent vers un
nouveau pays conqurir. Les PME ont depuis toujours compris les avantages dune stratgie
tourne vers linternational et ont su stablir dans le monde entier. Et cela grce linformation qui
a rendu linternationalisation dune PME possible, Cette informatisation a offert de nouvelles
possibilits, et a induit une ncessaire rorganisation des tches humaines ainsi qu'une organisation
du processus informationnel au sein de la PME.
2.2.2. Les mesures daccompagnements gouvernementaux

Les gouvernements sont des sources daide qui prsentent des avantages pour les entreprises qui
font des affaires ltranger. Dans ce sens, il est important de connatre ds les premires phases
dune opration daffaires internationales lassistance sur laquelle on peut compter5 . De plus,
lappui des gouvernements vient, en plus dtre utile sur le plan financier et sur le plan de
linformation, cautionner en quelque sorte, la crdibilit dun projet car cet appui inspire
gnralement confiance aux interlocuteurs trangers. Cependant laide gouvernementale dynamise
et accompagne les entreprises qui projettent de se lancer l'international. Les entreprises peuvent
compter sur de nombreux services et programmes dappui mis sur pied par les gouvernements.
1
qubcoises et franaises face l'A.L.E.N.A. et au March unique, op-cit, page 36.
2
Panet-Raymond A et Robichaud D, Le commerce international : Une approche nord-amricaine, op-cit, page57.
3
qubcoises et franaises face l'A.L.E.N.A. et au March unique, op-cit, page129.
4
Ibid. page 130.
5
Grin-Lajoie P, Lindustriel canadien et le march international : opportunits et contraintes op-cit, page 11.
23
Renseignements, conseils, sminaires, cours et aides financires sont leur disposition, de mme
que les services des bureaux conomiques quon trouve un peu partout dans le monde pour aider sur
place les dirigeants dans leurs dmarches linternationale1.
Par consquent, les programmes daide aux PME doivent sinsrer dans la stratgie globale de
lentreprise. Selon Julien et Morin (1995)2 , 85 % des entreprises exportatrices canadiennes
avaient eu recours un programme quelconque daide gouvernementale pour lexportation. Julien
et Morin (1995) font une distinction de lutilisation des aides gouvernementales entre les PME qui
exportent ou qui sintressent lexportation et celles qui nexportent pas. Dans ce sens, ils
avancent que les entreprises exportatrices et celles qui sintressent lexportation ont recours de
laide dans une proportion plus leve. Toutefois, les dirigeants des PME limitent la frquence de
laide gouvernementale en raison dun manque dinformation sur les mesures daccompagnements.
Dans le cas Algrien, certaines mesures sont complexes, en loccurrence les aides financires. Les
dirigeants sont peu familiers avec les programmes daide gouvernementale, dailleurs dans certains
ils ignorent lexistence de tels programmes.
De cette littrature, nous retenons que les programmes gouvernementaux sont des sources daide
pour les entreprises qui font des affaires ltranger et prsentent des avantages en cautionnant en
quelque sorte la crdibilit dun projet. De plus, de nombreux services et programmes dappui sont
mis sur pied par les gouvernements.
2.2.3. Accs aux ressources premires

Dans une perspective daccs aux ressources premires pour lentreprise qui sinternationalise, il est
important de sassurer ses sources dapprovisionnement moyen et long terme, des conditions
aussi dtermines que possible3, tant donn la raret ou la difficult daccs de certaines matires
premires de mme que la volatilit de leurs prix. Lentreprise devra alors sassurer dune grande
rgularit de ses fournisseurs tant au niveau du dlai de livraison que sur le plan de la qualit des
matires premires afin de ne pas avoir supporter, par la suite, une dfaillance de leur part4. Sur le
plan de la stratgie dinternationalisation que peut prendre une entreprise, il convient, entre autres,
dtablir le diagnostic de cette dernire. travers ce diagnostic apparat essentiel, les flux
dapprovisionnement, cest--dire les conditions daccs aux matires premires5, qui se rvlent
tre un facteur important analyser.
Lune des actions mettre en uvre consiste mieux matriser les achats de lentreprise. Car au
niveau des matires premires, il est important de scuriser les sources dapprovisionnement et de
les optimiser. Une dmarche doit porter sur la recherche de nouveaux fournisseurs potentiels afin
dviter une situation de dpendance qui peut tre nuisible pour lentreprise advenant la dfection
1
Panet-Raymond A J, La filire de lexportation. Op-cit, page 43.
2
Julien P et Morin M, Pour des PME de classe mondiale. Recours de nouvelles technologies, Charlesbourg :
Fondation de l'entrepreneurship ; Montmagny : Marquis, 1994, page173.
3
Grin-Lajoie P, Lindustriel canadien et le march international : opportunits et contraintes op-ci., page 13.
4
Nehm C, Stratgies commerciales et techniques internationales, ditions d'Organisation, Paris, 1992, page 97.
5
Urban S, Management international, ditions Litec, Les essentiels de la gestion, Paris, 1993, page 93.
24
dun fournisseur unique. Ainsi limportance de slectionner les fournisseurs et dtablir avec eux
des relations de longue dure1. Malgr limportance accorde laccs aux ressources premires, il
demeure que les PME ne peuvent tre autosuffisantes et quelles doivent avoir recours, pour
sapprovisionner, aux marchs internationaux.
De cette littrature, il est important pour une entreprise de sassurer des sources
dapprovisionnement rgulires et de qualit. Il est important, pour les entreprises, de scuriser ses
sources dapprovisionnement et de les optimiser en recherchant des fournisseurs potentiels pour ne
pas se retrouver en position de dpendance.
2.2.4. Situation macroconomiques du pays dorigine

Il sagit des facteurs, tels que, les limites la croissance du march intrieur, la libralisation et
lapprciation montaire du pays. Ces facteurs dterminants sont les consquences de
lamliorations apportes la rglementation dans le pays dorigine des investissements, la
libralisation du compte de capital (assouplissement du contrle des changes), la signature
daccords de commerce, dinvestissement et dimposition et diverses mesures incitatives (par
exemple, crdit dimpt, protection et assurance dinvestissement) de la part des gouvernements des
pays dorigine2.
3. Les obstacles de linternationalisation des PME

Linternationalisation tant une activit pouvant prsenter des difficults aux PME. On retrouve
dans la littrature un certain nombre dauteurs tels que Leonidou (2004)3 et Lecerf (2006)4 et
dorganismes tels que ENSR (2003)5 qui ont identifis des facteurs freinant ou susceptibles de
freiner linternationalisation des PME.
Leonidou (2004)6 a ralis une synthse trs importante des recherches men sur les obstacles de
linternationalisation des PME. Les 32 tudes recenses ont t conduites pendant 30 ans. Le travail
de Leondidou (2004)7 permet didentifier lensemble des obstacles linternationalisation des
PME, de les classer par catgorie et de les hirarchiser en fonction de limpact relatif. Saint-Pierre
(2009)8, identifie quatre facteurs qui peuvent reprsenter des difficults pour les activits
internationales qui sont l'volution des cots de transport, les problmes de qualit et de dlais de
1
Crou C, Marketing international, 4e dition, ditions De Boeck Universit, Bruxelles, 2003, page 191.
2
Gdoura A, Internationalisation des entreprises : Les expriences internationales et la situation de la Tunisie, Union
Tunisienne de l'Industrie du Commerce et de l'Artisanat (UTICA), Rapport intermdiaire, Tunis, Octobre 2006, page
20.
3
Leonidou L, An Analysis of the Barriers Hindering Small Business Export Development, Journal of Small Business
Management, 2004.
4
Lecerf M, Les petites et moyennes entreprises face la mondialisation, thse de doctorat, Universit Paris I, 2006.
5
ENSR, L'internationalisation des PME, Observatoire des PME Europennes, N04, Bureau des Publications
Officielles des Communauts europennes, Luxembourg, 2004
6
Leonidou L, An Analysis of the Barriers Hindering Small Business Export Development, Journal of Small Business
Management, 2004, pages 279302.
7
Ibid. page 281.
8
Saint-pierre J, Mondialisation et PME : Linternationalisation des activits comme solution, op-cit, page 31.
25
livraison, les problmes de corruption et de vol, et les risques inhrents lextension des marchs.
De son cot Lecerf (2006)1 identifie cinq contraintes majeures lies aux activits
dinternationalisation dont la culture d'entreprise, le manque d'information concernant
linternationalisation, les difficults de communication notamment la connaissance linguistique, la
difficult d'valuer et didentifier les partenaires potentiels, les problmes administratifs, et les
contraintes financires.
Linternationalisation des PME prsente de nombreuses difficults tout comme

linternationalisation des grands groupes. Cependant la PME ne dispose pas des mmes
caractristiques que les grandes entreprises. Daprs lenqute ralise par European Network for
SME Research (2003)2, les principaux obstacles qui freinent linternationalisation des petites et
moyennes entreprises sont : La pnurie de main duvre qualifie arrive en premire place et
quelle prsente un obstacle majeur au dveloppement pour les entreprises de taille moyenne. Les
rglementations administratives se rvlent tre une contrainte importante relative au
dveloppement des PME. Lecerf (2006)3 synthtise une analyse similaire ralise par secteurs
montre que le manque de main duvre qualifie est le plus important dans le secteur de la
construction.
Les rglementations administratives sont les plus perturbatrices pour le secteur des services et de
lindustrie et du commerce. Ainsi, selon son secteur dactivit, la PME subira diffrentes
contraintes et devra adapter son fonctionnement celles-ci. Ceci explique en partie la grande
diversit de fonctionnement des PME. Afin de mettre en place une stratgie dinternationalisation,
une PME doit tout dabord apprendre matriser les contraintes existantes sur le march national
cest pourquoi celles-ci ont une influence majeure sur la dcision de lentreprise concernant
lextension de son activit vers dautres marchs.
European Network for SME Research (2003)4 identifie les obstacles en deux catgories : des
obstacles internes et externes. Synthtisant la revue de littrature sur les obstacles lis
linternationalisation des PME, nombreux sont les obstacles mais pas insurmontables pour les
entreprises qui font preuve de dynamisme. En effet, la PME comme la grande entreprise subit des
obstacles permanents lis son environnement. Ces obstacles diffrent cependant lgrement
lorsque la PME se lance dans une stratgie dinternationalisation. Ces obstacles influencent
fortement les entreprises dans leurs dcisions dextension aux marchs trangers. Le dirigeant de la
PME et sa conception des obstacles surmonter va influencer ses dcisions quant
linternationalisation de lentreprise.
1
Lecerf M, Les petites et moyennes entreprises face la mondialisation, thse de doctorat, Universit Paris I, 2006.
Page 135.
2
ENSR, L'internationalisation des PME, Observatoire des PME Europennes, N04, Bureau des Publications
Officielles des Communauts europennes, Luxembourg, 2004, Page 53.
3
Lecerf M, Les petites et moyennes entreprises face la mondialisation, op-cit, Page 135.
4
ENSR, Linternationalisation des PME, Observatoire des PME europennes, op-cit, page 31
26
3.1. Les obstacles lis lenvironnement interne de la PME

S'engager dans une activit internationale exige des ressources et des comptences
supplmentaires par rapport une activit nationale. Les ressources ncessaires n'englobent pas
seulement la capacit de financement mais stale la capacit et la maitrise du processus de
production. Le facteur comptence qui est considr comme un facteur cl de linternationalisation,
le manque et/ou limite de comptence dun dirigeant peut tre un obstacle majeur dans le
processus dinternationalisation. Les comptences ncessaires n'englobent pas seulement une
langue de travail diffrente pour les relations transfrontalires, mais galement des connaissances
concernant les conditions daccs et de fonctionnement du march tranger, les connaissances des
lois et les rglementations, les diffrences culturelles, etc. Toutefois, l'ampleur de l'exprience
internationale du dirigeant peut revtir dune importance majeure. Un certain nombre d'tudes
souligne l'importance de l'tat d'esprit et de l'exprience des dirigeants d'entreprises pour ce qui
concerne les dmarchs, les orientations et les options stratgiques d'internationalisations
3.1.1. Les couts levs du processus dinternationalisation

Pour krugman et al (2012)1 deux arguments essentiels permettent dexpliquer pourquoi les
entreprises participent au commerce international. Le premier tient au fait que les conomies
nationales ont des capacits diffrentes. Le second est li aux conomies dchelles, en souvrant au
commerce, les entreprises peuvent se cantonner dans la production dun nombre limit de biens, les
produire plus grande chelle. Cependant pour les PME l'obstacle le plus frquemment, est le cot
lev du processus d'internationalisation. Ces cots peuvent inclure la ralisation d'une tude de
march l'tranger, l'achat de services de conseil juridique, la traduction de documents, l'adaptation
des produits aux marchs trangers, les frais de dplacement, sans oublier un risque conomique et
financier plus lev. Tous ces couts reprsentent un obstacle pour la PME.
3.1.2. Le manque de comptences au sein dune entreprise

Les comptences du dirigeant ou de lquipe dirigeante sont essentielles au processus
d'internationalisation des entreprises. Pour cela, le dirigeant doit possder des comptences en
matire dinternationalisation, afin de pouvoir pntrer des marchs internationaux. Pour Carbol et
Favre-Bont (2011)2 les comptences du dirigeant dune entreprise est la cl de voute de
linternationalisation de son entreprise, par consquent le manque de comptence en matire
dinternationalisation peut handicaper le processus de linternationalisation de lentreprise. Le
dirigeant et/ou de lquipe dirigeante ne possdant pas de comptence leur processus
dinternationalisation est soit vou lchec ou susceptible de rduire lopportunit de son succs.
En loccurrence, le manque de comptence en matire de communication peut prsenter un
obstacle majeur pour linternationalisation des entreprises. La matrise de plusieurs langues fait bien
souvent dfaut au dirigeant et/ou lquipe dirigeante. Le dirigeant et/ou lquipe dirigeante dune
1
Krugman P, Obstfelf M et Melitz M, Economie internationale, Pearson Education, France, 2012, page 31.
2
Cabrol M et Favre-Bont V, Lentrepreneur comme cl de vote de linternationalisation rapide de son entreprise,
Revue internationale PME vol. 24, N 2, 2011, page 112.
27
entreprise qui ne matrise pas une langue internationale, cette entreprise peut avoir de trs peu de
chance de pntrer un march international.
3.1.3. La culture dentreprises au sein des PME

Blekey et Tesar(1977)1 ont men une tude sur 423 PME exportatrices aux Etats Unies,
considrent que la culture dentreprise qui prvaut au sein dune PME est la localisation de ses
activits. En effet, les PME ont tendance tre plutt tournes vers les marchs locaux et vers les
individus que vers des marchs internationaux. Ils avancent quune culture dentreprise au sein des
PME est trop rigide et trop limite gographiquement peut prsenter un obstacle majeur
limpulsion de linternationalisation. En effet lobstacle est inhrent au fonctionnement et la
stratgie des PME. Les petites entreprises, et ainsi que beaucoup de moyennes entreprises, sont
dabord intresses par le maintien ou lagrandissement de leurs activits sur leur march local. Le
dirigeant de PME est souvent multifonctionnel, soccupant autant de laspect technique que
commercial ou autre. Une stratgie douverture linternational (tant via les exportations que par la
coopration transfrontalire) nest pas souvent une dmarche naturelle pour un dirigeant dune
PME, car bien souvent il nen a ni le temps ni les outils de base pour le faire. En outre, les
ressources quune PME peut consacrer une stratgie internationale sont aussi souvent trs
limites.
3.2. Les obstacles lis lenvironnement externe de la PME

Les avantages lis linternationalisation des entreprises impliquent galement de celles-ci, leur
acceptation grer un ensemble dobstacles. La classification des obstacles dpend du critre
retenu, les obstacles les plus souvent utiliss sont lis la conjoncture des pays trangers. Legrand
et Hubert (2008)2 classifient les obstacles de linternationalisation en Cinq catgories : des
obstacles conomique, juridique, de change, politique et technologique.
3.2.1. Les obstacles politiques

Legrand et Hubert (2008)3 dfinissent lobstacle politique comme lensemble des vnements
dorigine politique ou conomique susceptibles dempcher le bon droulement dune opration
commerciale ou dinvestissement. Il est parfois difficile valuer ces obstacles, en loccurrence, les
conflits militaires qui peuvent avoir des impacts directs sur certaines entreprises prsentes dans des
territoires touchs par des destructions matrielles (la crise de largentine)4, les conflits politiques
Une langue internationale est une langue utilise comme moyen de communication entre des locuteurs de pays et/ou
de langues diffrents. Parmi les langues mondiales: la langue anglaise, la langue espagnole, la langue chinoise...etc.
1
Bilkey W J and Tesar G, The Export Behavior of Smaller-Sized Wisconsin Manufacturing Firms, Journal of
International Business Studies, vol. 8, 1977, pages 93-98
Voir chapitre III : 3. La relation entre le dirigeant et linternationalisation de la PME, page 87-92
2
Legrand G et Hubert M, Gestion des oprations de commerce international, Dunod, Paris, 2008, page 106.
3
Legrand G et Hubert M, Commerce International, Dunod, Paris, 2008, page 130.
4
http://www.bsi-economics.org/436-internationalisation-risque-pays-entreprises-multinationales (consult :10/09/2015)
28
entre deux pays peuvent influencer ngativement sur les entreprises (la nationalisation des
entreprise trangres au Venezuela)1
3.2.2. Les obstacles juridiques

Legrand et Hubert (2008)2 qualifient cet obstacle de sous-valu. Il est souvent dtect lors de
contentieux ou de conflits lis des contrats de vente, de reprsentation, de cession de transfert de
savoir-faire3. En fait, lentreprise qui agit linternational ne bnficie pas dun droit international
unifi, en raison de la souverainet des tats et dautre part, il nexiste pas de juridiction
supranationale qui lui permette dvoluer dans un contexte juridique unique. Par exemple, le droit
des contrats Myanmar diffre carrment celui de la Chine, Par consquent une entreprise qui
exporte le mme produit dans les deux pays est soumise deux lois diffrentes, cest bien l que
rside lobstacle juridique.
3.2.3. Lobstacle conomique et financier

Dans le rapport de lOCDE (2009)4 sur les obstacles de linternationalisation des PME, la
survenance dune crise conomique influence indirectement une entreprise en impactant ses
partenaires. Une entreprise importatrice, dpendant dun fournisseur tranger, peut se voir dans
lincapacit dobtenir le produit quelle souhaite importer si une crise conomique pse sur
lactivit conomique du pays de lexportateur. La dtrioration de la conjoncture dans un pays peut
avoir dautres rpercussions sur les entreprises via le niveau des prix, la fiscalit, ou le secteur
bancaire. Dans le cas dune dflation, une entreprise produisant des biens et services destins au
pays touch voit ses marges rduites suite des recettes plus faibles et des cots stables. Dans le cas
dune inflation leve, le prix du produit import augmente et pse aussi sur les marges de
lentreprise. Le gouvernement dun pays dont la situation conomique est dtriore peut dcider
daugmenter les impts pour limiter la dtrioration de son solde budgtaire. Ainsi, laugmentation
de la fiscalit pour des raisons conomiques va impacter directement les rsultats de lentreprise ou
de la filiale prsente dans le pays.
Okpara (2010)5 a men une tude sur 72 PME internationalises au Nigeria. Il considre que le
volet financier reprsente un obstacle majeur qui impact ngativement le processus
dinternationalisation des PME internationalises Nigrianes. Milanzi(2012)6 a men une tude
sur la modlisation des obstacles de linternationalisation sur 122 entreprises Tanzaniennes
1
Amelon J L, Cardebat J M et Idrac A M, Les nouveaux dfis de l'internationalisation, De Boeck, Bruxelles, 2010,
page 220.
2
Legrand G et Hubert M, Commerce International, op-cit, page 130.
3
Legrand G et Hubert M, Gestion des oprations de commerce international, op-cit, page 106.
4
OECD, Top barriers and drivers of SME internationalization. Report by the OECD working party on SMEs and
Entrepreneurship, OCDE, 2009, 1-32.
5
Okpara J, Strategic Export orientation and internationalization Barriers: ividence from SMEs in a developing
economy, Journal of international business and cultural Studies, Vol.4, 2010, page 03-08.
6
Milanzi A M, The Impact of Barriers on Export Behavior of a Developing CountryFirms: Evidence from Tanzania,
International Journal of Business and Management, Vol. 7, N 3, February 2012, page 10-21.
29
internationalises. Il a constat une forte corrlation ngative entre le degr dinternationalisation et

la capacit financire des entreprises internationalises. Il avance que lobstacle financier et
conomique reprsente un frein qui peut impacter ngativement linternationalisation de
lentreprise. En effet, lobstacle conomique se rapproche de lvaluation de la capacit financire
dune entreprise, et des impacts de la conjoncture sur son activit. Parmi les obstacles
1
conomiques et financiers, Legrand et Hubert (2008) dfinissent lobstacle de change comme
un risque associ toute transaction sensible aux variations de la valeur dune monnaie par rapport
une autre. Son valuation et les couvertures associes sont fonction de la devise de rglement
(certaines devises sont plus volatiles que dautres), de la dure de lexposition (quelques jours,
quelques mois voire plusieurs annes) et de la nature de lopration (exportations, importations,
investissements, recettes sur investissements). Pour Lehmann et al (2009)2 la perte de change
entre dans la catgorie des obstacles conomiques. Ces pertes surviennent lorsque la monnaie du
march dorigine sapprcie par rapport aux monnaies des marchs cibles et que les revenus gnrs
par lactivit ltranger perdent par consquent de leur valeur. Les entreprises fortement endettes
court terme et en devise trangre peuvent voir la valeur de leur dette externe crotre fortement du
fait de lapprciation de la devise dans laquelle est libelle la dette. A linverse une apprciation de
la devise, en entranant un renchrissement du prix des produits nationaux vis--vis de ltranger, va
entamer la comptitivit-prix des entreprises exportatrices.
Un autre obstacle conomique et financier, est lobstacle du non payement. Pour Legrand et
Hubert (2008), lentreprise internationalise supporte le risque de ne pas tre pay par son client.
Outre le litige commercial, le dfaut de paiement rsulte soit de la carence ou de la faillite de
lacheteur, soit du contexte politique et conomique dans le pays de ce dernier. Une analyse de
linsolvabilit potentielle du client et de la situation conomique et politique de son pays simpose
avant dentamer une relation commerciale.
3.2.4. Lobstacle technologique
Ce risque est propre aux activits industrielles. Un procd de fabrication ou une technologie
adopte par une entreprise peuvent se trouver opposs dautres options industrielles et mettre
lindustriel en dehors du march3. Tant quune entreprise nest pas confronte dautres
technologies concurrentes elle peut se permettre de les ignorer.
1
Legrand G et Hubert M, Commerce International, Dunod, Paris, 2008, page 130.
2
Lehmann R, Hauser C et Baldegger R, Matrise des risques lexportation Guide sur la gestion des risques
lexportation, , PostFinance SA et Switzerland Global Enterprise, Fribourg, Suisse, 2013, page 09.
Si lacheteur est priv et que le dfaut de paiement nest pas de nature politique, il est dusage de distinguer deux
situations : 1) insolvabilit : Incapacit pour un dbiteur priv de faire face ses engagements. 2) Carence : Impossibilit ou
refus de payer sans pour autant que linsolvabilit de lacheteur soit rgulirement constate. Des relances multiples par
le crancier sans obtention de rponse ou de paiement du dbiteur sont une prsomption de carence prolonge. Legrand
G et Hubert M, Gestion des oprations de commerce international, op-cit, page 108.
3
Legrand G, Hubert M, Commerce International, op-cit, page 130.
30
3.2.5. Le manque dinformation en matire dinternationalisation

Milanzi(2012)1 avre que la difficult de trouver linformation fiable en matire
dinternationalisation reprsente un obstacle pour les entreprises internationalises. Il constate une
corrlation entre La connaissance de linternationalisation et les barrires d'information en matire
dinternationalisation. En effet, le manque d'informations ne permet pas lentreprise de localiser
et danalyser les marchs trangers et de communiquer avec les clients trangers potentiels cause
du manque dinformation sur les possibilits de coopration. Pour cela, lentreprise doit conqurir
des informations adquates ses ressources. Cet effort pour aller chercher linformation, pour un
dirigeant dj fort pris par les tches quotidiennes, peut tre un obstacle rdhibitoire. Les
informations utiles font souvent dfaut la PME nayant pas de personnel spcialis dans la
recherche de celles-ci et le temps faisant dfaut aux autres employs pour procder des recherches
informationnelles dtailles. Ainsi, lentreprise se lance parfois dans des processus
dinternationalisation sans mme avoir toutes les donnes concernant les opportunits et les
menaces du nouvel environnement.
De plus en plus, les PME font le choix stratgique de se tourner vers les marchs internationaux
pour renforcer leurs croissances et leur valeur ajoute. La mondialisation, le progrs technologique
et des canaux de communication toujours plus rapides simplifient et acclrent la circulation des
biens et garantissent un accs instantan aux informations transfrontires. Cest pourquoi les PME
trs spcialises dans un secteur spcifique avec un petit march domestique sont de plus en plus
attires par les marchs mondiaux. Au cours des dernires annes, de nombreuses PME ont plac
linternationalisation de leurs activits au centre de leurs priorits.
Le manque dinformations constitue galement un frein lamorce dun processus

dinternationalisation, en effet la PME surestime parfois les difficults par manque de connaissance
des opportunits.
Conclusion
Le thme de linternationalisation des PME a donn lieu une littrature abondante2. Pour autant et
comme souvent lorsquil sagit de la PME, les rsultats des nombreuses tudes sur le sujet, sont
souvent contradictoires. Ainsi de linfluence de la taille de lentreprise ou du profil type de la PME
internationalise. Labsence de dfinition commune de la PME pse videmment sur ce premier
constat. Toutefois, les contradictions rvles par la littrature peuvent tre salutaires et cela pour
deux raisons principales : en premier lieu, parce quelles permettent de battre en brche un certain
nombre de fausses vidences, comme par exemple la ncessit absolue pour les PME de sinsrer
dans des processus dinternationalisation.
1
Milanzi A M, The Impact of Barriers on Export Behavior of a Developing CountryFirms: Evidence from Tanzania,
op-cit, page 11.
2
Pacitto J C, Linternationalisation des PME : une tentative dtat des lieux, 8me Congrs international Francophone
en Entreprenariat et PME Fribourg, Suisse, 25-27 octobre 2006, page 01.
31
En second lieu, parce quelles permettent prcisment de se poser des questions qui relvent de
lordre de la complexit et donc ne se laissent pas enfermer dans la catgorie des recettes. Dans
cette perspective, un tat des lieux peut constituer le moment privilgi o les acquis se mlent aux
interrogations, qui peuvent paraitre des pistes de recherche pour lavenir.
Cependant, les PME comme les autres entreprises sont concernes par linternationalisation des
activits. La question ici est de dterminer lintensit de cette internationalisation et dessayer den
montrer ses effets pour les entreprises. Comme souvent en matire de PME, il existe de nombreuses
tudes sur le sujet, sans quil soit vritablement possible de prsenter des rsultats convergents. Les
raisons sont multiples mais proviennent principalement de la manire dont on dfinit la PME, les
dfinitions pouvant varier dun continent lautre et de la faon dont on ltudie, compte tenu de
lutilisation de mthodologies diffrentes1. Une autre question qui mriterait dtre davantage
discute et dveloppe est celle de la ncessit de linternationalisation pour les PME. A vouloir
prsenter linternationalisation comme une option indispensable pour les PME.
Linternationalisation nest donc pas un phnomne de mode mais doit tre considr comme un
moyen pour lentreprise de dvelopper de nouvelles comptences, de nouveaux savoirs et cela en
rpondant de nouveaux dfis.
1
Coviello N E and Munro HJ, Growing the entrepreneurial firm: networking for international market development,
European Journal of Marketing, 1995, page 29.
32
CHAPITRE II :
LANALYSE THEORIQUE DE LINTERNATIONALISATION DES

PME
CHAPITRE II : LANALYSE THEORIQUE DE LINTERNATIONALISATION DES PME
Introduction
La littrature sur linternationalisation prsente plusieurs thories qui interprtent lexpansion
gographique des PME. Il est opportun de prendre en considration et dtudier ces thories, afin
de nous permettre danalyser le processus dinternationalisation des PME et leur comportement
dans les marchs trangers.
Ce deuxime chapitre a pour objectif dlaborer le fondement thorique de la recherche. Pour ce

faire, nous procdons par la prsentation des principales thories dinternationalisation, telles que la
thorie comportementale (behavioriste), la thorie des ressources et comptences, la thorie
clectique, la thorie des rseaux et la thorie des entreprises nouvellement internationalises
(international new ventures). Nous tenterons de valider lapproche thorique de notre tude et
didentifier les diffrents modes dinternationalisation des PME.
1. Les approches thoriques de linternationalisation des PME

Diffrentes approches thoriques (conomiques et managriales) ont t dveloppes par les
chercheurs ces dernires annes pour expliquer linternationalisation des PME. Il va falloir exposer
les principales thories qui expliquent la conduite du processus dinternationalisation des PME.
1.1. La thorie behavioriste

Le point de recherche de ce courant de pense sinspire de deux modles trs connus : le modle
dUppsala ou U-model et le modle dInnovation ou I-model. Ces deux modles dcrivent et
analysent linternationalisation comme un processus linaire.
1.1.1. Le modle dUppsala

Le modle dUppsala constitue un cadre thorique majeur du champ du management international.
En effet, de nombreux chercheurs se sont appuys sur ce modle pour expliquer
linternationalisation des entreprises (par exemple, Clark, Pugh et Mallory, 1997; Coviello et
Munro, 1997). Nous tenterons dabord de mettre en relief les apports du modle avant de nous
interroger sur ses limites.
1.1.1.1. Le cadre thorique du modle

Le modle dUppsala a t dvelopp au milieu des annes 1970 par plusieurs chercheurs rattachs
lUniversit dUppsala en loccurrence Johanson et Vahlne (1977) Johanson et Wiedersheim-
Paul (1975). Johanson et Vahlne (1977)1 A partir de leur lanalyse de plusieurs entreprises
sudoises, ces chercheurs observent que linternationalisation des entreprises constitue un processus
se droulant en plusieurs tapes. Leurs rsultats suggrent que les entreprises commencent leur
internationalisation lorsquelles ont encore une taille limite et quelles cherchent dvelopper leurs
activits de manire progressive sur les marchs trangers.
1
Johanson J and Vahlne J E, The Internationalization Process of the Firm: A Model of Knowledge Development and
Increasing Foreign Market Commitments , Journal of International Business Studies, vol. 8, N 1, 1977 page 23-32.
34
Dans leur article The Internationalization Process of the Firm: A Model of Knowledge
Development and Increasing Foreign Market Commitments publi en 1975, Johanson et
Wiedersheim-Paul (1975)1 proposent une tude longitudinale de quatre entreprises sudoises
(Volvo, Sandvik, Atlas Copco et Facit).
Ils supposaient que les entreprises se dveloppent dabord sur leur march domestique avant de
sinternationaliser par le biais dune srie de dcisions incrmentales. Les auteurs considrent que le
principal obstacle li linternationalisation est le manque de connaissances concernant les marchs
trangers auquel sont confrontes les entreprises. Ainsi, ils supposent que les entreprises
commencent exporter leurs produits dans des pays proches du point de vue gographique et
similaires en termes de pratiques managriales avant de consacrer des ressources plus importantes
travers limplantation de filiales et de conqurir des marchs plus loin gographiquement. Ce
dveloppement progressif leur permet acqurir des informations sur les marchs viss, daccumuler
une exprience et de bnficier des effets dapprentissage. Johanson et Wiedersheim-Paul (1975)2
prcisent que la difficult dacqurir des connaissances sur les marchs trangers trouve son origine
dans le concept de distance psychique.
Ce concept est dfini comme un ensemble de facteurs qui empchent ou perturbent les flux
d'informations qui circule entre l'entreprise et le march. Les diffrences de langue, de culture, de
systmes politiques, de niveaux dducation et de dveloppement industriel, etc. Pour des raisons
videntes, la distance psychique est corrle avec la distance gographique. La distance
gographique est regarde comme une approximation acceptable de la distance psychique3.
Johanson et Vahlne (1977)4 dans leur article The internationalization process of the firm A
model of knowledge development and increasing foreign market commitments enrichissent
lapproche incrmentale des marchs trangers initialement propose par Johanson et
Wiedersheim- Paul (1975). Ils compltent les quatre tudes de cas ralises par lanalyse de
linternationalisation dautres entreprises sudoises telles que le groupe pharmaceutique Pharmacia.
Lexamen des diffrents cas leur permet dlaborer un modle dynamique de linternationalisation.
La figure 3 montre que chaque dcision dengagement international est susceptible dinfluencer
ltape suivante du processus dinternationalisation. Johanson et Vahlne (1990)5 distinguent deux
aspects concernant les facteurs dinternationalisation des entreprises :
i. Les aspects lis ltat dinternationalisation qui concernent lengagement sur le march
tranger, refltant la mobilisation de ressources, et la connaissance du march tranger;
ii. Les aspects lis aux changements dinternationalisation qui concernent les dcisions
dengager des ressources et la performance des activits actuelles.
1
Johanson J and Wiedersheim P F, The Internationalization of the Firm: Four Swedish Cases, Journal of Management
Studies, vol. 12, 1975, page 305-322.
2
Ibid., page 314.
3
Mtais E, Vry P et Hourquet P G, Le paradigme dUppsala : la distance gographique et leffet de rseau comme
dterminants des dcisions dacquisitions internationales (1990-2009), revue management international, Vol 15, N1,
2010, page 47-58.
4
Johanson J and Vahlne J E, The internationalization process of the firm A model of knowledge development and
increasing foreign market commitments, op-cit page 25-34.
5
Johanson, J and Vahlne J E, The Mechanism of Internationalization, International Marketing Review, vol. 7, N 4,
1990, page 12.
35
Figure 3: Le processus dinternationalisation de la firme selon Johanson et Vahlne (1990)
Aspect dynamique Aspect statique
Dcision Connaissance du
dengagement march
Activit en cours Lengagement

dans le march
Source: Johanson, J and Vahlne, J E, The Mechanism of Internationalization, International Marketing Review, vol. 7,
N 4, 1990, page 12.
La figure 3 illustre aussi, linteraction entre les aspects statiques et dynamiques. En effet,
l'internationalisation de l'entreprise, qui a sa base thorique dans la thorie comportementale de
lentreprise, est considre comme un processus dans lequel l'entreprise augmente progressivement
sa participation internationale. Ce processus volue d'une part, dans une interaction entre le
dveloppement des connaissances sur les marchs et les oprations trangres et un engagement
croissant des ressources sur les marchs trangers. Dautre part, les relations entre les diffrentes
variables. Ainsi, la connaissance du march et lengagement sur le march sont susceptibles
dinfluencer la fois les dcisions dengagement et la performance des activits actuelles. En mme
temps, les dcisions dengagement et la performance des activits actuelles peuvent galement avoir
un impact sur la connaissance du march et lengagement sur le march. Le modle propos met en
relief limportance de lexprience acquise par lentreprise pour les choix lis
linternationalisation.
En concevant linternationalisation comme un processus dapprentissage graduel, ce modle met

laccent sur lexprience acquise peu peu sur les marchs trangers et qui constituerait la cl de
linternationalisation. La figure 4 prsente linternationalisation comme le produit dune srie de
dcisions incrmentales. Lentreprise, en intgrant des marchs trangers, tire des connaissances de
cette exprience et peut ainsi nourrir son processus de dcision et accrotre son engagement
extrieur. Sur la base de leur tude des firmes sudoises, ces auteurs constatent quelles suivent un
processus squentiel scind en quatre tapes.
36
Figure 4 : linternationalisation par tape selon Johanson et Vahlne
Production dans le pays tranger

Distance
psychique Implantation dune succursale/filiale de vente
Exportation via un agent indpendant
Activits dexportations irrgulires et opportunistes

Connaissance
Source : Conue partir des travaux de Johanson et Wiedersheim-Paul (1975), Johanson et Vahlne (1977).
Angu et Mayrhofer (2010)1 synthtisent les travaux ultrieurs de Johanson et Vahlne (2003,
2006, 2009) qui soulignent davantage limpact de lengagement dans le march tranger sur la
connaissance et lapprentissage de lentreprise. Les auteurs prcisent que les rseaux relationnels
que lentreprise peut tablir dans le cadre de son internationalisation permettent de crer de
nouvelles connaissances et de dvelopper ainsi de nouvelles opportunits sur les marchs
internationaux. Lorsque lentreprise sengage dans une relation avec un partenaire localis
ltranger, elle peut aussi bnficier du rseau relationnel de ce partenaire (compos de
fournisseurs, de clients, etc.) et ainsi saisir de nouvelles opportunits. La possibilit dtablir et
dacqurir une position stable dans de tels rseaux relationnels dpend de la distance psychique
perue par lentreprise par rapport au march tranger et de sa capacit dapprentissage et de son
exprience.
1.1.1.2. Les limites du modle Uppsala

Le modle Uppsala a fait lobjet de nombreuses critiques thoriques et autant de tests de validation
empirique. Le modle comme il a t indiqu, est inspir par une conception behavioriste de
lentreprise et trouve ses origines dans la thorie de la croissance de la firme et celle du
comportement des organisations, il est bas sur une analyse squentielle du processus
dinternationalisation. Les travaux des chercheurs de lcole scandinave de linternationalisation
ne cessent de susciter les dbats entre chercheurs en management international. Nous prsentons le
modle dUppsala travers les deux contributions historiques sur le processus
dinternationalisation des firmes. Celle de Johanson et Wierdersheim-Paul (1975) base sur une
1
Katia Angu et Ulrike Mayrhofer, Le modle dUppsala remis en question : une analyse des accords de coopration
nous dans les marchs mergents, revue management international, Vol 15, n1, 2010, page 33-46
Johanson et Vahlne nont pas cess damliorer leur approche, en effet de 2003 2009 Johanson et Vahlne ont publi
plusieurs articles :
Business Relationship Learning and Commitment in the Internationalization Process , en 2003.
Commitment and Opportunity Development in the Internationalization Process: A Note on the Uppsala
Internationalization Process Model, en 2006.
The Uppsala Internationalization Process Model Revisited: From Liability of Foreignness to Liability of Outsidership,
en 2009.
37
tude de cas de quatre firmes sudoises et articule autour des notions dengagement squentiel des
ressources et de distance psychique, et celle de Johanson et Vahlne (1977) base sur les rsultats
dtudes empiriques et prsentant les interactions entre engagement, exprience de march et
dcisions de la firme. Le modle dUppsala se veut une rfrence thorique de lanalyse du
processus et non des causes de linternationalisation. Il rpond essentiellement la question du
comment sinternationalisent les firmes et non pas celle du pourquoi . Les critiques ayant
remet en cause le modle Uppsala peuvent tre class en deux catgories :
Des critiques portant sur la validation partielle au modle et sa caractristique linaire est
dterminante. En effet, les caractristiques majeures du modle Uppsala qui sont la dtermination et
la linarit, ne sont prsentes que dans des cas du processus dinternationalisation des PME, et que
toutes les entreprises ne passent forcement pas par toutes les tapes. Par consquent, toutes les
entreprises ne sinternationaliseraient pas dans des pays distance psychique croissante et ne
passeraient pas par les diffrentes tapes du processus dinternationalisation mises en avant par
lcole sudoise.
Parmi les critiques aussi, le modle Uppsala ne donnait ni les motifs ni les formes de passage
dune tape lautre. Les auteurs ont dtermin le processus dinternationalisation, par des tapes
successive, alors que des entreprises ont commencs leurs processus dinternationalisation par
plusieurs stratgies dinternationalisation.
Le modle Uppsala est considr comme une thorie importante pour expliquer
l'internationalisation des entreprises, la principale faille/anomalie est son dterminisme et son
irrversibilit. Compte tenu des mutations rapides de lenvironnement mondial et de limportance
des marchs mergents, il parat effectivement lgitime de sinterroger sur la validit du modle
dUppsala qui a t souvent mobilis dans un contexte o les principaux marchs taient constitus
par les pays de la Triade. Dans cette optique, il convient de rappeler que le modle dUppsala a t
labor partir de lobservation dentreprises sudoises dont la plupart staient dabord
dveloppes dans dautres pays avant de conqurir des marchs plus loigns.
1.1.2. Le modle dinnovation
Le modle dinnovation trouve son origine dans les travaux de Rogers(1962)1, en se basant sur le
processus analogue aux tapes dadoption dun produit nouveau. Ce modle a t retenu pas un
certains nombre de chercheur pour expliquer le processus dinternationalisation des PME. A
loccurrence de Bilkely et Tesar (1977), Cavusgil (1980), Ried (1981), Czinkota (1982), Moon et
Lee (1990) et plus rcemment les travaux de Crick (1995). Tous ces modles considrent qui
chaque tape franchir constitue une innovation, les seuls diffrences se situant dans le choix des
tapes.
1
Rogers E, Diffusion of Innovations, The Free Press, New York, 1962.
38
1.1.2.1. Le cadre thorique du modle dinnovation
Ageron (2001)1 dans son article publi en 2001 La construction dune capacit de rponse dune
PMI linternational : une mise lpreuve des faits du modle de Bilkey et Tesar a synthtis
lensemble des travaux sur le modle dinnovation prsent dans le tableau 2 :
Tableau 2 : Principaux modles du processus dinternationalisation de lentreprise
Auteurs Caractristiques des modles

Bilkey et Tesar Stade 1:Lentreprise qui nest pas intresse par lexport ne rpond mme pas une commande non
(1977) sollicite.
Stade 2:Elle est prte rpondre une commande sollicite, mais elle ne fait aucun effort pour explorer
la possibilit de dvelopper une activit dexportation.
Stade 3: Elle explore activement la possibilit de dvelopper une activit dexportation.
Stade 4: Elle exporte sur une base exprimentale vers des marchs proches psychologiquement.
Stade 5:Elle est une exportatrice confirme et adapte son niveau dexportation de manire optimale.
Stade 6: Elle explore les possibilits de dvelopper une activit dexportation vers des pays
psychologiquement plus distants.
Reid (1981, Stade 1:Connaissance de lexport lentreprise est consciente des problmes de reconnaissance
1983) doccasions daffaires, de reconnaissance dun besoin.
Stade 2:Intention dexporter il se dveloppe au sein de lentreprise des sentiments de motivations et
dattentes lgard de lexportation.
Stade 3:Tentative lexport lentreprise rcolte les fruits de son engagement linternational.
Stade 4 : Acceptation de lexport au vu des rsultats, lentreprise accepte ou refuse lexport.
Cavusgil Stade 1:Pr-engagement lentreprise nest prsente que sur son march domestique et nest pas
(1982) intresse par lexportation.
Stade 2: Engagement ractif lentreprise value la possibilit dexporter et recherche des informations
pour dvelopper cette activit.
Stade 3:Engagement exprimental limit lentreprise exporte vers des pays proches psychologiquement.
Stade 4:Engagement actif lentreprise explore systmatiquement toutes les possibilits dexporter et
recourt la distribution directe.
Stade 5:Engagement intense lentreprise partage ses ressources entre son march domestique et les
marchs trangers pntrs.
Czinkota Stade 1 : Lentreprise est compltement dsintresse par lexport ; elle nexplore mme pas la possibilit
(1982) dexporter.
Stade 2 : Lentreprise est partiellement dsintresse par lexport ; elle explore la possibilit dexporter
qui apparat comme une activit incertaine.
Stade 3 : Lentreprise est intresse par lexport ; elle explore activement les possibilits quoffre
lexportation et commence planifier cette activit.
Stade 4 : Lentreprise exporte de faon exprimentale ; son attitude envers lexport est favorable mme si
elle nexploite pas encore toutes les possibilits quoffre linternational.
Stade 5 : Lentreprise devient une petite exportatrice ; son attitude est favorable et son engagement
linternational, actif.
Stade 6 : Lentreprise est une exportatrice exprimente ; elle a une attitude trs positive lgard de
lexportation et planifie tous ces engagements futurs.
Moon et Lee Stade 1 : Le niveau dengagement lexport est faible.
(1990) Stade 2 : Le niveau linternational devient modr.
Stade 3 : Le niveau dengagement sur les marchs trangers est trs important.
Crick (1995) Stade 1 : Lentreprise est compltement dsintresse par lexportation.
Stade 2 : Elle devient partiellement intresse.
Stade 3 : Lentreprise commence exporter.
Stade 4 : Lexportation reste exprimentale.
Stade 5 : Lentreprise exporte de faon relativement faible.
Stade 6 : Lexportation devient une activit importante au sein de lentreprise.
Source : Blandine Ageron, La construction dune capacit de rponse dune PMI linternational : une mise lpreuve
des faits du modle de Bilkey et Tesar, Revue internationale P.M.E. vol. 14, n 2, 2001, page 15-16
1
Ageron B, La construction dune capacit de rponse dune PMI linternational : une mise lpreuve des faits du
modle de Bilkey et Tesar , Revue internationale P.M.E. vol. 14, n 2, 2001, page 09-39
39
Les modles concevant linternationalisation comme une innovation pour lentreprise demeurent
cependant trs proches de lcole dUppsala dont ils conservent limplication graduelle des
entreprises et lexistence de la distance psychologique, surmonte par les connaissances acquises
via lexprience sur les marchs trangers1.
1.1.2.2. Les limites du modle Innovation

Des critiques sur les tudes concernant le processus dinternationalisation de la PME, nous
retiendrons trois aspects.
i. Sur le plan des fondements thoriques, dune part, les nombreuses tudes sur le processus
dinternationalisation le considrent comme une alternative dexpansion du march
domestique, un dveloppement dcoupl de celui du march domestique. Or, de nombreux
cas dentreprises montrent la limite de cette affirmation dans la mesure o le partage des
ressources dune PME internationalise se fait entre son march domestique et ses marchs
trangers2.
ii. Des chercheurs observent que certaines entreprises sont internationales ds leurs crations
ou leurs premires annes de dmarrage. Il est vident que ces International New Venture ou
Global Start-up sengagent linternational selon des processus quil nest plus possible
dapprhender avec les modles traditionnels3.
iii. Dautre chercheurs observent une varit dans le comportement dinternationalisation des
PME : certaines attaquent directement plusieurs marchs (et pas ncessairement de proche
en proche), dautres simplantent directement par des filiales, dautres encore sautent des
tapes intermdiaires ou bien choisissent un stade particulier et interrompent leur processus
dinternationalisation avant davoir atteint la dernire tape.
Cependant, lincapacit de cette approche expliquer certains comportements des PME

linternational a ouvert la voie dautres approches, notamment lapproche par les rseaux. et
lapproche des ressources et comptences.
1.2. La thorie des ressources et comptences

Lapproche des ressources et comptences est base sur lappropriation dattribues soutenables et
difficilement imitable de la firme qui sont les ressource mais aussi les comptences au sein de la
firme. Teece et al (1992)4 insiste sur la capacit comme mcanisme par lequel la firme apprend et
accumule de nouvelles comptences et capacits afin dintgrer de nouveaux marchs trangers.
1
Khayat I, Linternationalisation des PME : Vers une approche intgrative, 7me Congrs International Francophone en
Entrepreneuriat et PME, 27,28 et 29 Octobre., 2004, Page 03
2
Ageron B, La construction dune capacit de rponse dune PMI linternational : une mise lpreuve des faits du
modle de Bilkey et Tesar Revue internationale P.M.E. vol. 14, n 2, 2001, page 16
3
Laghzaoui S, Ressources et comptences : Une nouvelle grille de lecture de linternationalisation des PME, working
paper : XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique, Montral, 6-9 Juin 2007 page 06
4
Teece D J, Pisano G and Schuen A, Dynamic capabilities and strategic management, Strategic Management Journal,
Vol 18, N 7, 1997, page 513.
40
1.2.1. Le cadre thorique de lapproche des ressources et comptences

Tallman et Flandmoe-Lindquist (1994), Foss (1998) et Khayat (2004) considrent les travaux de
Penrose (1959) comme la source de lapproche fonde sur les comptences1. Ponrose (1959)2 dans
son ouvrage the theory of the growth of the firme , considre la firme comme quelque chose de
plus quune unit administrative. Elle a dfinit la firme comme un ensemble de ressources la fois
physique et humaines. Elle se concentre sur le pourquoi et le comment de la croissance des
entreprises. A travers ses observations des firmes britanniques dans les annes 1950, cherche
mettre en vidence les facteurs qui incitent la croissance de lentreprise. Elle sappuie
principalement sur ltude des facteurs internes de la firme. Penrose (1959) distingue deux
catgories de facteurs :
i. Le facteur physique (les machines, les outilles...ect)

ii. Le facteur humain (la comptence au sien de lentreprise)
Selon penrose (1959) linteraction des deux facteurs stimule la croissance de la firme. La figure 5
illustre cette interaction entre les deux facteurs internes au sein dune entreprise qui sont la
comptence et la ressource. Lapproche par comptence sest enrichie pour dvelopper une analyse
par les comptences des entreprises internationalises. Ces ressources et comptences remplissent
un rle central aussi bien en amont quen aval de la dcision dinternationalisation. En amont, elles
jouent sur lintention et la propension de linternationalisation. Elles agissent comme des
antcdents internes lentreprise. Ils peuvent sagir de facteurs motivant (stimuli) ou freinant
(barrires) la dcision dinternationalisation. En aval de la dcision dinternationalisation, ces
ressources et comptences peuvent intervenir galement sous la forme de stimuli ou de freins
(surtout internes) influenant cette fois-ci le rythme et lintensit du processus dinternationalisation
et remettant en question la dcision dengagement linternational (choix daugmenter la prsence
linternational, de diminuer ou bien darrter dfinitivement les oprations internationales). Aussi,
elles pourraient tre vues comme des lments dterminant les diffrents choix auxquels se trouvent
confrontes les PME internationales. Bien videmment, ces choix peuvent concerner aussi bien le
niveau stratgique du processus dinternationalisation des PME (choix des stratgies de
dveloppement linternational, choix de la structure l'international que le niveau tactique ou
oprationnel)3.
1
Foss F, Edith Penrose and the Penrosians - or, why there is still so much to learn from The Theory of the Growth of
the Firm, Copenhagen Business School journal, N 98-01, 1998, page 04.
2
Penrose E, The Theory of the Growth of the Firm. Oxford University Press: New York, 1959
3
Laghzaoui S, Ressources et comptences : Une nouvelle grille de lecture de linternationalisation des PME, op-cit,
page 12.
41
Figure 5 : la comptence comme facteur de croissance
Ressources Position de lavantage

Stratgie concurrentiel Croissance
Comptences
Source : Dveloppe a partir d du travail de recherche de Lanlan CAO (2006), , Les Comptences cls dans les
stratgies et la performance des filiales denseigne internationales : Le cas des distributeurs internationaux en
Chine , Thse de doctorat, Universit Paris Est, page 36.
Tallman et Flandmoe-Lindquist (1994), proposent un modle danalyse des avantages comptitifs

des entreprises internationalises travers leurs capacits interne. Etudiant les PME
internationalises partir de la perception par les comptences et la disponibilit des ressources1.
Figure 6 : Le processus dinternationalisation selon Tallman et Flandmoe-Lindquist (1994)
Disponibilit des ressources
Faible Fort
Faible Firme nationale Firme internationalise

statique
Comptences
Fort Firme internationalise

apprenante Firme internationalises global
Source : tablie partir de larticle de Tallman. S et Flandmoe-Lindquist K, A resource-Based model of the

multinational firm, the Strategic Management Society Conference, Paris, 1994, cite in Vernon-Wortzel H et
Wortzel L H, Strategic Management in the Global Economy, Wiley, New York, 1996, page 152
1.2.2. Les limites du modle des comptences

Le modle de comptence a fait lobjet de nombreuses critiques thoriques et autant de tests de
validation empirique. Le modle comme il a t indiqu, trouve ses origines dans les travaux de
ponrose, la thorie de la croissance de la firme et celle du comportement des organisations.
Lapproche par comptence ne rpond pas la question du comment et du pourquoi de
linternationalisation des entreprises, elle se concentre seulement sur les facteurs incitant une
entreprise pntrer un march tranger.
1.3. La thorie des rseaux

Lapproche par rseaux trouve ses fondements dans la prolongation des travaux de Mattson et
Johanson (1988) et Johanson et Valhne (1990) du modle dUppsala. Lapproche par rseaux
met en avant limportance du rseau de lentreprise dans lexplication des motivations et modalit
1
Khayat I, Linternationalisation des PME : Vers une approche intgrative, op-cit, Page 03
42
dinternationalisation, en effet linternationalisation est dcrite comme un rseau se dveloppant

travers les relations ralises avec des partenaires dans dautres pays selon trois tapes :
i. La prolongation : premire dmarche entame par lentreprise pour intgrer le rseau, elle
est accompagne par des investissements nouveaux.
ii. La pntration : elle est lie au dveloppement des ressources et des positions de
lentreprise au sein du rseau.
iii. Lintgration : cette tape consiste en ce que lentreprise soit lie dans plusieurs rseaux.
1.3.1. Le cadre thorique de lapproche des rseaux

Johanson et Mattson (1988) considrent linternationalisation comme un processus cumulatif dans
lequel les relations sont tablies, dveloppes et maintenues de faon continue afin de raliser les
objectifs de lentreprise. Le degr dinternationalisation du march et de lentreprise impactent le
processus dinternationalisation. Plus le degr dinternationalisation du march est fort plus
lentreprise local aura davantage de chance de sinternationaliser. De cela, Jonhason et Mattson
(1988) ont identifi quarte situations dinternationalisation1.
La figure 7 prsent une synthse illustrant ces situations dinternationalisation. La premire

situation lorsque lentreprise na aucune exprience en matire dinternationalisation, en revanche le
march national dont elle exerce son degr dinternationalisation est faible. A ce stade lentreprise
essaye daccder dans un rseau, en btissant un capital social. Cette situation est appele the
early starter . Elle passera une autre situation, ou lentreprise grce a son rseau est devenue
hautement internationalise, mais elle opre dans un march ou son degr dinternationalisation est
faible. A ce stade lentreprise peut intgre plusieurs rseaux. Cette situation est appele the
lonely international .
Dans la troisime situation, lentreprise na aucune exprience en matire dinternationalisation,

mais elle se trouve dans un march hautement internationalis, cette phase est appele the late
starter , elle passera une autre situation appele the international among others , cette
situation est caractrise par un fort degr dinternationalisation au niveau du march ainsi que
quau niveau dentreprise. A ce stade Johanson et Mattson (1988) dcrivent ce rseau de trs
comptitif, dans lequel le march domestique la base national recul face linternationalisation
des marchs. Les rseaux sont ainsi diviss dans un systme de rapports dchange entre les acteurs
industriels et le systme de production o les ressources sont employes et dveloppes dans la
production. La perspective de rseau introduit un lment multilatral plutt quunilatral dans le
processus dinternationalisation2.
Pour Johanson et mattson (1989)3, il existe une relation de causalit circulaire entre le niveau de
rseau et le niveau de production. travers les relations dchange, les acteurs apprennent les uns
1
Khayat I, Linternationalisation des PME : Vers une approche intgrative, op-cit, Page 03
2
Maarouf R et Levratto N, Conceptualisation de linternationalisation des PME : une application au cas du Liban,
Revue internationale PME, vol. 24, N 1, 2011, page 78.
3
Johanson J and Mattsson L G, Strategic Action In Industrial Networks And The Development Towards The Single
European Market, Research In Marketing: An International Perspective, op-cit, page 318.
43
des autres et dveloppent une certaine confiance entre eux. Sur cette base, ils adaptent et
dveloppent leurs ressources utiliss pour augmenter la productivit, ce qui conduit galement
une augmentation de l'interdpendance des ressources entre eux.
Figure 7: Linternationalisation de lentreprise selon lapproche rseau de Johanson et

Mattson (1988)
Degr dinternationalisation du march
Faible Fort
Degr
dinternationalisation
Faible Premier entrant Dernier entrant
de lentreprise
Fort Seul linternational Plusieurs linternational
Source: Johanson J and Mattsson L G, Interorganizational in Industrial Systems - A Network Approach, Croom Helm,
London, 1988, page 289.
Maarouf et Levratto (2011)1 inscrivent la thorie des rseaux dans une logique qualifie de
lobbyienne qui traite plus particulirement des entreprises qui sinternationalisent aprs avoir
exercer ses activits pendant des annes dans le march local. Leur ouverture internationale
sexplique alors par la combinaison dun choc ou dune opportunit exogne laquelle elles
rpondent en mobilisant leurs ressources. Loin dtre squentielle, linternationalisation de
lentreprise seffectue, grce un vnement dterminant, comme le dveloppement dun rseau de
relations ou lachat dune autre entreprise ayant un rseau de relations dj tabli, qui lui apporte
des ressources informationnelles et financires supplmentaires. La contextualisation de la stratgie
dinternationalisation de la PME travers la prise en compte des rseaux dacteurs auxquels
participe le dirigeant permet de mettre en vidence limportance du milieu comme lment
dterminant des choix individuels.
Johanson J et Mattsson (1989) prcisent quil existe une relation de causalit circulaire entre le
niveau de rseau et le niveau de production illustre dans la figure 8. travers les relations
dchange, les acteurs apprennent les uns des autres et dveloppent une certaine confiance entre
eux. Sur cette base, ils sadaptent et de dveloppent leurs ressources utilises pour augmenter la
productivit, ce qui conduit galement une augmentation de l'interdpendance des ressources entre
eux.
1
Maarouf R et Levratto N, Conceptualisation de linternationalisation des PME : une application au cas du Liban, op-
cit, page 79.
44
Figure 8: Caractristiques dun systme de rseaux
Gouvernance du rseau Echange de relation entre les acteurs en sein du rseau
Acteur Acteur Acteur
Systme de Interdpendance
Interdpendance
production
Ressources Ressources Ressources
Source : Johanson J and Mattsson L G, strategic action in industrial networks and the development towards, the single
eurepean, working paper, Research In Marketing: An International Perspective , University Park,
Pennsylvania, USA, 1989 page 318.
1.3.2. Les limites du modle des rseaux

Johanson et Mattson (1989) considre une entreprise comme internationale parce que dautres
entreprises internationalises se trouvent dans son rseau. Dans leur modle, lapprentissage
progressif et lacquisition de connaissances travers les interactions lintrieur du rseau
prennent une grande importance. Cependant des chercheurs ont observ des entreprises ayant
intgr des rseaux sans avoir la capacit dinternationaliser leurs activits.
Lapproche par rseau va au-del des modles Uppsala et Innovation, en effet elle suppose que les
stratgies labores par lentreprise sont impactes par leurs rapports avec son propre rseau. Par
consquent, ces rapports peuvent faciliter ou mme empcher le processus dinternationalisation. Ils
peuvent aussi influencer le choix du mode dentre dans le march tranger1.
Lapproche par les rseaux offre une nouvelle perspective dinterprtation du processus
dinternationalisation de la firme, particulirement lorsquil sagit des petites firmes dont
lappartenance aux rseaux est un lment fondamental pour pouvoir se dvelopper compte tenu de
leurs ressources limites2.
1
Caviello N and Murno H, Network relationship and the internationalization process of small software firms,
International Business review, vol 6, N4, 1997, page 361-386
2
Laghzaoui S, Ressources et comptences : Une nouvelle grille de lecture de linternationalisation des PME, XVIme
Confrence Internationale de Management Stratgique, Montral, 6-9 Juin 2007, page 08.
45
1.4. La thorie clectique

Dunning effectue ses recherches sur les investissements directs et linternationalisation des
entreprises depuis les annes 1950. Il a dvelopp une thorie appel clectique qui constitue une
synthse des thories existantes sur le phnomne de linternationalisation des entreprises. En effet
pour Dunning (1988)1, lune des raisons les plus importantes de lexistence des entreprises
internationalises repose sur lide que les marchs dans lesquels elles voluent sont imparfaits.
Dunning sest inspir de plusieurs thories pour conceptualiser son paradigme .
1.4.1. Le cadre thorique de lapproche clectique

C'est dans ce cadre d'arbitrage que Dunning (1981)2 construit un modle simple deux pays dans
lequel les entreprises font le choix entre les trois modalits de pntration du march tranger
Licence, Exportations ou IDE. Ce choix s'effectue sur la base des trois types d'avantages qu'une
entreprise doit possder pour s'internationaliser est rsum par le paradigme OLI. Du nom de ses
trois divisions :
les avantages spcifiques dune firme (O : ownership ),

les avantages spcifiques des pays (L : Location )
les avantages de linternalisation (I : Internalization advantage ).
Cest ce que Dunning (2001)3 appelle les 3 forces dterminantes de lexistence des entreprises
internationalises4 :
1.4.1.1. Les avantages spcifiques dune firme

Analyser les avantages spcifiques dune firme permet de rpondre la question Pourquoi les
entreprises vont-elles ltranger ? La rponse de Dunning pourrait scrire ainsi Parce
quelles dtiennent un avantage spcifique qui leur assurent que les avantages dune
internationalisation surpassent, long terme, les cots exigs .
Il nest pas si simple de sinstaller ltranger, cela implique plusieurs cots. Certains sont relis
lapprentissage de la culture, des lois, des institutions et du langage, dautres ramasser des
informations sur le march local. De plus, en sinstallant ltranger, la firme doit calculer les cots
relis la distance et aux communications. Donc, les avantages quamne une internationalisation
doivent tre suprieurs aux cots gnrs. Cest quon peut appeler le handicap de ltranger .
Certaines motivations poussent les entreprises entrer sur de nouveaux marchs la recherche de
nouveaux marchs, donc de nouvelles ventes, la recherche de ressources comme des terrains, des
employs, du capital et des ressources naturelles, la recherche defficacit, par la rationalisation et
le rseautage et, finalement, la recherche davantages stratgiques, soit par les innovations
technologiques, soit par des rseaux de distribution. Donc, lentreprise peut aussi bien vouloir
1
Dunning J H, Multinationals, Technology and Competitiveness, Unwin Hyman Ltd. London, 1988, page 3-4.
2
Dunning J H, International Production and the Multinational Enterprise, Allen and Unwin: London, 1981.
3
Dunning J H, The Eclectic (OLI) Paradigm of International Production : Past, Present and Future, International
Journal of the Economics of Business, vol. 8, N 2, 2001, page176.
4
Jasmin E, Nouvelle conomie et firmes multinationales, les enjeux thoriques et analytiques : le paradigme clectique.
Centre tudes internationales et Mondialisation Institut dtudes internationales de Montral, 2003, page 9-14.
46
exporter son avantage spcifique initial et bnficier des avantages quamne une nouvelle location
quelle peut vouloir aussi acqurir des nouveaux avantages spcifiques de lentreprise. Elle veut
aussi modifier les structures de concurrence entre les entreprises son avantage. Ainsi, en exportant
et en acqurant des avantages spcifiques, une entreprise devient de plus en plus comptitive dans
plusieurs domaines face ses concurrentes. Une entreprise ne sinternationalise que si elle dtient
des avantages spcifiques qui lui permettent de surpasser les cots occasionns par le march. Ces
avantages peuvent tre rpartis en trois catgories.
Premirement, ils peuvent tre relis aux savoirs spcialiss, aux innovations et au niveau de
dveloppement technologique. Deuximement, ils peuvent tre relis aux conomies de taille,
conomie dchelle ou de gamme, ou la recherche de nouveau capital permettant dabaisser le
cot unitaire de la production. Troisimement, les avantages peuvent tre de type monopolistique,
comme par exemple, lorsquune entreprise perce un march avant les autres concurrentes ou bien
lorsquelle dtient une marque reconnue par les consommateurs.
1.4.1.2. Les avantages spcifiques des pays

Ltude et lanalyse des avantages spcifiques des pays permettent de rpondre la question O
sinstaller? Dunning rpondra ainsi cette question L o les avantages dun pays maximisent
les avantages spcifiques de la firme.
Une entreprise, pour quelle puisse dcider lemplacement de ses futurs investissements, va
comparer les diffrentes possibilits afin de dterminer laquelle maximisera le plus ses avantages
spcifiques. Dunning dveloppe une thorie sur les diffrents stades de dveloppement par lesquels
les pays doivent passer pour se rendre attrayant. Ce point soulve aussi toute la question de la
comptitivit des marchs trangers. Il compare les pays de plusieurs faons, mais il peut
gnraliser en sparant en trois catgories les lments de comparaison, ce que Dunning appelle le
paradigme ESP (Environment, Systems, Policies)1 :
La premire catgorie Environment est conomique, elle concerne la quantit et la

qualit des facteurs de production disponibles, la taille du march, les moyens de transports,
la distance gographique et les outils de communications, les rseaux de distribution et les
relations avec le rseau local, par exemple, les banques et agences gouvernementales.
La deuxime Systems regarde les lments sociaux et culturels, comme lattitude envers
les trangers, le langage, la culture, etc.
La dernire catgorie Policies se rattache aux politiques gouvernementales du pays,
comme les politiques commerciales, politique douanire, et politique industrielle.
1.4.1.3. Les avantages de linternalisation

Afin de bien cerner lapproche clectique et dterminer les avantages de linternationalisation, Il va
falloir rpondre la question de la localisation Comment vont-elles sinstaller ltranger? ou
Quelle organisation devrait-elle adopter pour optimiser les avantages spcifiques de la firme et
bnficier des avantages spcifiques de la localisation choisie ? Analyser les avantages de
1
Dunning J H, International Business in a Changing World Environment , Multinationals, Technology and
Competitiveness, Unwin Hyman Ltd. London, 1988, page13.
47
linternalisation repose sur la prmisse que les marchs sont imparfaits et mme parfois inexistants.
Donc, en crant son propre march intrieur, lentreprise internationalise gagne certains avantages.
Elle a donc, intrt sinternaliser, choisir le mode dorganisation le plus adapt et le plus
performant.
Figure 9 : Le processus dinternationalisation selon le modle OLI de Dunning
Investissement direct
Licence ltranger
Exportation
O : Les avantages spcifiques
O : Les avantages spcifiques dune firme
O : Les avantages spcifiques dune firme L : les avantages spcifiques
dune firme L : les avantages spcifiques des des pays
pays I: Les avantages de
linternalisation
Degr dinternationalisation de lentreprise
Source : Schemtise partir de Dunning J H, The Eclectic (OLI) Paradigm of International Production : Past, Present
and Future, International Journal of the Economics of Business, Vol. 8, N 2, 2001, page176.
Selon le modle OLI de Dunning, lentreprise a le choix entre trois modalits de pntration du
march tranger. La figure 9 illustre le processus dinternationalisation des entreprises en se basant
sur ces trois principales modalits. Premirement, en exportant son produit. Deuximement, en
dlguant une autre compagnie le soin de distribuer le produit, soit en donnant une licence
dimportation ou de fabrication, soit en faisant appel de la sous-traitance. Ou, peut tre, en
tablissant des partenariats par une prise de contrle minoritaire dans une entreprise locale, et/ou
en crant des joint-ventures (entreprises mixtes/co-entreprises) a part gale ou selon la
rglementation du pays daccueil. Ce partenariat peut tre une opration dintgration verticale
(entre de diffrents biens de la chane de production) ou une intgration horizontale (entre deux
entreprises du mme domaine dactivit). Troisimement, lentreprise peut tablir une filiale sous
contrle total, soit en la crant entirement, soit en exerant une opration de fusion-acquisitions
avec une entreprise locale.
1.4.2. Les limites du modle OLI

Le modle clectique, reste marqu par son approche purement microconomique de la question de
la localisation et de l'absence d'une analyse macroconomique en termes d'avantages comparatifs
des pays. En outre, dans lapproche de Dunning, le choix de la modalit de pntration du march
rsulte d'un simple arbitrage statique entre des couts ou des avantages, ce qui rduit le cadre
d'analyse de la localisation. Le modle est aussi, critiqu par l'absence d'interactions stratgiques
entre les entreprises dans les choix isols qu'effectuent ces entreprises, sans prise en compte des
actions et choix des entreprises concurrentes locales et trangres. Toutefois, Dunning et Lundan
48
(2008)1 dans leur ouvrage Multinational Enterprises and the Global Economy 2nd Edition
ont tent de dpasser le cadre statique du modle pour une approche dynamique de la thorie
clectique, en considrant l'volution dans le temps des trois types d'avantages OLI. Le paradigme
clectique souffre aussi de quelques lacunes qui demandent une prudence dans son utilisation. En
effet, nous trouvons aussi que le paradigme clectique est moins pertinent dans lexplication des
comportements des entreprises linternational, des entreprises qui ne sont pas orientes dans une
logique OLI et qui ont pu internationaliser leurs activits partir dautres modes
dinternationalisation ne figurant pas dans le paradigme OLI.
1.5. La thorie des entreprises nouvellement internationales (international new

venture)
Oviatt et McDougall (1994) dans leur article Toward a theory of international new ventures
ont tent de dpasser le cadre statique du modle Uppsala, en optant et proposant une approche
dynamique qui dpasse lespace temporelle de la thorie comportementale. En effet, Oviatt et
McDougall (1994) font tat dun phnomne nouveau observ en Amrique du Nord, en Europe et
en Asie. De plus en plus, des entreprises sinternationalisent de manire prcoce, ds leur cration
ou peu de temps aprs. Ces auteurs ont dvelopp un modle qui marque l'existence d'entreprises
dont la caractristique principale est de dbuter leurs activits internationales en attribuant des
ressources importantes ds leurs crations, sans tenir compte de certaines tapes de
linternationalisation. Les internationals new ventures sont dfinies comme des petites
entreprises, prdominance technologique, qui ont la capacit pour sinternationaliser extrmement
tt et rapidement, quelque fois mme ds leurs crations.
1.5.1. Le cadre thorique du modle

Dans un article publi en 1994, Oviatt et McDougall(1994)2 ont dcrit la situation particulire
dune PME qui internationalise son activit aprs peu de temps de sa cration, elle prsente une
rpartition gographique du chiffre daffaires proche de celle des entreprises multinationales. Cette
entreprise qui a connu une expansion gographique originale a t qualifie dentreprise ne
international ou globale born global ou entreprises nouvellement internationales
international new venture .
Pour ce genre dentreprise, le processus dinternationalisation est rapide et ne suit pas la dynamique
incrmentale postul par le modle Uppsala. Oviatt et McDougall (1994) dfendent lide quil ne
sagit pas l de cas exceptionnels mais de situations organisationnelles relevant dun vritable
modle dinternationalisation, alternatif celui dUppsala. Cette international new venture est
appele se multiplier car lenvironnement international des firmes (globalisation des marchs,
convergence des attentes des clients, libralisation de linvestissement direct tranger,
dveloppement des technologies dinformation et de communication, ) et les savoirs des
1
Dunning J H and Lundan S M, Multinational Enterprises and the Global Economy, 2nd Edition, Edward Elgar, USA,
2008, page 120-122.
2
Oviatt B and McDougall P, Toward a theory of international new ventures, Journal of International Business Studies,
vol. 25, N1, 1994, page 45-64.
49
managers (plus forte exposition internationale, expriences plus varies, ) ne sont plus les mmes
que ceux qui prvalaient lors de llaboration du modle Uppsala1.
Les fondements du cadre thorique propos par Oviatt et McDougall (1994) pour expliquer ce
phnomne sappuient sur les analyses traditionnellement utilises pour expliquer lexistence des
firmes multinationales, savoir celles des cots de transaction, des imperfections des marchs et de
linternalisation des transactions essentielles linternational. Ces fondements incorporent
galement certains concepts issus de lentrepreneuriat, notamment la notion de contrle de certaines
ressources sans les possder. Ils sappuient aussi sur le champ du management stratgique en
intgrant la faon dont un avantage concurrentiel est dvelopp et soutenu, notamment
linternational. Le cadre explicatif de lexistence des dinternational new venture sappuie ainsi
sur quatre lments distinctifs :
i. la formation organisationnelle travers linternalisation de certaines transactions ;

ii. lappui marqu sur des structures de gouvernance hybrides ;
iii. ltablissement de lavantage de localisation ltranger ;
iv. le contrle de ressources uniques (dont la connaissance).
Si pour Oviatt et McDougall (2005)2, ces lments restent valables pour la thorie des
dinternational new venture, certaines recherches montrent quun certain nombre dentreprises
utilisent moins les formes de gouvernance hybrides, comme les licences et les rseaux dalliances,
que ne le prdit le modle. Le cadre thorique dOviatt et McDougall (1994) trouve ses racines
dans lapproche par les ressources et comptence. Les internationals new ventures doivent
disposer de ressources uniques pour gnrer un avantage concurrentiel soutenable linternational.
En particulier, la connaissance technologique unique dont de telles entreprises peuvent disposer les
amne concevoir une offre globale au niveau mondial de manire prcoce. Knight et Cavusgil
(2004)3 dans la mme tendance mettent en avant limportance de la culture dinnovation, la
connaissance et les capacits de lentreprise pour rendre compte de son internationalisation prcoce.
Contrairement lapproche du processus dinternationalisation de Johanson et Vahlne, (1990),

Oviatt et McDougall (1994) mettent davantage en avant la personne de lentrepreneur et ces
comptences pour expliquer la dynamique des entreprises nouvelles et internationales. Bien
souvent, lentrepreneur dmarre linternationalisation avant mme la cration de lentreprise et
commence tisser des liens linternational pendant la gestation de lentreprise. Ainsi donc lide
deffectuer des ventes linternational fait partie du projet de cration dentrepris. Les crateurs des
international new ventures ainsi que leurs quipes dveloppent des comptences internationales ds
le dbut, en orientant lentreprise linternational tous les niveaux. Il en rsulte comme avantage
linstauration prcoce dun esprit international au tout dbut du dveloppement de lentreprise.
1
Meier O et Meschi P X, Approche Intgre ou Partielle de lInternationalisation des Firmes : Les Modles Uppsala
(1977 et 2009) face lApproche "International New Ventures" et aux Thories de la Firme, revue Management
international, vol. 15, N 1, 2010, page 16.
2
Oviatt B and McDougall, P, Defining international entrepreneurship and modeling the speed of internationalization ,
Entrepreneurship: Theory & Practice, vol. 29, N5,2005 page 537-553.
3
Knight G and Cavusgil, T S, Innovation, organizational capabilities and the bornglobal firm. Journal of International
Business Studies35 (2), 2004, page 124141
50
Ainsi les crateurs de ces entreprises se prdisposent acqurir les comptences dans le domaine
des affaires internationales et cherchent viter le phnomne de la dpendance au chemin
emprunt path-dependency des comptences domestiques, dont lentreprise peut ne pas sortir
du fait de lexistence de forces dinertie. Ainsi donc, la dcision de sinternationaliser est dcrite
comme tant entrepreneuriale et proactive ; les entreprises dmarrent linternationalisation pour la
poursuite dopportunits de croissance. Oviatt et McDougall (1994) mettent en vidence le besoin
de redfinir les types de comptences et de connaissances organisationnelles requises pour grer
linternationalisation, dans la mesure o un effet levier de lexprience dans linternationalisation
est susceptible dexister. Ces auteurs considrent le lancement doprations transnationales comme
une comptence organisationnelle qui peut tre apprise. De ce fait, elle peut constituer une partie de
la dotation initiale en ressources de lentreprise, notamment travers lexprience de lentrepreneur.
Cette distinction a t tablie subsquemment entre la connaissance du march tranger et la

connaissance de linternationalisation ou la connaissance sur la manire de sinternationaliser. La
perspective des international new ventures met laccent sur le transfert, la nature et les types
dexpriences dinternationalisation ainsi que de comptences ncessaires pour rendre compte de
linternationalisation des entreprises rcemment cres1. Oviatt et McDougall (1995, 2005)2
proposent une typologie des nouvelles entreprises internationales comprenant quatre groupes
dentreprises selon le type dactivits internationales et le nombre de pays cibls :
i. la PME export-import ;
ii. le trader multinational,
iii. la start-up focalise gographiquement
iv. la start-up globale.
Figure 10 : Type des international new ventures
Peu dactivits Les activits internationales

coordonnes
travers les pays
Export/Import Multinational
Start-up (1) Trader (2)
Coordination de
la chaine de
valeur Global
Geographically
Start-up (4)
Beaucoup de Focused Start-up (3)
coordinations
travers les pays
Nombre de pays
Source : Oviatt M and McDougall P, Toward a theory of international new ventures, Journal of International Business
Studies, vol 36 2005, page 37.
Cest une thorie expliquant comment un ensemble de dcisions passes peut influer sur les dcisions futures. Ce
principe est repris dans diffrents domaines des sciences sociales, de l'conomie l'tude des technologies en passant
par l'institutionnalisme historique en relations internationales. C'est ce qu'on appelle classiquement le poids de
l'habitude.
1
Cabrol M et Nlemvo F, Le rle de l'exprience de l'entrepreneur dans le niveau d'internationalisation des jeunes
entreprises, revue Management & Avenir, 10 (20), 2011, page 41-42.
2
Oviatt B and McDougall P, Toward a theory of international new ventures, Journal of International Business Studies,
vol 36, 2005, page 29-41.
51
Il est possible de donner une dfinition plus prcise des diffrents types des nouvelles entreprises
internationales. Daprs la figure 10, il ya les nouveaux teneurs de march internationaux (1 et 2),
qui sont le type traditionnel des entreprises oprant la fois comme les exportateurs et les
importateurs. Leur avantage concurrentiel le plus important est la connaissance de la logistique. Ils
utilisent le dsquilibre entre les pays dans les cots de production et les prix du march pour crer
de nouveaux marchs. Souvent, ils oprent par l'intermdiaire d'un vaste rseau de contacts
d'affaires dans un grand nombre de pays - souvent par les fondateurs et les contacts et les relations
personnelles des gestionnaires.
Un autre type de dentreprise est la Start-Ups concentre gographiquement (3), qui gagnent son
avantage concurrentiel en assurant le service de quelques clients avec une demande hautement
spcialise dans certains marchs. L'avantage concurrentiel de ces entreprises provient
gnralement de la coordination d'un certain nombre de chanes de valeur en matire de
dveloppement technologique, la connaissance, la production, etc. Cette coordination est souvent
socialement complexe et donc difficile imiter les raisons de la nature tacite de la connaissance
implique. En outre, les rseaux et les relations impliques sont ferms aux trangers.
Les Global Start-Ups (4) sont les nouvelles entreprises internationales les plus radicales. Ces
entreprises ont une forte coordination traves les pays. Ils ne ragissent pas seulement sur les le
march domestique, mais sont extrmement active au niveau mondial pour obtenir l'accs aux
ressources et aux marchs trangers.
1.5.2. Les limites du modle international new venture

Oviatt et McDougall ont fonds leur thorie partir dun nombre dobservation limit de la
situation particulire des PME qui internationalisent leurs activits aprs peu de temps de leur
cration. Cette thorie sintresse avant tout la slection de modes dentre susceptibles de
minimiser les cots de transaction, tout en recherchant une exploitation optimale des avantages
existants, mais elle ignore la question principale, qui est comment et quel moment la PME peu
sinternationaliser.
La typologie des internationals new ventures tient compte de la diversit des marchs, ainsi que de
ltendue des activits de la chane de valeur coordonnes linternational. Cette typologie est
difficile utiliser dans un cadre empirique, notamment en raison de la subjectivit des notions peu
de pays ou beaucoup de pays dans le contexte Algrien.
1.6. Lanalyse de la pense critique des thories et choix de lapproche thorique

de la recherche
Malgr la contribution lanalyse de linternationalisation, ces diffrentes thories
dinternationalisation souffrent de nombreuses lacunes. Les thories dinternationalisations
reposent sur une vision statique de lenvironnement international. En effet ces thories ne prennent
pas en considration les barrires rencontres par les entreprises au niveau international, ce qui
traduit par une incapacit de leurs part expliques les risques et contraintes des marchs trangers.
52
Les thories dinternationalisations tudient le processus dinternationalisation un moment donn

dans le temps et considrent linternationalisation comme un effet causale entre diffrents variables.
Or, ces thories marginalisent la dimension temporelle du processus dinternationalisation. En effet,
linternationalisation est un processus qui se droule dans le temps.
Lune des lacunes majeures des thories dinternationalisation des PME, cest quil est trs difficile,
voir impossible, pour un dirigeant dune PME de suivre le cheminement du processus
dinternationalisation tel quil est dcrit par ces approches thoriques et pouvoir russir
linternationalisation de son entreprise. Les thories dinternationalisation des PME dcrivent le
processus dinternationalisation mais napportent pas des lments de rponses suffisamment
claires et prcises des questions majeurs concernant le Ou, le Pourquoi, le Comment et le quand
en matire dinternationalisation des PME.
Lobjet, travers la prsentation des diffrentes thories dinternationalisation, est essentiellement

dessayer de construire un cadre danalyse permettant de dboucher sur une vrification empirique
dans le cas Algriens. Lapproche de linternationalisation prsente tient compte du contexte dans
lequel la vrification empirique va seffectuer. A cette fin, aprs avoir rappel les principales
thories dinternationalisation, le tableau 3 Illustre la synthse des principales approches thoriques
dinternationalisations des PME, susceptible de nous clairer et ainsi nous permettre de choisir le
cadre conceptuel de notre recherche.
Tableau 3: Synthse des principales thories dinternationalisation des PME
Les thories Les principaux auteurs Les facteurs qui incitent les entreprises
sinternationaliser
La thorie Distance, Connaissance
bhavioriste
Johanson et Vahlne (1977)
modle dUppsala Johanson et Wiedersheim-
Paul
modle Bilkey et Tesar
dinnovation
La thorie des Ponrose , Tallman et Comptence, la disponibilit des ressources
ressources et Flandmoe-Lindquist
comptences
La thorie des Mattson et Johanson Rseaux, lobbying
rseaux
La thorie Dunning OLI
clectique
La thorie Oviatt et McDougall Comptences, ressources, maitrise de technologie
international new
venture
Source: Etabli partir des principaux travaux de la revue de littrature sur linternationalisation des entreprises.
la lumire de ces critiques, nous prendrons le modle des comptences pour ce quil peut nous
apporter comme un outil danalyser pour nous aider comprendre le mode dentre privilgi par
la les petites et moyennes entreprises Algriennes selon les comptences identifis. Nous savons
dj que dautres thories dinternationalisation devront tre intgres pour avoir une image plus
globale et plus dynamique du processus dinternationalisation.
53
2. Les formes dinternationalisation des entreprises

Lorsquune entreprise dcide de se dvelopper linternational, en plus du choix du pays
dimplantation, elle doit dfinir la structure de sa prsence ltranger. Un choix vari soffre elle,
lui permettant dadapter le niveau d'investissement et de risque. Certaines entreprises adoptent une
approche tactique en suivant une logique de cohabitation ou de phasage des modles et dautres
sintressent aux opportunits des consommateurs trs faibles revenus. Une des phases
primordiales du dveloppement international pour une entreprise est la dfinition de son mode de
prsence l'tranger. Afin de disposer d'un bon accs aux marchs, lentreprise doit dfinir la
solution adapte sa stratgie et au pays cibl.
2.1. Linternationalisation force

Ltude qua mene Allali (2005)1 sur les entreprises marocaines lui a permis de distinguer de
nouvelles formes dinternationalisation quil a qualifie dinternationalisation force. Il sagit en
effet de ce quil a appel Internationalisation par dmonopolisation et Internationalisation par
dcolonisation. Il sagit galement dautres situations o lentreprise sest trouve force de
sinternationaliser comme lorsque le trac des frontires nationales vient tre modifi ou lorsque
le principal client local dlocalise son activit ltranger.
2.1.1. Linternationalisation par dmonopolisation

Il sagit dun cas particulier, lorsque lEtat instaure un organisme charg lui seul dans lexportation,
Allali (2005) a prsent le cas marocain o un monopole de droit a t institu en faveur de lOffice
de commercialisation et dexportation, montre lvidence que des entreprises qui vendaient sur le
march local, se sont trouves aprs labandon du monopole, face--face avec les acheteurs
trangers qui connaissaient le produit et qui dsiraient continuer lacheter.
2.1.2. Linternationalisation par dcolonisation
Pour Allali (2005)2, la dcolonisation du territoire gnre une forme dinternationalisation. Cette
forme d'internationalisation se concrtise par l'indpendance des rgions ou des pays du
colonisateur, il sagissait des entreprises colonnes qui ont cres des entreprises pour vendre leurs
produits dans leurs pays colonisateurs, suite lindpendance du pays coloniss. Ces entreprises ont
vu ce qui tait pour eux avant lindpendance du pays colonis une vente locale se transformer en
exportation aprs lindpendance du pays colonis.
2.1.3. Linternationalisation par changement du trac des frontires nationales

Allali (2005)3 considre galement le cas des entreprises des pays ayant connu des modifications du
trac de leurs frontires comme tant une forme dinternationalisation force. Cest le cas par
exemple des entreprises Soudanaises qui ont vu leurs ventes locales devenir des exportations aprs
1
Allali B, Vision des dirigeants et internationalisation des PME : une tude de cas multiples des PME marocaines et
canadiennes du secteur agroalimentaire, Publibook, Paris, 2005, page 263.
2
canadiennes du secteur agroalimentaire,op-cit, page 263.
3
Ibid. page 263.
54
la division du Soudan. En revanche, des entreprises qui taient internationales sont devenues locales
du fait galement du changement des frontires nationales. Cest le cas par exemple de certaines
entreprises allemandes ou ymnites aprs lunification de leurs pays respectifs.
2.1.4. Linternationalisation suite la dlocalisation du principal client

ltranger
Cette forme a t constate surtout au niveau des entreprises travaillant en sous-traitance avec un
client local. Allali (2005) rappellent que cette forme dinternationalisation a galement t trs
frquente parmi les PME japonaises travaillant en sous-traitance avec les constructeurs automobiles.
Plusieurs de ces PME ont t contraintes de sinternationaliser sous une forme ou une autre pour
suivre le client sur les marchs europen ou amricain.
2.2. Linternationalisation virtuelle

Les progrs raliss dans les nouvelles technologies depuis une trentaine danne ont fait apparaitre
de nouveaux phnomnes conomiques, en matire dinternationalisation une nouvelle forme est
apparu, savoir linternationalisation virtuelle. Il sagit dune PME qui vend ses produits sur un
site internet. Cette forme dinternationalisation est trs rpondu dans certain secteurs dactivit,
comme ldition de livre, la musique, la vente des logiciel, ou il est possible dacqurir le produit
juste en tlchargeant le produit achet sur le net contre un paiement en ligne (paiement
lectronique) dune manire scuriser1. Il est important alors de faire la distinction entre
linternationalisation virtuelle qui est la vente des produits sur les nouvelles technologies de
linformation et de la communication (NTIC), et une entreprise virtuelle qui est un rseau
temporaire de compagnies indpendantes.
Favier et Coat (1997)2 dfinissent lentreprise virtuelle comme un concept, mais pas un lieu. Cest
une activit, mais pas un btiment. Les participants sont membres adhrents, lorganisation est en
quelque sorte mutualise (...) la ralit physique et globale de lentreprise disparat au profit de
cooprations entre personnes pour raliser un produit, ou proposer un service, sur la base dobjectifs
communs. Le cur de ce type dentreprise repose sur les quipes virtuelles. Ettighoffer (2001)3
dans son ouvrage lentreprise virtuelle ; nouveaux modes de travail nouveaux modes de vie
prcise que la production se dmatrialise un point tel, que dsormais, cest linformation ou la
matire grise qui constitue la valeur ajoute des produits. Les nouvelles frontires du savoir seront
davantage le fait des entreprises que des nations. L'entreprise virtuelle devient donc apatride car les
nouvelles technologies d'information et de communication permettent l'entreprise de se librer, en
grande partie, des contraintes de localisation. On rejoint une des dfinitions de la globalisation.
Global signifie a-local, c'est dire une suppression des frontires grce aux tlcommunications.
Global est un antonyme de local. On fait alors rfrence un espace fonctionnel ou organisationnel
dont les diffrents nuds sont interconnects en rseaux.
1
Filion L J, Management de la PME de la cration la croissance, Pearson, Qubec, Canada, 2007, page 343.
2
Favier M et Coat F, Comment grer une quipe virtuelle ?, Actes du 3me colloque de lAIM, Strasbourg, Mai 1997,
page 02.
3
Ettighoffer D, Lentreprise virtuelle : nouveaux modes de travail nouveaux modes de vie, Editions d'Organisation
Collection , Paris, 2001, page 10-12.
55
2.3. Linternationalisation par stratgie

Il sagit, en effet, dun choix stratgique majeur. Lentreprise dtermine son mode de prsence
dans le march international, cest--dire la manire dont elle envisage doprer sur ces marchs en
fonction de ses moyens et de ses objectifs. Ainsi doit-elle dcider si elle va commercialiser
directement, ou faire vendre par des tiers. Si elle veut oprer seule ou sassocier dautres. Si elle
souhaite fabriquer ou faire fabriquer sur place, si elle veut octroyer des tiers un droit dutilisation
de la marque ou un droit de fabrication. Plusieurs paramtres interviennent dans ces choix:
Le march : environnement, potentiel du march, concurrences ;

Le client : consommateur ou industriel ;
Le produit : expertise lexport et linternalisation, objectif de vente et de rentabilit,
besoin de services, aprs vente, rseaux de distribution ;
Lentreprise : notorit sur le march, moyens disponibles financiers et humains,
expriences et comptences linternalisation, technologie disponibles.
Daprs la figure 10, Lemaire (2003)1 prcise que lentreprise dtermine son mode de prsence
dans le march international selon deux dimensions essentielles: le degr dengagement et le degr
de contrle :
i. Le degr dengagement : est en fonction des ressources financires dont lentreprise

dispose ou quelle est prte mobiliser pour chaque projet. Ce sont galement les moyens
techniques, de production et humaines. Les moyens de la PME en phase initiale
dinternationalisation ne sont pas comparables ceux de la multinationale qui poursuit une
expansion internationale engage depuis plusieurs annes. Le choix doit bien sur reste
cohrente avec la stratgie de dveloppement internationale.
ii. Le degr de contrle : est trs troitement corrl avec le niveau dengagement. La logique
veut que plus linvestissement ne soit important, plus en contrepartie le niveau de contrle
doit tre lev.
1
Lemaire J P, Stratgie dinternationalisation, Dunod, Paris, 2003, page 306.
56
Figure 11 : Les modes dinternationalisation
+
Filiale intgre
Joint venture
Filiale Productive
Filiale commerciale
Degr
dengagement
Le bureau de Alliances
reprsentation stratgique
Franchise
Les transferts
de technologies
Sous-traitance
Exportation Licence
-
- Degr de contrle
+
Source : dveloppe partir de Lemaire J P, Stratgie dinternationalisation, Dunod, Paris, 2003, page 307
2.3.1. Les stratgies sans engagement en Capital

Le niveau dengagement financier et la dmobilisation interne des ressources productives et
humaines sollicits par chaque formule est faible. Nous citons les stratgies suivantes :
2.3.1.1. Les stratgies dexportation

Les exportations reprsentent la stratgie dapprhension des marchs trangers la plus intuitive et
la plus naturelle. Lexportation correspond clairement au premier stade dinternationalisation de
lentreprise. Cette stratgie prsente en effet lavantage de limiter les risques. Lengagement
financier reste modr, la production demeure dans le pays dorigine et ladaptation des produits
aux marchs exports est minimale (par exemple ladaptation aux normes techniques ou sanitaires
des pays cibles). Lexportation peut prendre diffrentes formes :
Exportation directe ;
Exportation indirecte ;
Exportation concerte ou associe.
57
A. L'exportation directe
La couverture et l'approvisionnement permanent d'un march tranger par une entreprise n'ayant pas
de filiale l'tranger se fait par une exportation directe. L'exportation directe est faite par
l'entreprise sans intermdiaire, et permet d'esprer un bnfice plus lev malgr les investissements
et les risques supplmentaires qu'elle entraine1. L'exportation directe entraine une modification
fonctionnelle et organisationnelle de l'entreprise. En effet, l'exportation directe entraine une
production de masse, un service de gestion des oprations internationales ou la cration l'tranger
d'un magasin charg du stockage, de la promotion et de la vente des produits.
Lexploitation directe est le moyen pour lentreprise qui sinternationalise dacqurir une premire
exprience sur les marchs trangers, dentrer en relation avec les clients locaux, de se familiariser
avec les pratiques et rglementation commerciales internationales. Ne supportant pas de cout
dintermdiaires, lexportateur ralise des marges plus leves, ce qui donne ainsi la possibilit de
consentir des baisses de prix pour gagner des parts de march2.
Cependant lexportation directe ncessite en gnral la mobilisation de ressources internes

importantes en matire logistique, administrative, financire, ou commerciales et des stocks dans
les pays cible. Enfin, dans ces schmas, lentreprise exportatrice assume lintgralit des risques lis
la commercialisation ltranger. La conqute des marchs trangers par l'exportation directe est
recommande pour les PME de fabrication des biens, notamment des secteurs agroalimentaire et
industriel.
B. L'exportation indirecte
L'exportation est le moyen traditionnel, simple et le plus ancien pour un fabricant d'avoir accs un
march tranger et d'y couler une partie de sa production3. L'exportation passive consiste couler
de temps en temps un surplus de sa production de sa propre initiative ou en rponse une
commande non sollicite, tandis qu'une exportation active suppose une volont de s'attaquer un
march dtermin4.
Lexportation indirecte ou exportation sous-traite est un mode dans lequel lentreprise sous-traite
ses ventes exports. Dans ce but, elle recourt un intermdiaire commercial qui a les ressources, les
comptences, la connaissance et lexprience du march. Lintermdiaire se place entre
lexportateur et les distributeurs locaux. En gnral, il achte le produit lexportateur et les revend
ensuite sur le march des conditions quil dfinit. Les risques de lexportateur sont donc limits,
en contrepartie, il perd la maitrise de la politique commerciale et ne contrle pas les conditions de
commercialisation des produits sur le march5.
Dans le cas spcifique des PME Algrienne, l'absence ou la mconnaissance des structures
spcialises dans l'accompagnement des PME l'international, notamment en termes d'aide
1
Urban S, Russir l'exportation, Dunod, Paris,1979, page 20.
2 Amelon J L, Cardebat J M et Idrac A M, Les nouveaux dfis de l'internationalisation, op-cit, page 193.
3
Croue C, Marketing international, op-cit, page 41.
4
Joffre P, Boutin A et Baroli G R, L'exportation dans la turbulence mondiale, Economica, Paris 1986, page 25
5
Amelon J L, Cardebat J M et Idrac A M, Les nouveaux dfis de l'internationalisation, op-cit, page 195.
58
l'exportation ne favorise pas la pratique de l'exportation indirecte moins couteuse et moins risque
pour ces entreprises. De mme, la difficile mise en place des partenariats de portage avec les
grandes entreprises pousse les PME sollicitant l'exportation de leurs produits, le faire par leurs
propres moyens.
C. Lexportation concerte ou associe

Lexportation concerte consiste pour lentreprise exporter en coopration avec dautres
entreprises. Lassociation avec dautres entreprises nationales, plus rarement trangres, permet
de constituer un groupement dexportateurs qui mettent des moyens en commun pour mener leurs
politiques dexportation. Les modalits les plus connues dexportation concerte sont le groupement
dexportateurs et le portage ou piggy-pack.
Un groupement dexportateurs est la mise en commun par plusieurs entreprises, non concurrentes,
de tout ou partie de leurs activits dexportation. Plusieurs formes de groupements existent,
auxquels des fonctions relativement diffrentes sont assignes. Les fonctions peuvent tre par
exemple les suivants :
Recherche et mise en commun dinformation ;

Ralisation dtudes de march ;
Prospection centralise ;
Cration dun bureau dachat ;
Ventes centralises ;
Conseil et assistance export ;
Lobbying export.
Le portage est un systme de coopration entre une grande entreprise et une PME afin de faire
bnficier cette dernire du rseau international de la premire, dj implante pour commercialiser
ses propres produits. Le piggy-pack est une forme spcifique de portage qui repose sur un contrat
d'agent commercial1. En pratique, le portage reste assez peu utilis. Les quelques grandes groupes
qui ont cre des structures pour aider dautres entreprises sur certains marchs cibls valorisent le
plus souvent leur expertise sous forme de conseil ou dassistance plutt que dans des formules de
portage.
2.3.1.2. Les stratgies daccord

Pour Amelon et al (2010)2, les stratgies daccord ne reprsentent pas forcment dengagement en
capital de la part de lentreprise, mais elles nen constituent pas moins en engagement fort et
tactique. Trois stratgies sont abordes dans ce point : les licences, les franchises et les transferts de
technologie.
1
Urban S, Russir l'exportation, op-cit, page19
2
59
A. La cession de Licence
Pour Dubois et jolibert (1989)1 prcisent quil sagit dune entreprise qui accorde le droit a une
autre entreprise focalise sur un autre march d'utiliser un processus de fabrication, une marque de
commerce, un brevet, etc. en change de redevances. Ceux-ci, peuvent prendre deux formes selon
quils portent sur la fabrication ou la commercialisation. Les cessions de licence ont pour objets
daccorder, moyennement une redevance, le droit dutiliser une invention dont le monopole
dexploitation est protg par un brevet.
Pour Amelon et al (2010)2, les accords de cessions de licence sont en gnral, considr comme
tant un moyen rapide et peu couteux pour pntrer un march tranger, dont le capital investir
est faible par rapports dautres modes de pntrations. Ces accords permettent de rduire en
particulier, les risques de conflit entre les entreprises, particulirement lorsque les inventions sont
difficilement protgeables ou lorsque le progrs technique est rapide. L'entreprise s'expose un
certain nombre de risques et d'inconvnients lorsqu'elle opte pour la cession dune licence, on
retrouve que :
Les accords de licence couvrent en gnral de longues priodes et peuvent prvoir le

versement d'une redevance annuelle d'un montant minimal.
Une nouvelle technologie peut faire que le produit couvert par la licence devienne prim.
L'accord de licence peut contraindre le dtenteur de licence accepter des restrictions ses
activits de commercialisation.
Le dtenteur de la licence peut perdre sa capacit mettre au point sa propre technologie.
Ce mode de pntration est intressant dans le cas ou la PME maitrise une technologie ou un
processus de production, et il est difficile pour elle de pntrer un march cause de taxes
limportation leves, de contraintes rglementairesetc. Cependant, dans le cas spcifique des
PME Algriennes, il est difficile pour ces PME dadopter la cession de licence comme mode de
pntration vu que les PME Algriennes ne maitrisent pas des technologies qui leurs permettant
daccorder des licences.
B. La franchise internationale
Pour Kahn (2004)3, la franchise est un accord de coopration commerciale, conomique et
humaine constate dans un contrat. Le franchiseur donne en licence sa marque, transmet son savoir-
faire et assiste le franchis dans son exploitation, le tout contre rtribution. La franchise
internationale est un mode de prsence ltranger alternatif linvestissement direct ltranger.
Le plus souvent, la franchise internationale est une franchise commerciale ou de distribution. Elle se
dfinit comme un contrat par lequel lentreprise exportatrice (le franchiseur) accorde au franchis le
droit exclusif de commercialiser des produits ou des services sur une zone gographique dfinie. Le
franchis se voit accorder contractuellement certains droits de proprits tels que nom commercial,
enseigne commerciale, marque, symboles, logos, la transmission dun savoir-faire et un soutien
1
Dubois P L et Jolibert A, le marketing : fondement et pratique, Economica, Paris, 1989, page 631-632
2
3
Kahn M, Franchise et Partenariat : Dvelopper ou intgrer un rseau denseigne en commerce organis indpendant,
Dunod, Paris, 2004, page 10.
60
oprationnel en contrepartie dune rmunration constitue en gnral dun droit dentre puis dun
pourcentage du chiffre daffaires.
Comme toute coopration, la franchise peut engendrer des inconvnients pour le franchiseur, parmi
ces inconvnients :
Le franchiseur se doit d'oprer une exprimentation du concept avant de monter le rseau et

il ne peut en aucune manire imposer ses prix (seulement les conseiller). Le risque est lev
de choisir des franchiss incomptents.
La mauvaise slection du franchis, peut entraner une dtrioration de lenseigne, de la
marque et de la notorit des produits.
La franchise internationale est un mode de prsence ltranger alternatif linvestissement direct

tranger. Ce mode de pntration est rserv aux exportateurs possdant un savoir faire reconnu et
transfrable ltranger. Dans le cas spcifique des PME Algriennes, il est difficile pour ces PME
dadopter la franchise internationale comme mode de pntration, car ces PME nont pas encore
fait preuve de leur succs dans les marchs internationaux.
C. Les transferts internationaux de technologies

Les transferts de technologie diffrent de la cession de licence par lampleur de la cession de
licence. Amelon et al (2010)1 considrent le transfert international de technologie comme une
vente de technologie et du savoir-faire ou know-how qui accompagne la vente dun produit
technique : connaissances, outils, techniques, process. En effet, dans ce type de transactions, le
fournisseur doit galement transfrer tout ou partie du produit en lui transmettant les connaissances
ncessaires, les plans, les modes demploi, en formant le personnel et en assurant une assistance
technique.
Lentreprise qui dispose dun savoir-faire ou dune technique recourt au transfert de technologie
plutt qu la vente de ses produits lorsquelle na pas les moyens humains, financiers et
commerciaux pour simplanter sur un march ltranger.
Lexportateur vite ainsi de supporter le financement dun investissement direct ltranger ainsi
que les risques commerciaux associs qui, dans se cas, sont assums par lacheteur. La vente de
technologie est aussi parfois impose par certains pays, notamment les pays en dveloppement
soucieux daider leur dveloppement et de rduire ainsi leur dpendance extrieure. Le transfert
de technologie est aussi parfois impos dans le cadre de contrats de vente de certaines technologies
(militaire, aronautique) dans lesquels lacheteur exige une production local. Dans certains pays,
par exemple le Chine et lInde, le transfert du savoir-faire fait partie intgrante du contrat.
Killer et Chinta (1990)2 considrent le transfert de technologie international en gnral rencontre

plusieurs contraintes dans une conjoncture. Parmi les risque dun transfre technologique 3:
1
2
Keller R T and Chinta R R, International Technology Transfer: Strategies for Success, Academy of Management
review, 1990, page 39.
3
Amelon J L, Cardebat JM et Idrac A M, Les nouveaux dfis de l'internationalisation, op-cit,.page 203.
61
Risques financiers en cas de non-paiement des redevances, do lintrt de maximiser le

versement initial ;
Risque fiscal en cas de retenue la source dans le pays de lacheteur ;
Risque de dpossession des droits de proprit et de contrefaon ;
Risque li la garantie defficacit ;
Difficult de trouver un bon partenaire.
Ce mode de pntration nest pas rserve quaux grandes entreprises de haute technologie, de
nombreuses PME y recourent galement. Le cas spcifique des PME Algriennes, il est difficile
pour ces PME dadopter les transferts internationaux de technologies comme mode de pntration,
gnralement les PME Algriennes sont des acheteurs de technologie et non pas des vendeurs de
technologie.
2.3.2. Les stratgies avec engagement en Capital
Lorsquune entreprise adopte une stratgie avec un engagement en capital, doit possder des
ressources financires importantes afin de pntrer les marchs trangers. Amelon et al (2010)1
prcisent que ces stratgies concernent les entreprises qui ont atteint une certaine taille ou ont une
maturit avance dans leur dveloppement international. Il sagit principalement des stratgies de
reprsentation ltranger et les stratgies dimplantation ltranger.
2.3.2.1. Les stratgies de reprsentation ltranger

Les stratgies de reprsentation ltranger peuvent prendre plusieurs formes, il sagit des bureaux
de reprsentation implants ltranger ou encore des succursales.
A. Le bureau de reprsentation
Le bureau de reprsentation est une forme d'implantation directe de l'entreprise exportatrice sur un
march tranger qui ne dispose pas de personnalit juridique et fiscale propre. Ce service annexe et
dcentralis de l'entreprise exportatrice permet d'assurer une prsence permanente ou temporaire sur
le march, Pour Heinkel et Levi (1992)2, cette forme dimplantation permet lentreprise de
mener des tudes approfondies sur ces marchs trangers. Les fonctions gnralement assumes
sont la reprsentation auprs des clients trangers, la prospection, la vente et la coordination d'un
rseau d'agents ventuel. Trs exceptionnellement, il gre les fonctions administratives, logistiques
ou financires.
Le bureau de reprsentation permet dassurer une prsence permanente ou temporaire ltranger.

Dans le cas spcifique des PME Algriennes, les bureaux de reprsentation peuvent constituer un
moyen de prsence au sein des marchs trangers. Cette prsence peut rendre les PME capable
prospecter et maitriser les politiques commerciales au sein des marchs trangers. Cependant les
PME Algriennes peuvent rencontrer des obstacles en loccurrence les couts de constitution assez
leves, le risque commercial et les formalits administratives au sein des ces marchs trangers.
1
Ibid. page 207.
2
Heinkel R L and et Levi M D, The structure of international banking, Journal of International Money and Finance,
Vol. 11, 1992, page 251-272.
62
B. La succursale
Pour Amelon et al (2010)1, la succursale est comme le bureau de reprsentation, une forme
d'implantation directe sur un march tranger, qui ne dispose pas de personnalit juridique et fiscale
propre. Ce service annexe et dcentralis de l'entreprise exportatrice permet d'assurer une prsence
permanente ou temporaire sur le march. Les fonctions assumes sont gnralement les mmes que
celles d'une filiale. Elles sont la fois commerciales et logistiques et destines assister une
structure de vente existante comme la prospection, la gestion des actions oprationnelles, la prise de
commandes et ventuellement la vente et son suivi (facturation, livraison, recouvrement des
factures, ...), l'information sur le march.
La succursale comme les bureaux de reprsentation peuvent constituer un moyen de prsence au

sein des marchs trangers. Dans le cas spcifique des PME Algriennes, il est difficile de trouver
une entreprise capable sinternationaliser par ce mode de prsence, vue que ces entreprise nont
pas attient une certaine taille ou ont une maturit avance dans leur dveloppement international,
qui leur permet de pntrer les marchs trangers par les stratgies de reprsentation.
2.3.2.2. Les stratgies dimplantation ltranger

Les stratgies dimplantation ltranger peuvent prendre plusieurs formes, il sagit de la cration
de filiales ltranger et les co-entreprises joint ventures .
A. La filiale ltranger
Cest une socit de droit local dont une part importante du capital appartient lentreprise
trangre. Juridiquement, la filiale est une entreprise indpendante de lentreprise mre ; elle agit en
son propre nom et ses propres risques. Il sagit de structures stables soumises aux dcisions
stratgiques de lentreprise mre qui jouent souvent le rle dun grant qui grent de faon
autonome les activits commerciales, administratives, logistiques et financires sur leur march.
Nous retrouvons plusieurs formes de filiale selon lengagement en capital :
A.1. Filiale commerciale

Pour Janssen (2009)2 la filiale commerciale ou filiale de distribution est une commerciale
reprsentant lentreprise avec autonomie juridique de la lentreprise-mre et contrle
majoritairement par celle-ci. Elle permet d'tablir une prsence locale permanente dans un march
tranger. Amelon et al (2010)3 prcisent que la filiale agit en son nom propre et ses propres
risques. Elle est autonome du point de vue de la gestion quotidienne mais reste fortement
dpendante de lentreprise -mre au niveau stratgique (investissements, dfinition de la politique
commerciale, ...).
1
Amelon J L, Cardebat JM et Idrac A M, Les nouveaux dfis de l'internationalisation, op-cit,.page 213.
2
Janssen F, Entreprendre : une introduction lentreprenariat, de boeck, Bruxelles, 2009, page 213.
3
Amelon J-L et Cardebat J-M, Les nouveaux dfis de linternationalisation : quel dveloppement international pour les
entreprises aprs la crise, op-cit, page 214.
63
A.2. Filiale industrielle
Janssen (2009)1 dfinit la filiale industrielle comme une structure productive reprsentant
lentreprise avec autonomie juridique. Lobjet principal est la fabrication de produits de qualit
identique lentreprise mre. La cration de cette dernire peut sexpliquer par la difficult
dacheminer des produits dans le march cible ou par la volont de rduire ses cots de fabrication
dans lhypothse o ceux-ci sont moins levs que dans le march dorigine.
Ce type de cration est surtout justifi pour les produits faible valeur ajoute o le cot de
transport reprsente un pourcentage important du prix, ou lorsque les composantes du prix de
revient sur place (main d'uvre, nergie, matires premires) sont avantageuses, ou encore lorsque
les rgles locales interdisent un autre systme. ce propos, les gouvernements des pays
d'implantation accueillent trs favorablement et soutiennent trs souvent cette forme d'tablissement
en offrant des avantages fiscaux. En outre, la filiale industrielle permet la diminution ou la
suppression des droits de douane et favorise la naturalisation des produits.
La dcision de crer une filiale doit se soumettre certaines conditions. En effet, l'entreprise
exportatrice ne pourra envisager cette formule que lorsque le march potentiel est suffisamment
important et permet de dgager des marges suffisantes avec l'existence d'une ventuelle dcision
d'implantation en profondeur. L'entreprise doit aussi disposer d'une capacit financire et productive
assez importante.
A.3. Filiale intgre
Janssen (2009)2 dfinit la filiale industrielle comme une structure productive et commerciale
reprsentant lentreprise avec autonomie juridique, lobjet principal est la fabrication et la
commercialisation des produits de qualit identique lentreprise mre. Ce genre dinvestissement
offre le meilleur contrle pour lentreprise ainsi une meilleure solution pour pntrer les marchs
trangers protgs et viter ainsi des problmes dordre politique ou des restrictions limportation.
Pour Dubois et Jolibert (1989)3, la cration dune filiale intgre permet aussi un bon accs des
ressources locale (main douvre et matires premires) ou un march potentiel intressant. La
cration dune filiale ltranger est aussi associe aux risques les plus levs. Deux risques
majeurs affectent un tel investissement : le risque macro-conomique, et le risque micro-
conomique.
Les risques macro-conomiques sont les moins frquents mais aussi ceux qui sont plus
perceptibles. Ils sont lis aux problmes conomiques et politiques affectant un pays et sont
une menace pour la rcupration de cet investissement.
Les risques micro-conomiques sont davantage une menace pour rentabilit de la filiale. Ils
peuvent avoir pour origine, un changement dans les conditions du march, lEtat qui peut
par des taxes ou des rgulations restreindre la libert de la filiale.
1
Janssen F, Entreprendre : une introduction lentreprenariat, op-cit, page 213
2
Ibid. page 213
3
Dubois P L et Jolibert A, le marketing : fondement et pratique, op-cit, page 634
64
La cration de filiale commerciale, industrielle ou intgre, permet lentreprise une prsence

locale permanente dans un march tranger. Dans le cas spcifique des PME Algriennes, il est
difficile de trouver une PME capable sinternationaliser par ce mode de prsence, vu que les PME
Algriennes, nont pas attient une maturit avance dans leur dveloppement international, qui leur
permet de pntrer les marchs trangers par les la cration des filiales.
B. La co-entreprise joint-venture
Abedelatif (2009) 1dfinit la co-entreprise joint-venture comme une entit juridiquement

indpendante cre et gre conjointement par deux ou plusieurs entreprises dont au moins une
possde son sige social hors du pays d'implantation, une co-entreprise permet:
Avoir accs un savoir-faire suprieur et de bnficier de la comptence du partenaire
la rduction du risque pour chaque entreprise,
les conomies dchelle,
les changes de technologies,
lavantage concurrentiel,
lconomie des rglementations gouvernementales trop contraignantes,
lexpansion internationale initiale de certaines socits.
La co-entreprise joint-venture est aussi un accord de coopration entre deux partenaires issus de
pays diffrents et qui consiste en la cration ou l'acquisition conjointe d'une filiale commune sur le
march du partenaire tranger. Une joint-venture, que lon pourrait traduire par co-entreprise,
socit mixte ou entreprise conjointe, est une entreprise en coproprit o un petit nombre de
partenaires sassocient en se partageant le capital de la socit en question. Elle apparat aussi
comme la forme de coopration des objectifs entre le firme la plus complique dun point de vue
financier, lgal, organisationnel et culturel, car le management dune joint-venture se doit darbitrer
entre les attentes et les impratifs des diffrentes parties de laccord. Une co-entreprise joint-
venture peut se constituer entre plusieurs socits sous la forme dun accord limit dans le temps,
conscutif la prparation de la rponse un appel doffre.
Les partenaires partagent la gestion, le contrle, les risques et les profits associs cette structure
commune. La cration d'une joint-venture implique la mise en commun de comptences spcifiques
uniques qu'elles soient commerciales (rseau de distribution, ...), techniques (outil de production,
licence, ...) ou managriales, mais aussi de moyens financiers et humains de la part de chaque
partenaire. Garrette et Dussauge (1995)2, indiquent quil y a trois types de co-entreprises joint-
ventures :
i.Les co-entreprises joint-venture parent dominant, cest--dire celles qui sont gres par
lune des maisons mres comme des filiales classiques. Le parent dominant choisit le
directeur gnral et les cadres suprieurs de la joint venture. Quant au conseil
1
Abedelatif M, Limplantation de filiales ltranger par les multinationales franaises : coentreprises internationales
vs filiales 100% - une tentative dexplication partir dune analyse quali-quantitative compare (AQQC), 18 confrence
AIMS, Grenoble, 2009, page 04.
2
Garrette B et Dussauge P, Les stratgies dalliances, Editions dOrganisation, Paris 1995, page 43
65
dadministration, bien quil soit compos de reprsentants des deux actionnaires, et mme
en cas de parit, il joue surtout un rle formel puisque les dcisions stratgiques et
oprationnelles sont prises et appliques de fait par un alli seul ;
ii.Les co-entreprises joint-venture management partag, cest--dire celles dans

lesquelles les deux parents grent effectivement la filiale commune. Dans ces cas-l, les
cadres de la joint-venture sont, pour la plupart dentre eux, dtachs des deux maisons
mres, ou bien ils sont choisis conjointement. Le conseil dadministration, compos de
reprsentants de chaque alli, parit ou non, un vritable pouvoir de prise de dcision ;
iii.Les co-entreprises joint-venture indpendantes, dans lesquelles le manager en place a une

autonomie presque totale vis--vis de tous ses actionnaires. Cette catgorie est trs
nettement minoritaire puisque lobjectif dune joint-venture est en principe de tirer parti
dune vritable collaboration entre les entreprises allies. Dans ces joint-ventures
indpendantes, les entreprises partenaires jouent en fait le rle de simples actionnaires
financiers.
Cependant L'entreprise s'expose un certain nombre de risques et d'inconvnients lorsqu'elle opte

pour la cration d'une filiale commune
Les bnfices potentiels sont moindres car ils doivent tre partags ;
Les cots de cration et le cas chant, de dissolution de la socit sont assez importants ;
La cration d'une entreprise conjointe exige un investissement en temps et en nergie
beaucoup plus important que les autres formes de partenariats ;
Risque de msentente propos de la rpartition des dividendes.
Risque de msentente sur les philosophies managriales appliquer (stratgie, gestion du
personnel, politique marketing, recherche et dveloppement, ...) ;
problme de fixation des prix de transfert entre l'exportateur et la joint-venture en raison de
conflits d'intrt vidents ;
Risque de rsolution abusive de contrat ;
Risque de vol du savoir-faire industriel sauf si la joint-venture est seule propritaire des
nouvelles technologies qui dcouleraient de ce partenariat ;
Risque de conflit d'intrt.
La co-entreprise joint-venture est parfois aussi, un passage oblig dans les pays qui interdisent
la cration ou la dtention des entreprises contrles 100% (le cas Algrien la loi 51%-49 %) par
des entreprises trangres. Dans le cas spcifique des PME Algriennes, il est difficile de trouver
une PME capable sinternationaliser par ce mode de prsence, vu que les entreprises Algriennes
qui dsirent investir ltranger, les conditions de transfert de capitaux l'tranger au titre de
l'investissement ralis dans d'autres pays par les entreprises de droit Algrien sont, fixes par des
rglement et des lois qui limitent le transfert de capitaux l'tranger.
66
2.3.2.3. La sous-traitance internationale

Lemaire (2003) 1dfinit la sous-traitance comme un mode de dlocalisation vers les pays faibles
cots de production. Pour Delacolette (1996)2 La sous-traitance est un contrat par lequel
une entreprise demande une autre entreprise de raliser une partie de sa production ou des
entreprises auxquelles sont agres certaines parties de travail. Le sous-traitant est diffrent du
simple fournisseur car il fabrique un produit conu par le commanditaire ou, souvent, en commun
avec lui. Le produit est fabriqu par le sous-traitant pour le compte exclusif du commanditaire et ne
porte pas son nom. Parmi les risques de ce mode dinternationalisation:
Les commanditaires choisissent leurs sous-traitants selon des considrations de prix, de

qualit et de dlais ;
Le sous-traitant est souvent dans une situation de dpendance technique et commerciale par
rapport son commanditaire ;
Il est en position de faiblesse car il subit la concurrence de ses confrres et celle du
commanditaire lui-mme qui peut toujours reprendre la production sous-traite ;
En cas de rcession les sous-traitants sont souvent les premires victimes, car le
commanditaire prfre reprendre les fabrications sous-traites pour viter les conflits avec
son personnel ;
L'entreprise sous-traitante doit s'adapter en permanence parce que les commanditaires
changent de techniques, s'intgrent ou disparaissent ;
La peur de perte de matrise et des comptences au sein de l'entreprise ;
De faibles investissements qui engendrent peu d'innovation ;
Un manque d'information et de transparence ;
La crainte d'une irrversibilit.
La sous-traitance internationale permet aux PME dassurer une prsence qui nest pas visible dans
les marchs trangers. Ce mode dinternationalisation peut constituer un moyen de prsence au
sein des marchs trangers pour les entreprises qui ralisent des conomies dchelle et maitrisent
les cots de production. Dans le cas spcifique des PME Algriennes, il est difficile de trouver des
PME qui serraient capable de fabriquer des produits pour les donneurs dordres trangers.
2.3.2.4. Les alliances stratgiques

Les alliances stratgiques sont des partenariats entre plusieurs entreprises concurrentes, ou
potentiellement concurrentes, qui choisissent de mener bien un projet ou une activit spcifique en
coordonnant les comptences, moyens et ressources ncessaires plutt que de se faire concurrence
sur lactivit concerne, ou de fusionner entre elles ou de procder des cessions ou acquisitions
dactivit3. les alliances concernent deux ou plusieurs entreprises qui, tout en gardant leur
autonomie juridique et stratgique, saccordent pour mettre en commun ou changer de manire
dynamique des comptences ou des actifs en vue de mener bien le dveloppement dun projet ou
1
Lemaire J P, Stratgies dinternationalisation, opcit, page 54.
2
Delacolette J, Les contrats de commerce internationaux, de boeck, Bruxelles 1996, page 120.
3
Garrette B et Dussauge P, Les Stratgies dalliance, op-cit, page 25.
67
dune activit spcifique dont elles se partageront les fruits lavenir. Les alliances se caractrisent
par le fait quelles associent des entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes.
Une alliance stratgique est donc une collaboration commerciale officielle et convenue entre deux
entreprises. Les partenaires mettent en commun, changent ou intgrent certaines ressources
commerciales pour en tirer un avantage rciproque. Les partenaires restent cependant des
entreprises distinctes, tout fait indpendantes. Les alliances stratgiques prennent de nombreuses
formes et sont devenues plus perfectionnes et plus souples au cours des dernires annes. Il peut
sagir dun simple change de march ou dun accord de concession rciproque de licence et les
socits peuvent galement tablir des mcanismes de fabrication concerte ou des coentreprises.
Si les alliances stratgiques prsentent plusieurs avantages, certains risques sont nanmoins
prendre en compte:
Les intrts des partenaires peuvent facilement diverger et entrainer des problmes
defficiences.
La performance des alliances est difficile mesurer, ce qui pose des problmes de
gouvernance.
Les alliances sont rarement des structures optimales du point de vue de lefficience.
Les partenaires ne cooprent pas forcment de faon loyale.
Lapprentissage peut transformer un partenaire en concurrent.
Par les alliances stratgiques, des entreprises de toute taille peuvent participer au march
international. Il sagit dun outil puissant qui permet aux partenaires datteindre ensemble des buts
inaccessibles sils agissaient seuls. Les risques et les ressources sont partags. De nouveaux
marchs et de nouveaux profits sont crs et les dlais dexcution sont raccourcis. Les PME
Algriennes devraient considrer le centre des alliances stratgiques comme lune des options qui
soffre elles lorsquelles laborent leur stratgie daffaires sur les marchs nationaux et
internationaux.
Conclusion
Ce chapitre retrace l'mergence du champ thorique de linternationalisation des PME. Il couvre un

ensemble des travaux empiriques sur linternationalisation des PME. Nous avons prsent les
diffrentes thories dinternationalisation des PME interprtant le comportement et lattitude des
PME sur la scne internationale. Afin dapprhender et de cerner les objectifs dans le cadre de notre
travail de recherche, il tait important de faire une analyse critique sur les thories
dinternationalisations des PME, afin de nous permettre de valider lapproche thorique de
linternationalisation des PME dans le contexte Algrien. Nous avons aussi, prsent les diffrentes
formes dinternationalisation quune entreprise pourrait adopter afin de pntrer un march
tranger.
travers une analyse critique des diffrentes thories dinternationalisation des PME, nous avons
valid le modle des comptences pour ce quil pourrait apporter comme outil danalyse de la
relation entre le degr dinternationalisation et la comptence du dirigeant Algrien.
68
CHAPITRE III :
REVUE DE LITTTERATURE SUR LA COMPETENCE

CHAPITRE III : REVUE DE LITTTERATURE SUR LA COMPETENCE
Introduction
Aprs avoir fait une analyse approfondie sur une varit de publications lies au thme de
l'internationalisation des PME, et valider la thorie des ressources et comptence afin danalyser le
processus dinternationalisation des PME Algriennes, il va falloir tudier le facteur comptence,
en adoptant une dmarche d'identification des comptences en matire dinternationalisation. En
effet, il est important de cerner et analyser le concept de comptence qui n'a pas encore une
dfinition pertinente, opratoire, unifie et valable pour toutes les organisations. Le concept de
comptence est employ de faon trs diverse vue la divergence des prtentions et des vises de ses
utilisateurs. De ce fait, il s'avre impratif de mettre l'accent sur la comptence avant didentifier les
comptences en matire dinternationalisation. L'objectif de ce chapitre est de dcrypter de quelles
comptences les entreprises ont-elles besoin pour sinternationaliser.
Pour cela, il est important daborder lhistorique de la notion comptence. Nous allons, prsenter
les aspirations de plusieurs auteurs de diffrentes disciplines ayant trait et conceptualis des
dfinitions sur la comptence. Afin datteindre notre objectif, il va falloir, tout dabord, prsenter
les diffrents modles didentification de comptences, et en suite, de valider le modle
didentification de comptence en matire dinternationalisation.
1. Aperu sur le dveloppement du concept comptence
La comptence est un terme ancien marqu dans lhistoire humaine, qui signifie dans sa
signification premire, attributions et pouvoirs qui sont officiellement reconnus une autorit
publique. Le terme de comptence est apparu dans le code Hammourabi (1792-1750 avant J-C)
dont lpilogue tait traduit en franais: Telles sont les dcisions de justice que Hammourabi, le
roi comptent, a tablies pour engager le pays conformment la vrit et lordre quitable1. Le
terme de comptence est attest dans la langue franaise depuis la fin du 15me sicle. Il dsignait
alors la lgitimit et lautorit confre aux institutions pour traiter de problmes dtermins (un
tribunal est comptent en matire de )2. Depuis la fin du 17me sicle, sa signification sest
tendue au niveau individuel et il dsigne depuis lors toute capacit due au savoir et lexprience3.
Pour Naji (2009)4 lexpression de comptence linguistique a t introduite par Chomsky (1960)5.
Cet auteur a nettement spar la comptence et lhabilet ou la capacit; autrement dit, ce qui
relve de la sphre cognitive proprement dite a t distingu de l'ensemble des facteurs pouvant
avoir une influence sur la performance. On peut tre comptent sans que cela ne se traduise par une
performance correspondante. Car, entre la comptence du locuteur et sa performance, interviennent
1
Mulder M, Comptence, lessence et lutilisation de ce concept dans la formation professionnelle initiale et continue,
Revue europenne de formation professionnelle, N40, 2007, page 06.
2
Naji A, Identification des comptences requises par les dirigeants des PME pour la gestion du changement
organisationnel, thse de Doctorat, Universit de Montral, Canada, 2009page 12.
3
Mulder M, Comptence ; lessence et lutilisation de ce concept dans la formation professionnelle initiale et continue,
op-cit, page 07.
4
organisationnel, op-cit, 12-14.
5
Geffroy F et Tou R, Les outils comptences: tradition et nouvelles approches In Le management des comptences
dans les entreprises europennes, INSEP Consulting ditions, Paris, 2002.page 119-131.
70
plusieurs facteurs qui semblent autant de perturbations qui ne peuvent tre mis au compte de la
comptence.
La comptence, selon Chomsky (1960), est le rsultat d'une abstraction et d'une idalisation des
donnes linguistiques directement observables (actes de paroles individuels, textes, discours) dont
la mise en uvre dpend de nombreux paramtres (situation, contexte, dispositions
psychologiques). L'intrt de la contribution de Chomsky (1960) pour les entreprises est d'asseoir
la distinction entre comptence et performance1. Mais, face cette approche cognitiviste qui
rattache la comptence la performance, il y a l'approche constructiviste dans laquelle la
perspective subjective de l'employ et ses prfrences reoit plus d'attention dans le dveloppement
et l'valuation des comptences. Le paradigme constructiviste met l'accent sur l'importance des
valeurs, des motivations et des croyances. Sa prmisse est que les comptences sont transfrables
d'autres contextes, y compris les contextes de travail2. Depuis les annes 1970, le concept de
comptence est largement utilis dans le domaine du management. La littrature lui a consacr une
place importante et les auteurs l'ont abord sous plusieurs angles. Certes, des enjeux majeurs sont
associs l'apparition de ce concept et la place qui lui revient aujourd'hui. Son mergence dans le
champ de la gestion rpond une problmatique de changement, et plusieurs facteurs ont ainsi
favoris sa conscration comme concept fondamental au sein des pratiques de gestion des
organisations.
En effet, l'automatisation et l'informatisation des systmes de production ont transform
l'organisation du travail et ont favoris des mouvements massifs de rduction de l'effectif. La
diversification des produits et le raccourcissement des dlais de production et de la dure de vie des
produits, lis l'incertitude et aux exigences des clients, s'accompagnent de nouvelles mthodes de
gestion. Ces mutations dans la conception et l'organisation du travail font merger de nouveaux
principes structurants dans lesquels la comptence occupe une place prpondrante et constitue l'un
des nouveaux repres des pratiques de gestion des ressources humaines. Zarifian (1999)3 pense que
l'instabilit et l'ambivalence de la priode actuelle tranchent fortement avec la priode de
domination du modle taylorien et donnent encore plus de poids aux enjeux de la logique
comptence.
C'est pourquoi, autant sur le plan managrial que sur le plan stratgique, le concept de comptence a
t largement examin et des attentes multiples lui ont t associes pour assurer la survie et la
russite des organisations. Ceci suppose plusieurs interrogations quant aux volutions de la notion
de comptence et la manire dont elle a t traite dans la littrature. Certains auteurs l'ont
aborde en tant que caractristique propre des personnes, d'autres l'ont suppose comme un attribut
humain universel, d'autres encore l'ont rattache des contextes particuliers. Mais plusieurs l'ont
associe la performance. Lintrt pour la notion de comptence repose sur des logiques, et donc
des origines diffrentes. Ces facteurs vont, comme nous le verrons, influencer sa dfinition. Bien
que la notion de comptence ne soit pas facile circonscrire, notre objectif sera de faire un survol
1
Geffroy F et Tou R, Les outils comptences: tradition et nouvelles approches In Le management des comptences
dans les entreprises europennes, op-cit, page 129.
2
Van Der Klind M R and Boon J, Competencies: The triumph of a fuzzy concept, Human Resources Development and
Management, Vol. 3, N 2,2003, page 125 -137.
3
Zarifian P, des mutations du travail a la comptence, pour une nouvelle logique, ditions Liaisons, Paris, 1999, page
49
71
des diffrentes contributions qui ont marqu son volution et son acception pour finalement tenter
d'apprhender ses principales caractristiques. D'autant plus que la notion de comptence est
devenue l'un des thmes les plus discuts en ducation et en gestion de ressources humaines1.
1.1. Dfinition de la comptence

La notion de comptence a t utilise dans plusieurs disciplines. Nous avons collect un ensemble
de dfinitions proposes par plusieurs auteurs en rfrence la comptence appartenant des
disciplines diffrentes et chercher tablir des ventuelles filiations entre ces mmes dfinitions.
Notre ambition, ce stade, est dexaminer la sensibilit de chaque discipline et auteur lgard de
la comptence, en pointant notamment sur quels lments chacun met laccent.
Le domaine conomique fut l'un des derniers que la notion de comptence a t considre comme
une variable dtude pour ainsi raviver les dbats et faire surgir des positions nettement diffrentes.
chacune de ces positions correspondent des enjeux diffrents. Ainsi, il n'est pas tonnant de voir
des psychologues, des sociologues, des linguistes, des ergonomes et des chercheurs en management
s'intresser la question, chacun d'un point de vue spcifique. Mais, pour les sciences de la gestion,
l'intrt de la notion de comptence tient l'usage qui en est fait dans l'entreprise. Toutefois, un
examen des crits dans ce domaine montre clairement que l'usage qui en est fait diffre et que
diverses considrations sont l'origine des approches privilgies2.
1.1.1. La comptence chez les psychologues

La notion de comptence est une nouvelle venue dans le vocabulaire des psychologues du travail.
Nous parlons couramment daptitudes, dintrts, de traits de personnalit comme reprsentant des
paramtres selon lesquels les individus diffrent entre eux. Souvent, les exigences dun poste
pourvoir sont dfinies par les hirarchiques en termes de comptences. Et par ailleurs, la notion de
comptence semble remplacer le terme de dimension pour dfinir les caractristiques que lon
se propose de dcrire laide dun centre dvaluation assessment center. Il est donc important
de prciser le statut respectif de ces diffrents concepts ainsi que les relations qui sont susceptibles
dexister entre eux3.
White (1959)4 dfinit la comptence comme la capacit d'un organisme interagir de manire
efficace avec son environnement, l'accumulation d'expriences gnre chez les individus
un sentiment de comptence. Ces travaux ont rencontrs un double cho :
Dans le monde professionnel la slection des nouvelles recrues se passe sur la base de leurs
qualits professionnelles (leur savoir qui est reconnue par le diplme), et sur leurs qualits
1
Van Der Klind, M R and Boon J, Competencies: The triumph of a fuzzy concept, op-cit, page125 -137.
2
Aubret J, Gilbert P et Pigeyre F, Savoir et pouvoir, Les comptences en questions, Presses universitaires de France,
Paris, 1993, page 222.
Un assessment center est une mthode qui value les comptences d'un candidat travers de plusieurs outils
psychomtriques et par des mises en situation. Cette mthode est un test individuel et collectif. Lobjectif est de mettre
en situation relle, pour traiter de sujets que le recru pourra rencontrer sil tait son poste de travail.
3
Lvy-Leboyer C, La gestion des comptences, Editions dorganisation, Paris, 2006, page 17
4
Whit R W, motivation reconsidered: the concept of competence, Psychological review, N66, 1959, page 297-333.
72
personnelles, comme leur sentiment de comptence. Horton (2000)1 identifiait les traits humains
comme tant des comptences. Toutefois, les auteurs s'accordent pour dire que la tte de fil de
l'approche amricaine en matire de comptences est le psychologue McClelland (1973)2 qui a fait
merger la notion de comptence. Son objectif tait de fournir des outils de recrutement valides qui
permettent de prdire la performance humaine et de rduire les biais des traditionnels tests
d'intelligence et d'aptitudes. A cet effet, il affirme que ni les diplmes, ni les aptitudes rvles par
les tests ne permettent de prvoir une performance car, selon lui, deux travailleurs ayant le mme
diplme et les mmes aptitudes peuvent avoir des performances diffrentes sur le terrain. Sa
critique des tests psychomtriques a t justifie par le fait qu'ils ne peuvent prdire la performance
professionnelle. C'est ainsi qu'il a suggr de s'appuyer sur les comptences pour valuer le
rendement au travail. Sa contribution allait amorcer l'mergence d'un courant qui a marqu de
nombreuses contributions dans le domaine des comptences. En effet, McClelland (1973)
considre les comptences comme des attributs psychologiques ou comportements associs au
succs, selon McClelland (1973) l'adoption de l'approche comptence en industrie tient aux
raisons suivantes :
Le meilleur moyen de comprendre la performance est d'observer ce que les personnes font
actuellement pour russir plutt que de faire des suppositions au sujet des traits sous-jacents
ou des attributs comme l'intelligence.
Le meilleur moyen de mesurer et de prdire la performance est de disposer des aspects cls
de la performance des personnes dont on veut mesurer les comptences plutt que de se fier
des tests pour valuer les traits ou les attributs.
Les comptences peuvent tre apprises et dveloppes dans le temps contrairement aux traits
et attributs qui sont largement immuables.
Les comptences matriser devraient tre annonces et explicites aux personnes pour
qu'elles puissent comprendre et dvelopper le niveau requis de performance.
Les comptences devraient tre relies aux rsultats significatifs de la vie qui dcrivent la
voie de la performance dans le monde rel plutt que de faire rfrence des traits mentaux
ou des construits que seuls les psychologues peuvent comprendre.
Guillevic (1991)3 considre la comptence comme lensemble des ressources disponibles pour faire
face une situation nouvelle dans le travail. Ces ressources sont constitues par des connaissances
stockes en mmoire et par des moyens dactivation et de coordination de ces connaissances.
La notion de comptence en psychologie est donc prise dans son sens classique (les potentialits
du sujet) opposes la notion de " performance " qui est la traduction totale ou partie de la
comptence dans une tche donne.
1
Horton S, Introduction of The Competency Movement: Its Origins and Impact on the Public Sectom, The
International Journal of Public Sector Management, Vol. 13, N 4, 2000, page 306-318.
2
Mcclelland D, Testing for Competence Rather Than Intelligence, American Psychologist review, Vol. 28, 1978, page
1 -14.
3
Guillevic C, Psychologie du travail, Nathan, Paris, 1991, page 145.
73
1.1.2. La comptence chez les sociologues

Crozier et Friedberg(1977)1, dfinissent la comptence comme la premire et la plus apparente
des quatre grandes sources de pouvoir scrtes par les organisations. Ils la mettent directement en
rapport avec la spcialisation fonctionnelle qui est le seul qui dispose du savoir-faire, des
connaissances, de lexprience du contexte qui lui permettent de rsoudre certains problmes
cruciaux pour lorganisation. Pour Le Boterf (1994)2 La comptence nest pas un tat ou une
connaissance possde. Elle ne se rduit ni un savoir ni un savoir-faire. Elle nest pas
assimilable un acquis de formation. Possder des connaissances ou des capacits ne signifie pas
tre comptent. On peut connatre des techniques ou des rgles de gestion comptable et ne pas
savoir les appliquer au moment opportun. On peut connatre le droit commercial et mal rdiger des
contrats.
Chaque jour, lexprience montre que des personnes qui sont en possession de connaissances ou de
capacits ne savent pas les mobiliser de faon pertinente et au moment opportun, dans une situation
de travail. Lactualisation de ce que lon sait dans un contexte singulier (marqu par des relations de
travail, une culture institutionnelle, des alas, des contraintes temporelles, des ressources) est
rvlatrice du passage la comptence. Celle-ci se ralise dans laction.
Pour Zarifian (1995)3, la comptence comprend trois dimensions. La premire, une attitude de
prise d'initiative et de responsabilit face aux situations dont l'individu ou le groupe a la charge et
auxquels ils se confrontent, en visant la russite de leur action. La deuxime, des savoirs d'action
qui expriment l'intelligence pratique de ces situations et s'appuient sur la mobilisation de
l'exprience et de connaissances acquises en formation. La troisime et dernire, l'existence, le
dveloppement, la consolidation et la mobilisation de rseaux d'acteurs qui contribuent directement
la prise en charge des situations ou apportent un soutien.
Selon la perspective de la sociologie du travail, la notion de comptence est la rsultante de

lvolution des savoirs et savoir-faire au travail. Dans cette perspective, la notion de comptence
nat de l'exercice du travail, de lintroduction de la technique et de la technologie nouvelles dans le
milieu de travail, ainsi que de la rorganisation du travail en termes de gestion et de production. En
un mot, la comptence est le rsultat des exigences toujours croissantes du mtier ou de la
profession
1.1.3. La comptence chez les conomistes
Dans la littrature, la dfinition de la notion de comptences ne fait pas consensus. Cette notion
sarticule diffremment selon les auteurs. La principale disparit est le rsultat du fait que le terme a
un sens diffus dans le langage commun, ce qui rend difficile la production dune dfinition prcise.
Mme au niveau des entreprises. Van der Klind et Boon (2003)4 souligne dans leur travaux que la
1
Crozier M et Friedberg E, Lacteur et le systme, Editions du Seuil, Paris, 1977, Page 84.
2
Le Boterf, De la comptence, Essai sur un attracteur trange, Les Editions dorganisation, Paris, 1994, p.age 43.
3
Zarifian P, Des mutations du travail a la comptence, pour une nouvelle logique, op-cit, page 49
4
Van Der Klind, M R and Boon J, Competencies: The triumph of a fuzzy concept, op-cit, page 125 -137.
74
notion de comptence a connue une confusion conceptuelle, ils identifient trois raisons de cette
confusion, Naji (2009) les rsumes comme suit :
La premire raison a trait aux diffrences en matire de politiques nationales d'ducation et aux
relations tablies entre le systme d'ducation et le march du travail des pays prises en compte. Par
exemple, dans les pays o le systme d'ducation est ouvert aux adultes, la comptence est
davantage vue comme un attribut qui se construit tout au long de la vie. La deuxime source de
dsaccord conceptuel dcoule de la thorie d'apprentissage sur laquelle se fonde l'acquisition des
comptences, principalement la distinction entre les approches constructiviste et cognitiviste
l'apprentissage. Dans un cas, la comptence est perue comme un construit objectif et elle se btit
partir des investissements de l'individu. Dans l'autre cas, elle est davantage vue comme une
caractristique reconnue de l'extrieur et se constituant en une proprit plus stable. La troisime
source de dsaccord provient des applications varies, dans des champs qui supposent des
dfinitions diffrentes de la comptence. Celles-ci varient en fonction des lments qui sont mis de
l'avant. Ainsi, en ducation, on propose de voir les comptences comme un ensemble d'habilets, de
connaissances et d'attitudes qui peuvent tre dveloppes. Dans les procdures de slection, les
comptences sont dfinies comme les capacits individuelles pour les emplois futurs qui ne peuvent
tre dveloppes qu'en partie puisqu'elles incluent des caractristiques et des traits comme les
capacits intellectuelles, le concept de soi et les croyances qui sont difficilement modifiables. En
valuation du rendement, par contre, l'accent est mis sur les lments de la comptence considrs
comme des extrants; la performance oprerait plus ou moins comme un substitut de la comptence1.
Ces diffrentes faons d'approcher la notion de comptence ne sont pas automatiquement

exclusives, cet effet nous allons prsenter une synthse de dfinition de deux perceptions : La
perception anglo-saxonne et la perception franaise.
1.1.3.1. La perception anglo-saxonne
Aux tats-Unis, le terme competency est la cible des dfinitions proposes par plusieurs
chercheurs en la matire qui ont inspir de nombreux travaux. Au Royaume-Uni, c'est plutt le
terme competence qui est utilis dans la littrature. Pour cerner la dfinition du concept
comptence selon la conception anglo-saxonne, il est opportun de prsenter une revue de littrature
sur les diffrentes dfinitions du concept comptence par les principaux chercheurs anglo-saxons.
Berman Brown (1994)2 considre la comptence comme la connaissance, habilets et qualits

personnelles requises pour effectuer une tche et comment de tels attributs sont appliqus. La MCl
(1997)3 ou management charter initiative dfinit la comptence comme une capacit dexcuter
1
organisationnel, op-cit, page 12-14.
2
Berman Brown, R, Reframing the Competency Debate, Management Knowledge and Meta-competence in Graduate
Education. Management Learning, Vol. 25(2), 1994, page 289 299.
3
MCI, National Occupational Standards in Management, London: Management Charter Initiative, 1997.
Un programme appel Initiative de la Charte de gestion (MCI) cherche dvelopper des modles de comptences
pour les gestionnaires britanniques. Le MCI a t instaur au Royaume-Uni dans les annes 1987 par les rapports de
John Constable et Charles Handy.
75
efficacement the ability to perform effectively et considre que la comptence est l'objectif de
l'utilisation approprie des skills ou capacits. Cette dfinition inclut ces lments:
la comptence est la capacit de performer dans les activits l'intrieur d'un emploi un
niveau de performance requis;
la comptence est une action, comportement ou objectif qui peut tre dmontr, observ et
valu ou une possession confirme de connaissance ou de comprhension;
les standards de la comptence sont fonds sur les besoins de l'emploi et constituent la base
de la formation et des qualifications vocationnelles et la comptence devrait tre sujet
d'valuation et approuve par le secteur d'emploi.
Boyatzis (1982)1 a men des travaux sur les comptences managriales. Il dfinit la comptence
comme une caractristique sous-jacente d'une personne qui peut tre un motif, un trait, une habilet,
un aspect de l'image de soi ou du rle social, ou un corps de connaissances qu'elle emploie. L'auteur
prcise que les comptences sont des caractristiques relies (de faon causale) la performance
efficace. Il est donc vident que la possession de ces caractristiques prcde et mne cette
performance. Boyatzis (1982), distingue la motivation des traits. La motivation est rattache un
but tabli ou condition qui conduit, dirige et slectionne le comportement d'un individu, tel que la
ralisation ou le pouvoir. Par contre, les traits constituent une rponse gnralise aux vnements
travers des comportements propres aux personnes, comme la prise d'initiative. galement, il a
distingu l'image de soi du rle social. La premire, intra-personnelle, est la perception que la
personne se fait d'elle-mme et l'valuation qu'elle fait de son image. Elle incorpore la fois les
construits de conception de soi et de l'estime de soi. En revanche, le rle social ou interpersonnel
rfre la perception d'un ensemble de normes de comportement qui sont acceptables et
appropries dans des groupes sociaux ou des organisations.
Partant du constat que la slection des managers s'appuie gnralement sur des modles pauvres,
Boyatzis (1982) propose, dans la ligne des travaux de McClelland (1971), une mthode fonde
sur le Behavioural Event Interview (B.EJ.). Cette approche rpond la ncessit de rendre les
entreprises plus efficaces grce la slection, au dveloppement et la rmunration des meilleurs
managers. Une dizaine d'annes plus tard, Spencer et Spencer (1993) rendent compte de
l'utilisation de la notion de comptence dans des domaines aussi varis que l'orientation, les
organigrammes de remplacement, la formation et la gestion des carrires, la rmunration et les
politiques publiques ducatives. Spencer et Spencer (1993)2 dfinissent la comptence comme une
caractristique interne de l'individu qui est relie de faon causale au niveau recherch de
rendement, dfini comme critre respecter, et/ou un rendement suprieur, dans un emploi ou une
situation.
1
Boyatzis R, The Competent Manager: A Model for Effective Performance, J.Wiley, New York, 1982, page 308.
Competencies are characteristics that are causally related to effective and/or superior performance in a job. This
means that there is evidence that indicates that possession ofthe characteristic precedes and leads to effective and/or
superior performance in thatjob Cette dfinition de Boyatzis a t rapporte par Naji A, Identification des
comptences requises par les dirigeants des PME pour la gestion du changement organisationnel, op-cit, page 12-14.
2
Spencer L M and Spencer S M, Competence at Worke, Models for Superior Performance, J. Wiley, New York, 1993
page 10 : a competency is an underlying characteristic of an individual that is causally re1ated to criterion-referenced
effective and/or superior performance in job or situation.
76
Les auteurs ajoutent que la comptence permet de prdire le rendement, qu'elle se manifeste dans
des situations diffrentes, qu'elle persiste au cours d'une certaine priode de temps et qu'elle est
constitue des composantes suivantes: un niveau cach, de motifs, de traits ou caractristiques
physiques et du concept de soi, qui fait rfrence des attitudes, des valeurs et l'image de soi;
un niveau visible, de connaissances et d'habilets physiques ou mentales.
Les figures suivantes illustrent ces caractristiques. D'une part, la figure 12 montre que la
comptence est constitue de caractristiques situes diffrents niveaux de profondeur: un qui est
d'avantage visible et qui est compos de connaissances et d'habilets; un qui est plus profond et qui
est compos de caractristiques fondamentales, tels des traits de personnalit. D'autre part, la figure
13 reprsente les liens entre la comptence et le rendement, qui se manifeste dans les tapes
suivantes:
i. Les intentions des personnes sont produites par leurs caractristiques profondes.
ii. Les caractristiques personnelles deviennent un comportement exercer.
iii. La performance est un produit la mise en application du comportement de la personne.
Qu'il s'agisse de la dfinition de Boyatzis (1982) ou de celle de Spencer et Spencer (1993), on peut
facilement remarquer qu'elles revtent une orientation nettement psychologique et supposent un lien
prdictif avec le travail. La comptence est un attribut de la personne qui prexiste au travail et peut
tre dcrit indpendamment de ce dernier, mme si elle est en relation causale avec le succs au
travail.
Figure 12 : Le modle de l'iceberg de Spencer et Spencer (1993)
Visibles
Habilits
Connaissance
Concept de soi
Traits
Motifs
Invisibles
Source: Spencer L M and Spencer S M, Competence at Worke, Models for Superior Performance, J. Wiley, New
York, 1993 page, page 11
77
Figure 13 : Liens entre caractristiques personnelles et rendement selon Spencer et Spencer

(1993)
Intentions Action Rsultats
Caractristiques Comportement
personnelles Performance au
travail
Concept de soi
Traits Habilits
Motifs
Connaissances
Source: Spencer L M and Spencer S M, Competence at Worke, Models for Superior Performance, J. Wiley, New
York, 1993, page 13.
D'autres dveloppements du concept montrent une volution vers une dfinition plus
comportementale de la comptence, L'American Compensation Association (1996)1 dfinit la
comptence comme une combinaison de savoir-faire, de connaissances, de comportements
(gnrateurs de performance) et d'attributs personnels qui contribuent amliorer la performance
individuelle et la russite des organisations. Elle se rclame des travaux de McClelland (1973) et
de Spencer et Spencer (1993).
1.1.3.2. La perception franaise
Les travaux empiriques qui traitent le concept de la comptence sont de plus en plus nombreux. La
librairie franaise recense par exemple entre 1998 et 2002 une centaine douvrage et darticle dont
le titre comporte le concept comptence. En effet, la littrature franaise retient le plus souvent la
dfinition de la comptence comme un ensemble stabilis de savoirs et de savoir-faire, de conduites
type, de procdures standards, de type de raisonnement, que l'on peut mettre en uvre sans
apprentissage nouveau2. La figure 14 illustre lapproche de la comptence retenue par Reinold et
BreiIlot (1993)3 qui ont utilis sept ides principales pour analyser la notion de comptence:
1
organisationnel, op-cit, page 20.
2
De Montmollin M, L'intelligence de la tche, Berne : P. Lang, 1984, page 122.
3
Reinold M F et Breillot J M , Qu'est ce que la comptence, l'Harmattan, Paris,1993, page 23
78
Figure 14: les sept ides principales danalyse de la comptence
Elle est le processus qui La comptence est la

produit la performance production d'une
performance
Elle est la production

rgulire d'une
performance
La finalisation de la
comptence est
Comptence d'ordre socio-
Le champ de la conomique
comptence est
dlimit
La comptence est
La comptence suppose une l'interface du sujet et de
reconnaissance sociale J'organisation
Source : Conue partir de Reinold M F et Breillot J M, Qu'est ce que la comptence, l'Harmattan, Paris,1993,
page23
En rsum, ils dfinissent la comptence comme un processus de production d'une performance

conomique ou sociale, rgulire et reconnue dans un contexte dlimit concrtement. A partir de
cette dfinition nous pouvons dduire que la comptence est considre comme un processus qui
abouti la performance et non pas comme une ensemble de caractristiques individuelles qui
prexistent la performance.
Parlier et Gilbert (1992)1 dfinissent la comptence comme un ensemble de connaissances, de
capacits d'action et de comportements, structurs en fonction d'un but et dans un type de situation
donn. La dfinition de Parlier et Gilbert (1992) sarticule autour de la notion du but et de
situation pour ainsi sinscrire dans une vision conceptuelle de la comptence. Selon le Mouvement
des Entreprises de France (2002)2 la comptence est une combinaison de connaissances, de
savoir-faire, expriences et comportements sexerant dans un contexte prcis. Elle se constate lors
de sa mise en situation professionnelle partir de laquelle elle peut tre valide. Cest donc
lentreprise quil appartient de la reprer, de lvaluer, de la valider et de la faire voluer.
Tardif (2007)3 dfinit la comptence comme un savoir-agir complexe prenant appui sur la
mobilisation et la combinaison efficaces dune varit de ressources internes et externes lintrieur
dune famille de situations. Cest donc lentreprise quil appartient de la reprer, de la valider et
1
Gilbert P et Parlier M , La comptence : du mot valise au concept opratoire, Actualit de la formation
permanente,N116, janv-fev 1992, pages 11-18
2
MEDEF , Linfluence des contextes nationaux sur le management par les comptences, Cahiers du MEDEF, Objectif
comptences, des pratiques europennes innovantes, France, 2002.
3
Tardif J, Lvaluation des comptences Documenter le parcours et le dveloppement, Chenelire ducation, 2007,
page 22.
79
de la faire voluer. La comptence est ainsi dfinie comme un processus dynamique de

combinaison de ressources et est directement contingente dune situation professionnelle explicite.
Dejoux (2001)1 pense que la comptence possde une face cache. Les capacits, le savoir et les
attitudes forment la partie visible de la comptence individuelle, conditionne par des composantes
moins visibles telles que le rle social de l'individu, son image de lui-mme, ses traits et sa
motivation.
Pour Levy-Leboyer (2009)2 , la comptence est la mise en uvre intgre d'aptitudes, de traits de
personnalit et aussi de connaissances acquises, pour mener bien une mission complexe dans le
cadre de l'entreprise qui en a charg l'individu, et dans l'esprit de ses stratgies et de sa culture.
1.2. La validation empirique du concept comptence

La revue de ces diffrentes dfinitions du concept comptences fait ressortir lexistence dune
grande disparit conceptuelle entre les diffrents travaux traitant le concept de la comptence. Selon
Hoffman (1999)3, le choix dune dfinition est souvent li la rationalit et au contexte
dutilisation des comptences la vision des diffrentes parties prenantes.
Pour notre recherche et daprs la synthse de ces diffrentes dfinitions, nous considrons que la
comptence est la capacit dagir et ragir dun individu avec la pertinence requise pour raliser
une activit au moment opportun. Lindividu est au cur dun processus qui consiste slectionner,
combiner et mobiliser ses connaissances, son savoir-faire, ses aptitudes et comportements dune
part, et des ressources de lenvironnement dautre part, en vue datteindre un objectif. Cette
dfinition met en vidence quatre caractristiques essentielles de la comptence reconnues par la
majorit des auteurs :
La comptence est centre sur lindividu.

La comptence est en relation avec des situations.
La comptence est lie la mission (dimension : objective ou finalise).
La comptence peut tre considre comme un processus mais aussi comme une disposition
agir.
1
Dejoux C, Les lments constants qui permettent de dfinir la comptence individuelle, Chap. in Les comptences
au cur de l'entreprise, ditions d'organisation, Paris, 2001, p.age150 -163
2 Lvy-Leboyer C, La gestion des comptences, Editions d'Organisation, Paris, 2009, page 17.
3
Hoffmann T, The meanings of competency, Journal of European Industrial Training, Vol. 23, 1999, page 275 - 286
80
Figure 15 : Conception de la comptence comme processus
Avoir du sens, enjeux Partie cache de la

Traits comptence
Image de soi Motifs
Confiance
Apprentissage
Formation
Partie visible de la
Savoir
Connaissance comptence
Habilits et tre dispose appliquer le

savoir
Savoir-faire
Attitude et comportement de lindividu

Savoir tre face des situations
Savoir agir Agir avec comptence en mobilisant et

combinant les ressources
Source: Conue partir des travaux de Guillevic (1991), Spencer et Spencer (1993), Zarifian (1995), Tardif (2007)
La figure 15 reprsente la dfinition que nous avons retenue pour ce travail de recherche, qui fait
rfrence au savoir-agir, et qui fait rfrence au savoir agir, montre que la comptence et un
processus qui dbute par limage de soi de lindividu et qui se termine par lattitude et le
comportement de lindividu face aux diffrentes situations.
Image de soi L'image de soi d'une personne est une image mentale, gnralement peu
rsistante un changement, dcrivant la personnalit physique et
psychologique (poids, taille, couleur des cheveux, genre, quotient
intellectuel, etc.), et galement certains points de vue appris sur l'individu
par le jugement des autres pouvant parfois interfrer sur sa propre image.
Savoir Il correspond l'ensemble des connaissances techniques et thoriques lies
l'emploi occup. Ces connaissances s'acquirent par la formation,
1' exprience professionnelle ou extra-professionnelle.
Savoir-faire L'individu doit dmontrer certaines habilets et tre disposer appliquer des
mthodes, techniques, stratgies et moyens lui permettant, d'une part, de
planifier, d'organiser, de structurer, de contrler les tches lies son emploi
et, d'autre part, de transfrer cette comptence dans un contexte et selon des
objectifs fixs.
Savoir-tre Le savoir-tre correspond aux attitudes et comportements de l'individu face
des situations, des personnes et des caractristiques varies de
l'environnement.
81
2. Identification des comptences en matire dinternationalisation

Pour russir linternational, les dirigeants doivent tre conscients des importantes dimensions de
la comptence internationales et de comprendre comment ces dimensions peuvent influencer leurs
relations de travail avec d'autres provenant de cultures diffrentes. Concentrant spcifiquement sur
la documentation relative la slection la comptence internationale, nous allons prsenter des
travaux qui ont dvelopp les comptences requises linternational, afin de sadapter dans un
environnement mondial. La littrature identifie de nombreuses dcompositions du concept de
comptence internationales. Ces contributions vont tre prsentes par ordre chronologique.
2.1. Le modle dOHara-Devereau et Johansen (1994)

OHara-Devereau et Johansen (1994)1 ont dvelopps un modle sur les comptences
internationale des dirigeants. En effet OHara-Devereau et Johansen (1994) dans leurs ouvrages
Globalwork: Bridging distance, culture, and time indiquent que les dirigeants des entreprise
internationalises doivent faire appel a des comptences dites internationales. Ils dfiaient quatre
types de comptences internationales :
i. Aptitude comprendre et communiquer travers de multiples cultures

ii. La comptence technologique dans un temps de l'information prolifration rapide
iii. Possibilit de crer et de soutenir les quipes commerciales dans un contexte mondial
iv. Aptitude soutenir le processus complexe de faciliter le travail d'quipe
Ce modle connait diffrentes lacunes au niveau de la classification des comptences, les auteurs se
basent sur la dimension culturelle des comptences.
2.2. Le modle de Rosen et al (2000)

La plupart des gens grandissent en utilisant le mot littratie pour faire rfrence une capacit
reconnatre les mots sur une page, ou dans la simple langue vernaculaire, lire. Pourtant,
aujourd'hui, l'alphabtisation est venue signifier bien plus encore. Les capacits en tant
qu'individus et en tant que culture dpendent de la comprhension d'une croissance continuelle vers
la pense alphabtise et la reconnaissance de celui-ci dans les normes socitales. Rosen et al
(2000) dans leur ouvrage Global littraties discutent de l'acquisition de son sens des affaires
que l'alphabtisation sur plusieurs niveaux. Selon Rosen et al (2000)2 les dirigeants doivent
possder des littraties reprsentes dans la figure 16 :
1
OHara-Devereau M and Johansen R, Globalwork: Bridging Distance, Culture, and Time. San Francisco, CA: Jossey-
Bass; 1994. In, Mobley W H and McCall M, Advances in global leadership, Emerald editors, UK, 2001, page 30.
2
Rosen R, Digh, P, Singer M and Phillips C, Global literacies: Lessons on business leadership and national cultures.
New York: Simon & Schuster, 2000, page 56
La littratie est laptitude comprendre et utiliser linformation crite dans la vie courante, la maison, au travail
et dans la collectivit en vue datteindre des buts personnels et d'tendre ses connaissances et ses capacits. Cette
dfinition a t rapporte par : OCDE, La littratie lre de linformation Rapport final de lEnqute internationale sur
la littratie des adultes, Paris, 2000, page 02.
82
i. La littratie personnelle
ii. La littratie sociale
iii. La littratie daffaire
iv. La littratie culturelle
Figure 16: Identification des comptences selon Rosen et al (2000)
La littratie culturelle
La littratie personnelle La littratie sociale
La littratie daffaire
Source : Dveloppe partir de Rosen R & Digh P, Developing Globally Literate Leaders, Talent Development review,
Vol 55, N5, May 2001, page 76.
Rosen et al (2000) identifient quatre ltttraties : Personnelle, sociale, culturelle et affaires. Il

regroupe ces ltttraties comme suit :
Capacit de comprendre des textes crits, de les utiliser et d'y consacrer des rflexions.
Capacit d'exprimer ses penses travers l'criture et de communiquer ainsi avec d'autres
personnes.
capacit de lire ou d'analyser le contenu d'une image, d'un graphe, d'un diagramme ou
d'une carte gographique pour en tirer de l'information en contexte, associe ou non son
titre ou sa lgende.
Capacit d'utiliser des bibliothques et de savoir se servir de ses prestations.
Capacit de recevoir, de comprendre et d'mettre des communications significatives et
adaptes une situation donne.
Capacit d'utiliser les mdias et de s'en servir de manire efficace en fonction des objectifs
et besoins personnels.
Capacit de se servir des techniques informatiques et d'utiliser activement, par exemple,
l'ordinateur avec des logiciels d'application comme un outil.
Capacit de comprendre et d'appliquer des informations prsentes dans diffrents formats
par des ordinateurs ou tout autre appareil numrique.
Capacit d'utiliser l'internet et de connatre ses concepts essentiels ainsi que son
fonctionnement.
Toutes ces comptences sont la fois lies et interdpendantes. Ensemble, elles forment une base
solide afin que le dirigeant atteints des objectifs professionnelles, cependant ce modle connait
beaucoup de lacunes, en matire didentification des comptences, dune part Rosen (2000)
considre les traits, les attitudes et les motivations comme une comptence, en revanche dans notre
tude nous considrons ces dernires comme la partie cache de la comptence. Dautre part
83
Rosen (2000) ne prend pas en considration de segmenter chaque capacit dans sa propre
ltttraties.
2.3. Le modle dAdler (2002)

Adler (2002)1 dans son ouvrage International Dimensions of Organizational Behavior propose
un modle de classification des comptences internationales. Elle dfinit quatre types de
comptences. La figure 17 illustre les quatre dimensions de la comptence chez Adler (2002) :
i. Comptences techniques.
ii. Comptences multiculturelle.
iii. Comptences de communication.
iv. Comptences de ngociation.
En effet, dans un march actuel, le dirigeant dune entreprise doit possder des comptences
techniques, adquate lactivit principale de lentreprise, des comptences de ngociation et de
communication afin darriver des accords avec dautre partenaires tranger, et des comptences
multiculturelle pour sadapter lenvironnement internationale
Figure 17 : Les dimensions de la comptence dAdler (2002)
Comptences Comptences
multiculturelles Techniques
Comptence du
dirigeant
Comptences de Comptences de
communication ngociation
Source : Conue partie dAdler N, International Dimensions of Organizational Behavior. 4th ed, Cincinnati: South-
Western College Publishing, 2002.
2.4. Le modle de Pantin (2005)

Dans son tude, Pantin (2005)2 identifie les comptences internationales en deux catgories : des
comptences stratgiques et des comptences oprationnelles prsentes dans la figure 18. Les
comptences oprationnelles qui permettent de mettre en uvre avec succs, chaque tape du
processus dinternationalisation, ces comptences se rparti en comptences spcialises et
gnralistes. Les comptences stratgiques des dirigeants permettent daccder diffrents
marchs, nationaux et/ou internationaux. Ces comptences stratgiques sont des comptences
1
Adler N, International Dimensions of Organizational Behavior. 4th ed, Cincinnati: South-Western College Publishing,
2002.
2
Pantin F, Le rle des comptences des lquipe dirigeante dans la conduite du processus dinternationalisation : tude
de trois moyennes entreprises, Universit de Caen Basse-Normandie, France, 2005, page 267-270.
84
holistiques En outre, elles participent de faon dterminante la valeur perue par les clients du
produit final propos par ces entreprises. Enfin, elles constituent des comptences difficilement
imitables par les entreprises concurrentes car elles relvent des relations historiques que les
dirigeants ont construites progressivement avec leurs marchs domestiques et trangers.
Si les comptences dites oprationnelles (au regard du rle quelles occupent) peuvent tre
facilement acquises par dautres entreprises du mme secteur, force est de constater quelles sont
indispensables la mise en uvre du processus dinternationalisation. Dautre part, en offrant une
distinction entre comptences stratgiques et comptences oprationnelles, il peut tre possible de
diagnostiquer les raisons des succs ou des checs rencontrs par les entreprises au cours de leur
processus dexpansion gographique. Ce modle connait diffrentes lacunes au niveau de la
classification des comptences, titre dexemple la comptence spcialise peut tre une
comptence stratgique qui permet lentreprise de pntrer des marchs trangers. Il est difficile
alors dans notre travail didentifier les comptences stratgiques et oprationnelles avant dtablir
une tude quantitative dans un contexte Algrien.
Figure 18 : Les dimensions de la comptence selon Pantin(2005)
Comptences Comptences
stratgiques oprationnelle
Comptences Comptences Comptences

holistiques spcialises gnralistes
Source : Conue partir des travaux de Pantin F, Le rle des comptences des lquipe dirigeante dans la conduite du
processus dinternationalisation : tude de trois moyennes entreprises, Universit de Caen Basse-Normandie,
France, 2005, page 267-270.
2.5. Le modle dAchtenhagen (2011)

Achtenhagen (2011)1 a men une tude sur les facteurs dinternationalisation des PME sudoises,
pronostique que le facteur cl de linternationalisation est le facteur comptence, elle labore son
modle de comptence POMI pour tester limpact de la comptence sur le processus de
linternationalisation des PME sudoises prsent dans la figure 19. Ce modle POMI (Personal
international orientation, Experiential knowledge of the organizations, Experiential market
knowledge, Experiential knowledge of institutional frameworks,) dveloppe quatre type de
comptences acquises par les dirigeants des entreprises :
i. Comptence en matire organisationnelle
1
Achtenhagen L, Internationalization competence of SMEs , op-cit, page 18
85
ii. Comptence personnelle

iii. Comptence en matire de march international
iv. Comptence dans le cadre institutionnel
Figure 19 : Les dimensions de la comptence dAchtenhagen (2011)
Comptence organisationnelle/ personnelle
Comptences institutionnelle Comptences de march
Source : Conue partir de Achtenhagen L, Internationalization competence of SMEs , Jnkping International

Business School, Novembre 2011, page 18.
2.6. La validation empirique du modle de recherche

A travers la prsentation des diffrents modles didentification des comptences en matire
dinternationalisation, il sagit de construire un cadre danalyse permettant de dboucher sur une
vrification empirique dans le cas algrien. Ladoption dun modle de recherche ne se fait
hasardement, il faudrait alors, justifier cette adoption. A la lumire dune analyse critique des
diffrents modles didentification des comptences, et afin danalyser limpact des comptences
des dirigeants sur le degr dinternationalisation des PME algriennes, il va falloir adopter un
modle qui rpond aux objectifs de la problmatique de la recherche. Pour cela, le modle dAdler
(2002) peut apporter une contribution comme un outil daide comprendre limpact des
comptences sur le processus dinternationalisation des PME algriennes selon les comptences
identifis. Dune part, ce choix est justifi par la mesurabilit de la comptence. En effet, ce
modle dcompose la comptence en matire dinternationalisation en quatre dimensions. La
figure 20 illustre les diffrentes dimensions de la comptence. Chaque dimension peut tre
mesure, contrairement au concept comptence qui est une variable latente, difficile mesurer.
Dautre part, le modle dAdler (2002) offre au chercheur lopportunit de tester les quatre (H1a,
H2a, H3a et H4a) dimensions sparment sur le degr dinternationalisation.
Figure 20 : Le modle didentification des comptences adopt
Comptences
Techniques
H1a
Comptences de H2a
ngociation
Les comptences en Degr

matire dinternationalisation
Comptences de dinternationalisation des PME Algriennes
communication
H3a
H1
H4a
Comptences
multiculturelles
Source : Conue partir des travaux de recherche de Penrose (1959), Adler (2002)
86
2.7. Les comptences cls dinternationalisation

Crer un avantage concurrentiel, tel est lobjectif et lintrt oprationnel dune approche
managriale, celle dveloppe en stratgie par les thories dites des ressources. Le concept de
comptence vient ainsi, pallier aux insuffisances supposes dans la littrature en stratgie sur les
portefeuilles dactivits et les marchs.
Pour Prahalad et Hamel (1990)1, lentreprise ne peut tre considre comme un simple
portefeuille dactivits dtermines par une technologie, un produit, un prix et un march. Prenant
appui sur lexemple de NEC et dautres entreprises japonaises, ils soutiennent la thse suivante: les
entreprises qui russissent sont celles qui pensent en termes de portefeuilles de comptences cls et
non en termes de portefeuille dactivits. Leur contribution peine donner une dfinition claire de
ce quest une comptence cl (core competence), concept qui sert pourtant de cl de vote leur
argumentation. Prenant appui sur la mtaphore vgtale, ils comparent lentreprise diversifie un
arbre, la figure 21 illustre cet arbre, dont le tronc et les branches principales sont les produits cls
(core products), les ramifications sont les centres de profit (business units), les feuilles, les fleurs et
les fruits sont les produits finis, et les comptences cls cest le systme de racines qui nourrit, et
apporte croissance et stabilit.
Ils donnent la comptence une dimension collective, intgrative, comprenant des savoir faire et
des technologies: les comptences cls sont lapprentissage collectif dans lorganisation, surtout la
faon de coordonner des savoir faire (skills) de production diffrents et dintgrer des courants
multiples de technologies. Prahalad et Hamel (1990) considrent que le produit cl est un
reprsentant physique dune ou plusieurs comptences-cls de la firme.
Figure 21 : Larchitecture stratgique de la comptence daprs Pahalad et Hamel (1990)
Produit finaux
1 2 3 4 5 6
Unit 1 Unit 2 Unit 3
Produit de base 1 Produit de base 2
Comptence 1 Comptence2 Comptence 3 Comptence 4
Source : Prahalad C K., Hamel G., 1990, The core competence of the corporation, Harvard Business Review, 68, N3,
1990, page 82
1
Prahalad C K and Hamel G, The core competence of the corporation , Harvard Business Review, 68, N3, 1990, page
79
87
Plus tard, Hamel et Heene (1994)1 prolongent ce propos en indiquant quune comptence est un
ensemble de savoir faire (skills) et de technologies, plutt quune comptence ou quune
technologie isole. Tout savoir-faire, toute technologie, nest pas une comptence. Hamel et Heene
(1994) soulvent une difficult, celle du niveau dagrgation partir duquel on peut parler de
comptence cl: si une quipe de managers identifie 40 50 comptences-cls, alors il sagit
probablement de savoir-faire plutt que de comptences cls. A linverse, sils listent seulement une
ou deux comptences, ils dsignent probablement des mta-comptences plutt que des
comptences cls. Par ailleurs lanalyse rigoureuse des savoir-faire ncessite la participation, non
seulement des managers comme semblent le suggrer Hamel et Pralahad (1990), mais galement
les diffrents acteurs prsents dans les situations de travail, ainsi que des phases dobservation.
Lapproche stratgique base sur les ressources a le mrite de remettre lhonneur le diagnostic
interne, mme si celui-ci fait en thorie partie de toute bonne dmarche danalyse stratgique.
Cependant, la notion de comptence-cl ou fondamentale, telle que pose par Hamel et Pralahad
(1990) nest pas labri des critiques Tout dabord, il semble difficile de raisonner sur des
ensembles de savoir-faire et de technologies, si lon na pas bien identifi ces savoir-faire et ces
technologies. Le dtour par ces sous-ensembles semble inluctable, et lon comprend la tendance
des managers identifier a priori quarante cinquante comptences plutt quune dizaine
Figure 22 : La comptence cl comme facteur dinternationalisation
Les comptences cls
Degr
Dinternationalisation
Les Comptences
Source : Conue partir des travaux de Petersen N, Saint-Pierre J et Brutus S, Relation entre les comptences du
dirigeant de PME et la performance de son entreprise : apport dun instrument de mesure multi-source, Revue
internationale P.M.E. : conomie et gestion de la petite et moyenne entreprise, vol. 24, N 1, 2011, page 171-
173.
La figure 22 reprsente le croisement entre le degr dinternationalisation et les comptences

gnrales. Les comptences cls qui incitent les PME internationaliser sont limites par le nombre
et plus lentreprise fonce dans linternationalisation plus le nombre des comptences cls se
rduisent. Selon Prahalad et Hamel (1990), la comptence est considre comme un avantage
concurrentiel qui incite le dirigeant prendre une dcision concernant une activit de lentreprise.
1
Hamel G and Heene A , Competence Based Competition:, editors, Wiley, Chichester, 1994, page 123
88
3. La relation entre le dirigeant et linternationalisation de la PME

Les dirigeants de PME jouent un rle pivot dans lessor de leur entreprise. Omniprsent, le dirigeant
influence la planification, la structure et la gestion de son entreprise. Il est celui qui innove en
fonction des occasions qui se prsentent, celui qui organise les ressources pour produire et pour
commercialiser, tout en recherchant son intrt. Lemprise personnelle du dirigeant dune
entreprise, ses motivations, ses valeurs et ses objectifs orientent la dmarche entire de son
entreprise. Limportance du dirigeant dans une PME nous a incits tudier son profil pour mieux
comprendre son comportement. Pour cela, il est important dtudier le profil des dirigeants des
PME, ainsi danalyse du comportement des dirigeants des PME internationalises.
3.1. Analyse du profil des dirigeants de PME

Avant de commencer analyser le profil des dirigeants de PME, il est important dclaircir une
certaine ambigut dans le vocabulaire employ pour dsigner les acteurs de lentreprise. Il existe
des confusions entre les notions de dirigeant et dentrepreneur. En effet, le dirigeant est lobjet de
recherches depuis les annes 1960. Jaouen (2010)1 distingue deux notions : le propritaire-
dirigeant et lentrepreneur. Certes ces notions sont lies. On ne peut parler de PME sans parler de
propritaires-dirigeants de PME et lon ne peut parler de propritaire dirigeant de PME sans parler
de lentrepreneur2. Cependant, ces deux notions insistent sur des caractristiques diffrentes du
dirigeant de PME. Le propritaire-dirigeant est comme son nom lindique, la tte dune entreprise
dont il est la fois le principal dcideur et le propritaire. Pour Julien et Marchesnay (1988)3 , le
terme entrepreneur a un sens plus large, il peut faire rfrence au chef dentreprise qui runit et
combine les moyens de production, les ressources conomiques, de faon pratique et efficace. C'est-
-dire, permettant datteindre un objectif pralablement fix. Cest la conception la plus large que
lon peut en avoir. Chapellier(1999)4 associ celui qui assume le risque li lincertitude des
rsultats, cela suppose une grande confiance en soi, de lenthousiasme et de la tnacit, le refus de
la routine et des contraintes.
Lentrepreneur peut encore tre linnovateur qui initie de nouvelles combinaisons productives,
linnovation tant dfinie souvent comme la mise en valeur conomique au sein de lorganisation,
dune invention, c'est--dire dune nouveaut scientifique ou technique. En dautres termes, cest
celui qui cre et utilise une information conomiquement intressante est un anticipateur5.
A partir de cette diversit, dfinir lentrepreneur parat un dfi, compte tenu de la grande varit de
perspectives partir desquelles les spcialistes ont tudi lentrepreneur. Ainsi, Fayolle et Filion
1
Jaouen A, Typologie de dirigeants de trs petite entreprise, Journal of Small Business and Entrepreneurship, vol. 23,
N1, 2010, page 133
2
Filion L J, Entrepreneurship: entrepreneurs and small business owner-managers, Cahier de recherche HEC N 97-
02, 1997, page 02.
3
Julien P A et Marchesnay M, La petite entreprise, Vuibert, Paris, 1988, page 286.
4
Chapellier P, Profil de dirigeants et donnes comptables de gestion en PME, Revue Internationale PME, Vol. 10, N1,
1999, page 11.
5
Marchesnay M et Fourcade C, Gestion de la PME/PMI, Editions Nathan, Paris, 1997, page 85
89
(2006)1 dfinissent lentrepreneur comme un rveur qui passe laction. Ce qui veut dire que ces
gens sont cratifs et dont limagination demeure active.
Dans le mme ordre dide, Filion (1988)2 dfinit lentrepreneur comme une personne imaginative
caractrise par une capacit fixer et atteindre des buts. Cette personne maintient un degr lev
de sensibilit lgard de son environnement en vue dy dceler des occasions daffaires. Aussi
longtemps quil ou elle continue prendre des dcisions modrment risques qui visent innover,
il ou elle continue de jouer un rle entrepreneurial.
Schumpeter (1934) associe lentrepreneur l'innovation, il avance que lessence de

l'entrepreneuriat se situe dans la perception et l'exploitation de nouvelles opportunits dans le
domaine de lentreprise3. Pour Fillon (1997)4 , cela a toujours faire avec l'apport d'un usage
diffrent de ressources nationales qui sont soustraites de leur utilisation naturelle et sujettes de
nouvelles combinaisons. Plus tard Fillon (2005)5 reprend les propos de McClelland, peroit un
entrepreneur comme lagent qui exerce un contrle sur une production qui ne sert pas qu' sa
consommation personnelle.
On trouve donc un grand consensus lorsqu'on regarde les dfinitions et caractristiques attribues
aux entrepreneurs par les spcialistes d'une mme discipline. Chez les conomistes, on s'entend
pour associer l'entrepreneur l'innovation. On le voit comme une dynamo du dveloppement. Chez
les spcialistes des sciences du comportement, on attribue l'entrepreneur des caractristiques de
crativit, de tnacit et de leadership. Chez les ingnieurs et les spcialistes de la gestion des
oprations, l'entrepreneur est vu comme un bon rpartiteur et coordonnateur de ressources. Chez les
spcialistes de la finance, l'entrepreneur sait mesurer le risque. Pour les spcialistes de la gestion,
l'entrepreneur sait se donner des fils conducteurs, des visions autour desquelles il organise
l'ensemble de ses activits. Il sait se dbrouiller et s'organiser. Il excelle dans l'organisation et
l'utilisation des ressources qui l'entourent. Pour les spcialistes du marketing, l'entrepreneur
identifie des opportunits et il sait se diffrencier et penser. Pour ceux qui tudient la cration
d'entreprise, les meilleurs lments pour prdire le succs futur de l'entrepreneur demeurent la
valeur, la diversit ainsi que la profondeur de l'exprience de mme que des expertises acquises par
l'entrepreneur potentiel du secteur dans lequel il veut se lancer.
En somme, le domaine de l'entrepreneuriat a intress les spcialistes de presque toutes les

disciplines des sciences sociales au cours de la dernire dcennie (de 2000 2010). La confusion
qui semble y exister reflte essentiellement les logiques et les cultures propres chacune de ces
disciplines. Cette diversit des dfinitions est accompagne dune certaine ambigut dans les
vocables employs pour dsigner les acteurs de lentreprise.
1
Fayolle A et Filion L J, Devenir entrepreneur : des enjeux aux outils, Pearson, Paris, 2006, page 196.
2
Filion L J, le champ de lentreprenariat : historique, volution, tendances, revue internationale PME, vol. 10, N2,
1997, page148.
3
Sledzik K, Schumpeters View on innovation and entrepreneurship, Management trends in theory and practice, Stefan
Mittmar, 2013, page 90-91
4
Filion L J, le champ de lentreprenariat : historique, volution, tendances, Op-cit, page 149
5
Filion L J, entrepreneurs et propritaires-dirigeants de PME , dans P-A. Julien (dir.), les PME : bilan et perspectives,
3me dition, Qubec, Presses Inter Universitaires, 2005, page 125
90
Evidemment, laspect entrepreneur du dirigeant est le plus pertinent pour linternationalisation. En

consquence, il est important danalyser la grille du profil de du dirigeant son aptitudes, son
histoire, ses besoins, ses motivations. La figure 23 illustre la grille du profil du dirigeant. En effet,
une analyse approfondie des grilles dun dirigeant a t ralis par Daval et al(1999)1, sur la base
des travaux antrieurs de Filion (1997). Ces auteurs de la grille ont dfini cinq catgories centrales
de caractristique. Trois concernent lindividu : son histoire, ses besoins et ses aptitudes. Deux
autres sappliquent lorganisation pilote par le dirigeant et son management au sein de
lentreprise.
Figure 23 : La grille de lecture dun dirigeant
Politique gnrale
Histoire : de lentreprise :
Age- sexe Prennit
Education Profit
Exprience Croissance
Dtention du capital Indpendance
Maturation du projet Russite dun
Besoins : projet
Besoin de pouvoir
Besoin de ralisation
en soi Motivation
Besoin dadaptation Entrepreneurial
Aptitudes : es
Esprit dinitiation Besoin dappartenance
Confiance en soi Besoin dautonomie
Management :
Engagement personnel Besoin de
Organisation interne
Esprit de comptition reconnaissance
Stratgie
Attitude face aux risques relationnelle
Crativit-Innovation Rflexion
Capacit dadaptation stratgique
Source : Daval H, Deschamps B et Greindre S, Proposition dune grille de lecture des typologies dentrepreneurs, in
Fontaine-saparot- verstraetr, Actes du 1er congrs de lAcadmie de lentreprenariat, Lille, 1999, page 125-141
3.2. Relation entre dirigeant et quipe dirigeante dans une PME

Plus nous tudions les PME et leurs dirigeants, plus nous constatons que les PME sont des
organisations court de ressources. Le propritaire dirigeant de la PME doit grer, innover et
mobiliser ses ressources afin de maintenir une marge de manuvre qui lui permet de garder son
entreprise en vie. Cela dit que les diffrentes taches sont centralises autour du dirigeant. En effet
le dirigeant entretien une relation de proximit avec lenvironnement de son entreprise.
Certaines PME sont caractrises par la rpartition des taches entre plusieurs directions, cet effet
nous constatons que le terme dirigeant est remplac par le terme quipe dirigeante qui dsigne les
mandataires sociaux de lentreprise. Les responsables de dcision et des choix stratgiques ou de la
politique gnrale de lentreprise. Parler dinternationalisation des PME, cest dabord la dimension
1
Daval H, Deschamps B et Greindre S, Proposition dune grille de lecture des typologies dentrepreneurs, in Fontaine-
saparot- verstraetr, Actes du 1er congrs de lAcadmie de lentreprenariat, Lille, 1999, page 125-141
91
de la personnalisation du dirigeant au sein dune entreprise. A travers la revue de littrature sur

linternationalisation, le dirigeant est un facteur cosmopolite qui se prsente dans les diffrentes
approches thoriques prsent dans le deuxime chapitre. A la lumire des dveloppements qui
prcdent, il semble que la position centrale du dirigeant imprime la PME des caractristiques
particulires qui influent considrablement sur linternationalisation de la PME.
Linternationalisation des PME est un acte entrepreneurial qui dpend, notamment, du profil du
dirigeant principal, de son orientation stratgique et de sa volont vouloir grer son entreprise
dans un contexte de complexit et de forte incertitude.
Il est important de se rappeler que notre recherche est base sur lapproche des ressources et
comptences qui est caractrise par une relation causale entre la comptence du dirigeant et le
degr dinternationalisation. Parmi les comptences en matire dinternationalisation parlent
surtout de limportance de la vision de du dirigeant, laquelle se faonne avec sa personnalit, son
exprience de vie ltranger ou le fait dy avoir travaill. Lexprience outremer permet
dacqurir des connaissances et des comptences culturelles et sensibilise le dirigeant aux
diffrentes faons de faire que lon peut trouver ailleurs. Audel de la matrise des langues, cest
une comprhension relativement fine des comportements et des diffrences culturelles qui agissent
comme facteur cl de linternationalisation des entreprises1.
3.3. Le comportement du dirigeant de la PME face linternationalisation

Face linternationalisation, les dirigeants de la PME adoptent plusieurs comportements envers
linternationalisation. La figure 24, illustre linfluence du dirigeant par son attitude sur
linternationalisation de sa PME, en effet Les attitudes sont gnralement dictes par un ensemble
de facteurs conscients et inconscients quil serait difficile de dtailler dans notre travail. On peut
cependant en recenser les attitudes des dirigeant qui impactent le processus dinternationalisation.
Allali (2007)2 dfinie trois types dattitudes des dirigeants :
i. Attitude ngative
ii. Attitude positive
iii. Attitude indiffrent
Pour Allali (2007)3 ces trois types dattitudes des dirigeants sous-tendent gnralement trois grands
types de position que le dirigeant prend face linternationalisation:
i. Une position proactive face linternationalisation

ii. Une position de refus ou de blocage de linternationalisation
iii. Une position dun stimulus ou de stimuli
Certains dirigeants qui possdent des ressources et comptences qui leurs permet de pntrer des
marchs trangers, mais ils adoptent une attitude ngative qui est caractrise par un refus total de
1
SaintPierre J, Mondialisation et PME : linternationalisation des activits comme solution, Institut de recherche sur
les PME Universit du Qubec TroisRivires, 2009, page 14.
2
Fillon L J, management des PME de la cration la croissance, Pearson, Bruxelles, 2007, Page 338
3
canadiennes du secteur agroalimentaire, op-cit, page 33
92
sengager dans linternational. Leurs raisons peuvent tre la mconnaissance des procdures
dinternationalisation, apprhensions des risques inhrents linternationaletc., Ils ont position
de refus ou de blocage de linternationalisation. Un deuxime type de dirigeants qui veulent
sengager linternational, ils ont une attitude positive envers linternationalisation et une position
proactive et montrent une volont certaine pour linternationalisation. Enfin un troisime type de
dirigeants qui sont ni contre ni pour la dmarche dinternationalisation, mais ils hsitent prendre
linitiative dinternationaliser leurs PME.
Figure 24: Linfluence du dirigeant sur linternationalisation de sa PME selon Allali (2007)
Attitude du dirigeant face

linternationalisation Position
proactive
Indiffrent PME locale
Ngative Positive
Blocage de
linternationalisatio
n
Perception
de stimuli Dcision
Ngative dinternationalisation de
la PME
Position ractive
Positive
PME internationale
Source : Fillon L-J, management des PME de la cration la croissance, Pearson, Bruxelles, 2007, page 339
3.4. Prsentation des tudes empiriques en matire dinternationalisation des

PME
Il est primordial de prsenter des tudes empiriques sur la relation entre la comptence du dirigeant
et linternationalisation des PME. Les travaux prsents sont inspir de plusieurs approches
thoriques, cependant le facteur commun des ces tudes empiriques est la comptence du dirigeant
dans les PME internationalises.
Le tableau 4 est une compilation de plusieurs travaux empiriques, qui sarticulaient autour de la
comptence comme facteur dinternationalisation des PME. Par dductibilit nous pouvons
constater que les tudes empiriques prsentes dans le tableau 4, ont t ralises dans des pays
industrialiss en loccurrence lEurope, Amrique du nord, Australie et la Chine (entant que pays
mergent), lensemble des tudes prsentes ont une orientation quantitative, en effet les auteurs ont
labor des modles quantitatives afin de tester le rle de la comptence dans le processus
dinternationalisation des PME. La taille de lchantillon dpendait des outils statistiques utiliss
dans chaque tude. Nous constatons aussi que les approches thoriques diffrent de chaque tude
une autre, nous avons soulign que la comptence du dirigeant de la PME est un facteur
cosmopolite qui se prsente dans les diffrentes thories dinternationalisation.
93
Tableau 4: Prsentation des tudes empiriques en matire dinternationalisation
Auteurs Mthodologie et chantillons Rsultats et facteurs pays Approche thoriques

dterminants
Gerard Cazabat (2014) Lobjectif de la recherche est Le premier rsultat est fonde sur Ltude a t ralise en Thories des rseaux
l'internationalisation des dtudier le dmarrage de une tude descriptive qui montre France
petites entreprises : une linternationalisation de la petite que la relation positive entre le
nouvelle reprsentation, la entreprise conservatisme et la
facilitation (PE) franaise et le frein induit par dcouverte du processus de
d'internationalisation (thse de le conservatisme. Une approche facilitation dinternationalisation de
doctorat) comportementale met en lumire la PE. La seconde analyse dmontre
un processus de facilitation linfluence ngative du rseautage
dinternationalisation et le profil du et de la facilitation
facilitateur. Un questionnaire a t dinternationalisation sur le degr
tabli sur la base dun chantillon de conservatisme de lorganisation.
de 145 entreprises
Manuel Eberhard (2013), the Cette thse examine la relation Les rsultats de cette thse Ltude a t ralise en Thories des rseaux
role of inter-personal entre la comptence indiquent que les comptences Australie
networks in SME interpersonnelles des dirigeants des interpersonnels formelles influence
internationalization, (thse de PME et l'internationalisation des positivement sur
doctorat) ces PME. Un questionnaire a t l'internationalisation des PME,
tabli sur la base dun chantillon l'inverse est vrai pour les
de 2344 PME. comptences interpersonnels
informels. L'impact est ngatif
Lasse Torkkeli (2013), the Cette thse de doctorat analyse la Les rsultats de la recherche Ltude a t ralise en Ressources et comptences.
influence of network relation entre les comptences en montrent quil ya une forte relation Finlande
competence on rseau international des dirigeants positive entre les comptences en
internationalization of SMEs et le processus rseau international et le processus
(thse de doctorat) dinternationalisation, lauteur a dinternationalisation.
examin empiriquement les
comptences en rseau. Afin
dtudier la problmatique lauteur
a labor une mthode quantitative
en utilisant un questionnaire qui a
t distribu auprs de 298 PME
Source : Conue partir des travaux de Meckl R and Schramm R, Empirical evidence for a theory of international new ventures, Wirtschaftswissenschaftliche
FakulttFriedrich-Schiller-Universitt Jena, Germany, 2005, page 05-10.
94
Tableau 4 : Prsentation des tudes empiriques en matire dinternationalisation (suite1)
Auteurs Mthodologie et chantillons Rsultats et facteurs dterminants pays Approche

thoriques
Daniel Carreto et Mariacristina Lobjet de cet article est danalyser Les rsultats empiriques de ltude Ltude a t ralise en Eclectique
Piva (2010) The limpact du caractre familial de montrent que le caractre familial de Italie
internationalization of small lentreprise et le capital humain qui se lentreprise influence ngativement sur la
and medium-sized enterprises: manifeste par la comptence de propension exporter, les rsultats
the effect of family lquipe dirigeante sur la dcision de empiriques montrent aussi que le capital
management, human capital linternationalisation, les auteurs ont humain influence positivement sur la
and foreign ownership (article labor un questionnaire distribu sur dcision de linternationalisation
publi Journal of management une base de donnes de 1324 PME
and gouvernance)
Thandeka Ruth Kunene (2008), Cette tude examine la comptence Cette tude recommande que la Ltude a t ralise Ressources et
A critical analysis of comme l'un des facteurs internes formation dans les PME doit se Afrique du Sud comptences
entrepreneurial and business importants de la performance des PME concentrer sur le dveloppement de ces
skills in SMEs in the textile and en Afrique du Sud, Un questionnaire a comptences identifies comme facteurs
clothing industry in t tabli sur la base dun chantillon internes cls qui influent sur la russite
Johannesburg, South Africa de 373 entreprises des PME en suivant le modle de
(thse de doctorat) formation.
Lanlan CAO (2008), les Cette thse s'inscrit dans le domaine de Ltude a t ralise en
Les rsultats, obtenus par le chercheur Ressources et
comptences cls dans les linternationalisation de la distribution. font apparatre dune Chine comptences
stratgies et la performance des Son part, que la typologie des comptences-
filiales denseigneobjectif est dexpliquer les cls de la filiale du distributeur
internationale : Le cas des comptences cls de succs ou dchec international repose sur deux types de
distributeurs internationaux en de la filiale trangre du distributeur comptences: les comptences de base et
Chine (thse de doctorat) international. Le modle est construit et les comptences architecturales, dautre
prsent partir du concept central de part, le modle intgr emprunt au
comptences-cls, lanalyse a tait faite domaine industriel est valid
sur la base des entretiens 20 dirigeants dans le domaine de la distribution.
de filiale trangre
95
Tableau 4: Prsentation des tudes empiriques en matire dinternationalisation (suite2)
Auteurs Mthodologie et chantillons Rsultats et facteurs dterminants pays Approche

thoriques
Arild Aspelund (2005), Small Cette thse de doctorat a pour objet La vitesse de linternationalisation varie Ltude a t Thorie
International Firms: danalyser le processus dune PME une autre en fonction du rle ralise en behavioriste
The Emergence of International dinternationalisation des PME de lquipe dirigeante et ses comptences, Norvge
New Ventures (thse de doctorat) norvgienne. Ltude a t ralise a partir et ce dernier impacte la vitesse de
dun questionnaire sur un chantillon de linternationalisation
325 PME.
Franois Pantin (2005), le rle des Lobjectif de la thse est de reprer les Lauteur a identifi diffrentes Ltude a t Ressources et
comptences de lquipe dirigeante comptences qui influencent comptences mobilises dans la conduite ralise en comptences
dans la conduite du processus linternationalisation des PME familiale, du processus dexpansion gographique Royaume-Uni
dinternationalisation : tude de lauteur a ralis une tude qualitative a des moyennes entreprises. Il distingue des
trois PME franaise (thse de partir dun questionnaire sur une base de comptences intervenant tant dans le cadre
doctorat) donnes de 3 PME des dveloppements nationaux
quinternationaux
Jim Bell, Dave Crick et Stephen Lobjectif de larticle est dexplorer le lien Les rsultats suggrent que lattitude des Ltude a t Thorie
Young (2004) Small Firm entre les stratgies internationales et le dirigeants des PME et leur apprentissage ralise au behavioriste
Internationalization and Business rythme de linternationalisation, une ont une influence importante sur Royaume-Uni
Strategy An Exploratory Study of approche qualitative a t adopte avec lorientation internationale.
Knowledge intensive and questionnaire qui a t distribu sur un
Traditional Manufacturing chantillon de 30 entreprises
Firms in the UK (article
International Small Business Journal)
Brahim Allali (2003) Vision des Lobjet de la thse est dtudier la relation Les rsultats tirs de cette tude ont Ltude a t Ressources et
dirigeants et internationalisation entre la vision des dirigeants et montr que la vision du dirigeant est ralise au Maroc et comptences
des PME Marocaines et linternationalisation de leur PME. associe la proactivit et la ractivit de au Canada
Canadienne sur secteur agro- Lauteur a dvelopp un projet de modle la dcision dinternationalisation des PME
alimentaire (thse de doctorat) visant expliquer la nature, la porte et les
implications de cette relation, lchantillon
de ltude tait de 25 PME
96
Tableau 4 : Prsentation des tudes empiriques en matire dinternationalisation (suite3)
Auteurs Mthodologie et chantillons Rsultats et facteurs pays Approche thoriques

dterminants
Joseph Hassid (2003), Ce rapport a t ralis afin La recherche a confirme que Ltude a t ralise en : Ressources et comptences
Internationalisation et dexaminer les besoins en les PME internationalise ont Grce, Espagne, Italie,
volution des besoins n comptences des PME besoin de comptences Pays-Bas, Autriche et
comptences des PME internationalise partir dun spcifiques afin de pntrer les Royaume-Uni.
europennes questionnaire. Cette tude a t marchs internationaux.
(Rapport) dit par OCDE ralise sur la base dun
chantillon de 101 PME.
Christian Schwens et Lobjectif de larticle est Les rsultats de ltude Ltude a t ralise en International New ventures
Rudiger Kabst (2001), dtudier le comportement des montrent que le rseau tabli Allemagne
Entry Learning, Age at jeunes entreprises technologique par les dirigeants de ces
Internationalization and sur le march international, les entreprises est lie ngativement
auteurs ont dvelopp un avec le vcu des entreprises
Foreign-venture
modle pour tester les facteurs dans le march national, en
Performance of Young qui impacte la performance de effet plus le dirigeant aie un
Technology Firms ( article ces entreprises. Ltude a t rseau plus lentreprise passe
publi Schmalenbach ralise partir dun moins de temps dans le march
Business Review) questionnaire sur une base de national.
donnes de 335 entreprises.
97
Conclusion
Le Troisime chapitre a pour objectif l'identification des comptences requises par les dirigeants des
PME pour grer efficacement linternationalisation. Elle est une recherche essentiellement
exploratoire puisqu'elle cherche identifier et valider les comptences des dirigeants des PME.
Mais avant didentifier la comptence en matire dinternationalisation, il tait opportun de
prsenter une revue de littrature sur le concept comptence . Nous avons adopt alors, une
dfinition qui est inspir de plusieurs disciplines afin de bien cerner ce concept. Aprs avoir valid
empiriquement le concept comptence. Afin dtudier et datteindre lobjectif de ce chapitre, nous
avons prsent les diffrents modles dvaluations des comptences en matire
dinternationalisation. Ladoption dun modle de recherche ne se fait au hasard, il tait important
de justifier cette adoption. Le modle dAdler (2002) tait le choix didentification des
comptences en matire dinternationalisation afin danalyser limpact des comptences des
dirigeants sur le processus dinternationalisation des petites et moyennes entreprises algriennes.
98
CHAPITRE IV:
METHODOLOGIE DE RECHERCHE
CHPITRE IV : METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Introduction
Lobjet de ltude de notre recherche est dvaluer limpact de la comptence du dirigeant sur le
degr dinternationalisation des PME. La prsentation de ltude empirique aura besoin dexploiter,
au pralable la mthodologie de recherche et les variables retenues afin danalyser la question
principale de la recherche. Ce chapitre a pour objet de prsenter et dillustrer l'intrt des choix
mthodologiques, l'aune des trois points venir, d'un appareil mthodologique permettant d'en
mesurer la vracit du cinquime chapitre. De ce fait, notre propos sarticulera comme suit:
Le premier point concerne le cadre mthodologique de la recherche, et pour prsenter le cadre

mthodologique il va falloir dfinir le questionnement mthodologique et le paradigme de la
recherche.
Le deuxime point prsentera la phase d'obtention des donnes. Tout d'abord, la construction du
questionnaire d'enqute sera explique. Lapproche grce laquelle va tre apprcie lvolution
internationale des PME sera explique et justifie. Ensuite, au vu des dveloppements thoriques et
des justifications ncessaires, vont merger les chelles utilises pour mesurer les concepts
reprsentant les hypothses de la recherche. Enfin, ltape de l'obtention des donnes sera aborde
concrtement. Le troisime point concernera les outils et techniques statistiques et mathmatiques
qui seront utilises pour le traitement des donnes.
1. Le cadre Mthodologique de la recherche
La mthodologie se dfinit comme tant ltude du bon usage des mthodes et des techniques. La
mthodologie de la recherche englobe la fois la structure de lesprit et de la forme de la recherche
et les techniques utilises pour mettre en pratique cet esprit et cette forme1. La mthode prcise les
faons denvisager ou dorganiser la recherche tandis que la technique utilise des outils pour
atteindre les buts de la recherche. Alors, la mthodologie dsigne simplement un ensemble de rgles
labores au cours des ans et qui se sont avres utiles pour trouver rponse aux questions que les
chercheurs se sont poses2.
Comme il nya pas de travail scientifique possible sans mthode et mthodologie3, pour
entreprendre une recherche scientifique, le chercheur doit pouvoir encadrer son projet de recherche
dans un cadre pistmologique4. Pour ce faire, il faut tout dabord dfinir, quest ce quun cadre
pistmologique. Ensuite, le cadre pistmologique doit comprendre ce que lon entend par le
questionnement pistmologique, le paradigme pistmologique et le travail pistmologique. Puis,
il entreprend le choix du paradigme pistmologique dans lequel il inscrit son projet de recherche.
1
Gauthier B, la problmatique la collecte de donnes sous la direction de Benot Gauthier, Presses de lUniversit du
Qubec, 1992, page 09.
2
Deslauriers J P, Recherche qualitative, guide pratique. Montral, McGraw-Hill, 1991, page 02.
3
Aktouf O, Mthodologie des sciences sociales et approche qualitative des organisations, Presses de lUniversit du
Qubec, 1987, page 22.
4
Troudat J, Analyse et comparaison des stratgies dinternationalisation des banques, Thse de doctorat, Universit
Montesquieu-Bordeaux IV, France, 2012, page 162
100
Et enfin, le projet de recherche implique aussi de connatre les consquences et implications du

choix pistmologique sur les choix mthodologiques.
Avant de prsenter la dmarche mthodologique concernant ltude empirique, nous allons exposer
dans un premier temps le questionnement pistmologique ainsi que le choix des paradigmes qui
nous ont amens adopter une dmarche hypothtico-dductive. Pour ce faire, nous dfinirons la
notion dpistmologie, ensuite nous prsenterons les paradigmes pistmologiques et enfin la
conception du canevas de la recherche.
1.1. Le questionnement pistmologique
Gavard-Perret et al (2012)1 avancent que le terme pistmologie est apparu au dbut du 20 me

sicle pour designer une branche de la philosophie spcialise dans ltude des thories de la
connaissance. Il est peu peu devenu synonyme de philosophie des sciences, la premire acception
possible du terme pistmologie. Une seconde acception, plus pertinente, correspond celle de
Piaget (1967) 2 qui dfinit lpistmologie comme ltude de la constitution des connaissances
valables. Lpistmologie sintresse donc principalement aux trois questions suivantes :
Quest-ce que la connaissance ?

Comment est-elle labore ?
Comment justifier le caractre valable dune connaissance ?
Le questionnement pistmologique est devenu indissociable de la pratique de la recherche

scientifique dans le domaine des mathmatiques, de la physique, de la biologie et de diverses
sciences sociales tablies. Pour Gavard-Perret et al (2012)3 ce mouvement sest engage en
sciences de gestion partir des annes 1980. Dsormais, dans la plupart des disciplines des sciences
de gestion, lexigence dun questionnement pistmologique semble incontournable, comme dans
nimporte quelle autre science, au moins au dmarrage de toute recherche.
Le questionnement pistmologique initial, qui ne se limite pas une rflexion mthodologique,

vise clarifier la conception de la connaissance sur laquelle le travail de recherche reposera et la
manire dont seront justifies les connaissances qui seront labores. Il sagit ainsi de dfinir, en
cohrence avec la conception de la connaissance sous-jacente la recherche : lobjectif de la
recherche, la stratgie de recherche, ainsi que les mthodes et les techniques mobilises.
1.2. Le paradigme de la recherche
Le paradigme est un concept gnralement employ pour distinguer des coles de pense et
souligner leur divergence, c'est--dire que, ne reposant pas sur les mmes postulats, ces coles ne
peuvent tre compares : elles ne parlent pas le mme langage, elles n'habitent pas le mme
1
Gavard-Perre M L , Gotteland D, Hoane C et Jolibert A , Mthodologie de la recherche en sciences de gestion ,
Pearson, France, 2012, page 13 page 13
2
Piaget J, Logique et Connaissance scientifique, Gallimard, Paris, 1967, page 06.
3
Gavard-Perre M L , Gotteland D, Hoane C, et Jolibert A, Mthodologie de la recherche en sciences de gestion op-cit,
page 13
101
monde , elles sont incommensurables. Pour Kuhn (1983)1 le concept de paradigme renvoie deux
sens qui se complmentent. Dune part, il reprsente tout lensemble de croyances, de valeurs
reconnues et de techniques qui sont communes aux membres dun groupe donn. Dautre part, il
dnote un lment isol de cet ensemble : les solutions concrtes dnigmes qui, employes comme
modles ou exemples, peuvent remplacer les rgles explicites en tant que bases de solution pour les
nigmes qui subsistent dans la science normale. Le premier sens du concept a une porte
sociologique : il recouvre alors lensemble des valeurs, croyances, postulats et engagements que
partagent les membres du groupe ou de la communaut concerne ; ce qui rapproche le concept de
paradigme de celui de vision-du-monde. Ainsi, souligne Kuhn (1983), au lendemain dune
rvolution scientifique, c'est--dire du renversement d'un paradigme et de son remplacement par un
autre, cest comme si les scientifiques basculaient dans un monde diffrent. Le second sens renvoi
ce que lon pourrait dsigner comme tant la connaissance tacite que partagent les membres dune
communaut professionnelle sur les faons-types de voir les nigmes ; cest--dire les problmes
qui subsistent dans la science normale et les faons-types de les rsoudre. Ces faons-types sont
acceptes, reconnues et partages par les membres et ne sont pas rductibles aux seules rgles
explicites. Dans ce second sens, le paradigme guide le regard du chercheur autant dans le
positionnement dune problmatique que dans son traitement mthodologique.
De ce fait, le chercheur sinspire de grands courants de pense afin de construire sa propre

conception de la connaissance. Ces grands courants ne sont autres que les paradigmes
pistmologiques auxquels il fait appel. Ainsi, les chercheurs en sciences de gestion se rfrent
divers paradigmes. A vrai dire, il existe une multitude de paradigmes pistmologiques2. Deux
grands paradigmes sinscrivent en sciences de Gestion : le paradigme positiviste, et le paradigme
constructiviste. Le tableau 5 permet de prsenter les positions pistmologiques de ces deux
paradigmes.
Le paradigme positiviste repose sur trois hypothses principales qui constituent, pour les adeptes de
ce courant, la validit de la science. La premire hypothse stipule quil existe un rel objectif dans
le projet de recherche, et que le chercheur aura la capacit de lanalyser et de ltudier de manire
objective, dans la mesure o cet objectif est indpendant de celui-ci. Dans ce cas la vrit est
obtenue par une observation prcise du chercheur du phnomne quil tudie. La seconde hypothse
est dite de dtermination naturelle. Ce qui signifie que le rel observ est conduit par des lois qui
sont invariables. De ce fait, ltude empirique dans un courant positiviste permet de comprendre et
dinterprter des relations de cause effet entre les variables tudies. Les piphnomnes observs
sont donc dirigs par un certain nombre de lois qui impliquent que le chercheur les dtermine et
cherche les analyser.
1
Kuhn, T, La structure des rvolutions scientifiques, Flammarion, Paris, 1983, page 238
2
Troudart J, Analyse et comparaison des stratgies dinternationalisation des banques, Op-cit , page 164
102
Tableau 5 : Positions pistmologiques des paradigmes positiviste et constructiviste
Paradigme positiviste Paradigme constructiviste (naturaliste)
La nature de la ralit. La ralit est unique, tangible et Les ralits sont multiples, construites et
fragmentable. holistiques.
La relation entre le Le connaissant et le connu sont Le connaissant et le connu sont interactifs,
connaissant et le connu. indpendants ; dualit. insparables.
La possibilit de Les gnralisations au-del du temps Seules les hypothses circonscrites dans le
gnralisation. et du contexte sont possibles. temps et le contexte sont possibles.
La possibilit de faire Il y a des causes relles, prcdant Toutes les entits sont dans un tat de formation
les liens causals. temporellement les effets ou se simultane mutuelle. Ainsi, il est impossible de
prsentant simultanment. distinguer causes et effets.
Le rle des valeurs. Linvestigation est neutre Linvestigation est lie aux valeurs
Source: Lincoln Y S and Guba E G, Naturalistic Inquiry, Sage publications London, 1985, Page 37.
La troisime hypothse considre que le chercheur doit se poser comme un observateur extrieur
aux faits tudis dans la mesure o les deux parties sont trs distinctes. Le chercheur doit donc
pouvoir se placer comme un observateur extrieur au phnomne. Cette hypothse est galement
dite dpistmologie objective dualiste. Il doit ainsi faire preuve de neutralit et dobjectivit et
carter tous facteurs qui pourraient influencer son opinion ainsi que les conclusions de son tude.
Dans cette hypothse on retrouve galement la notion dindpendance entre lobjet tudi et le
chercheur, ce qui signifie quil ny a aucune influence entre les deux parties.
Le paradigme pistmologique constructivistes est souvent nonc dans la littrature partir de

deux conceptions diffrentes. Lune est issue dun courant provenant des sciences de lducation et
la seconde appartient davantage un courant interdisciplinaire. La premire dfinition stipule que le
paradigme pistmologique constructiviste intgre trois types de questionnement : mthodologique,
ontologique et pistmologique. Elle considre galement quil nexiste pas une seule et unique
rponse ces questionnements et que le paradigme constructiviste forme lensemble des rponses
possibles ces questions. Ce courant repose sur trois hypothses relies aux trois questionnements.
La premire hypothse suppose quil existe plusieurs ralits qui ne sont pas gouverns par des lois
causales ou naturelles, comme dans le cas du paradigme pistmologique positiviste. La deuxime
est dite hypothse dpistmologie moniste subjective. Elle considre que lobservateur et lobjet
observ ne sont pas sparables. Cette hypothse considre que la vrit est celle qui gnre le plus
de quantit dinformation et quelle peut donner lieu un consensus. Et enfin, la troisime
hypothse, formule quil existe une co-construction des connaissances entre lobservateur et
lobserv. Il y a donc des interactions possibles entre ces deux parties, composes de critiques et
danalyses permettant daboutir une construction commune.
La brve revue des paradigmes cerne en quelque sorte le paradigme de recherche afin de nous aider
bien orienter et mener notre travail de recherche. La proccupation est de maintenir la cohrence
entre lobjet de recherche, le but de la recherche, le paradigme de recherche ainsi que la mthode et
les techniques statistiques utilises. Lobjet de notre recherche est dessayer de dterminer la
condition sine qua none de la comptence du dirigeant de PME est le dveloppement du processus
dinternationalisation de celle- ci (cest dire, un facteur dinternationalisation de la PME).
103
Rappelons brivement que, la thorie des ressources et comptences considre que la comptence
est le facteur cl de linternationalisation des PME. Cette causalit aura besoin alors dun
paradigme positiviste.
1.3. Le processus mthodologique de la recherche
Le travail pistmologique est donc une partie concrte laquelle le chercheur ne peut chapper.
Elle permet daborder la manire dont les connaissances sont labores et regroupe lensemble des
questionnements permettant de construire le projet et lobjet de recherche.
De ce fait, le paradigme choisi par le chercheur va galement dterminer la formulation de ses

hypothses mais galement tout le design de sa recherche. Par design ou canevas de recherche on
entend llaboration du plan. Aprs la dfinition du paradigme, lobservateur doit donc dterminer
son plan et lobjet de recherche. Celui-ci, permet galement dtablir la question de recherche. Cette
question reprsente la question centrale qui guide lensemble de la recherche. Celle-ci va dpendre
de lapproche choisie par le chercheur.
1.3.1. Larchitecture de la recherche
Llaboration de cette dmarche de recherche sappuie essentiellement sur trois choix : une position
favorisant la comprhension du phnomne, le choix dune stratgie de recherche et, finalement, un
canevas de recherche. La figure 25 prsente lensemble de la dmarche de recherche adopte.
La dmarche de la recherche est prsent sous cinq objectifs : (A) de rechercher savoir tudier le
phnomne de linternationalisation des PME et identifier les facteurs de succs de
linternationalisation des PME. (B) Tenter didentifier les modles thoriques de
linternationalisation des PME et les stratgies dimplantation qui permettront aux PME de souvrir
sur les marchs mondiaux et dy faire leur place. Dans un troisime temps (C) et (D), nous allons
construire et valider les instruments de mesure du modle thorique de linternationalisation des
PME Algriennes, la comptence du dirigeant comme facteur de succs de linternationalisation
des PME et identifier les dimensions de la comptence (validation du modle de mesure de la
comptence Le modle dAdler ). La dmarche se termine par un canevas (E) de recherche
incluant une base de donnes et une analyse statistique.
104
Figure 25: La dmarche de la recherche
A Revue de littrature de linternationalisation des PME
B Construction dun modle thorique de

linternationalisation des PME
Validation du modle thorique
Ressources et comptences
Construction des instruments de mesure du modle

C thorique de linternationalisation des PME
Validation du modle de
Identification du modle de la recherche mesure de la comptence
D Le modle dAdler
Analyse du modle dans un contexte Algrien

E
Analyse Statistique et
mathmatique
Source : labore par lauteur partir de la conception de la mthodologie de recherche adopte
1.3.2. Les tapes de la mise en uvre de lanalyse statistique
Lanalyse des donnes est une activit scientifique qui simbrique au sein de la dmarche
mthodologique dune recherche. Nous prsentons alors les tapes de la mise en uvre de cette
Analyse. Lanalyse des donnes se rparti comme suit :
Analyse de la fiabilit de la base de donnes de la recherche : Toutes les mesures peuvent

contenir une certaine marge derreur. La validit et la fiabilit portent sur la quantit et le type
derreurs qui se produisent gnralement et elles dmontrent galement de quelle faon valuer la
marge derreur dans une mesure.
Analyse de la problmatique de la recherche : afin dtudier la problmatique de la recherche,

nous procderons une analyse de rgression entre les variables indpendantes et la variable
dpendante pour tester leffet de causalit entre les variables.
Tester les hypothses de la recherche : pour tester les hypothses de la recherche, on a analys
tout dabord la revue de la littrature pour confronter les hypothses avec le modle
dinternationalisation de la recherche. Ainsi on a pu dterminer si les hypothses taient confirmes
ou infirmes en sappuyant sur quelques outils statistiques.
105
Figure 26 : Les tapes de la mise en uvre de lanalyse statistique
Outils statistiques-mathmatiques Etapes Logiciels -modle
Cronbach SPSS
Analyse de la fiabilit de la base de donnes XL STAT
ACP de la recherche
SPSS
Rgression Analyse de la problmatique de la recherche
multiple (causalit entre les deux variables
SPSS
ANOVA Tester les hypothses de la recherche
T-Test
Algorithme Identification du profil du dirigeant Modle Flou

gntique
Discussion des rsultats
Source : labore par lauteur partir de la conception des tapes de lanalyse statistique
1.3.3. Lutilisation des logiciels danalyse de donnes
Afin danalyser les donnes nous avons fait appel des logiciels danalyse statistique au
loccurrence SPSS version 22 et XLstat.
SPSS : est le logiciel parfait pour une analyse de donnes et une interprtation sous forme de
statistiques. Destin toutes les personnes qui doivent raliser des tudes statistiques dans leur
domaine dactivit, il possde un grand nombre dapplications. Outil indispensable pour
conomistes, ce logiciel permettra de prsenter les rsultats de chaque tude. Dans diffrent
domaine, il permettra de dgager des statistiques de rentabilit par services. Chaque chercheur peut
utiliser le logiciel SPSS pour avoir une vue plus globale de sa recherche.
XLSTAT : est un logiciel de statistiques et d'analyse de donnes qui vient renforcer les capacits
analytiques de Microsoft Excel. XLSTAT est un outil statistique modulaire. Les calculs sont quant
eux entirement raliss dans des programmes autonomes (dvelopps en C++). L'utilisation
d'Excel comme interface rend le produit convivial, simple d'utilisation et efficace. La qualit des
calculs est quant elle identique celle de logiciels SPSS.
106
2. Le questionnaire comme base de donnes
Gauthy-Sinchal et Vandercammen (2005)1 considrent le questionnaire lun des lments

essentiels de lenqute, il est linstrument denregistrement et de stockage de linformation.
L'enqute par questionnaire est un outil dobservation qui permet de quantifier et comparer
linformation. Cette information est collecte auprs dun chantillon reprsentatif de la population
vise par lvaluation. Un questionnaire est un ensemble de questions construit dans le but dobtenir
l'information correspondant aux questions de lvaluation, rappelle Legrain (2007)2 que ces
informations peuvent tre des questions et des renseignements. Les rpondants ne sont pas sollicits
pour rpondre directement celles-ci. Pour De Singly (2006)3, un bon questionnaire dcline en effet
de la problmatique de base en questions lmentaires auxquelles le rpondant saura parfaitement
rpondre.
Afin doprationnaliser la recherche, deux voies non exclusives mais complmentaires sont
envisageables. La premire serait de mener une tude de la question par lobservation sur le terrain.
Lobjectif tant de comprendre le " comment ", la manire de l'internationalisation de la PME
algrienne. Une recherche dductive peut tre trs approprie. En effet, la non profusion des
connaissances et labsence dun corps thorique dont le rle est de dcrire, dexpliquer et
comprendre le comportement dune PME en sinternationalisant peut justifier une telle dmarche.
En effet, les acteurs portent en eux mme les significations du phnomne et il serait ngligeant de
ne pas tenir compte de leurs reprsentations dans la recherche. Ainsi, une dmarche dductive se
traduisant par une interaction entre le degr dinternationalisation et les comptences acquises par le
dirigeant d'une PME internationalise. Ltude empirique serait, ainsi, la stratgie la plus
convenable afin de raliser cet objectif.
2.1. La construction du questionnaire principal de recherche
Lobjectif de lenqute par questionnaire est double : il sagit de prsenter les caractristiques des
entreprises de lchantillon et de les classer laide dune analyse typologique suivant leur
modalit dinternationalisation. Les groupes ainsi obtenus sont ensuite dcrits. En consquence, le
questionnaire (Annexe 1) doit comporter deux catgories de variables : des variables dpendantes
celles qui permettent la classification des objets observs et des variables indpendantes celles qui
permettent la description des groupes obtenus et des caractristiques des rpondants.
Le questionnaire principal de la recherche comprend deux volets conformment aux hypothses de

recherche. Le premier (I) a un but descriptif puisquil permettra de tracer les processus dvolution
internationale des entreprises rpondantes. Le deuxime volet (II), largement plus important, est
consacr la mesure des variables du modle de la recherche. Le questionnaire sadresse aux
dirigeants des petites et moyennes entreprises algriennes internationalises. Le rpondant doit
rpondre lensemble des questions. Nous avons fait en sorte que les dirigeants des PME qui
rpondent nos chelles de mesure soient forcment des PME internationalises.
1
Gauthy-Sinchal M et Vandercammen M, Eude de march : mthodes et outils, De boeck, Bruxelles, 2005, page 198.
2
Legrain M, Thorie et pratique de lenqute par questionnaire, Edipro, Belgique, 2007, page 41.
3
De Singly F, Lenqute et des mthodes : Le Questionnaire, Armand Colin, Paris, 2006 page 24.
107
2.2. Elaboration du questionnaire
Gauthy-Sinchal et Vandercammen (2005)1 confirment que llaboration dun questionnaire,

cest produire des chiffres qui vont permettre de se soustraire la subjectivit. Lapproche repose
sur des idaux, idalisme des mathmatiques comme dmarche purement rationnelle, raisonnant au-
del de la contingence matrielle des phnomnes. Il sagit donc dune dmarche mthodique qui
doit satisfaire certaines exigences de rigueur. Tous les chiffres nont pas la mme valeur ou nont
pas la mme fonction. Le questionnaire de la recherche a t labor partir de trois voltes : le volet
comptence, le volet processus dinternationalisation et le volet dirigeant de la PME.
2.2.1. Le volet comptence
Sinscrivant dans la thorie des ressources et comptences en matire dinternationalisation de

penrose (1959)2 et Tallman et Flandmoe-Lindquist (1994)3, qui soulignent limportance des
comptences du dirigeant dans le processus dinternationalisation des PME, le questionnaire alors
est bas sur laxe comptence, et en adoptant le modle de Adler (2002)4. La comptence chez
Adler (2002) comprend quatre dimensions :
i. la comptence de ngociation;
ii. la comptence de communication ;
iii. la comptence technique et ;
iv. la comptence multiculturelle.
2.2.2. Le volet processus dinternationalisation
Pour analyser le processus dinternationalisation des PME Algriennes, ces PME ont t
questionnes sur le droulement de leur internationalisation afin de reconstituer le processus
dinternationalisation. Les dimensions du concept dinternationalisation ont t prsentes au
premier chapitre de la thse. Ltude du processus portera uniquement sur la dimension mode
dentre, dimension la plus manifeste de laction internationale des PME. Cette analyse se base sur
une section du questionnaire de la recherche (Annexe N1) o les rpondants devaient classer par
ordre chronologique les modes dentre que leurs entreprises ont adopts au cours de leur
internationalisation. Une tude du processus exigerait, entre autres, une dlimitation temporelle. Le
chercheur doit savoir quand le phnomne tudi commence et finit. La prsente recherche, ne
portant pas sur une seule PME, une telle dlimitation est difficilement envisageable puisque le
processus tudi est temporellement distinct pour chacune. Les chantillons sont composs dune
grande diversit dentreprises dont lge, la maturit internationale et le degr dinternationalisation
sont diffrents. Nous ne dfinissons donc aucunement une priode dobservation durant laquelle
lvnement de changement doit avoir lieu.
1
Gauthy-Sinchal M et Vandercammen M, Eude de march : mthodes et outils, op-cit, page 198.
2
Penrose E, The Theory of the Growth 'of the Firm. Oxford University Press: New York, 1959
3
Tallman S and Flandmoe-Lindquist K, A resource-Based model of the multinational firm, paper presented at the
Strategic Management Society Conference, Paris, 1994
4
Adler N, International Dimensions of Organizational Behavior. 4th Ed. Cincinnati: South-Western College Publishing,
2002.
108
2.2.3. Le volet dirigeant
Si les travaux de la thorie de l'internalisation introduisent la variable dirigeant pour expliquer

l'internationalisation des PME, son rle toutefois passif n'en fait qu'un simple. Bilkey et Tesar
(1977) et Cavusgil (1982) proposent un nouveau questionnement de la variable dirigeant pour
expliquer le processus d'internationalisation de la petite et moyenne entreprise. Leurs modles
octroient au dirigeant une place centrale, dterminante et active, notamment travers l'interrogation
de ses caractristiques personnelles (ge, niveau de formation, perception des risques, perception de
son avantage concurrentiel, etc.), la variable dirigeant sera le troisime volet du questionnaire.
Figure 27 : Elaboration du questionnaire
Le volet processus dinternationalisation
Le volet dirigeant Le volet comptence
Source : Conue partir des travaux de Bilkey et Tesar (1977) et Cavusgil (1982)
2.3. Lobjectif du questionnaire
Lide dun questionnaire jaillit sous la pression dun problme gnral rsoudre, de la recherche
de rponses la question quon se pose, dun besoin dinformation sur une problmatique. Le rle
de ce questionnaire est de recueillir des informations sur les PME algriennes internationalises,
en loccurrence, le questionnaire de la recherche comprend gnralement trois objectifs:
lestimation de linformation du questionnaire, la description de linformation et enfin la
vrification des hypothses.
2.3.1. Lestimation de linformation du questionnaire
Il sagit dune collecte de donnes, dune numration de ces donnes. Pour Ghiglione (1987)1,
cest la dmarche la plus lmentaire dans le questionnaire. On ne cherche pas comprendre les
donnes, on cherche les mettre plat. Pour De Singly (2006)2 , une collecte dinformation est le
noyau dune information pertinente.
1
Ghiglione R, Les techniques denqutes en sciences sociales. Paris : Dunod, Paris, 1987, page127
2
De Singly F, Lenqute et des mthodes : Le Questionnaire, op-cit, page 24.
109
2.3.2. La description de linformation du questionnaire
Pour Ghiglione (1987)1, Il sagit de retirer des informations qui dcrivent le phnomne subjectif
qui est la comptence du dirigeant qui sous-tendent le phnomne objectif qui est le degr
dinternationalisation des PME et dexpliquer ainsi le phnomne objectif.
2.3.3. La vrification des hypothses
Pour Blanchet et al (2013)2, Il sagit ici dune dmarche dductive, le questionnaire devient un
outil pour confirmer ou infirmer une hypothse. Cette approche nest possible que si lon a une
connaissance suffisante des problmes tudier. Le questionnaire est construit en fonction des
hypothses qui donnent un axe, une direction pour laborer le questionnaire.
2.4. Le choix et la mesure des variables
Le questionnaire de la recherche, cens fournir une explication " causale " entre la comptence du
dirigeant de la PME et le degr d'internationalisation, n'en demeure pas moins statique. En effet,
tenter de valider ou d'invalider une relation de cause effet suppose une approche au moins
synchronique en obtenant dans un premier temps une mesure des variables indpendantes et dans
un deuxime temps une mesure des variables dpendantes.
La mesure peut tre effectue au moyen de questions ouvertes ou fermes, utilisant diffrentes
types dchelles. Les questions ouvertes laissent toute latitude au rpondant pour sexprimer.
Cependant les questions fermes restreignent le choix du rpondant en un nombre prdtermin de
rponse. Trois types dchelles de mesures sont utiliss dans la recherche :
Les chelles nominales : qui permettent de rpter des catgories (les questions concernant
la situation personnelle du dirigeant Algrien de la PME internationalise).
Les chelles ordinales : qui permettent en particulier un classement par ordre de prfrence.
Les chelles dintervalles : nous allons utiliser lchelle de LIKERT comme intervalle, une
chelle qui est constitu daffirmation au sujet desquelles il faut donner lintensit du
dsaccord ou de laccord
Pas du tout Pas daccord Moyennement Daccord Tout a fait

daccord daccord daccord
1 2 3 4 5
2.4.1. Les variables indpendantes

Les variables indpendante de la recherche est la dimension des comptences en matire
dinternationalisation, en effet le modle dAdler (2002), classifie la comptence
1
Ghiglione R, Les techniques denqutes en sciences sociales. Op-cit, page 127
2
Blanchet A, Ghiglione R, Massonnat J et Trognon A, Les techniques denqutes en sciences sociales, Dunod, Paris,
2013, page 165
110
dinternationalisation en quatre dimensions. Le tableau 6 a pour but dvaluer les comptences de

ngociation en matire dinternationalisation. :
Tableau 6 : Les comptences de ngociation
Les items Code

La capacit dlguer dont vous disposez est un facteur qui vous incite arriver un Neg01
accord dans un march international.
la capacit construire un rseau et de ngocier ltranger est une plate forme Neg02
efficace pour linternationalisation de votre entreprise.
La capacit construire des relations bases sur lintrt et lopportunit vous permet Neg03
de ngocier des contrats linternational.
La capacit prparer et mener une ngociation dont vous disposer est un facteur Neg04
qui vous incite arriver un accord dans un march international.
Construire et prsenter une offre pendant votre ngociation permet votre entreprise Neg05
de sinternationaliser
La capacit finaliser une ngociation et arriver un accord permet votre Neg06
entreprise de sinternationaliser
La capacit dexprimer vos ides pendant la ngociation vous incite de Neg07
sinternationaliser
Source : Conu partir de Adler N , International Dimensions of Organizational Behavior. 4th Ed. Cincinnati: South-
Le tableau 7 a pour but dvaluer les comptences techniques en matire dinternationalisation

des dirigeants des PME Algriennes internationalises
Tableau 7 : Les comptences techniques
Les items Code

La capacit mettre en uvre et grer les oprations internationales est un facteur Tech01
fondamental pour le dveloppement du processus dinternationalisation de votre
entreprise.
Les comptences en gestion ont rendu le processus dinternationalisation un Tech02
processus fiable.
La ncessit de la maitrise des techniques financires internationales a un rle trs Tech03
important dans linternationalisation de votre entreprise.
La capacit identifier les objectifs internationaux est un facteur important dans la Tech04
russite du processus dinternationalisation de votre entreprise.
La capacit davoir une ide claire des dveloppements internationaux est un lment Tech05
primordial dans la slection des marchs trangers viss.
La capacit vous innover permet votre entreprise de sinternationaliser Tech06
La capacit maitrise les connaissances techniques en matire dindustrie permet Tech07
votre entreprise de sinternationaliser
Source: Conu partir de Adler N , International Dimensions of Organizational Behavior. 4th Ed. Cincinnati: South-
111
Le tableau 8 a pour but dvaluer les comptences de communication en matire

dinternationalisation des dirigeants des PME Algriennes internationalises :
Tableau 8 : Les comptences de communication
Les items Code

La maitrise des langues trangres est un facteur cl de linternationalisation de votre Comm01
entreprise.
La capacit identifier des opportunits daffaire ltranger permet votre Comm02
La capacit collecter des informations concernant la localisation des marchs Comm03
opportuns permet votre entreprise de sinternationaliser
La capacit contacter des clients potentiels ltranger facilite Comm04
linternationalisation de votre entreprise
La capacit de recevoir, comprendre et dmettre des communications ltranger Comm05
est une plate forme de linternationalisation de votre entreprise
La capacit de se servir des techniques de communication (internet, mdias) de Comm06
manire efficace en fonction vos objectifs internationaux
Source: concu partir de Adler N , International Dimensions of Organizational Behavior. 4th Ed. Cincinnati: South-
Le tableau 9 a pour but dvaluer les comptences multiculturelles en matire

dinternationalisation des dirigeants des PME Algriennes internationalises:
Tableau 9 : Les comptences multiculturelles
Les propositions Code

Capacit mobiliser les connaissances culturelles acquises et extraire de nouvelles Cult01
connaissances clarifie votre vision linternational
Capacit grer les phnomnes de contact entre cultures diffrentes vous facilite a Cult02
sinstaller dans un march tranger
Capacit grer culturellement le vivre ensemble dans une socit multiculturelle Cult03
vous permet de pntrer un march tranger
Capacit adopter et/ou crer une culture daction commune avec des entreprises de Cult04
cultures diffrentes vous permet de pntrer un march tranger
reconnatre les influences culturelles sur les pratiques commerciales dans un march Cult05
tranger vous permet de sauvegarder une part de march
Utilisez les diffrences culturelles pour obtenir un avantage concurrentiel est un Cult06
facteur de russite du processus dinternationalisation de votre entreprise
Source : cocu partir de Adler N , International Dimensions of Organizational Behavior. 4th Ed. Cincinnati: South-
2.4.2. La variable dpendante
La variable dpendante de la recherche est le degr dinternationalisation des PME, en effet on

distingue gnralement plusieurs types dapproches de mesure. Certains auteurs se basent sur une
seule et unique mesure relativement un seul critre des investissements engag linternational.
Lapproche la plus utilise privilgie essentiellement quelques indice comme pourcentage du chiffre
daffaires ralis ltranger par rapport au chiffre daffaires total, le pourcentage des actifs
trangers par rapport au total des actifs ou bien le nombre de filiales tablies ltranger comme
112
indicateur unique. Dans cette tude nous allons prendre comme indice de mesurabilit du degr
dinternationalisation des PME Algriennes : pourcentage du chiffre daffaires ralis ltranger
par rapport au chiffre daffaires total
Tableau 10 : Modes dinternationalisations
Modes dinternationalisations code

Lexportation indirecte. Expindir
Lexportation directe. Expdir
La cession dune licence ou dune franchise. Lice
La sous-traitance ltranger. Soustrait
Une alliance. Allia
la cration ltranger dune entreprise conjointe (joint-venture). jointV
La cration dune filiale de commercialisation ltranger. Filcom
La cration dune filiale de production ltranger. Filpro
La prise du contrle (acquisition, fusion) dune entreprise existante ltranger. Acquifio
Source: conu partir des travaux de Basly S, Linternationalisation de la PME familiale : une analyse fonde sur
lapprentissage organisationnel et le dveloppement de la connaissance, Universit Montesquieu-Bordeaux,
2005, page 236.
2.5. Processus dchantillonnage
Poupart et al (1997)1 dfinissent lchantillon comme une petite quantit de quelque chose pour
clairer certains aspects gnraux du problme, autrement dit lide de lchantillon est intimement
lie lide de la transfrabilit des connaissances qui seront produites par la recherche.
Lchantillonnage constitue, pour sa part, lensemble des dcisions sous-jacentes au choix de
lchantillon.
Poser le problme de lchantillon savre alors tre dune importance stratgique et centrale car le
type dchantillon retenu va guider, colorer, encadrer le processus dinterprtation des rsultats de
la recherche et ce, autant en puissance explicative quen richesse et en crdibilit. La littrature
propose quelques typologies pour permettre un chercheur qui sengage dans une recherche de
rflchir la nature de lchantillon quil veut constituer, ou aux stratgies sous-jacentes sa
constitution.
1
Poupart J, Deslauriers J P, Groulx L H, Laperrire A, Mayer P et Pirs A P, La recherche qualitative : Enjeux
pistmologiques et mthodologiques. Boucherville, France, 1997, Page 122
113
Figure 28 : Processus dchantillonnage
Dfinition de la population
Cadre d'chantillonnage
Choix de la mthode dchantillonnage
Echantillonnage probabiliste : Echantillonnage non probabiliste :

Alatoire simple Quotas
Stratifi Itinraire
Systmatique
Choix de la taille de lchantillon
Collection des donnes
Source : Dubois P L et Jolibert A, Le Marketing : fondement et pratique, Economisa, Paris, 1989, page 145.
Dubois et Jolibert (1989)1 rappellent que la collection dinformation est un processus

d chantillonnage. La figure 28 illustre bien la dmarche dun tel processus dchantillonnage. En
effet, lorsquune enqute est effectue afin dobtenir un chantillon qui reprsente la population et
permettre dvaluer ses caractristiques, un certains nombre de dcisions doivent tre prises, en
loccurrence la dfinition de la population tudier, la dtermination de la base de sondage et le
choix de la taille de lchantillon.
2.5.1. Dfinition de la population
Pour Kahan (2012)2, le terme de population statistique est antrieur la dmographie et

sappliquait lorigine des catgories dhumains. Les populations ntaient en effet pas penses
en bloc, leurs membres ntant pas considrs comme gaux. En statistique, le terme de population
est plus gnral et peut dsigner des humains, mais aussi des objets, des villes, des pays, des
entreprises, des logements, etc., lessentiel tant, comme pour la dfinition dun ensemble en
mathmatiques, que lon puisse dire clairement de tout lment quil appartient ou nappartient pas
la population.
La population de la recherche est compose de PME algriennes internationalises. En vue

d'assurer la meilleure homognit possible des rsultats obtenir, nous avons dcid de ne pas
1
Dubois P L et Jolibert A, Le Marketing : fondement et pratique, Economisa, Paris, 1989, page 144.
2
Kahan J C, Statistique descriptive, tienne Bressoud, Pearson , France, 2012, page 02.
114
contrler certaines variables telles que la variable du secteur d'activit et la variable mode
dinternationalisation.
Les PME sont souvent distingues selon leurs tailles, mesures le plus souvent en termes deffectif
et de chiffres daffaires. Il est important dlabor une dfinition qui tient en compte les critres tels
que la taille et le chiffre d'affaires. Ainsi, seront considres comme PME faisant partie de la
population statistique de ltude, pour le mode dinternationalisation, nous avons pris en
considration tout mode existant dans la revue de la littrature du concept internationalisation,
c'est--dire qui nexcluent aucun mode de pntration des marchs internationaux. La figure 29
illustre lchantillon des PME algriennes internationalises qui est lextrait de la population de
lensemble des PME algriennes internationalises.
Figure 29: La population statistique de la recherche
Population : PME Algriennes internationalises
Echantillon : PME algriennes

internationalises
Source : adapt de Gauthy-Sincha M et Vandercammen M, tudes de marchs: mthodes et outils, De Boeck

Universit, Bruxelles, 2005, page 249
2.5.2. Cadre d'chantillonnage
La notion dchantillon tant associe a la fiabilit des rsultats obtenus, celui ci doit possder les
mmes caractristiques que la population que lon souhaite tudier, c'est-a-dire permette d'estimer
avec une marge d'erreur acceptable les caractristiques de la population qui nous intressent a partir
des rsultats de lanalyse de celles de lchantillon. Nous avons labor cet chantillonnage la
base de la population des PME Algriennes internationalises, partir des organismes qui nous ont
fourni la liste des PME internationalises, ces organismes sont :
1) Agence Nationale de Promotion du Commerce Extrieur (ALGEX) ;

2) Association National des Exportateurs Algriens (ANEXAL) ;
3) Chambre Algriennes de Commerce et dIndustrie (CACI) ;
4) Direction Gnrale de la PME (Ministre des Finances);
5) Office Nationale des Statistiques (ONS).
Nous avons ainsi rpertori les PME Algriennes internationalises comme suit :
115
Tableau 11 : Cadre dchantillonnage de ltude
Modes dinternationalisations Taille de lentreprise Total

PME Grande entreprise
Lexportation Disponible Disponible Disponible
La cession dune licence ou dune Indisponible Indisponible Indisponible
franchise.
La sous-traitance ltranger. Indisponible Indisponible Indisponible
Une alliance. Indisponible Indisponible Indisponible
la cration ltranger dune Indisponible Indisponible Indisponible
entreprise conjointe (joint-venture).
La cration dune filiale de Indisponible Indisponible Indisponible
commercialisation ltranger.
La cration dune filiale de Indisponible Indisponible Indisponible
production ltranger.
acquisition, fusion dune entreprise Indisponible Indisponible Indisponible
existante ltranger.
Source: Dvelopp partir d de la base de donnes d ALGEX (2014), ANEXAL (2014), CACI (2014), ONS (2014),
DGPME (2014)
La dfinition de linternationalisation retenue dans la recherche, est lexpansion gographique des

activits conomiques au del des frontires nationales et les diffrentes stratgies dveloppes par
les entreprises pour pntrer les marchs. Daprs le tableau 11, cette liste fournie ne rpond pas
tous les critres de la population statistique des PME Algriennes internationalises, il apparait que
la base de donnes des PME Algriennes internationalise ne contient que les PME Algriennes
internationalise par le mode exportation
2.5.3. Mthode d'chantillonnage
Les mthodes d'chantillonnage se divisent en deux grandes catgories: la mthode empirique

(mthode non probabiliste) et la mthode alatoire ou probabiliste. Dans la premire catgorie, il
s'agit de construire un chantillon qui ressemble la population dont il est issu, c'est dire qui en
soit au sens courant du mot : reprsentatif.
Par contre, les mthodes probabilistes sont celles o l'on affecte chacune des units de la
population une probabilit diffrente de zro d'appartenir l'chantillon. Cette recherche se rattache
aux mthodes dchantillonnages, ce choix est justifi par la non-disponibilit de la base de donnes
concernant les PME Algriennes internationalises.
2.5.4. Taille de l'chantillon
La taille de lchantillon global est de 42 PME Algriennes internationalises. Ni les contraintes

matrielles ainsi que temporelles nous ont empchs d'atteindre un chantillon plus grand, mais la
plus grande contrainte, linformation concernant les modes dinternationalisation des PME
Algriennes qui nest pas disponible au niveau des organismes spcialiss en la matire.
Cependant nous avons utilis tous les moyens formels et informels afin de couvrir lensemble des
PME internationalises dans le territoire national.
116
2.5.5. Collection des donnes
Sachant qu'avec une enqute postale les chances d'avoir des rponses dans le cas des l'entreprises
algriennes sont minimes, il va falloir opter pour l'administration directe du questionnaire. La
collecte des donnes de l'chantillon des entreprises Algriennes s'est donc faite par entrevues
structures en assurant l'encadrement et le contrle direct de cette collecte. Nous avons visit
chacune des entreprises de lchantillon de la recherche une seule reprise, pour une entrevue
d'environ 45 minutes, rencontre structure avec le dirigeant de la PME internationalise de manire
amasser le maximum d'informations.
Par ailleurs, la collecte des donnes de l'chantillon s'est faite aussi de manire postale. Plus
prcisment, nous avons procd par des entretiens tlphoniques prsentant l'objet de l'tude et
invitant les responsables contacts collaborer. Sur les 42 entreprises reprsentant notre cadre
d'chantillonnage, 9 ont t interviews par tlphone et ont accept de rpondre au questionnaire.
Par suite, un questionnaire lectronique t envoy via mail aux entreprises intresses par notre
recherche. Nous avons enfin collect 2 questionnaires lectroniques. L'enqute s'est droule durant
lanne 2014-2015.
3. Les outils Statistiques et mathmatiques de la recherche
Afin de dterminer les outils statistiques dune recherche, il va falloir prsenter le modle statistique
utilis dans ltude. Un modle paramtrique ou non-paramtrique est dfini partir des testes de
normalit de donnes.
3.1. Test de normalit
3.1.1. Test de Shapiro-Wilk
Le test de Shapiro-Wilk est bas sur la statistique W. En comparaison des autres tests, Nornadiah
et Yap (2011)1 rappellent quil est particulirement puissant pour les petits effectifs (n 50).
Le test de ShapiroWilk teste l'hypothse nulle selon laquelle un chantillon x1, ..., xn est issu d'une
population normalement distribue. La statistique du test s'crit :

( )
(( + ) ())
=
( )
O :
x(i) correspond la srie des donnes tries ;

[] est la partie entire du rapport ;
X : la moyenne arithmtique
1
Nornadiah MR and Yap BW, Power coparisons of Shapiro-Wilk, Kolmogrov-smirnov, Lilliefors and anderson-
Darling tests, Journal of statistics modeling and analytics, Vol.2, N1, 2011, page 23-25.
117
sont des constantes gnres partir de la moyenne et de la matrice de variance

covariance des quantiles d'un chantillon de taille n suivant la loi normale. Ces constantes
sont fournies dans des tables spcifiques.
3.1.2. Le coefficient de symtrie (skewness)
Mesure lasymtrie dune distribution. Une distribution normale est symtrique, cest--dire que les
valeurs sont les mmes de part et dautre du centre de la distribution, et possde une valeur de
skewness de 0.
Daone et Seward (2011)1 notent quune distribution avec un skewness positif significatif est une
distribution asymtrique droite (la distribution prend la forme dune longue queue droite) et une
distribution avec un skewness ngatif significatif est une distribution asymtrique gauche (la
distribution prend la forme dune longue queue gauche). Cette asymtrie sexplique par le fait que
les carts sont plus importants dans une direction que dans lautre.
3.2. Les outils de la fiabilit des mesures
La fiabilit dun instrument de mesure reprsente sa capacit reproduire des rsultats similaires
sil tait administr plusieurs fois une mme population. Lobjectif est de rduire lerreur
alatoire. Ursachi et al (2015)2 rappellent que la mesure de la fiabilit peut tre ralise grce un
indicateur de fiabilit entre les items dune mme chelle. Linstrument de mesure de consistance
interne le plus rpandu est le coefficient alpha de Cronbach et lanalyse des composantes
principales ACP.
3.2.1. Lalpha de Cronbach
Cest un coefficient de fiabilit qui mesure la cohrence interne dune chelle construite partir
dun ensemble ditems. La pratique consiste rduire un grand nombre ditems initiaux dans un
processus itratif de conservation/limination des items en fonction de la valeur du coefficient alpha
qui varie entre 0 et 1. Plus la valeur de lalpha est proche de 1 plus la cohrence interne de lchelle
(sa fiabilit) est forte. On limine donc les items qui diminuent le score et on conserve lalpha.
Lexamen de lalpha nous vite de tomber dans un travers frquent qui consiste reprendre un
questionnaire existant sans proccuper de ses problmes de mesures.

Lalpha est calcul ainsi : =

1
Daone D P and Seward L E, Measuring Skewness: A Forgotten Statistic, Journal of Statistics Education, Vol. 19,
N2,2011, page 03.
2
Ursachi G, Horodnic I A, and Adriana Zait A, How Reliable are Measurement Scales? External Factors with
Indirect Influence on Reliability Estimators Procedia Economics and Finance Vol.20, 2015, Pages 680.
118
Carricano et Poujol (2009)1 rappellent que le seuil dacceptabilit de lalpha varie selon lobjectif
de la recherche. Pour une tude exploratoire, un coefficient faible est acceptable ( varie entre 0.5
et .07) alors dans le cadre dune recherche fondamentale, il doit tre plus lev ( 0.7).
Tableau 12 : Les valeurs de lalpha de Cronbach
Alpha cronbach Interprtation

< 0.60 Insuffisant
Entre 0.6 et 0.65 Faible
Entre 0.65 et 0.70 Minimum acceptable
Entre 0.70 et 0.80 bon
Entre 0.80 et 0.90 Trs bon
0.90 Considrer la rduction du nombre ditems
Source : Carricano M et Poujol F, Analyse de donnes avecle logiciel SPSS, dition Pearson Education, France, 2009,
page 53
Il existe une relation entre le nombre ditems et la valeur de lalpha, un nombre restreint ditems
(deux trois) donne un alpha plus faible (0.60) quune mesure de quatre noncs (0.70) au-del de
0.90 lalpha risque en revanche de traduire davantage une redondance dinter-items, il est alors
recommand de ne pas dpasser le seuil de 0.90.
3.2.2. Lanalyse des composantes principales (ACP)

Shen et Huang (2008)2 notent que lanalyse en composantes principales est une mthode
danalyse des donnes multi varies. Elle permet de dcrire et dexplorer les relations qui existent
entre plusieurs variables simultanment la diffrence des mthodes bi varies qui tudient les
relations potentielles entre deux variables. LACP cherche une solution pour reflter au mieux
lensemble de la variance des variables mesures, de sorte que les composantes soient orthogonales,
c'est- -dire indpendantes entre elles. La procdure sappuie sur un tableau R comprenant n
individus et p variables (Ri,j). Le but est de trouver un nombre plus rduit de variables pour dcrire
efficacement les phnomnes structurant dun groupe de donnes.
En dautres termes, nous cherchons les corrlations existant entre les p variables initiales pour
rapprocher au sein de composantes (facteurs), les variables les plus proches entre elles. On
regroupe donc les variables pour quelles composent des dimensions dans le but de rduire le
nombre de caractristiques dcrivant les individus afin de mieux interprter les donnes. Les
composantes (facteurs) sont en quelque sorte des mta-variables.
Carricano et Poujol (2009)3 rappellent que les techniques danalyses factorielles, telles que l'ACP,
visent les objectifs principaux:
1
Carricano M et Poujol F, Analyse de donnes avecle logiciel SPSS, dition Pearson Education, France, 2009, page 53
2
Shen H and Huang J Z, Sparse principal component analysis via regularized low rank matrix approximation, Journal
of Multivariate Analysis, 2008. Page 1015.
3
Carricano M et Poujol F, Analyse de donnes avecle logiciel SPSS, op-cit, page 57
119
1. Comprendre la structure d'un ensemble de variables (dans un questionnaire, voir quelles

variables sont associes)
2. Concevoir et raffiner des instruments de mesure comme les tests psychomtriques et les
questionnaires bass sur des chelles de type Likert permettant de mesurer des construits
latents (qu'il est impossible de mesurer directement comme le degr de stress ou de bonheur
d'une personne).
3. Condenser linformation contenue lintrieur dun grand nombre de variables (ditems
dun questionnaire ou dun test, par exemple) en un ensemble restreint de nouvelles
dimensions composites tout en assurant une perte minimale dinformations. On cherche
donc faire merger les construits ou les dimensions sous-jacentes un ensemble de
variables.
Application de lACP :
a. Construction de la matrice initiale : On applique usuellement une ACP sur un ensemble de n

variables alatoires X1, , XN connues partir d'un chantillon de K ralisations conjointes de ces
variables. Cet chantillon de ces N variables alatoires peut tre structur dans une matrice C,
K lignes et n colonnes.
, ,
C= %
, ,
b. Calcul de la matrice : X = [xij], matrice des donnes transformes par centrage et rduction et
multiplication par la constante 1/ '.
Xi,j =
, (*)

) (,*) +) (*)
-

Cette transformation permet dviter des distorsions dans les reprsentations, ce qui arrive lorsque
les carts-types entre les variables sont trs diffrents, notamment lorsque les variables sont
exprimes dans des units trs diffrentes. Cette transformation rduit donc leffet des variables trs
disperses sur la distance entre individus. Nous procdons donc une ACP norme.
c. Calcul de ma matrice C = Xt. X= matrice des corrlations linaires entre les variables deux a
deux. Cette matrice est symtrique de dimension (p, p) et sa diagonale est forme de 1. La
somme des lments de la diagonale = trace de C = p (nombre de variables initiales).
Dtermination des axes factoriels : pour cela, nous sommes amnes calculer les valeurs propres et
les vecteurs propres associent la matrice de corrlation C. Les valeurs propres sont obtenues en
diagonalisant la matrice des corrlations.
d. Les rotations des facteurs : afin de pouvoir interprter les facteurs, il est ncessaire de raliser
une rotation, celle-ci permettra didentifier des groupes de variables fortement lis les uns aux
autres. La rotation fait en sorte que chaque item ne soit fortement li qu un seul facteur. Pour
laborer une telle rotation, nous allons choisir la mthode Varimax.
120
e. Varimax, cest une rotation orthogonale qui minimise le nombre de variables ayant forte
corrlation sur chaque facteur.
3.3. Les outils de corrlation et de rgression

3.3.1. Coefficient de PEARSON
Le coefficient de corrlation de Bravais-Pearson est un indice statistique qui exprime l'intensit et le

sens (positif ou ngatif) de la relation linaire entre deux variables quantitatives. Cest une mesure
de la liaison linaire, c'est dire de la capacit de prdire une variable x par une autre y l'aide d'un
modle linaire.
-./(0,1)
(0).(1)
Cp =
Il permet de mesurer l'intensit de la liaison entre deux caractres quantitatifs. C'est donc un
paramtre important dans l'analyse des rgressions linaires (simples ou multiples). En revanche, ce
coefficient est nul (Cp = 0) lorsqu'il n'y a pas de relation linaire entre les variables (ce qui n'exclut
pas l'existence d'une relation autre que linaire). Par ailleurs, le coefficient est de signe positif si la
relation est positive (directe, croissante) et de signe ngatif si la relation est ngative (inverse,
dcroissante). Ce coefficient varie entre -1 et +1 ; l'intensit de la relation linaire sera donc d'autant
plus forte que la valeur du coefficient est proche de +1 ou de - 1, et d'autant plus faible qu'elle est
proche de 0.
3.3.2. La rgression multiple
La rgression multiple est un outil de la statistique qui a pour but dexpliquer la variabilit existante
dans une variable alatoire (Y) lorsque le comportement de cette variable est conditionn par les
valeurs certaines que peuvent prendre dautres variables, contrles ou non par lexprimentateur :
Y = 0 + 1X 1 + 2 X 2 + ... + p X p
Notation :
Y = variable dpendante ou explique caractre alatoire (le degr dinternationalisation de PME);
X1, X2,... Xp= variables indpendantes ou explicatives mesures sans erreur ou fixes des
niveaux arbitraires (les comptences du dirigeant);
La rgression multiple est complexifie par la prsence de multicolarit. En effet la majorit des
tudes mettent en jeu des variables explicatives qui sont corrles. Une mthode simple pour
dtecter une grande corrlation entre variables indpendantes consiste effectuer des tests de
colinarit.
121
3.3.3. La tolrance
Carricano et Poujol (2009)1 dfinissent la tolrance comme la part de variabilit indpendante qui
nest pas explique par une variable indpendante, une tolrance leve correspond un faible
degr de colinarit. Le seuil de 0.3 est recommand.
3.3.4. Le facteur dinflation de la variance (R2)
Pour Carricano et Poujol (2009)2 le facteur dinflation de la variance permet de dtecter

lexistence de colinarit entre rgreseurs, linverse de la tolrance le seuil du facteur dinflation
de la variance doit tre faible (<0.3).
3.4. Le T-Student
Guyon (2001)3 note que le test de Student est la loi dun quotient, en effet, cest un ensemble
de tests dhypothse paramtriques o la statistique calcule suit une loi de Student lorsque
lhypothse nulle est vraie.
23
/.
t=
Gara et al (2008)4 rappellent que le principe du test de Student est le suivant : on veut dterminer
si la valeur desprance dune population de distribution normale et dcart type 5 non connu est
gale une valeur dtermine 0. Pour ce faire, on tire de cette population un chantillon de
taille n dont on calcule la moyenne et l'cart-type empirique. Un test de Student peut tre utilis
notamment pour tester statistiquement lhypothse dgalit de l'esprance de deux variables
alatoires suivant une loi normale et de variance inconnue. Il est aussi trs souvent utilis pour
tester la nullit d'un coefficient dans le cadre d'une rgression linaire.
3.5. Lanalyse de variance
Lanalyse de variance entre dans ce cadre gnral du modle linaire ou une variable quantitative
est explique par une variable qualitative. Lobjectif essentiel est de comparer les moyennes
empiriques de variable quantitative observes pour les variables qualitatives, il sagit de savoir si un
facteur ou une combinaison de facteurs a un effet sur la variable quantitative explique.
3.5.1. ANOVA un facteur
Pour Guyon (2001)5, lANOVA un facteur sert tester lhypothse dgalit des moyennes.
Cette technique est une extension du t-test pour deux chantillons indpendants. Elle permet de
traiter les diffrences de moyennes dune variable dpendante quantitative Y lorsque la variable
indpendante a plus de deux modalits. Ce type danalyse de variance permet de savoir si au moins
1
Carricano M et Poujol F, Analyse de donnes avecle logiciel SPSS, op-cit, page 57
2
Ibid. page 58.
3
Guyon X, statistique et Economtrie : du modle linaire aux modles non-linaires, ellipses, Paris, 2001, page 152.
4
Bara M E, Barnichon D, Germa L, Labour M J, Lovat B et Muller H, Mathmatique et Statistique appliques
lconomie, Bral, France, 2008, page
5
Guyon X, statistique et Economtrie : du modle linaire aux modles non-linaires, op-cit, page 152.
122
une moyenne diffre dautres. Deux condition sont ncessaire pour que les conclusions dune
ANOVA soit valides. Lhomognit de la variance intragroupe et la normalit des donnes.
3.5.2. Test post-hoc
Carricano et Poujol (2009)1 notent que lorsquon a dtermin quil existe des diffrences parmi les
moyennes (<0.05), le test dintervalle post-hoc dtermine les moyennes qui diffrent. Ce type de
test sert connaitre parmi plusieurs niveaux de modalits ceux qui sont significativement diffrents
des autres.
3.6. Les Algorithmes Gntiques (AG) :
Lalgorithme gntique (AG) est un algorithme de recherche bas sur les mcanismes de la
slection naturelle et de la gntique. Il combine une stratgie de survie des plus forts avec un
change dinformation alatoire mais structur2, il est de la famille des algorithmes volutionnistes.
Leur but est d'obtenir une solution approche un problme d'optimisation, lorsqu'il n'existe pas de
mthode exacte (ou que la solution est inconnue) pour le rsoudre en un temps raisonnable. Les
algorithmes gntiques utilisent la notion de slection naturelle et l'appliquent une population de
solutions potentielles au problme donn. La solution est approche par bonds successifs,
comme dans une procdure de sparation et valuation, ceci prs que ce sont des formules qui
sont recherches et non plus directement des valeurs.
x1 = 0011
x2 = 1010
x3 = 0100
La squence totale serait la suivante : x = {x1 0011| x2 1010| x3 0100}
Conclusion
Ce chapitre a t consacr la rflexion du paradigme de la recherche, qui doit tre au cur de

toute recherche scientifique. Nous avons prsent, tout en le justifiant, le choix pistmologique qui
nous a conduits adopter une dmarche dductive. Avoir une perception claire et prcise, par
consquent la recherche sorientera vers la vrification de ce paradigme. Ainsi, nous avons
lorientation de tester le modle de recherche qui implique le rle de la comptence dans le
processus dinternationalisation des PME.
Le choix hybride favorise le recours simultan lexploration qualitative et la confirmation

quantitative. Pour cette dernire opration, la mthode des rgressions multiples a t la plus
approprie pour apprhender le lien entre les comptences du dirigeant et le degr
dinternationalisation des PME algriennes. Pour lanalyse des hypothses une revue de littrature a
t faite et confronter aux hypothses de la recherche tout en justifiant les outils statistique utiliss.
1
Carricano M et Poujol F, Analyse de donnes avec le logiciel SPSS, op-cit, page 109.
2
Barnier N et Brisset P, Optimisation par algorithme gntique sous contraintes technique et science informatiques.
Vol. 18, N 1,1999, page 03
123
CHAPITRE V :
ETUDE EMPIRIQUE DU PROCESSUS DINTERNATIONALISATION

DES PME ALGERIENNES
CHAPITRE V : ETUDE EMPIRIQUE DU PROCESSUS DINTERNATIONALISATION DES PME
ALGERIENNES
Introduction
Ce chapitre se propose dprouver lapproche des ressources et comptences sur le degr

dinternationalisation des PME dans le contexte algrien. Le chapitre se dcompose en six
principaux points, ouvrant sur une analyse qui teste les propositions de la recherche. Le premier
point aborde la prsentation de lchantillon de ltude en question. Le deuxime point se porte sur
lanalyse statistique de la recherche, par le traitement de la fiabilit et la validit du questionnaire,
et la modlisation structurelle du questionnaire dans le contexte algrien. Le troisime point
analyse les diffrentes hypothses afin de permettre d'valuer les propositions issues de la rflexion
thorique, le quatrime point a pour objet didentifier les comptences cls dinternationalisation
des PME algriennes internationalises. Le cinquime point a pour objectif de dterminer le profil
des dirigeants des PME internationalise en utilisant les algorithmes gntique, et enfin, dans le
sixime point, nous y prsentons les rsultats de ltude en trois phases. La premire relative au
degr de linternationalisation des PME algriennes, la seconde relative lidentification des
comptences cl de linternationalisation et la troisime phase, la vrification des hypothses de la
recherche.
1. Prsentation de lchantillon de la recherche
Lobjectif de la prsente recherche est danalyser le processus dinternationalisation des PME

algriennes travers limpact de la comptence des dirigeants de ces PME. Lchantillonnage est
bas alors sur trois critres ; les caractristiques du dirigeant, les caractristiques de la PME et enfin
les caractristiques de lengagement linternational.
1.1. Les caractristiques du dirigeant
Il est opportun de prsenter les caractristiques des dirigeants des PME algriennes interviewes,
afin de cerner le profil du dirigeant algrien de la population statistique de ltude. Il va falloir
dterminer les caractristiques dmographiques des dirigeants (lge, le genre et la rgion) des
caractristiques fonctionnelles (lexprience, le vcu ltranger, les langues maitrises, niveau de
formation et la proprit).
1.1.1. La rpartition des dirigeants selon le genre
La variable genre est une variable dichotomique, elle comporte deux valeurs et nous informe sur
le genre (Homme/Femme) des individus interviews. La rpartition des dirigeants des PME
algriennes internationalises par genre est comme suit :
Tableau 13 : La rpartition des dirigeants selon le genre
Genre Effectifs Pourcentage

Valide Homme 41 97.62 %
Femme 1 2.38 %
Total 42 100 %
Source : Etabli partir de lexploitation des donnes de lenqute en utilisant le logiciel SPSS
125
ALGERIENNES
Le tableau 13 rsume en quelque chiffre la base de donnes en matire de rpartition des

dirigeants algriens des PME internationalises en fonction de leur genre. Notre chantillon de 42
dirigeants est constitu de 41 Hommes dirigeants et une seule femme dirigeante.
1.1.2. La rpartition des dirigeants selon lge
Certaines techniques danalyse, comme lanalyse factorielle, traitent exclusivement des variables
qualitatives. Crer alors une variable ordinale classe dge partir de la variable quantitative dge
ne pose aucun problme. Le choix du nombre de modalits et la rpartition des ges en classes
dpend de ltendue des valeurs de la variable, de la frquence de ces valeurs et des objectifs de la
recherche. Cinq classes dges on t constitues :
Tableau 14 : Rpartition des dirigeants selon lge
Classe dge Effectifs Pourcentage

Valide moins de 35ans 4 9.5 %
Entre 36 et 45 ans 16 31.5 %
Entre 46 et 55 ans 9 21.4 %
Entre 56 et 65 ans 9 21.4 %
Plus de 65 ans 4 9.5%
Total 42 100 %
Daprs le tableau 14, lchantillon dtude est constitu de cinq classes dge, 16 dirigeants
algriens des PME internationalises leurs classe dge est entre 36 et 45 ans, et le reste des classes
est rparti entre 4 et 9 dirigeants
1.1.3. La rpartition des dirigeants selon le niveau de formation
Le Niveau de formation est un exemple de variable ordinale, dans la mesure o la personne

interrog accdera un diplme de niveau suprieur implique, dans la plupart des cas, que soit
acquis le diplme du niveau infrieur.
Tableau 15 : Rpartition des dirigeants selon le niveau de formation
Niveau de formation Effectifs Pourcentage

Valide moins que le bac 11 26.19
bac 7 16.67
bac + 4 8 19.05
bac + 5 et plus 16 38.10
Total 42 100 %
126
ALGERIENNES
noter que plus de 38% des dirigeants interviews ont un niveau de formation Bac+ 5 et plus,
cependant 26% des dirigeant algriens des PME internationalise de notre chantillon nont pas eu
leur baccalaurat.
1.1.4. La rpartition des dirigeants selon leurs annes passes ltranger
La variable anne passe ltranger est une variable ordinale, dont lobjectif est de classer les
dirigeants en fonction de leurs annes passes ltranger. Le choix du nombre nannes, tait
rparti en classe :
Tableau 16 : Rpartition des dirigeants selon leurs annes passes ltranger

Valide : Aucune 21 50,00 %
Moins de 2 ans 14 33.30 %
De 2 ans 5 ans 4 9.50%
Plus de 5 ans 3 7.10%
Total 42 100 %
Daprs le tableau 16 sur un chantillon de 42 dirigeants algriens des PME internationalises,

50% des dirigeants algriens qui ont accept de rpondre au questionnaire, nont aucun vcu
ltranger, contre 50% des dirigeants qui ont un vcu entre 2 ans et plus de 5 ans ltranger (
moins de 2 ans 33.3 %, de 2 an 5 ans 9.5 % et plus de 5 ans 7.1 %).
1.1.5. La rpartition des dirigeants selon lexprience
La variable exprience est une variable ordinale, dans lobjectif est de classer les dirigeants en
fonction de leur exprience. Le choix du nombre dannes, tait rparti en classe : Moins de 5 ans
dexprience. Entre 5 10 ans dexprience. Plus de 10 ans dexprience
Tableau 17 : Rpartition des dirigeants selon lexprience

Valide Moins de 5 ans dexprience 4 9.5 %
Entre 5 10 ans dexprience 15 35.7 %
Plus de 10 ans dexprience 23 54.8 %
Total 42 100 %
Daprs le tableau 17, sur un chantillon de 42 dirigeants algriens des PME internationalises,
54% des dirigeants algriens qui ont accept de rpondre au questionnaire ont plus de 10 ans
dexprience contre 35.7% qui ont une exprience entre 5 ans 10 ans et enfin 9.5% des dirigeants
ont une exprience inferieure 5 ans.
127
ALGERIENNES
1.1.6. La rpartition des dirigeants selon la proprit
La variable proprit est une variable ordinale, dans le but est didentifier et classer les dirigeants
en fonction de la proprit, le choix de la proprit, tait rparti en deux catgories: dirigeant
propritaire et dirigeant non propritaire.
Tableau 18: Rpartition des dirigeants selon la proprit
Catgorie dentreprise Effectifs Pourcentage

Valide propritaire 34 81%
non propritaire 08 19%
Total 42 100 %
Daprs le tableau 18, 81% des dirigeants algriens qui ont accept de rpondre au questionnaire
sont des propritaires dirigeants, contre 19% des dirigeants non propritaires.
1.1.7. La rpartition des dirigeants par langue
La variable langue est une variable nominale, dans lobjectif est de rpartir les dirigeants en
fonction des langues qui maitrisent. Le choix tait rparti en trois catgories: franais, Anglais,
autres.
Tableau 19(a) : Rpartition des dirigeants par langue

Valide Franais 32 76.2 %
Anglais 10 23.8 %
Autres 0 0%
Total 42 100 %
Daprs le tableau 19(a), nous remarquons que parmi les 42 dirigeants algriens de
lchantillon de ltude, 76% maitrisent la langue franaise contre 24% des dirigeants qui maitrisent
la langue anglaise.
Tableau 19(b) : Rpartition des dirigeants par langue

Valide la maitrise de deux langues 6 14.29 %
la maitrise dune seule langue 36 85.71 %
aucune langue 0 0%
Total 42 100 %
Daprs le tableau 19(b), nous remarquons que parmi les 42 dirigeants algriens de lchantillon
de ltude, 14.29% maitrisent la langue franaise et la langue anglaise contre 85.71 % des dirigeants
qui maitrisent une seule langue.
128
ALGERIENNES
1.2. Les caractristiques de la PME
Il est ncessaire de prsenter les caractristiques des PME algriennes interviewes, afin de cerner
le profil de la PME algrienne de la population statistique de ltude. Parmi les caractristique des
PME de cet chantillon : la taille de la PME, la forme juridique, la rgion gographique et le
secteur dactivit.
1.2.1. La rpartition des entreprises selon la taille
La variable taille des PME est une variable ordinale, dans lobjectif est de mesurer le nombre
demploys au sein des entreprises interviews, Le choix de la taille de la PME, tait rparti en trois
catgories: trs petite entreprise, petite entreprise et moyenne entreprise TPE, PE et ME )
Tableau 20: Rpartition des dirigeants selon la taille des PME

Valide Trs petite 13 30.95 %
Petite 11 26.19 %
Moyenne 18 42.86 %
Total 42 100 %
Le tableau 20 prsente le nombre des PME internationalises de notre chantillon qui est de 42
PME, dont 13 trs petite entreprises, 11 petites entreprises et enfin 18 moyennes entreprises.
1.2.2. La rpartition des entreprises selon la forme juridique
La variable forme juridique est une variable nominale, dans lobjectif est de classifier les PME
algriens internationalises en fonction de la forme juridique. Le choix tait rparti en quatre
catgories: SPA, EURL, SARL, personne physique.
Tableau 21: Rpartition des entreprises selon la forme juridique

Valide SPA 7 16.7 %
EURL 9 21.4 %
SARL 15 35.7 %
Personne physique. 11 26.2 %
Total 42 100 %
Daprs le tableau 21 plus de 35% des PME algriennes internationalises de notre chantillon ont
une forme de SARL, 26% de PME ont une forme de personne physique, 21% des PME comme
EURL et enfin 16 % des PME algriennes internationalises ont une forme de SPA.
129
ALGERIENNES
1.2.3. La rpartition des entreprises selon la rgion
La variable la rgion est une variable nominale, dans lobjectif est de rpartir les PME algriennes
internationalises en fonction de la rgion. Le choix tait rparti en quatre catgories: Centre, Ouest,
Est et Sud.
Tableau 22 : Rpartition des entreprises selon la rgion gographique
Valide Centre 19 45.2%

Ouest 4 9.5%
Est 10 23.8 %
Sud 9 21.4%
Total 42 100 %
Le tableau 22 rsume la rpartition de notre chantillon en fonction de la rgion gographique, en

effet plus de 45% des PME algriennes internationalises sont localises dans la rgion centre, 24%
dans la rgion Est, 21% dans la rgion Sud et 9% dans la rgion Ouest.
1.2.4. La rpartition des entreprises selon le secteur publique et priv
La variable secteur est une variable qualitative, dans lobjectif est de rpartir les PME
internationalises en fonction de lappartenance du secteur publique ou priv. Le choix tait rparti
en deux catgories: publique et priv.
Tableau 23 : Rpartition des entreprises selon le secteur publique et priv

Valide publique 07 16.7 %
Priv 35 83.3 %
Total 42 100 %
Daprs le tableau 23, plus de 83% des PME algriennes internationalises qui ont accepte de
rpondre notre questionnaire sont des entreprises prives contre 16% entreprises publiques.
1.2.5. La rpartition des entreprises par produit
La variable produit est une variable ordinale, dans lobjectif est de rpartir les entreprise en
fonction de leur output internationalis ltranger. Le choix tait rparti en trois catgories: des
PME qui internationalisent des produits finis, des PME qui internationalisent des produits semi-
finis, des PME qui internationalisent des services.
130
ALGERIENNES
Tableau 24 : Rpartition des entreprises par produit

Valide produit fini, 30 71.4 %
produit semi fini, 10 23.8 %
service. 2 4.8 %
Total 42 100 %
Daprs le tableau 24, les PME algriennes internationalisent trois (3) catgories doutput, 71% des
PME internationalisent des produits fini, contre 24 % de produis semi-fini et 5% des PME
algriennes internationalisent des services.
1.3. Les caractristiques du processus dinternationalisation (lengagement

linternational)
Il est important de prsenter le processus dinternationalisation des PME algriennes interviewes,

afin danalyser le processus dinternationalisation des PME, il va falloir prsenter le mode
dinternationalisation des PME interviewes, la rpartition des entreprises selon leurs marchs
linternational et le secteur dactivit des ces PME.
1.3.1. La rpartition des PME selon le mode dinternationalisation
La variable mode dinternationalisation est une variable ordinale, dans lobjectif est de classer les
entreprise en fonction de leurs mode dinternationalisation. Le choix tait rparti en 9 catgories:
Lexportation indirecte, lexportation directe, la cession dune licence ou dune franchise, la sous-
traitance ltranger, Une alliance, la cration ltranger dune entreprise conjointe (joint-
venture), la cration dune filiale de commercialisation ltranger, la cration dune filiale de
production ltranger, la prise du contrle (acquisition, fusion) dune entreprise existante
ltranger.
Tableau 25 : Rpartition des entreprises selon le mode dinternationalisation

Valide Exportation indirecte 18 42.9 %
Exportation directe 22 52.4 %
Sous-traitance 2 4.8 %
Total 42 100 %
Daprs le tableau 25, il est noter que parmi les modes dinternationalisations qui figurent dans la
littrature de linternationalisation, notre chantillon comprend seulement 3 modes
dinternationalisations, en effet 22 PME de notre chantillon ont choisi le mode dexportation
131
ALGERIENNES
directe, contre 18 PME qui ont opt pour une exportation indirecte et 2 PME qui sous-traitent
linternational.
1.3.2. La rpartition des entreprises selon leurs marchs linternational
La variable March est une variable nominale, dans lobjectif est de classer les entreprises en
fonction de leurs marchs linternational. Le choix des marchs, tait rparti en catgorie :
Afrique, Europe, Asie, Amrique du Nord, Amrique latine, Ocanie
Tableau 26 : Rpartition des entreprises selon leurs marchs linternational
Valide Afrique 16 38.1 %

Europe 22 52.4 %
Asie 4 9.5 %
Total 42 100 %
La classification des marchs internationaux des PME algriennes tait rparti sur la base de 6
continents, daprs le tableau 26, nous remarquons que les PME de notre chantillon se focalise sur
trois continent, 38% des PME internationalisent leurs activits sur le march africain, 52% sur le
march europen et plus de 9% sur le continent asiatique.
1.3.3. La rpartition des entreprises selon leurs activits
La variable secteur dactivit est une variable nominale, dans lobjectif est de classer les entreprises
en fonction de leurs activits linternational. Le choix du secteur dactivit, tait rparti en
catgorie : Agro-alimentaire, industrielle, Chimie-Caoutchouc-Plastique, textile, service, bois-
lige,-Papier, cuirs-chaussures.
Tableau 27 : Rpartition des entreprises selon leurs activits
Secteur dactivit Effectifs Pourcentage

Valide agro-alimentaire 20 47.6%
industriel 5 11.9%
chimie-Caoutchouc-Plastique 5 11.9%
textile 3 7.1%
service 2 4.8%
bois-lige,-Papier 5 11.9%
cuirs-chaussures 2 4.8%
Total 42 100%
Daprs le tableau 27, on constate que 47% des PME algriennes internationalises de notre
chantillon appartiennent au secteur dactivit agro-alimentaire, contre 12% pour le secteur
132
ALGERIENNES
industriel, chimie-Caoutchouc-Plastique et bois-lige,-Papier, 7% des PME appartiennent au secteur

dactivit textile, et enfin 5% des PME dans lactivit service et cuirs-chaussures.
2. Lanalyse statistique de la recherche
Afin de pouvoir tudier et analyser la problmatique de notre recherche, nous allons laborer une
analyse statistique (test de normalit, le test fiabilit, lanalyse de variance et le t-test)
2.1. Test de normalit
Avant dentamer une analyse statistique, il va falloir procder au test de normalit pour
dterminer la distribution des variables paramtriques et ou non-paramtriques afin de choisir les
outils statistiques essentiels pour analyser la problmatique. Eu gard au nombre dobservation (qui
est de 42 observations), nous testons la normalit de ces variables avec le test de Shapiro-Willk ,
est un test statistique qui dtermine si la variable est distribue normalement :
H0 : La variable est distribue normalement

H1 : La variable nest pas distribue normalement (Si sig 0, 05 RH0, si sig > 0, 05 NRH0)
Tableau 28 : Test de normalit (test Shapiro-Wilk)
Statistiques Ddl Sig
TOTAL 0,979 42 0,609
La signification est estime sig = 0.609 qui est suprieure = 0.05, donc nous pouvons constater
que les variables sont distribu normalement.
Figure 30: Test de normalit
Voir chapitre IV : 3. Les outils Statistiques de la recherche : page 121-126.
133
ALGERIENNES
Daprs la figure 30, nous constatons que les variables sont distribues normalement, de ce fait les
conditions sont remplies pour procder une analyse statistique paramtrique.
2.2. Le coefficient de symtrie (skewness)
Daprs le tableau 29, le coefficient de skewness est ngatif (-0.442) est une distribution
asymtrique gauche.
Tableau 29: Le coefficient de symtrie (skewness)
TOTAL Statistiques
Valide 42
Erreur 0
Skewness -0.442
Std erreur of skewness 0.365
La distribution prend la forme dune longue queue gauche. Cette symtrie sexplique par le fait
que les carts sont plus importants dans une direction que dans lautre.
Tableau 31 : Le coefficient de symtrie (skewness)
2.3. Analyse de la fiabilit de la base de donnes de la recherche
Linstrument de mesure de consistance interne le plus rpandu est le coefficient alpha de Cronbach.
Il faudra identifier les items ayant la plus faible consistance interne en observant la valeur de lalpha
sans litem concern. Cependant, nous nliminerons pas directement les items ayant une faible
contribution car ils peuvent appartenir une dimension mise en vidence par lanalyse factorielle.
2.3.1. La fiabilit des mesures du premier axe : la comptence de ngociation
Cet indicateur est une oprationnalisation de lide selon laquelle " les noncs utiliss pour
mesurer un construit ne sont quun chantillon de tous les noncs possibles pouvant mesurer ce
134
ALGERIENNES
construit ". Nous allons valuer la fiabilit de la comptence de ngociation en matire

Les items Code

La capacit dlguer dont vous disposer est un facteur qui vous incite arriver un Neg01
accord dans un march international.
La capacit construire un rseau et de ngocier ltranger est une plate forme Neg02
efficace pour linternationalisation de votre entreprise.
La capacit construire des relations bases sur lintrt et lopportunit vous permet de Neg03
ngocier des contrats linternational.
La capacit prparer et mener une ngociation dont vous disposer est un facteur qui Neg04
vous incite arriver un accord dans un march international.
Construire et prsenter une offre pendant votre ngociation permet votre entreprise Neg05
sinternationaliser
La capacit finaliser une ngociation et arriver un accord permet votre entreprise Neg06
de sinternationaliser
La capacit dexprimer vos ides pendant la ngociation vous incite sinternationaliser Neg07
Tableau 30: Rsultats statistiques de la fiabilit et de validit 1
Les items alpha Coefficient

cronbach de validit
La capacit dlguer dont vous disposer est un facteur qui vous incite 0.783 0.884
arriver un accord dans un march international.
la capacit construire un rseau et de ngocier ltranger est une plate 0.752 0.867
forme efficace pour linternationalisation de votre entreprise.
La capacit construire des relations bases sur lintrt et lopportunit vous 0.801 0.894
permet de ngocier des contrats linternational.
La capacit prparer et mener une ngociation dont vous disposer est un 0.801 0.894
facteur qui vous incite arriver un accord dans un march international.
Construire et prsenter une offre pendant votre ngociation permet votre 0.767 0.875
entreprise sinternationaliser
La capacit finaliser une ngociation et arriver un accord permet votre 0.764 0.874
La capacit dexprimer vos ides pendant la ngociation vous incite 0.772 0.878
sinternationaliser
la comptence de ngociation 0.802 0.895
Lalpha de Cronbach obtenu (0.802) a un niveau suffisant car il dpasse le seuil le plus rigoureux de
0.7. Lchelle montre une fiabilit. Indiquant la stabilit des paragraphes et des items, il est
caractris par un Coefficient de validit qui dpassent les 89,50% (la racine carre du coefficient
alpha de Cronbach) et est la preuve de la sincrit des diverses rponses.
2.3.2. La fiabilit des mesures du deuxime axe : la comptence de

communication
construit ". Nous allons valuer la fiabilit de la comptence technique en matire dinternationalisation.
135
ALGERIENNES
Les items Code

La capacit mettre en uvre et grer les oprations internationales est un facteur Tech01
entreprise.
Les comptences en gestion ont rendu le processus dinternationalisation un processus Tech02
fiable.
La ncessit de la maitrise des techniques financires internationales a un rle trs Tech03
important dans linternationalisation de votre entreprise.
La capacit identifier les objectifs internationaux est un facteur important dans la Tech04
russite du processus dinternationalisation de votre entreprise.
La capacit davoir une ide claire des dveloppements internationaux est un lment Tech05
primordial dans la slection des marchs trangers viss.
La capacit vous innover permet votre entreprise de sinternationaliser Tech06
La capacit maitrise les connaissances techniques en matire dindustrie permet Tech07
Tableau 31 : Rsultats statistiques de la fiabilit et de validit 2

cronbach de validit
La capacit mettre en uvre et grer les oprations internationales est un facteur 0.768 0.876
entreprise.
Les comptences en gestion ont rendu le processus dinternationalisation un 0.738 0.859
processus fiable.
La ncessit de la maitrise des techniques financires internationales a un rle 0.726 0.852
trs important dans linternationalisation de votre entreprise.
La capacit identifier les objectifs internationaux est un facteur important dans 0.737 0.858
la russite du processus dinternationalisation de votre entreprise.
La capacit davoir une ide claire des dveloppements internationaux est un 0.705 0.839
lment primordial dans la slection des marchs trangers viss.
La capacit vous innover permet votre entreprise de sinternationaliser 0.758 0.870
La capacit maitrise les connaissances techniques en matire dindustrie permet 0.688 0.829
comptence technique 0.762 0.872

Lalpha de Cronbach obtenu (0.762) a un niveau suffisant. Lchelle montre une fiabilit. Indiquant
la stabilit des paragraphes et des items, sauf le dernier item Tech07 son alpha de cronbach ne
dpasse pas le seuil (0.688), le coefficient de validit qui dpassent les 87,20% est la preuve de la
sincrit des diverses rponses du deuxime axe.
2.3.3. La fiabilit des mesures du troisime axe : la comptence de

communication
136
ALGERIENNES
construit ". Nous allons valuer la fiabilit de la comptence de communication en matire

Les items Code

La maitrise des langues trangres est un facteur cl de linternationalisation de votre Comm01
entreprise.
La capacit identifier des opportunits daffaire ltranger permet votre Comm02
La capacit collecter des informations concernant la localisation des marchs Comm03
La capacit contacter des clients potentiels ltranger facilite linternationalisation Comm04
de votre entreprise
La capacit de recevoir, comprendre et dmettre des communications ltranger est Comm05
une plate forme de linternationalisation de votre entreprise
La capacit de se servir des techniques de communication (internet, mdias) de Comm06
manire efficace en fonction vos objectifs internationaux
Tableau 32 : Rsultats statistiques de la fiabilit et de validit 3

cronbach de validit
La maitrise des langues trangres est un facteur cl de linternationalisation de 0.894 0.945

votre entreprise.
La capacit identifier des opportunits daffaire ltranger permet votre 0.871 0.933
La capacit collecter des informations concernant la localisation des marchs 0.871 0.933
La capacit contacter des clients potentiels ltranger facilite 0.862 0.928
linternationalisation de votre entreprise
La capacit de recevoir, comprendre et dmettre des communications 0.859 0.926
ltranger est une plate forme de linternationalisation de votre entreprise
La capacit de se servir des techniques de communication (internet, mdias) 0.860 0.927
de manire efficace en fonction vos objectifs internationaux
comptences de communication 0.889 0.942
Lalpha de Cronbach obtenu (0.889) a un niveau trs suffisant. Lchelle montre une fiabilit.
Indiquant la stabilit des paragraphes de tous les items, le coefficient de validit qui dpassent les
94,20% est la preuve de la sincrit des diverses rponses du troisime axe.
2.3.4. La fiabilit des mesures du quatrime axe : la comptence multiculturelle

construit ". Nous allons valuer la fiabilit de la comptence multiculturelle en matire
137
ALGERIENNES
Les propositions Code

Capacit mobiliser les connaissances culturelles acquises et extraire de nouvelles Cult01
connaissances clarifie votre vision linternational
Capacit grer les phnomnes de contact entre cultures diffrentes vous facilite a Cult02
sinstaller dans march tranger
Capacit grer culturellement le vivre ensemble dans une socit multiculturelle Cult03
Capacit adopter et/ou crer une culture daction commune avec des entreprises de Cult04
cultures diffrentes vous permet de pntrer un march tranger
Reconnatre les influences culturelles sur les pratiques commerciales dans un march Cult05
tranger vous permet de sauvegarder une part de march
Utilisez les diffrences culturelles pour obtenir un avantage concurrentiel est un Cult06
facteur de russite du processus dinternationalisation de votre entreprise
Tableau 33: Rsultats statistiques de la fiabilit et de validit 4

cronbach de validit
Capacit mobiliser les connaissances culturelles acquises et extraire de 0.888 0.974

nouvelles connaissances clarifie votre vision linternational
Capacit grer les phnomnes de contact entre cultures diffrentes vous 0.875 0.935
facilite a sinstaller dans march tranger
Capacit grer culturellement le vivre ensemble dans une socit 0.883 0.939
multiculturelle vous permet de pntrer un march tranger
Capacit adopter et/ou crer une culture daction commune avec des 0.876 0.935
entreprises de cultures diffrentes vous permet de pntrer un march
tranger
Reconnatre les influences culturelles sur les pratiques commerciales dans 0.868 0.931
un march tranger vous permet de sauvegarder une part de march
Utilisez les diffrences culturelles pour obtenir un avantage concurrentiel 0.865 0.930
est un facteur de russite du processus dinternationalisation de votre
entreprise
comptences multiculturelle 0.895 0.946
Lalpha de Cronbach obtenu (0.895) a un niveau trs suffisant. Lchelle montre une fiabilit.
Indiquant la stabilit des paragraphes de tous les items, le coefficient de validit qui dpassent les
94,60% est la preuve de la sincrit des diverses rponses du quatrime axe.
Tableau 34: La valeur de lalpha cronbach de la variable comptence
Dimension de la comptence items Alpha cronbach

comptences de ngociation 7 items 0.802
comptences techniques 7 items 0.762
comptences de communication 6 items 0.889
comptences multiculturelles 6 items 0.895
La variable comptence 0.837
138
ALGERIENNES
Daprs le tableau 34 le coefficient de la moyenne des axes est de 0.837, montre une stabilit des
quatre variables, les trois axes de comptences leur alpha dpasse le seuil 0.8 lexception de la
comptence technique.
2.4. Analyse des Composantes Principale (ACP)

Aprs avoir procder lanalyse de la fiabilit des noncs, il est ncessaire dtablir une analyse
en composantes principales. Il est possible de travailler sur la matrice de corrlation des items. Nous
utilisons les donnes du questionnaire, valuant les comptences du dirigeant algrien de la PME
internationalise. Ce questionnaire comprend 26 items auxquels les 42 dirigeants ont rpondu
laide dune chelle de type Likert.
2.4.1. Mesure de l'adquation de l'chantillonnage de Kaiser-Moyer-Olkin et

Test de sphricit de Bartlett
Le tableau 35 prsente lindice KMO de 0.523 peut tre qualifi dacceptable. Il nous indique que
les corrlations entre les items sont de moyenne qualit. Ensuite, le rsultat du test de sphricit de
Bartlett est significatif (p < 0,005). Nous pouvons donc rejeter l'hypothse nulle voulant que nos
donnes proviennent dune population pour laquelle la matrice serait une matrice didentit. Les
corrlations ne sont donc pas toutes gales zro. Nous pouvons donc poursuivre l'analyse.
Tableau 35 : Indice de KMO et Test de Bartlett
Mesure de prcision de lchantillonnage de Kaiser- KMO 0.523

Moyer-Olkin
Test de sphricit de Bartlett Khi-deux approxim 706 356
Ddl 325
Signification de Bartlett 0.000
2.4.2. Choix de la mthode dextraction

Il est opportun de raliser une analyse en composantes principales, puisqu'elle permet d'expliquer
une grande partie de la variance avec un minimum de facteurs. Nous devons ensuite choisir le
nombre de facteurs extraire. Pour ce faire, nous analysons le tableau de la variance totale
explique. En regardant la deuxime colonne, nous constatons que sept facteurs (ou composantes)
ont une valeur propre plus leve que 1. Nous les conservons donc pour l'analyse. Le premier
facteur explique lui seul 20,313 % de la variance totale des 26 variables de l'analyse. Mis en
communs, les sept facteurs permettent d'expliquer 74.10 % de la variance. Comme les facteurs 8
26 n'expliquent pas suffisamment de variance, ils ne seront pas retenus.
139
ALGERIENNES
Tableau 36 : Variance totale
Items Valeur propre Variabilit en % Cumule en %

1 5,401 20.313 20.313
2 4,601 17.851 38.165
3 3,238 12.149 50.313
4 2,413 9.045 59.226
5 1.526 5.867 65.226
6 1.235 4.819 70.045
7 1.054 4.055 74.100
8 0.863 / /
9 0.833 / /
10 0.787 / /
11 0.745 / /
12 0.616 / /
13 0.545 / /
14 0.398 / /
15 0.304 / /
16 0.273 / /
17 0.239 / /
18 0.200 / /
19 0.162 / /
20 0.125 / /
21 0.115 / /
22 0.075 / /
23 0.064 / /
24 0.051 / /
25 0.035 / /
26 0.033 / /
Le tableau 36 de la variance totale explique prsente les sept facteurs qui rsument linformation.
Le premier facteur permet dexpliquer 20.313% de la variance du phnomne. Le second facteur
explique 17.851 % de la variance; le troisime facteur explique 12.149% de la variance, jusquau
septime facteur qui explique 4.055 % de la variance. Les sept facteurs expliquent plus de 74% de
la variance totale. On conseille en gnral darrter lextraction de facteurs lorsque 60% de la
variance cumule a t extraite. Avant dextraire les facteurs, nous observons que 11 variables
saturent plus fortement sur le facteur 1 et le facteur 2, permettent par consquent de dfinir les
facteurs. Et entre un et trois variables saturent sur les facteurs 3 et 4. Nous observons galement que
certaines corrlations se ressemblent d'un facteur l'autre. Par exemple, la question 7 (Neg07)
obtient une corrlation de 0,338 sur le facteur 3 et de - 0,361 sur le facteur 4. Il est donc difficile
d'tablir quelles variables vont rellement avec quel facteur.
Lanalyse en composantes principales (ACP) est une technique factorielle qui synthtise les informations contenues
dans un ensemble de donnes compos de variables actives exclusivement quantitatives prsentes dans le
questionnaire de la recherche qui est compos de quatre facteurs principaux ( Neg, Tech, Comm et Cult), aprs avoir
tabli la variance total des items, sept items ont une valeur propre 1.
140
ALGERIENNES
Tableau 37 : Matrice des composantes
Facteur 1 Facteur 2 Facteur 3 Facteur 4 Facteur 5 Facteur 6 Facteur 7

Neg01 0.436 -0.101 0.326 -0.464 0.154 0.290 0.321
Neg02 0.686 -0.123 0.296 -0.289 0.222 0.088 -0.125
Neg03 0.487 0.145 -0.152 -0.337 0.526 0.036 -0.038
Neg04 0.495 -0.098 0.172 -0.030 -0.079 -0.498 0.556
Neg05 0.710 -0.110 0.151 -0.207 -0.248 -0.174 -0.179
Neg06 0.597 0.143 0.367 -0.137 0.355 -0.168 -0.271
Neg07 0.540 0.104 0.338 -0.361 -0.114 -0.222 0.094
tech01 -0.028 -0.126 0.136 0.604 0.540 0.287 0.197
tech02 0.347 -0.030 0.202 0.613 0.262 -0.350 0.086
tech03 0.369 0.118 0.393 0.467 -0.119 -0.066 -0.369
tech04 0.405 -0.136 0.367 0.251 -0.259 0.401 0.184
tech05 0.565 -0.143 0.235 0.378 0.005 0.230 0.110
tech06 0.674 -0.113 0.137 -0.092 -0.213 0.251 -0.081
tech07 0.576 -0.154 0.288 0.491 -0.249 0.015 -0.061
comm01 0.252 0.347 -0.558 0.381 0.003 -0.303 0.058
comm02 0.263 0.537 -0.484 0.150 -0.113 0.213 0.336
comm03 0.373 0.657 -0.366 -0.196 0.030 0.094 0.040
comm04 0.496 0.579 -0.354 -0.022 -0.097 0.080 0.008
comm05 0.394 0.643 -0.419 0.095 0.182 0.267 -0.136
comm06 0.534 0.576 -0.333 0.067 -0.228 -0.134 ,021
cult01 -0.349 0.522 0.395 0.084 0.144 -0.136 0.230
cult02 -0.194 0.727 0.347 0.127 0.191 0.023 -0.161
cult03 -0.301 0.662 0.254 0.166 -0.330 0.046 -0.144
cult04 -0.401 0.476 0.589 -0.071 -0.228 0.204 0.187
cult05 -0.230 0.721 0.409 -0.029 0.278 -0.086 0.028
cult06 -0.186 0.729 0.433 -0.236 -0.126 -0.080 0.008
Nous dsirons toutefois tre certains de bien choisir le bon nombre de facteurs extraire. Nous
regardons donc le graphique des valeurs propres illustr dans la figure 32 et examinons o se situe
la rupture du coude de Cattell par le logiciel XLSTAT.
Figure 32 : les valeurs propres
valeur propre
6 100
Variabilit cumule (%)
Valeur propre
5 80
4
60
3
40
2
1 20
0 0
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15 F16 F17 F18 F19 F20 F21 F22 F23 F24 F25 F26
axe
Source : Etabli partir de lexploitation des donnes de lenqute en utilisant le logiciel XL stat
141
ALGERIENNES
Nous remarquons un changement aprs le 3eme facteur. Nous ne retenons donc que 3 facteurs pour
l'analyse, puisque ce critre est plus rigoureux que celui des valeurs propres. Cette variance
cumule indique que la rduction des variables trois composantes permet de conserver lessentiel
du phnomne mesur par 26 fonctions initiales. Notre reprsentation du phnomne est donc de
qualit.
2.4.3. Analyse de la matrice des composantes (sans rotation)

Avant de faire la rotation, daprs le tableau 38 nous observons que 12 variables saturent sur le
facteur 1 et permettent par consquent de le dfinir, et 11 variables saturent sur le facteur 2,
concernant le troisime facteur nous observons que seulement 3 variable sont satur sur ce facteur.
Tableau 38 : Matrice des composantes (sans rotation)
Facteur 1 Facteur 2 Facteur 3

Neg05 0.710 -0.110 0.151
Neg02 0.686 -0.123 0.296
tech06 0.674 -0.113 0.137
Neg06 0.597 0.143 0.367
tech07 0.576 -0.154 0.288
tech05 0.565 -0.143 0.235
Neg07 0.540 0.104 0.338
Neg04 0.495 -0.098 0.172
Neg03 0.487 0.145 -0.152
Neg01 0.436 -0.101 0.326
tech04 0.405 -0.136 0.367
tech02 0.347 -0.030 0.202
cult06 -0.186 0.729 0.433
cult02 -0.194 0.727 0.347
cult05 -0.230 0.721 0.409
cult03 -0.301 0.662 0.254
comm03 0.373 0.657 -0.366
comm05 0.394 0.643 -0.419
comm04 0.496 0.579 -0.354
comm06 0.534 0.576 -0.333
comm02 0.263 0.537 -0.484
cult01 -0.349 0.522 0.395
cult04 -0.401 0.476 0.589
comm01 0.252 0.347 -0.558
tech03 0.369 0.118 0.393
tech01 -0.028 -0.126 0.136
2.4.4. Analyse de la matrice des composantes (avec rotation)
142
ALGERIENNES
Afin dobtenir une reprsentation factorielle plus simple, nous faisons une rotation VARIMAX. Ce
type de rotation permet de prserver lorthogonalit (l'indpendance) entre les facteurs. Nous notons
cette fois que les variables sont beaucoup mieux rparties sur les diffrents facteurs. De plus, lcart
entre les corrlations est plus lev une fois que la rotation a t effectue. Puisqu'au moins trois
variables saturent sur chacun des facteurs, nous pourrons les conserver pour construire des chelles.
Daprs le tableau 39, on constate que certaines variables saturent de faon importante sur plus
dun facteur. Ceci signifie quil faudrait probablement retirer ces variables qui ne se positionnent
pas de faon adquate sur un seul facteur et recommencer lanalyse.
Tableau 39: Matrice des composantes (avec rotation)

Facteur 1 Facteur 2 Facteur 3
Neg02 0,746 -0,128 0,039
Neg06 0,690 0,141 0,129
Neg05 0,688 -0,210 0,148
tech06 0,651 -0,209 0,138
tech07 0,650 -0,123 -0,024
Neg07 0,628 0,112 0,096
tech05 0,612 -0,142 0,011
Neg01 0,548 -0,018 -0,075
tech04 0,546 -0,012 -0,137
Neg04 0,517 -0,123 0,047
tech03 0,512 0,206 -0,005
tech02 0,403 -0,010 0,008
cult06 0,022 0,859 0,124
cult05 -0,028 0,852 0,114
cult04 -0,060 0,823 -0,232
cult02 -0,031 0,810 0,172
cult03 -0,166 0,739 0,140
cult01 -0,122 0,729 -0,059
comm05 0,067 0,125 0,851
comm03 0,077 0,172 0,818
comm06 0,235 0,082 0,815
comm04 0,192 0,084 0,814
comm02 -0,071 0,046 0,765
comm01 -0,106 -0,137 0,682
Neg03 0,322 -0,126 0,403
tech01 0,056 -0,008 -0,178
Le diagramme des composantes correspond la reprsentation graphique de la matrice des

composantes.
143
ALGERIENNES
Figure 33 : Diagramme des composantes dans lespace
Le diagramme des composantes illustr dans la figure 33 nous permet de nommer les facteurs et
tenter d'identifier le construit latent qu'ils permettent de mesurer les variables. Le questionnaire
tait compos de 4 facteurs principaux, aprs avoir test le questionnaire dans un autre contexte, qui
est le contexte algrien et au sein des PME algriennes et avec des dirigeants algriens. Par
consquent la physionomie du questionnaire a connu un changement au niveau structurel du
questionnaire, en effet tout un facteur a t limin, cependant laffectation des items a connue aussi
un changement structurel.
2.5. Les corrlations entres les comptences dinternationalisation
Une procdure de corrlation entre les diffrents items de chaque dimension des comptences :
2.5.1. Les coefficients de corrlation de la variable comptence de ngociation

La matrice de corrlation entre les variables des comptences de ngociations prsent dans le
tableau 40, qui indique que le coefficient le plus lev est celui entre la variable Neg06 et la
variable Neg02 (0.621). Suivi par le coefficient entre la variable Neg05 et la variable Neg02
(0.554). Cependant le coefficient le plus faible dans cette matrice est entre la variable Neg04 et la
variable Neg03 (0.117).
144
ALGERIENNES
Tableau 40 : Corrlation entre les variables des comptences de ngociations
Neg01 Neg02 Neg03 Neg04 Neg05 Neg06 Neg07

Neg01 1
Neg02 0.473 1
Neg03 0.271 0.463 1
Neg04 0.297 0.313 0.117 1
Neg05 0.373 0.554 0.312 0.361 1
Neg06 0.344 0.621 0.373 0.239 0.452 1
Neg07 0.382 0.372 0.278 0.417 0.414 0.471 1
2.5.2. Les coefficients de corrlation de la variable comptence technique

Le tableau 41 confirme que tous les coefficients sont significatifs mais les coefficients sont
relativement faibles, lexception du coefficient entre la variable Tech07 et la variable Tech04
(0.512), et le coefficient entre la variableTech07 et la variable Tech05 (0.522). Le coefficient le
plus faible dans la matrice de corrlation est entre la variable Tech06 et la variable Tech01
(-0.101).
Tableau 41 : Corrlation entre les variables des comptences technique
Tech01 Tech02 Tech03 Tech04 Tech05 Tech06 Tech07

Tech01 1
Tech02 0.338 1
Tech03 0.222 0.390 1
Tech04 0.156 0.183 0.283 1
Tech05 0.258 0.372 0.310 0.390 1
Tech06 -0.101 0.116 0.289 0.303 0.489 1
Tech07 0.221 0.428 0.476 0.512 0.522 0.392 1
2.5.3. Les coefficients de corrlation de la variable comptence de

communication
Le tableau 42 confirme une forte corrlation des items Comm04 ; comm05 et comm06 avec les
variables Comm03, Comm4, Comm4 et Comm05. Les coefficients de corrlation varient entre
0.537 et 0.784, ce qui confirme que les comptences de communications qui ont une forte relation.
Tableau 42 : Corrlation entre les variables des comptences de communication
Comm01 Comm02 Comm03 Comm04 Comm05 Comm06

Comm01 1
Comm02 0.537 1
Comm03 0.324 0.612 1
Comm04 0.407 0.533 0.688 1
Comm05 0.484 0.596 0.672 0.784 1
Comm06 0.584 0.573 0.645 0.675 0.636 1
145
ALGERIENNES
2.5.4. Les coefficients de corrlation de la variable comptences multiculturelle

Le tableau 43 de la matrice de corrlation confirme une forte corrlation des variables Cult02,
Cult03, Cult04 et Cult05 avec les variables Cult02, Cult03, Cult04, Cult05 et Cult06. Les
coefficients de corrlation varient de 0.524 0.734.
Tableau 43: Corrlation entre les variables des comptences multiculturelle
Cult01 Cult02 Cult03 Cult04 Cult05 Cult06

Cult01 1
Cult02 0.569 1
Cult03 0.402 0.602 1
Cult04 0.528 0.577 0.589 1
Cult05 0.614 0.647 0.541 0.593 1
Cult06 0.524 0.573 0.659 0.662 0.743 1
2.5.5. Corrlation entre les dimensions

La matrice de corrlation entre les dimensions prsent dans le tableau 44 montre quil ya une
faible relation entre les quatre dimensions de comptence. En effet le coefficient le plus lev est
entre la dimension NEG et la dimension Tech avec un coefficient qui ne dpasse pas (0.406), nous
remarquons aussi que la dimension CULT a des coefficients de corrlation ngatifs et faibles avec
les dimensions NEG et TECH (-0.121) et (-0.121) respectivement.
Tableau 44: Corrlation entre les variables des comptences
NEG TECH COMM CULT

NEG 1
TECH 0.406 1
COMM 0.187 0.079 1
CULT -0.121 -0.124 0.122 1
2.6. La relation entre la comptence dinternationalisation et le degr

dinternationalisation
Examinons dabord les statistiques descriptives de la variable dpendante degr
dinternationalisation qui reprsente le chiffre daffaire ralis ltranger. Nous remarquons
notre tude qui a t mene auprs de 42 PME algriennes internationalises, la moyenne du chiffre
daffaire ralis ltranger est de 51 % du chiffre daffaire global.
146
ALGERIENNES
Tableau 45: Statistiques descriptives
Variable dpendante moyenne Ecart type
CAE 51.3810 33.70746

Le tableau 46, fourni par SPSS concerne les corrlations entre les variables tudies. Nous
remarquons quil y a une faible corrlation positive entre la chiffre daffaire ralise ltranger et
la variable indpendante, la comptence technique (0.202), par contre nous remarquons quil ya
une faible relation ngative entre la variable dpendante et la comptence de communication (-
0.242).
Tableau 46 : Corrlation entre les variables des comptences et le chiffre daffaire

linternational
CAE NEG TECH COMM CULT

CAE 1
NEG -0.087 1
TECH 0.202 0.406 1
COMM -0.242 0.187 0.079 1
CULT -0.116 -0.121 -0.124 -0.122 1
2.6.1. Les variables introduites/limines du modle

Le tableau 47, reprsente les variables retenus du modle, on constate que toutes les variables
sont introduites dans le modle de rgression, puisque nous navons pas spcifi de mthode de
rgression particulire. Nous allons alors slectionner toutes les variables indpendantes pour la
ralisation de la rgression multiples.
Tableau 47: Variables introduites/supprimes
modle Variable introduite Variables supprime mthode

1 CULT - entre
NEG
COMM
TECHa
a : touts variables requise saisies
2.6.2. Evaluation de lajustement du modle de rgression aux donnes

Le tableau rcapitulatif du modle permet de dterminer la contribution de chaque bloc de
variable.
147
ALGERIENNES
Tableau 48: rcapitulatif du modle

2 2
modle R R R ajust Erreur de Durbin
R2 Watson
Variation Variation ddl ddl sig F
de R2 de T
1 0.356a 0.133 0.039 33.0363 0.133 1.421 4 37 0.246 1.131
Le tableau 48 contient plusieurs informations utiles pour notre analyse. La valeur de la corrlation
multiple (R) correspond lagglomration des points, la valeur est de (0.356) cette valeur suggre
que les donnes ne sont pas ajustes de manire satisfaisantes au modle.
La signification de R2 est value en fonction de lapport de chaque tape. Les variables

indpendantes (NEG, TECH, COMM et CULT) expliquent seulement 3.9 % de la variable
dpendante (CAE). Pour le test Durbin Watson, il ny a pas de seuil de signification associ,
seulement la valeur de la statistique qui est acceptable lorsquelle se situe entre 1 et3. Il est a not
que notre test Durbin Watson est acceptable car la valeur statistique est de 1.131.
2.6.3. Evaluation de la qualit du modle

Il va falloir valuer la qualit du modle. On vrifie si le modle explique significativement plus de
variabilit quun modle sans prdicteur (variables indpendante). Le tableau 49 de lANOVA
atteste que le modle nest pas significatif car p< sig (sig=0.246)
Tableau 49: Analyse de Variance ANOVA du modle
Modle Sommes des carrs ddl Moyennes des carrs F sig

Rgression 6202.142 4 1550.536 1.421 0.246
Rsidu 40381.762 37 1091.399
Total 46583.905 41
2.6.4. valuation des paramtres du modle

Il est possible de construire lquation de rgression pour prdire une valeur de Y. Lquation de
base tait la suivante :
Y 0 1X 1 2 X 2 ... p X p
Notation :
Y = variable dpendante ou explique caractre alatoire (le degr dinternationalisation de
PME);
X1, X2,... Xp= variables indpendantes ou explicatives mesures sans erreur ou fixes des
niveaux arbitraires (les comptences du dirigeant)
148
ALGERIENNES
Tableau 50 : Evaluation du modle
Modle Coefficient non standardiss Coefficient standardiss t sig

B Erreur standard Bta
1 (constante) 77.385 74.154 1.044 0.303
NEG -13.191 13.534 -0.167 -0.975 0.336
TECH 21.327 12.899 0.278 1.653 0.107
CM -11.071 7.816 -0.223 -1.147 0.165
CULT -3.878 8.119 -0.075 -0.477 0.636
Y= 77.783- 13.191 NEG + 21.327 TECH- 11.071 COMM- 3.878 CULT
Daprs le tableau 50, le coefficient de rgression standardis Bta indique que les comptences de
ngociation, de communication et les comptences culturelles ont une faible influence ngative sur
le chiffre daffaire ralis ltranger, cependant la comptence technique a une faible influence
positive sur le chiffre daffaires.
3. Vrification des hypothses de la recherche

Le modle de notre recherche sappuie sur le fondement suivant : la comptence du dirigeant est le
principal facteur dinternationalisation, pour cela les hypothses doivent sorienter vers la
comptence. Pour cerner notre tude nous avons dfini trois hypothses principales :
Hypothse 1 : Les comptences en matire dinternationalisation sont en fonction des

caractristiques du dirigeant.
Hypothse 2 : Les comptences en matire dinternationalisation sont en fonction du profil
de lentreprise.
Hypothse 3 : Les comptences en matire dinternationalisation sont en fonction de
lengagement international de la PME.
Afin de tester chacune des hypothses, pour cela nous ferons appel des sous-hypothses
prsentes dans le tableau 51, dans le carde dune analyse de variance ANOVA.
Tableau 51: Sous-hypothses de la recherche
sous-hypothses
Hypothse 1 rgion Exprience ge Le vcu ltranger langue formation proprit
Hypothse 2 taille Secteur Forme juridique
Hypothse 3 Mode dinternationalisation produit Marchs internationaux
Source : lauteur
149
ALGERIENNES
3.1. Analyse de la premire hypothse
Hypothse 1.1: les comptences en matire dinternationalisation sont identifies par

les dirigeants en fonction de leurs rgions.
H0 : les comptences en matire dinternationalisation ne sont pas identifies par les dirigeants
en fonction de leur rgion.
H1 : les comptences en matire dinternationalisation sont identifies par les dirigeants en
fonction de leur rgion.
Homognit des variances
Avant d'examiner les rsultats de l'ANOVA, il importe de vrifier la prmisse d'galit des
variances avec le test de Levene.
Tableau 52: Homognit de la variance H.1.1
Statistique de Levene dd1 ddl2 signification
NEG 3.288 3 38 0.031

TECH 1.046 3 38 0.334
COMM 1.815 3 38 0.161
CULT 0.459 3 38 0.717
Daprs le tableau 52, le test de Levene est significatif pour la comptence technique (0.3340.05),
pour la comptence de communication (0.161 0.05) et la comptence culturelle (0.717 0.05)
pour la comptence de ngociation le test de Levene nest pas significatif car (le sig= 0.031<0.05).
Lhypothse dhomognit des chantillons est donc accepte pour les trois comptences :
technique, communication et la comptence culturelle. Nous pouvons alors procder lanalyse des
rsultats ANOVA.
Tableau 53: ANOVA de la rgion
Somme des carrs ddl F Sig

NEG - - - -
TECH 7.911 3 0.573 0.636
38
COMM 18.940 3 1.027 0.394
38
CULT 17.305 3 0.054 0.983
38
Daprs le tableau 53, les rsultats de lanalyse, nous constatons linexistence de signification
statistique des trois comptences , car la probabilit morale a pris les valeurs : 0.636, 0.394 et 0.9183
qui sont suprieurs a Alpha= 0.05, donc nous acceptons largument de lhypothse nulle (H0) quil
150
ALGERIENNES
y a pas de diffrence entre les moyennes des rponses en fonction de la rgion des dirigeants des
PME internationalises.
Hypothse 1.2: Les comptences en matire dinternationalisation sont identifies par

les dirigeants en fonction de leur exprience.
en fonction de leur exprience.
fonction de leur exprience.
Statistique de Levene Dd1 Ddl2 signification
NEG 0.242 3 38 0.786

TECH 0.122 3 38 0.556
COMM 0.557 3 38 0.577
CULT 1.025 3 38 0.386
Source : SPSS
Daprs le tableau 54, le test de Levene est significatif pour les quatre comptences sig 0.05.
Lhypothse dhomognit des chantillons est donc accepte pour les quatre comptences. Nous
pouvons alors procder lanalyse des rsultats ANOVA.
Tableau 55 : ANOVA de lexprience

NEG 7.427 3 1.384 0.263
38
TECH 7.991 3 0.510 0.604
38
COMM 18.940 3 0.483 0.621
38
CULT 17.305 3 0.459 0.635
38
statistique des quatre comptences , car la probabilit morale a pris les valeurs 0.263, 0.604, 0.621
et 0.635 qui sont suprieurs a Alpha= 0.05, donc nous acceptons largument de lhypothse nulle
(H0) quil y a pas de diffrence entre les moyennes des rponses en fonction de lexprience des
dirigeants des PME internationalises.
Hypothse 1.3: Les comptences en matire dinternationalisation sont identifies par

les dirigeants en fonction de leur ge.
151
ALGERIENNES
en fonction de leur ge.
fonction de leur ge.

NEG 2.616 3 38 0.051

TECH 0.952 3 38 0.445
COMM 0.590 3 38 0.672
CULT 0.071 3 38 0.991
Daprs le tableau 56, le test de Levene est significatif pour les quatre comptences sig 0.05.
Tableau 57 : ANOVA de lge

NEG 7.427 3 1.548 0.209
38
TECH 7.991 3 0.424 0.790
38
COMM 18.940 3 0.672 0.575
38
CULT 17.305 3 0.408 0.250
38
statistique des quatre comptences , car la probabilit morale a pris les valeurs 0.209, 0.790, 0.575
(H0) quil y a pas de diffrence entre les moyennes des rponses en fonction de lge des dirigeants
des PME internationalises.
Hypothse 1.4: Les comptences en matire dinternationalisation sont identifies par les
dirigeants en fonction de leurs annes passes ltranger.
en fonction de leurs annes passes ltranger.
fonction de leurs annes passes ltranger.
152
ALGERIENNES
NEG 2.616 3 38 0.002

TECH 0.952 3 38 0.420
COMM 0.590 3 38 0.415
CULT 0.071 3 38 0.133
Daprs le tableau 58, le test de Levene est significatif pour la comptence technique (0.4200.05),
pour la comptence de communication (0.415 0.05) et pour la comptence culturelle (0.133
0.05) pour la comptence de ngociation le test de Levene nest pas significatif car (le sig=
0.002<0.05). Lhypothse dhomognit des chantillons est donc accepte pour les trois
comptences : technique, communication et la comptence culturelle. Nous pouvons alors procder
lanalyse des rsultats ANOVA.
Tableau 59: ANOVA annes passes ltranger

NEG - - - -
TECH 7.991 3 0.210 0.889
38
COMM 18.940 3 0.989 0.408
38
CULT 17.305 3 4.854 0.006
38
Daprs le tableau 59, on constate linexistence de signification statistique de la comptence

technique et la comptence de communication, car la probabilit morale a pris les valeurs : 0.889 et
0.408, qui sont suprieurs a Alpha= 0.05, donc nous acceptons largument de lhypothse nulle
(H0) quil y a pas de diffrence entre les moyennes des rponses en fonction de leurs annes
passes ltranger. Pour la comptence culturelle lANOVA rejette lhypothse nulle, car le test
de Fisher calcul (F=4.854) suprieur a la valeur thorique, le sig (0,006) est infrieur alpha (=
0.05) donc il ya une diffrence entre les moyennes des rponses en fonction de leur annes passes
ltranger. Les annes passes ltranger des dirigeants des PME algriennes internationalises
ont un effet sur les comptences culturelles, mais a ce stade nous ne savons pas quelle est
lintervalle danne qui a davantage dimpact sur les comptences culturelles. Pour cela, il faut
raliser un test de comparaisons multiples Post Hoc . Nous allons choisir le test Duncan,
souvent utilis pour les tests de comparaisons de plusieurs moyennes.
153
ALGERIENNES
Tableau 60: Sous-ensemble homogne de la comptence multiculturelle
Sous-ensemble pour
Les intervalles N alpha=0.05
1 2
Moins de 2 ans 14 3.1429
Entre 2 ans et 5 ans 4 3.5000
Aucune 21 3.7222 3.7222
Plus de 5 ans 3 4.3337
Signification 0.115 0.080

Daprs le tableau 60, le test de Duncan montre que lintervalle plus de 5 ans passes ltranger
des dirigeants des PME internationalises (4.3337) est suprieur aux autres intervalles, ce qui
signifie que plus le dirigeants algriens des PME internationalises passe des annes
ltranger plus sa comptence multiculturelle est suprieur ses homologues dirigeants qui
passent moins dannes ltranger.
dirigeants en fonction de leur maitrise de langue.
en fonction de leur maitrise de langue.
fonction de leur maitrise de langue.
NEG 1.920 3 38 0.174

TECH 0.038 3 38 0.846
COMM 0.007 3 38 0.935
CULT 0.486 3 38 0.490
Daprs le tableau 61, le test de Levene est significatif pour les quatre comptences (sig 0.05).
154
ALGERIENNES
Tableau 62: ANOVA maitrise de langue

NEG 7.427 3 0.445 0.509
38
TECH 7.991 3 3.998 0.052
38
COMM 18.940 3 1.014 0.320
38
CULT 17.305 3 0.071 0.791
38
statistique des quatre comptences, car la probabilit morale a pris les valeurs 0.509, 0.052, 0.320
et 0.791 qui sont suprieurs Alpha= 0.05, donc nous acceptons largument de lhypothse nulle
(H0) quil y a pas de diffrence entre les moyennes des rponses en fonction de la maitrise des
langues.
dirigeants en fonction de la proprit.
en fonction de leur proprit de la PME.
fonction de leur proprit de la PME.
NEG 3.423 1 40 0.072

TECH 0.077 1 40 0.782
COMM 0.000 1 40 0.992
CULT 1.211 1 40 0.278
155
ALGERIENNES
Tableau 64: ANOVA de la proprit

NEG 7.427 3 3.848 0.057
38
TECH 7.991 3 0.013 0.910
38
COMM 18.940 3 0.001 0.975
38
CULT 17.305 3 6.975 0.122
38
Daprs le tableau 64, on constate linexistence de signification statistique de la comptence de

ngociation, technique et la comptence de communication et la comptence culturelle, car la
probabilit morale a pris les valeurs : 0.057, 0.910, 0.0.975 et 0.122, qui sont suprieurs a Alpha=
0.05, donc nous acceptons largument de lhypothse nulle (H0) quil y a pas de diffrence entre les
moyennes des rponses en fonction de la proprit.
dirigeants en fonction de leur formation.
en fonction de leur formation.
fonction de leur formation.
NEG 1.465 1 40 0.239

TECH 0.316 1 40 0.814
COMM 0.671 1 40 0.575
CULT 1.483 1 40 0.235
156
ALGERIENNES
Tableau 66: ANOVA de la proprit

NEG 7.427 3 2.239 0.099
38
TECH 7.991 3 0.593 0.624
38
COMM 18.940 3 1.790 0.166
38
CULT 17.305 3 1.205 0.321
38

probabilit morale a pris les valeurs : 0.099, 0.624, 0.166 et 0.321, qui sont suprieurs a Alpha= 0.05,
donc nous acceptons largument de lhypothse nulle (H0) quil y a pas de diffrence entre les
moyennes des rponses en fonction de la formation des dirigeants.
3.2. Analyse de la deuxime hypothse
dirigeants en fonction de la taille de la PME.
en fonction de la taille de la PME.
fonction de la taille de la PME.
NEG 2.227 2 39 0.121

TECH 0.945 2 39 0.397
COMM 1.291 2 39 0.286
CULT 0.054 2 39 0.947
Daprs le tableau 67, le test de Levene est significatif pour les quatre comptences (sig
0.05). Lhypothse dhomognit des chantillons est donc accepte pour les quatre
comptences. Nous pouvons alors procder lanalyse des rsultats ANOVA.
157
ALGERIENNES
Tableau 68: ANOVA de la taille

NEG 7.427 3 1.644 0.206
38
TECH 7.991 3 0.850 0.435
38
COMM 18.940 3 1.772 0.183
38
CULT 17.305 3 2.075 0.139
38

probabilit morale a pris les valeurs : 0.206, 0.435, 0.183et 0.139, qui sont suprieurs a Alpha= 0.05,
moyennes des rponses en fonction de la taille des PME internationalises.
dirigeants en fonction du secteur de la PME.
en fonction du secteur de la PME.
fonction du secteur de la PME.
Tableau 69 : Homognit de la variance H.2.2
NEG 1.298 2 39 0.284

TECH 0.894 2 39 0.507
COMM 0.875 2 39 0.523
CULT 0.708 2 39 0.600
158
ALGERIENNES
Tableau 70: ANOVA du secteur dactivit

NEG 7.427 3 0.780 0.591
38
TECH 7.991 3 0.231 0.964
38
COMM 18.940 3 0.626 0.708
38
CULT 17.305 3 0.166 0.984
38

probabilit morale a pris les valeurs : 0.591, 0.964, 0.708 et 0.984, qui sont suprieurs a Alpha= 0.05,
moyennes des rponses en fonction du secteur dactivit de la PME.
dirigeants en fonction de la forme juridique de la PME.
en fonction de la forme juridique de la PME.
fonction de la forme juridique de la PME.
NEG 1.298 2 39 0.284

TECH 0.894 2 39 0.507
COMM 0.875 2 39 0.523
CULT 0.708 2 39 0.600
159
ALGERIENNES
Tableau 72: ANOVA de la forme juridique

NEG 7.427 3 0.780 0.591
38
TECH 7.991 3 0.231 0.964
38
COMM 18.940 3 0.626 0.708
38
CULT 17.305 3 0.166 0.984
38

probabilit morale a pris les valeurs : 0.591, 0.964, 0.708et 0.984, qui sont suprieurs a Alpha= 0.05,
moyennes des rponses en fonction de la forme juridique de la PME.
3.3. Analyse de la troisime hypothse :

Hypothse 3 : Les comptences en matire dinternationalisation sont en fonction de
lengagement international de la PME.
dirigeants en fonction de leur mode dinternationalisation.
en fonction de leur mode dinternationalisation.
fonction de leur mode dinternationalisation.
NEG 0.146 3 38 0.865

TECH 0.446 3 38 0.643
COMM 0.544 3 38 0.585
CULT 0.029 3 38 0.971
Daprs le tableau 73, le test de Levene est significatif pour les quatre comptences (sig
0.05). Lhypothse dhomognit des chantillons est donc accepte pour les quatre
comptences. Nous pouvons alors procder lanalyse des rsultats ANOVA.
160
ALGERIENNES
Tableau 74 : ANOVA mode dinternationalisation.

NEG 7.427 3 0.167 0.846
38
TECH 7.991 3 0.128 0.880
38
COMM 18.940 3 2.123 0.133
38
CULT 17.305 3 0.761 0.474
38
statistique des quatre comptences, car la probabilit morale a pris les valeurs 0.848, 0.880, 0.133,
0.474 qui sont suprieurs a Alpha= 0.05, donc nous acceptons largument de lhypothse nulle (H0)
quil y a pas de diffrence entre les moyennes des rponses en fonction du mode
dirigeants en fonction de leurs marchs internationaux.
en fonction de leurs marchs internationaux.
fonction de leurs marchs internationaux.
Tableau 75: Homognit de la variance H. 3.2
NEG 0.603 2 39 0.552

TECH 0.311 2 39 0.735
COMM 1.166 2 39 0.322
CULT 0.003 2 39 0.997
161
ALGERIENNES
Tableau 76: ANOVA des marchs internationaux

NEG 7.427 3 0.513 0.602
38
TECH 7.991 3 2.087 0.138
38
COMM 18.940 3 1.792 0.180
38
CULT 17.305 3 1.279 0.290
38
statistique des quatre comptences, car la probabilit morale a pris les valeurs 0.602, 0.0.138, 0.180
(H0) quil y a pas de diffrence entre les moyennes des rponses en fonction des marchs
internationaux.
dirigeants en fonction de leurs produits vendus ltranger.
en fonction de leurs produits vendus ltranger.
fonction de leurs produits vendus ltranger.
NEG 0.232 2 39 0.797

TECH 0.894 2 39 0.894
COMM 0.472 2 39 0.472
CULT 0.484 2 39 0.484
162
ALGERIENNES
Tableau 78: ANOVA des produits vendus ltranger

NEG 7.427 3 0.153 0.858
38
TECH 7.991 3 0.084 0.915
38
COMM 18.940 3 0.233 0.793
38
CULT 17.305 3 0.013 0.983
38
statistique des quatre comptences, car la probabilit morale a pris les valeurs 0.858, 0.915, 0.793,
(H0) quil y a pas de diffrence entre les moyennes des rponses en fonction du produit vendu
ltranger.
4. Identification des Comptences cls dinternationalisation

Le questionnaire a t construit pour nous permettre danalyser deux questions principales de la
recherche : quel est limpact de la comptence en matire dinternationaliser sur le degr
dinternationalisation et quelles sont les comptences du dirigeant intervenant dans la conduite du
processus dinternationalisation des Petite et Moyenne entreprises algriennes? Le questionnaire
contenait 26 questions, rpartis sur quatre axes. Il est galement important de mentionner que nous
nous sommes appuys sur l'chelle de Likert (Likert scale) comme un outil dtude et danalyse du
questionnaire, avec l'octroi de notes suivantes (1.2.3.4.5). Pour dterminer la longueur des
valuations dchelle, nous avons calcul les limites de lchelle (5-1= 4) en suite diviser cette
valeur (4) sur le nombre dvaluation (45=0,8) et puis ajuster cette nouvelle valeur (0,8)
lvaluation la plus inferieure (1) nous dterminons la nouvelle chelle prsente dans le tableau
79.
Tableau 79: Lechelle de Likert
1 1,79 pas du tout daccord 1,80 2,59 Pas daccord 2,60 3,39 Moyennement daccord
3,40 4,19 Daccord 4,20 5 Tout fait daccord
Source : Izz abdelfatah, Introduction to descriptive statistics and inferential using spss, edition : khawarizm el ilmiya,
jeddah, 2008, page 540
Pour identifier les comptences cls des dirigeants des PME algriennes internationalise, nous
allons tablir lhypothse suivante : H0 : la comptence du dirigeant est considre comme
comptence cl si 4.20. Afin danalyser cette hypothse, nous procdons comme suit :
163
ALGERIENNES
4.1. Identification des comptences de Ngociation cls

Le tableau 80 reprsente la premire variable, la comptence de ngociation en matire
dinternationalisation, se compose de 7 paragraphes.
Tableau 80: Identification des comptences de Ngociation cls

Moyenne Ecart-type T-test Sig Comptence cl
Neg01 4.595 0.627 16.488 0,000 +
Neg02 4.452 0.550 17.112 0.000 +
Neg03 4.404 0.700 12.996 0.000 +
Neg04 4.285 0.635 13.106 0.000 +
Neg05 4.452 0.592 15.880 0.000 +
Neg06 4.404 0.664 13.695 0.000 +
Neg07 4.351 0.617 14.239 0.000 +
NEG 4.422 0.425 21.650 0.000 +++++++
On constate que les dirigeants des PME algriennes internationalises considrent que la
comptence de ngociation en matire dinternationalisation comme un facteur qui incite le
dirigeant de la PME sinternationaliser, et nous pouvons le constater a partir de la moyenne de la
comptence de ngociation qui est de 4.422, le test de student nous permet de classifier les
comptences de ngociation en matire de leurs importance vis--vis au dirigeant, en premier rang
la comptence Neg02 avec un t-test de (17.112), suivi par la comptence Neg01 (16.488), en
dernier rang nous retrouvons la comptence Neg03 avec un t-test de (12.996) cependant nous
remarquons aussi que tout les dirigeants algriens des PME internationalises de notre chantillon
considrent toutes les comptences de ngociation en matire dinternationalisation comme des
comptences cls pour la russite du processus dinternationalisation. Le degr de signification est
indiqu sous la colonne Sig tout les paragraphes sont significatifs (0.000<0.05).
Figure 34: Grille de comptence de ngociation
La capacit dlguer
La capacit dexprimer vos ides
pendant la ngociation La capacit construire un
5 rseau et la capacit
4 ngocier ltranger
3
2
La capacit construire
La capacit finaliser une 1 des relations bases sur
ngociation et arriver un accord lintrt et lopportunit
La capacit construire et prsenter La capacit prparer et

une offre pendant votre ngociation mener une ngociation
Source : Bayad M, Boughattas Y, Schmitt C, Dmarche didentification et valuation : approche par rfrentiel
comptence, 5eme Congrs international de lacadmie de lentrepreneuriat, Sherbrooke, Octobre 2007, page 09.
164
ALGERIENNES
Daprs Figure 34, nous pouvons constater que le dirigeant (de notre population statistique) de la
PME internationalise considre lensemble des comptences de ngociation comme comptence
cls pour la russite du processus dinternationalisation de son entreprise. En effet les moyennes des
sept comptences de ngociation (Neg01, Neg02, Neg02, Neg03, Neg04, Neg05, Neg07, Neg07)
dpassent le seuil dacceptabilit total (tout a fait daccord).
4.2. Identification des comptences Techniques cls

Le tableau 81 reprsente la deuxime variable, la comptence technique en matire
Tableau 81: Identification des comptences Techniques cls
Tech01 4.285 0.553 15.048 0,000 +

Tech02 4.166 0.793 9.525 0.000 -
Tech03 4.285 0.708 11.763 0.000 +
Tech04 4.309 0.643 13.189 0.000 +
Tech05 4.190 0.633 12.171 0.000 -
Tech06 4.309 0.748 11.337 0.000 +
Tech07 4.214 0.682 11.538 0.000 +
TECH 4.251 0.439 18.468 0.000 +++++
comptence technique en matire dinternationalisation comme un facteur qui motive le dirigeant
de la PME sinternationaliser, et nous pouvons le constater a partir de la moyenne de la
comptence technique qui est de 4.251, cependant nous remarquons que tout les dirigeants de notre
chantillon des PME internationalises ne considrent pas toutes les comptences techniques en
matire dinternationalisation comme des comptences cls pour la russite du processus
dinternationalisation. Le degr de signification est indiqu sous la colonne Sig tout les paragraphes
sont significatifs (0.000<0.05). Le t-test nous permet aussi de classifier les comptences en matire
dimportance, la comptence Tech01 avec un t-test de 15.048 en premier rang suivi par la
comptence Tech04 (13.189), en dernier rang nous retrouvons la comptence Tech02 (9.525).
Daprs la figure 35, nous pouvons constater que les dirigeants des PME internationalises
considrent cinq comptences de lensemble des comptences de Techniques comme comptence
cls pour la russite du processus dinternationalisation. En effet cinq comptences techniques
(Tech01, Tech03, Tech04, Tech06, Tech07) leurs moyennes dpassent pas le seuil dacceptabilit
total ( 4.20).
165
ALGERIENNES
Figure 35: Grille de comptence technique
La capacit mettre en uvre et

grer les oprations internationales
La capacit maitrise les
connaissances techniques en Les comptences en gestion
matire dindustrie 5
4
3
2 la maitrise des
techniques financires
1
internationales
La capacit dinnovation
La capacit davoir une ide claire des La capacit identifier les

dveloppements internationaux objectifs internationaux
4.3. Identification des comptences de Communication cls

Le tableau 82 reprsente la troisime variable, la comptence de communication en matire
Tableau 82: Identification des comptences de Communication cls

Comm01 4.261 0.828 9.875 0,000 +
Comm02 4.119 0.861 8.422 0.000 -
Comm03 3.976 1.023 6.179 0.000 -
Comm04 4.000 0.796 8.138 0.000 -
Comm05 3.928 0.777 7.740 0.000 -
Comm06 3.881 0.771 7.400 0.000 -
COMM 4.027 0.679 9.800 0.000 +
Daprs le tableau 82 nous pouvons analyser les comptences de communication en matire

dinternationalisation des dirigeants des PME algriennes internationalises. La moyenne de la
comptence de communication est de 4.027. Concernant Le degr de signification est indiqu sous
la colonne Sig tout les paragraphes sont significatifs (0.000<0.05). Nous remarquons que tous les
dirigeants algriens des PME internationalises ne considrent pas toutes les comptences de
communications en matire dinternationalisation comme des comptences cls pour la russite du
processus dinternationalisation. Le t-test calcul est assez faible par rapport aux deux comptences
prcdentes, en effet le t-test le plus lev est de 9.875 pour la comptence Comm01.
Ce qui confirme notre analyse que la comptence de communication est moins importante par rapport la
comptence de Ngociation et Technique vis--vis au dirigeant de la PME internationalise.
166
ALGERIENNES
Daprs la figure 36, nous pouvons constater que les dirigeants des PME internationalises
considrent seulement une comptence de lensemble des comptences de Communication comme
comptence cls pour la russite du processus dinternationalisation. En effet une comptence de
communication (Comm01) sa moyenne dpasse le seuil dacceptabilit total ( 4.20).
Figure 36 Grille de comptence de Communication
La maitrise des langues trangres
La capacit de se servir des

techniques de communication
La capacit identifier des
opportunits daffaire
5 ltranger
4
3
2
1 La capacit collecter des

informations concernant la
La capacit de recevoir, localisation des marchs
comprendre et dmettre des opportuns
communications ltranger
La capacit contacter des

clients potentiels ltranger
4.4. Identification des comptences multiculturelles cls

Le tableau 83 reprsente la quatrime variable, la comptence multiculturelle en matire
dinternationalisation, se compose de 6 paragraphes
Tableau 83: Identification des comptences Culturelles cls
Cult01 3.976 0.780 8.106 0,000 -

Cult02 3.476 0.740 4.168 0.000 -
Cult03 3.523 0.740 4.585 0.000 -
Cult04 3.357 0.790 2.927 0.060 -
Cult05 3.523 0.943 3.599 0.001 -
Cult06 3.452 0.802 3.653 0.001 -
CULT 3.551 0.649 5.502 0.000 -
comptence multiculturelle en matire dinternationalisation comme un facteur qui incite le
dirigeant de la PME sinternationaliser, et nous pouvons le constater a partir de la moyenne de la
comptence multiculturelle qui est de 3.551, le test de student nous permet de classifier les
167
ALGERIENNES
comptences culturelles en matire de leurs importance vis--vis au dirigeant, en premier rang la

comptence Cult01 avec un t-test de (8.106), suivi par la comptence Cult03 (4.585), en dernier
rang nous retrouvons la comptence Cult04 avec un t-test de (2.927). Le degr de signification est
indiqu sous la colonne Sig tout les paragraphes sont significatifs (0.000<0.05) lexception du
paragraphe Cult04 qui nest pas significatif.
Figure 37: Grille de comptence multiculturelle
Capacit mobiliser les connaissances culturelles

et extraire de nouvelles connaissances
La capacit utilisez les Capacit grer les

diffrences culturelles pour phnomnes de contact
obtenir un avantage 5 entre cultures diffrentes
concurrentiel 4
3
2
La capacit a reconnatre les Capacit grer

influences culturelles sur les culturellement le vivre
pratiques commerciales dans un ensemble dans une socit
march tranger multiculturelle
Capacit adopter et/ou crer une culture daction

commune avec des entreprises de cultures diffrentes
Daprs la figure 37, nous pouvons constater que les dirigeants des PME internationalises ne
considrent aucune comptence de lensemble des comptences de multiculturelle comme
comptence cls pour la russite du processus dinternationalisation. En effet toutes les
comptences Culturelles leurs moyennes natteignent pas le seuil dacceptabilit total de 4.20
(tout fait daccord).
168
ALGERIENNES
5. Identification du profil des dirigeants des PME internationalises

La slection des dirigeants constitue un enjeu important dans les organisations contemporaines. En
effet, une typologie floue a t tablie sur la base dun ensemble de dirigeant. Ensuite, nous avons
valid quatre paramtres didentification des segments des dirigeants.
5.1. Les paramtres du modle didentification du profil de dirigeant

Lchantillon de ltude est compos de 42 dirigeants. La collecte des donnes t effectue sur
plusieurs sites diffrents o le questionnaire a t administr auprs de 42 dirigeants des PME
algrienne internationalises. Lge, le niveau de formation, lexprience dans la gestion et le vcu
ltranger, ont t rparti en cinq catgories prsents dans le tableau 84.
Tableau 84 : Paramtre didentification du profil de dirigeant
Paramtre La note catgorie
Lge [1-5] moins de 35ans 1

Entre 36 et 45 ans 2
Plus de 65 ans 5
le niveau de formation [1-5] moins que le bac 1
Bac+3 2
bac + 4 3
bac + 5 4
bac + 6 et plus 5
lexprience dans la gestion [1-5] Aucune 1
Moins de 2ans dexprience 2
Entre 2 5 ans dexprience 3
Entre 6 10 ans dexprience 4
Plus de 10 ans dexprience 5
le vcu ltranger [1-5] Aucun 1
Moins de 2 ans 2
De 2 ans 5 ans 3
De 5 ans 8 ans 4
Plus de 8 ans 5
Source : lauteur
Une manire courante et commode de prsenter un rseau neuronal est de le dcrire sous forme de
rseau. En ce qui concerne notre tude, nous nous intressons un type de rseaux dit
Lutilisation des principes de la logique floue permet de modliser le raisonnement subjectif de lexpert "manager" qui
traite des informations qualitatives pour la caractrisation des comptences et llaboration des rfrentiels.
169
ALGERIENNES
multi-couches1 ou feedforward compos dune couche dentre (la premire gnration des
dirigeants), dune couche (le segment de dirigeants type) de sortie et dune ou plusieurs couches
intermdiaires appeles couches caches. Chacune de ces diffrentes couches est compose dun
certain nombre de dirigeant appeles neurones illustres dans la figure 38 et qui sont munies de
fonctions dactivation (fonctions de transfert).
Figure 38 : rseau de neurones artificiels
1
1
2
2 1
3
1
3 2 D
4
2
k 3
k
Source : conu partir de : Kailan S, Zakir H, Application de la logique floue lvaluation des risques et la prise de
dcisions, casualty Actuarial Society, Canade, Novembre 2013, page 24
5.2. Le modle didentification du profil du dirigeant

Nous allons introduire les mmes notes pour les paramtres de slection dun dirigeant (ge,
formation, exprience, le vcu ltranger), la relation est comme suit :
max ( ) = 0+ 1 + 2 + 3 + 4
max ( )= 0 + [ 1 + 2 + 3 + 4]
Notation: =
: ( )=
Au niveau de cette tape on sintresse calculer la force de chaque chromosome (dirigeant) ce qui
permet de retenir la catgorie des dirigeant les plus forts lors de la slection. Soit C(x) la valeur du
critre optimiser pour le dirigeant x. La fonction force F (x) du dirigeant x de notre modle est :
( ) ( )<
Fitness =
0
Il ya plusieurs faons de calcul le fitness, dans notre tude nous allons calculer le fitness la base
de la fonction doptimisation.
( )
( )=
( )
1
Kailan S, Zakir H, Application de la logique floue lvaluation des risques et la prise de dcisions, casualty
Actuarial Society, Canade, Novembre 2013, page 23
Nous nous limiterons une seule couche cache pour une raison simple, car nous allons introduire les mmes notes
pour les paramtres de slection dun dirigeant (ge, formation, exprience, le vcu ltranger)
170
ALGERIENNES
Le calcul de la probabilit est fait la base dun chromosome fitness par rapport lensemble des
fitness.
Aprs avoir tablir une dmarche floue, en appliquant les algorithmes gntique, daprs
le tableau 85 nous constatons un ensemble de m solutions dans lespace de recherche m=42 (le
nombre des dirigeants interviews), le code gntique est binaire (0/1), les solutions ont t codes
de manire obtenir le gnotype dun dirigeant. Le fitness a t calcul a partir de la fonction
doptimisation (Max ( ) = 1 + 2 + 3 + 4 ), ensuite nous
avons calcul le fitness par segment pour aboutir au calcul de probabilit qui va nous permettre de
slectionner le segment optimal des dirigeant, par dductibilit nous constatons que la probabilit la
plus forte est celle du segment (2) avec 0.23 suivi par le segment (5) avec 0.22, le segment (1) et (4)
ont la mme probabilit se slection, enfin le segment (3) est caractris par la plus faible
probabilit dans les cinq segments.
Le segment du profil des dirigeants de notre recherche et celui du deuxime intervalle, c'est--dire
les dirigeants qui ont lge entre 36 et 45 ans, issu dune formation de bac+3, avec une exprience
dans le domaine de la gestion, et enfin un vcu de moins de deux ans ltranger.
171
ALGERIENNES
Tableau 85 : Codage de lensemble des paramtres

Gnration gnotype Codage Fitness Fitness Probabilits Gnration codage
(1) Gntique C C (2)
1 1 001010 54.68 1 001010
2 1.10 001011 54.97 2 001011
3 1.20 001100 55.27 3 001100
4 1.30 001101 55.57 4 001101
5 1.40 001110 55.87 502.84 0.19 5 001110
6 1.50 000110 56.17 6 000110
7 1.60 000111 56.47 7 000111
8 1.70 001000 56.77 8 001000
9 1.80 001001 57.07 9 001001
10 1.90 001010 57.37 10 001010
11 2.00 001011 57.67 11 001011
12 2.10 001100 57.97 12 001100
13 2.20 001101 58.27 13 001101
14 2.30 001110 58.57 623.16 0.23 14 001110
15 2.40 001111 58.87 15 001111
16 2.50 010000 59.17 16 010000
17 2.60 010001 59.47 17 010001
18 2.70 010010 59.77 18 010010
19 2.80 010011 60.07 19 010011
20 2.90 010100 60.37 20 010100
21 3.00 010101 60.67 21 010101
22 3.10 010110 60.97 427.39 0.16 22 010110
23 3.20 010111 61.27 23 010111
24 3.30 011000 61.57 24 011000
25 3.40 011001 61.87 25 011001
26 3.50 011010 62.17 26 011010
27 3.60 011011 62.47 27 011011
28 3.70 011100 62.77 28 011100
29 3.80 011101 63.07 29 011101
30 3.90 011110 63.37 508.16 0.19 30 011110
31 4.00 011111 63.67 31 011111
32 4.10 101000 63.97 32 101000
33 4.20 101001 64.27 33 101001
34 4.30 101010 64.57 34 101010
35 4.40 101011 64.87 35 101011
36 4.50 101100 65.17 36 101100
37 4.60 101101 65.47 37 101101
38 4.70 101110 65.77 593.43 0.22 38 101110
39 4.80 101111 66.07 39 101111
40 4.90 110001 66.37 40 110001
41 4.95 110001 66.67 41 110001
42 5.00 110010 66.97 42 110010
Source : lauteur (calcul manuel)
6. Discussion des rsultats

Comme nous lavons soulign, une double question animait notre rflexion : quel est limpact de la
comptence sur le processus dinternationalisation et Quelles sont les comptences du dirigeant
intervenant dans la conduite du processus dinternationalisation des Petite et Moyenne entreprises
algriennes?
Tout dabord, ltude exploratoire de ces PME nous a permis de tester linfluence des comptences
du dirigeant sur le degr dinternationalisation, aprs avoir labor notre modle danalyse.
172
ALGERIENNES
Les rsultats montrent que limpact de la comptence sur le degr dinternationalisation est faible,
en effet les comptences de ngociation, de communication et les comptences multiculturelles ont
aucune influence sur le degr dinternationalisation qui se manifeste par le chiffre daffaire ralis
ltranger, cependant la comptence technique a une influence positive trs faible sur le chiffre
daffaires, par consquent limpact de la comptence du dirigeant de la PME algrienne sur le
processus dinternationalisation est quasiment faibles.
Les rsultats de notre analyse corroborent certains travaux conceptuels et empiriques prsenter dans
notre revue de littrature, qui ont eu pour objectif de tester limpact des comptences sur le
processus dinternationalisation loccurrence les travaux de Joseph Hassid (2003), il dmontre
que certaines comptences techniques en matire dinternationalisation impactent positivement sur
le degr dinternationalisation, il dmontre aussi que cette comptence a un rle important dans
lexpansion gographique.
Ce rsultat ne souligne pas le poids important de la comptence technique sur le degr

dinternationalisation des PME algriennes. En effet, On a constat que les dirigeants des PME
algriennes internationalises considrent que la comptence technique en matire
dinternationalisation comme un facteur qui motive le dirigeant de la PME sinternationaliser,
mais qui ninfluence pas sur le degr dinternationalisation.
Ensuite, ltude de ces PME, nous a permis de mettre en vidence lensemble des comptences
mobilises dans leur conduite linternational, et en particulier dans la conduite de leur processus
dexpansion gographique. Nous avons ainsi, identifi diffrentes comptences du dirigeant
intervenant au cours de ce processus :
La capacit dlguer pendant une ngociation.

La capacit construire un rseau et de ngocier.
La capacit construire des relations internationales.
La capacit prparer et mener une ngociation.
La capacit construire et prsenter une offre pendant votre ngociation.
La capacit finaliser une ngociation et arriver un accord.
La capacit dexprimer des ides pendant la ngociation.
La capacit mettre en uvre et grer les oprations.
La maitrise des techniques financires internationales.
La capacit identifier les objectifs internationaux.
La capacit innover.
La maitrise des langues trangres.
Pour lidentification du profil des dirigeants des PME internationalises, nous avons procder des
algorithmes gntique en adoptant le modle flou, qui a pour objet de slectionner les segments des
dirigeants qui ont un du profil dun dirigeants des PME internationalise. Le segment de ces
dirigeants est celui dune dirigeant qui a lge entre 36 et 45 ans, issu dune formation de bac+3,
avec une exprience dans le domaine de la gestion de moins de deux et enfin un vcu de moins de
deux ltranger.
173
ALGERIENNES
Cette recherche laisse galement apparatre quelques rsultats. Lanalyse des composantes
principales, nous a permis de restructurer notre questionnaire, qui t compos de quatre facteurs
principaux, et aprs avoir tablir une rotation la physionomie du questionnaire a connu un
changement au niveau structurel en liminant un facteur. Ce changement structurel est vrifi lors
des corrlations entre les quatre facteurs. En effet, un facteur se dmarque dautres facteurs par ces
coefficients ngatifs.
Nous avons, en outre, dmontr que ce facteur, est la comptence multiculturelle. Les corrlations
obtenues sont gnralement faibles. Les plus fortes se trouvent entre les comptences de
ngociation et les comptences techniques. A la perception des rpondants, plus la comptence de
ngociation a un rle dans linternationalisation, plus il est ncessaire davoir des comptences
technique en matire dinternationalisation. Notre modle de recherche sappuie sur le fondement
de la comptence du dirigeant comme facteur principal dinternationalisation, pour cela les
hypothses sont orientes vers la comptence. Nous avons cern trois hypothses principales :
H01 : Les comptences en matire dinternationalisation sont en fonction des caractristiques

du dirigeant.
La variable caractristique du dirigeant mesure est en relation causale avec la comptence en

matire dinternationalisation facilitant alors linternationalisation des PME. Les caractristiques
du dirigeant sont multiples, en effet on a choisi sept caractristiques : la rgion, lge, lexprience,
la proprit, la formation, la langue et le vcu ltranger du dirigeant de la PME algrienne
internationalise. Un modle prdominant du processus dinternationalisation propos par
lapproche des ressources et comptences, selon laquelle la conception des comptences en matire
dinternationalisation est en fonction des caractristiques du dirigeant. Le raisonnement qui sous-
tend ce modle est quune comptence linternationale se faonne autour de lexprience, de lge,
des annes passes. Pour cela nous avons test chacune des caractristique afin davoir un aperu
sur la conception de la comptence des dirigeants linternational dans un contexte algrien.
H02 : Les comptences en matire dinternationalisation sont en fonction du profil de

lentreprise.
Les comptences se rfrent toujours des personnes, il nexiste pas de comptence sans individu,
cette vidence des comptences par les personnes ne doit pas conduire la conclusion errone selon
laquelle la comptence serait uniquement une affairer individuelle. Existe-t-il une relation entre la
comptence et lendroit ou lindividu exerce son activit. Afin danalyser notre hypothse, il va
falloir dterminer le profil des PME de notre chantillon, on choisissant trois caractristiques des
PME algriennes internationalises : la taille de la PME, le secteur dactivit et la forme juridique
des PME.
H03 : Les comptences en matire dinternationalisation sont en fonction de lengagement

international de la PME.
Tous les travaux sur linternationalisation des PME considrent que linternationalisation est un
ensemble de forme dengagement ltranger. Afin danalyser la relation entre les stratgies de
174
ALGERIENNES
linternationalisation et la conception des comptences internationales, nous avons choisi trois type
dengament : le mode dinternationalisation, le produit destin linternational et le marchs
internationaux.
Lobjectif des ces hypothses est davoir une perception sur la conception des comptences des
dirigeants en matire dinternationalisation dans le contexte algrien. Daprs le tableau 86, nous
constatons que lensemble des hypothses proposes sont infirms, lexception dune seule
hypothse, qui sarticule autour de lidentification des comptences en matire
dinternationalisation en fonction des annes passes ltranger par le dirigeant des PME
algrienne. Cela signifie que davantage le dirigeant algrien de la PME internationalise passe des
annes ltranger plus sa comptence multiculturelle est suprieure ses homologues dirigeants
qui passent moins dannes ltranger, par consquent la conception de la comptence
multiculturelle est fonde sur le vcu du dirigeant ltranger.
175
ALGERIENNES
Tableau 86: Analyse des hypothses
hypothses Sous-hypothses Comptences Analyse
les comptences en matire dinternationalisation sont NEG infirmer

identifies par les dirigeants en fonction de leurs rgions. TECH infirmer
COMM Infirmer
CULT Infirmer
Les comptences en matire dinternationalisation sont NEG Infirmer
identifies par les dirigeants en fonction de leurs expriences. TECH Infirmer
COMM Infirmer
CULT Infirmer
identifies par les dirigeants en fonction de leur ge. TECH Infirmer
COMM Infirmer
CULT Infirmer
identifies par les dirigeants en fonction de leurs annes passes TECH Infirmer
H01 ltranger. COMM Infirmer
CULT Confirmer
identifies par les dirigeants en fonction de leur maitrise de TECH Infirmer
langue. COMM Infirmer
CULT Infirmer
identifies par les dirigeants en fonction de la proprit. TECH Infirmer
COMM Infirmer
CULT Infirmer
identifies par les dirigeants en fonction de leur formation. TECH Infirmer
COMM Infirmer
CULT Infirmer
identifies par les dirigeants en fonction de la taille de la PME. TECH Infirmer
COMM Infirmer
CULT Infirmer
identifies par les dirigeants en fonction du secteur de la PME. TECH Infirmer
H02 COMM Infirmer
CULT Infirmer
identifies par les dirigeants en fonction de la forme juridique de TECH Infirmer
la PME. COMM Infirmer
CULT Infirmer
identifies par les dirigeants en fonction de leur mode TECH Infirmer
dinternationalisation. COMM Infirmer
Les comptences en matire dinternationalisation sont CULT Infirmer
identifies par les dirigeants en fonction de leur des marchs NEG Infirmer
H03
internationaux. TECH Infirmer
COMM Infirmer
Les comptences en matire dinternationalisation sont CULT Infirmer
identifies par les dirigeants en fonction de leurs produits vendus NEG Infirmer
ltranger. TECH Infirmer
COMM Infirmer
Source : lauteur
176
ALGERIENNES
Conclusion
A la lumire des rsultats prsents dans ce chapitre, concernant ltude et lanalyse de limpact des
comptences en matire dinternationalisation sur le degr dinternationalisation des PME
algriennes ainsi que sur les comptences du dirigeant intervenant dans la conduite du processus
dinternationalisation des PME algriennes, nous pouvons conclure que la premire proposition de
recherche, structurant notre modle de comptence a t largement analys dans le cadre de cette
recherche. En effet, durant toutes les tapes de la recherche (tudes quantitative) et les diverses
processus de validation, nous pouvons constater que les comptences requises pour la
linternationalisation des PME algriennes se sont avres importantes pour une expansion
gographique des marchs, en revanche ces comptence nont aucun impact sur le degr
Cependant, ces comptences se structurent selon notre modle de recherche en trois dimensions :
ngociation, technique et de communication. Sur la base de notre modle danalyse nous avons
identifi sept comptences de ngociation, quatre comptences techniques et une seule comptence
de communication. Pour lidentification du profil des dirigeants des PME internationalises
algriennes, le segment de ces dirigeants est celui dune dirigeant qui a lge entre 36 et 45 ans,
issu dune formation de bac+3, avec une exprience dans le domaine de la gestion de moins de deux
et enfin un vcu de moins de deux ltranger.
177
CONCLUSION GENERALE
CONCLUSION GENERALE
Conclusion Gnrale
Lobjectif principal de cette recherche, tait danalyser limpact des comptences en matire
dinternationalisation du dirigeant sur le degr dinternationalisation des PME algriennes. Cette
question impliquait tout dabord de rendre compte du droulement de ce processus dans ces
entreprises, mais galement didentifier les facteurs qui interviennent au sein de ce processus
dinternationalisation des PME algriennes. Pour tudier limpact des facteurs dinternationalisation
sur le degr dinternationalisation des PME, il tait ncessaire danalyser la revue de littrature sur
le concept de linternationalisation. Le travail de recherche (la thse) retrace l'mergence du champ
thorique de linternationalisation des PME. Elle couvre un ensemble de travaux empirique sur
linternationalisation des PME. Nous avons prsent les thories dinternationalisation des PME
qui interprtent le comportement et lattitude des PME sur la scne internationale.
Le thme de linternationalisation des PME a donne lieu une innombrable littrature. Pour
autant et comme souvent, lorsquil sagit de la PME, les travaux et les rsultats de nombreuses
tudes sur le sujet, sont souvent contradictoires. Ainsi de linfluence de la taille de lentreprise ou
du profil type de la PME internationalise. Labsence de dfinition commune de la PME pse
videmment sur ce premier constat. Toutefois, les contradictions rvles par la littrature peuvent
tre salutaires et cela pour deux raisons principales. En premier lieu, parce quelles permettent de
battre en brche un certain nombre de fausses vidences, comme par exemple la ncessit absolue
pour les PME de sinsrer dans des processus dinternationalisation. En second lieu, parce quelles
permettent prcisment de se poser des questions relevant de lordre de la complexit et donc ne se
laissent pas enfermer dans la catgorie des ventes effectues ltranger. Dans cette perspective, un
tat des lieux pourrait constituer le moment privilgi o les acquis se mlent aux interrogations,
qui peuvent paraitre des pistes de recherche en matire dinternationalisation des PME pour
lavenir. Les PME comme les autres entreprises sont concernes par linternationalisation des
activits, il existe de nombreuses tudes sur le sujet des facteurs dinternationalisation des PME,
sans quil soit vritablement possible de prsenter des rsultats convergents. Les raisons du choix de
la recherche sont multiples mais proviennent principalement de la manire dont on dfinit la PME.
Les dfinitions pouvant varier dune approche une autre, ou mme dun lieu un autre, dans la
mme tendance linterprtation de linternationalisation des PME et la dtermination des facteurs
qui incitent linternationalisation de ce genre dentreprise varient dune approche une autre,
lobjectif de la thse tait alors de dterminer un facteur qui influence linternationalisation des
PME. Le choix du facteur dinternationalisation ntait pas possible sans tablir un tat des lieux
des facteurs dinternationalisation des PME.
Souvent le concept de linternationalisation a t rduit la seule question de lexportation. Or, en

accord avec les thories de linternationalisation des PME, le centrage exclusif de
linternationalisation sur la pratique de lexportation est thoriquement erron. En effet,
linternationalisation des PME nest pas facilement explicable par une seule thorie, car il sagit
dun phnomne vaste et volutif (dynamique). Pour la thorie comportementale (les deux modle
Uppsala et I-model), linternationalisation des entreprises constitue un processus se droulant en
plusieurs tapes. Les entreprises commencent leur internationalisation lorsquelles ont encore une
taille limite et quelles cherchent dvelopper leurs activits de manire progressive sur les
179
CONCLUSION GENERALE
marchs trangers. Elles se dveloppent dabord sur leur march domestique avant de
sinternationaliser par le biais dune srie de dcisions incrmentales. Cependant, la thorie
comportementale a fait lobjet de nombreuses critiques thoriques et autant de tests de validation
empirique. La critique majeur de cette thorie se trouve dans son dterminisme dans le processus
La thorie des ressources et comptences, explique linternationalisation comme linteraction entre

les ressources disponibles au sein de lentreprise et la comptence du dirigeant ou lquipe
dirigeante au sein de lentreprise. Ces ressources et comptences remplissent un rle central aussi
bien en amont quen aval de la dcision dinternationalisation. En amont, elles jouent sur lintention
et la propension de linternationalisation. Elles agissent comme des antcdents internes
lentreprise. En aval de la dcision dinternationalisation, ces ressources et comptences peuvent
intervenir galement sous la forme de stimuli ou de freins influenant cette fois-ci le rythme et
lintensit du processus dinternationalisation et remettant en question la dcision dengagement
linternational. Cependant, le modle de comptence a fait lobjet de nombreuses critiques
thoriques. La critique centrale de cette approche, se traduit par la dtermination de la thorie des
ressources et comptences sur le facteur comptences, en revanche lapproche thorique ne prend
pas en considration les autres facteurs qui peuvent stimuler linternationalisation des entreprises.
Pour la thorie des rseaux, elle considre linternationalisation comme un processus cumulatif
dans lequel les relations sont tablies, dveloppes et maintenues de faon continue afin de raliser
les objectifs de lentreprise. Le degr dinternationalisation du march et de lentreprise impactent
le processus dinternationalisation. La thorie des rseaux interprte linternationalisation par
linteraction du degr dinternationalisation de lentreprise et celui du march. Cependant, il est
signaler que des entreprises ne figurent pas dans des rseaux internationaux sinternationalisent plus
que des entreprises qui ont des rseaux internationaux.
Pour la thorie clectique, lentreprise a le choix entre trois modalits de pntration du march
tranger. Premirement, en exportant son produit. Deuximement, en dlguant une autre
entreprise le soin de distribuer le produit, soit en donnant une licence dimportation ou de
fabrication, soit en faisant appel de la sous-traitance. Troisimement, lentreprise peut tablir une
filiale sous contrle total, soit en la crant entirement, soit en exerant une opration de fusions-
acquisitions avec une entreprise locale. Le modle clectique, reste marqu par son approche
purement microconomique de la question de la localisation et de l'absence d'une analyse
macroconomique en termes d'avantages comparatifs des pays. En outre, dans lapproche
clectique, le choix de la modalit de pntration du march rsulte d'un simple arbitrage statique
entre des cots ou des avantages, ce qui rduit le cadre d'analyse de la localisation
.
La thorie des entreprises nouvellement internationales (international new venture), dcrit la
situation particulire dune PME qui internationalise son activit aprs peu de temps de sa cration.
Pour ce genre dentreprise, le processus dinternationalisation est rapide et ne suit pas la dynamique
incrmentale postul par le modle Uppsala. Les auteurs de cette approche dfendent lide quil ne
sagit pas de cas exceptionnels mais de situations organisationnelles relevant dun vritable modle
dinternationalisation, alternatif celui dUppsala.
180
CONCLUSION GENERALE
Contrairement lapproche incrmentale, la thorie des entreprises nouvellement internationales

mettent davantage en avant la personne de lentrepreneur et ses comptences pour expliquer la
dynamique des entreprises nouvelles et internationales. Bien souvent, lentrepreneur dmarre
linternationalisation avant mme la cration de lentreprise et commence tisser des liens
linternational pendant la gestation de lentreprise.
Cette approche est fonde partir dun nombre dobservation limit de la situation particulire des
PME qui internationalisent leurs activits aprs peu de temps de leur cration. Cette thorie
sintresse avant tout la slection de modes dentre susceptibles de minimiser les cots de
transaction, tout en recherchant une exploitation optimale des avantages existants, mais elle ignore
la question principale, qui est comment et quel moment la PME peu sinternationaliser.
Les thories dinternationalisations tudient souvent le processus dinternationalisation un

moment donn dans le temps et considrent linternationalisation comme un effet causale entre
diffrentes variables. Or, ces thories marginalisent la dimension temporelle (quand
sinternationaliser ?) du processus dinternationalisation. En effet, linternationalisation est un
processus qui se droule dans le temps.
Le choix de la comptence comme facteur dinternationalisation qui trouve son origine dans
lapproche des ressources et comptences reflte ce niveau toute son importance. Elle constitue
un lment fdrateur dans la mesure o le processus dinternationalisation ncessite la mobilisation
dun ensemble de ressources et de comptences qui touchent lensemble des composantes de
lentreprise, quelles soient internes ou orientes vers son environnement. la lumire de la
prsentation des diffrentes thories dinternationalisation des PME, nous avons valid le modle
des comptences pour ce quil peut nous apporter comme un outil danalyser pour nous aider
comprendre limpact de cette comptence sur le processus dinternationalisation et le mode dentre
privilgi par la les petites et moyennes entreprises algriennes selon les comptences identifis.
Il tait ncessaire aussi de prsenter une revue de littrature sur le concept comptence. Une
dfinition a t adopte qui trouve son origine dans plusieurs disciplines afin de bien cerner le
concept comptence. Aprs avoir valid empiriquement le concept comptence, nous avons
prsent les diffrents modles dvaluations des comptences en matire dinternationalisation.
Ladoption dun modle de recherche ne se fait pas hasardement, il tait opportun de justifier cette
adoption. Le modle dAdler (2002) tait le choix didentification des comptences en matire
dinternationalisation afin danalyser limpact des comptences des dirigeants sur le processus
dinternationalisation des PME algriennes. Les raisons du choix de ce modle sont multiples, en
loccurrence la compatibilit de la dfinition de la recherche et la perception du modle envers la
comptence En effet, Adler (2002) dfinit la comptence comme un processus qui se finalise par le
savoir tre de lindividu.
A la lumire des rsultats de la recherche, concernant ltude et lanalyse de limpact des

comptences en matire dinternationalisation sur le degr dinternationalisation des PME
algriennes ainsi que sur les comptences du dirigeant intervenant dans la conduite du processus
dinternationalisation des PME algriennes :
181
CONCLUSION GENERALE
Sur le plan thorique, la principale contribution de notre dmarche concerne la lecture autour du
concept des comptences dans le processus dinternationalisation des PME. Cette lecture permet
dintgrer lensemble des apports des approches thoriques afin de mieux rendre compte de la
diversit des processus dinternationalisation des PME. cette analyse de limpact de la comptence
du dirigeant sur le degr dinternationalisation, nous a permis de sinterroger non seulement sur le
pourquoi mais galement le comment du processus dinternationalisation des PME. En
outre, privilgiant ltude des comptences du dirigeant, cette approches nous a permis aussi
dintroduire une dimension spatiale ( ou : les marchs internationaux) dans lanalyse de
linternationalisation des PME algriennes.
Sur le plan quantitatif de la recherche, les rsultats montrent que limpact de la comptence du
dirigeant sur le degr dinternationalisation est faible. En effet, les comptences de ngociation, de
communication et les comptences multiculturelles nont aucun impact sur le degr
dinternationalisation. Ensuite, ltude de ces PME, a permis de mettre en vidence lensemble
des comptences mobilises dans leur conduite linternational et en particulier dans la conduite de
leur processus dexpansion gographique. Nous avons ainsi, identifi diffrentes comptences du
dirigeant intervenant au cours de ce processus dinternationalisation. Parmi les 26 comptences en
matire dinternationalisation identifi, seulement 12 comptences interviennent dans le processus
dinternationalisation des PME algriennes. Pour lidentification du profil des dirigeants des PME
algriennes internationalises, le segment de ces dirigeants est celui dun dirigeant qui a lge
entre 36 et 45 ans, issu dune formation de bac+3, avec une exprience dans le domaine de la
gestion de moins de deux ans, et enfin un vcu de moins de deux ans ltranger.
On peut concevoir le terrain comme concept englobant tous les aspects de l'observation et de la
collecte des donnes. Cependant les contraintes majeures rencontres pendant cette recherche,
dune part taient au niveau de la fiabilit de linformation obtenu par les organismes nationaux
concernant le nombre de PME internationalises. Aprs avoir obtenu un panel dinformation
concernant les PME internationalises, nous avons analys ce panel afin de vrifier la fiabilit de
ces informations. En effet, sur une liste de 487 entreprises internationalises (par mode
dexportation) 211 entreprises ont exerc lactivit de linternationalisation. Sur les 211 entreprises
algriennes internationalises 78 PME algriennes ont exerc linternationalisation (par mode
dexportation). Dautre part, linformation concernant la PME internationalise (hors exportation)
ntait pas disponible aux niveaux de ces organismes nationaux. Une autre contrainte rencontre
pendant la recherche, tait au niveau de lentretien avec les dirigeants algriens. En effet, nous
avons constat un problme de confiance entre les chercheurs universitaires et les dirigeants
dentreprises. Durant le droulement des entretiens que nous avons effectu auprs des 42 dirigeants
de PME algriennes, ces derniers nont a aucun moment montrs beaucoup denthousiasme ni de
signe de confiance. En fait, ces dirigeants taient plutt rservs, doutaient de lobjet et la finalit
du questionnaire, souponnaient le chercheur dtre un agent des services de renseignements, ou
mme un agent des impts.
Les recommandations que nous formulons pour les futurs travaux de recherche se basent sur le
choix des approches thorique, sur le choix des facteurs dinternationalisation et sur le choix de la
taille de lchantillon.
182
CONCLUSION GENERALE
Lobjectif de la thse nest aucunement de remettre en question les approches thoriques avances
pour expliquer le processus dinternationalisation des PME mais de valoriser leurs apports en les
situant les unes par rapport aux autres. En effet, linternationalisation des PME apparat comme un
processus complexe et relativement htrogne qui sera mieux expliqu si lon croise les apports
des diffrentes approches thoriques. Le processus dinternationalisation apparat alors comme le
rsultat dune combinaison de diffrents facteurs dtenues ou contrles par les entreprises. Ces
entreprises, en fonction de leurs caractristiques, peuvent construire cette combinaison dune faon
volutive en sinternationalisant par tapes successives, comme elles peuvent la construire dune
manire instantane et ponctuelle en sinternationalisant ds sa fondation (Born global). De ce fait,
il serrait peut tre intressant de mener une tude qui analyse lensemble des facteurs
dinternationalisation. Cette tude multifactorielle pourrait identifier les principaux facteurs
impactant le processus dinternationalisation.
Lune des lacunes majeures des thories dinternationalisation des PME, se trouve dans la difficult
de suivre le cheminement du processus dinternationalisation tel quil est dcrit par ces approches
thoriques et russir linternationalisation de son entreprise. Les thories dinternationalisation des
PME dcrivent principalement le processus dinternationalisation mais napportent pas des
lments de rponses suffisamment claires et prcises des questions majeurs concernant le Ou, le
Pourquoi, le Quand et le Comment en matire dinternationalisation des PME. Nous recommandons
de mener une tude sur la vitesse du processus dinternationalisation des PME.
Nous recommandons aussi, une recherche portant sur un chantillon plus large. En effet, aprs
avoir tabli une analyse factorielle en utilisant lanalyse des composantes principale (ACP) de
suivre cette procdure par lanalyse structurelle des variables en utilisant lanalyse factorielle
confirmatoire (AFC). Afin de valider le questionnaire dans le contexte algrien. Il y a lieu de noter
que le questionnaire utilis tait inspir du modle Adler (2002), donc un contexte qui nest pas
algrien. Cependant, une analyse structurelle du questionnaire pourrait nous aider concevoir le
mme principe didentification des comptences dans un contexte algrien (dirigeants algrien -
PME algriennes). Le seul handicap qui nous a empch dtablir une analyse structurelle, ctait
la taille de lchantillon idal pour une telle analyse (plus de 150 observations). Nous
recommandons donc une recherche portant sur un chantillon qui dpasse les 150 observations.
183
BIBLIOGRAPHIE
BIBLIOGRAPHIE
Abedelatif M, Limplantation de filiales ltranger par les multinationales franaises:

coentreprises internationales vs filiales 100% - une tentative dexplication partir dune
analyse quali-quantitative compare (AQQC), 18 confrence AIMS, Grenoble, 2009.
Achtenhagen L, Internationalization competence of SMEs, Jnkping International Business
School, Novembre 2011.
Adler N, International Dimensions of Organizational Behavior, 4th ed, Cincinnati: South-
Ageron B, La construction dune capacit de rponse dune PMI linternational : une mise
lpreuve des faits du modle de Bilkey et Tesar, Revue internationale P.M.E. vol. 14, n
2, 2001.
Aktouf O, Mthodologie des sciences sociales et approche qualitative des organisations,
Presses de lUniversit du Qubec, 1987.
Allali B, Vision des dirigeants et internationalisation des PME : une tude de cas multiples
des PME marocaines et canadiennes du secteur agroalimentaire, Publibook, Paris, 2005.
Amelon J L, Cardebat J M et Idrac A M, Les nouveaux dfis de l'internationalisation, De
Boeck, Bruxelles, 2010.
Amin S, Les dfis de la mondialisation, lHarmattan, Montral 1996.
Aubret J, Gilbert P et Pigeyre F, Savoir et pouvoir, Les comptences en questions, Presses
universitaires de France, Paris, 1993.
Bara M E, Barnichon D, Germa L, Labour M J, Lovat B et Muller H, Mathmatique et
Statistique appliques lconomie, Bral, France, 2008.
Barnier N et Brisset P, Optimisation par algorithme gntique sous contraintes Technique et science
informatiques. Vol. 18, N 1, Paris, 1999.
Bayad M, Internationalisation et pratiques de gestion des ressources humaines en PME.
Revue internationale PME, vol. 10, N3-4, 1997.
Basly S, Linternationalisation de la PME familiale : une analyse fonde sur lapprentissage
organisationnel et le dveloppement de la connaissance, Universit Montesquieu-Bordeaux,
2005.
Beamish P, The Internationalization Process for Small Ontario Firms : A Research Agenda,
in Research in Global Strategic Management- International Business Research for the
Twenty-First Century, JAI Press, 1990.
Berman Brown, R, Reframing the Competency Debate. Management Knowledge and Meta-
competence in Graduate Education. Management Learning, Vol. 25(2), 1994.
Bilkey W J and Tesar G, The Export Behavior of Smaller-Sized Wisconsin Manufacturing
Firms, Journal of International Business Studies, Vol. 8, 1977.
Blanchet A, Ghiglione R, Massonnat J et Trognon A, Les techniques denqutes en
sciences sociales, Dunod, Paris, 2013.
Boyatzis R, The Competent Manager: A Model for Effective Performance, J.Wiley, New
York, 1982.
Buigues P-A et Lacoste D, Stratgie dinternationalisation des entreprise : Menace et
opportunit, de boeck, Bruxelles, 2011.
Cabrol M et Nlemvo F, Le rle de l'exprience de l'entrepreneur dans le niveau
d'internationalisation des jeunes entreprises, revue Management & Avenir, 10 (20), 2011.
Cabrol M et Favre-Bont V, Lentrepreneur comme cl de vote de linternationalisation
rapide de son entreprise, Revue internationale PME, Vol. 24, N 2, 2011.
Calof J and Beamish P, Adapting to Foreign Markets: Explaining Internationalization,
International Business Review, Vol. 4, N2, 1995.
Calof J, The relationship between firm size and export behaviour revisited, Journal of
International Business Studies, Vol 25, N 02, 1994.
185
BIBLIOGRAPHIE
Carricano M et Poujol F, Analyse de donnes avecle logiciel SPSS, dition Pearson

Education, France, 2009.
Caviello N and Murno H, Network relationship and the internationalization process of small
software firms, International Business review, Vol 6, N4, 1997.
Chapellier P, Profil de dirigeants et donnes comptables de gestion en PME, Revue
Internationale PME, Vol. 10, N1, 1999.
Crou C, Marketing international, 4e dition, ditions De Boeck Universit, Bruxelles,
2003.
Daone D P and Seward L E, Measuring Skewness: A Forgotten Statistic, Journal of
Statistics Education, Vol. 19, N2,2011.
Daval H, Deschamps B et Greindre S, Proposition dune grille de lecture des typologies
dentrepreneurs, in Fontaine-saparot- verstraetr, Actes du 1er congrs de lAcadmie de
lentreprenariat, Lille, 1999.
De Montmollin M, L'intelligence de la tche, P. Lang Berne , 1984.
De Singly F, Lenqute et des mthodes : Le Questionnaire, Armand Colin, Paris, 2006.
Dejoux C, Les lments constants qui permettent de dfinir la comptence individuelle,
ditions d'organisation, Paris, 2001.
Delacolette J, Les contrats de commerce internationaux, de boeck, Bruxelles 1996.
Deslauriers J P, Recherche qualitative, guide pratique. Montral : McGraw-Hill, 1991.
Dubois P L et Jolibert A, le marketing : fondement et pratique, Economica, Paris, 1989.
Dunning J H, International Production and the Multinational Enterprise, Allen and Unwin:
London, 1981.
Dunning J H and Lundan S M, Multinational Enterprises and the Global Economy, 2nd
Edition, Edward Elgar, USA, 2008.
Dunning J H, Multinationals, Technology and Competitiveness, Unwin Hyman Ltd.
London, 1988.
Dunning JH, International Business in a Changing World Environment, Multinationals,
Technology and Competitiveness, Unwin Hyman Ltd. London, 1988.
Dunning J H, The Eclectic (OLI) Paradigm of International Production : Past, Present and
Future, International Journal of the Economics of Business, Vol. 8, N 2, 2001.
Dutot V, Alignement des capacits TI sur les besoins en information et performance des
PME internationales, Thse de doctorat, Universit Laval, Qubec, 2011.
ENSR, L'internationalisation des PME, Observatoire des PME Europennes, Bureau des
Publications Officielles des Communauts europennes, N04, Luxembourg, 2004.
Ettighoffer D, Lentreprise virtuelle : nouveaux modes de travail nouveaux modes de vie,
Editions d'Organisation Collection, Paris, 2001.
Favier M et Coat F, Comment grer une quipe virtuelle ?, Actes du 3me colloque de
lAIM, Strasbourg, Mai 1997.
Fayolle A et Filion L J, Devenir entrepreneur : des enjeux aux outils, Pearson, Paris, 2006.
Filion L J, Entrepreneurship: entrepreneurs and small business owner-managers, Cahier de
recherche HEC N 97-02, 1997.
Filion L J, entrepreneurs et propritaires-dirigeants de PME, dans P-A. Julien (dir.), les
PME : bilan et perspectives, 3me dition, Qubec, Presses Inter Universitaires, 2005.
Filion L J, le champ de lentreprenariat : historique, volution, tendances, revue
internationale PME, Vol. 10, N2, 1997.
Fillon L J, management des PME de la cration la croissance, Pearson, Bruxelles, 2007.
Foss F, Edith Penrose and the Penrosians : or, why there is still so much to learn from The
Theory of the Growth of the Firm, Copenhagen Business School journal, N 98-01, 1998.
186
BIBLIOGRAPHIE
Fouquet A et Lematre F, Dmystifier la mondialisation de lconomie, Les ditions

dorganisation, Paris 1997.
Garrette B et Dussauge P, Les stratgies dalliances, Editions dOrganisation, Paris 1995.
Gauthier B, la problmatique la collecte de donnes sous la direction de Benot Gauthier,
Presses de lUniversit du Qubec, 1992.
Gauthy-Sincha M et Vandercammen M, tudes de marchs: mthodes et outils, De Boeck
Universit, Bruxelles, 2005.
Gavard-Perre M L , Gotteland D, Hoane C et Jolibert A , Mthodologie de la recherche en
sciences de gestion , Pearson, France, 2012.
Gdoura A, Internationalisation des entreprises : Les expriences internationales et la
situation de la Tunisie, Union Tunisienne de l'Industrie du Commerce et de l'Artisanat
(UTICA), Rapport intermdiaire, Tunis, Octobre 2006.
Geffroy F et Tou R, Les outils comptences: tradition et nouvelles approches In Le
management des comptences dans les entreprises europennes, INSEP Consulting ditions,
Paris, 2002.
Grin-Lajoie P, Lindustriel canadien et le march international : opportunits et contraintes
Gestion, Revue Internationale de Gestion, Vol. 3, N 3, septembre, 1978.
Ghiglione R, Les techniques denqutes en sciences sociales. Paris : Dunod, Paris, 1987.
Gilbert P et Parlier M, La comptence : du mot valise au concept opratoire, Actualit de la
formation permanente,N116, janv-fev 1992.
Guillevic C, Psychologie du travail, Nathan, Paris, 1991.
Guyon X, statistique et Economtrie : du modle linaire aux modles non-linaires,
ellipses, Paris, 2001.
Hamel G and Heene A , Competence Based Competition:, editors, Wiley, Chichester, 1994.
Hamel G et Prahalad C K, La conqute du futur, Inter-Editions, Paris 1995.
Hatzichronoglou T, La mondialisation des industries dans les pays de lOCDE. Documents
de travail de la DSTI, OCDE, Paris, 1999.
Hego E, Le recours des PME au conseil lexport, une dmarche relle mais encore
confuse : le cas des industries agro-alimentaires, Revue internationale PME, Vol. 7, N2,
1994.
Heinkel R L and et Levi M D, The structure of international banking, Journal of
International Money and Finance, Vol. 11, 1992.
Hill C L, International Business : Competing in the Global Marketplace, McGraw-Hill,New
York, 2003.
Hoffmann T, The meanings of competency, Journal of European Industrial Training, Vol.
23, 1999.
Holmlund M, Kock S and Vanyushyn V, Small and mediumsized enterprises
internationalisation and the influence of importing on exporting, International Small
Business Journal, vol 25 N5, 2007.
Horton S, Introduction of The Competency Movement: Its Origins and Impact on the Public
Sectom, The International Journal of Public Sector Management, Vol. 13, N 4, 2000.
Janssen F, Entreprendre : une introduction lentreprenariat, de boeck, Bruxelles, 2009.
Jaouen A, Typologie de dirigeants de trs petite entreprise, Journal of Small Business and
Entrepreneurship, vol. 23, N1, 2010.
Jasmin E, Nouvelle conomie et firmes multinationales, les enjeux thoriques et
analytiques : le paradigme clectique. Centre tudes internationales et Mondialisation
Institut dtudes internationales de Montral, 2003.
Jauch L-R et Glueck W F, Management stratgique et politique gnrale, Mc Graw-Hill,
Montral, 1990.
187
BIBLIOGRAPHIE
Joffre P, Boutin A et Baroli G R, L'exportation dans la turbulence mondiale, Economica,

Paris 1986.
Johanson J and Vahlne J E, The Internationalization Process of the Firm: A Model of
Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments , Journal of
International Business Studies, Vol. 8, N 1, 1977.
Johanson J and Wiedersheim P F, The Internationalization of the Firm: Four Swedish
Cases, Journal of Management Studies, Vol. 12, 1975.
Johanson J and Mattsson L G, Strategic Action In Industrial Networks And The
Development Towards The Single European Market, IMP Conference (5th): Research In
Marketing: An International Perspective, University Park, Pennsylvania, USA, 1989.
Johanson J and Mattsson L G, Interorganizational in Industrial Systems - A Network
Approach, Croom Helm, London, 1988
Johanson J and Vahlne J E, Business Relationship Learning and Commitment in the
Internationalization Process , 2003.
Johanson J and Vahlne J E, Commitment and Opportunity Development in the
Internationalization Process: A Note on the Uppsala Internationalization Process Model,
2006.
Johanson J and Vahlne J E, The Uppsala Internationalization Process Model Revisited:
From Liability of Foreignness to Liability of Outsidership, 2009.
Johanson, J and Vahlne J E, The Mechanism of Internationalisation, International
Marketing Review, Vol. 7, 1990.
Joyal A, Des PME et le dfi de lexportation, Presses Inter Universitaires, Montral, 1996.
Julien P et Morin M, Mondialisation de lconomie et PME qubcoises, Presses de
luniversit du Qubec, 1995.
Julien P et Morin M, Pour des PME de classe mondiale. Recours de nouvelles
technologies, Charlesbourg : Fondation de l'entrepreneurship ; Montmagny : Marquis, 1994.
Julien P A et Marchesnay M, La petite entreprise, Vuibert, Paris, 1988.
Kahan J C, Statistique descriptive, tienne Bressoud, Pearson, France, 2012.
Kahn M, Franchise et Partenariat : Dvelopper ou intgrer un rseau denseigne en
commerce organis indpendant, Dunod, Paris, 2004.
Kailan S, Zakir H, Application de la logique floue lvaluation des risques et la prise de
dcisions, casualty Actuarial Society, Canade, Novembre 2013
Katia Angu et Ulrike Mayrhofer, Le modle dUppsala remis en question : une analyse des
accords de coopration nous dans les marchs mergents, revue management international,
Vol 15, n1, 2010.
Keller R T and Chinta R R, International Technology Transfer: Strategies for Success,
Academy of Management review, 1990.
Khayat I, Linternationalisation des PME : Vers une approche intgrative, 7me Congrs
International Francophone en Entrepreneuriat et PME, 27,28 et 29 Octobre, 2004.
Knight G and Cavusgil, T S, Innovation, organizational capabilities and the bornglobal
firm. Journal of International Business Studies35 (2), 2004
Krugman P, Obstfelf M et Melitz M, Economie internationale, Pearson Education, France,
2012.
Kuhn, T, La structure des rvolutions scientifiques, Flammarion, Paris, 1983.
Laghzaoui S, Ressources et comptences : Une nouvelle grille de lecture de
linternationalisation des PME, working paper : XVIme Confrence Internationale de
Management Stratgique, Montral, 6-9 Juin 2007.
188
BIBLIOGRAPHIE
Lanlan C, Les Comptences cls dans les stratgies et la performance des filiales
denseigne internationales : Le cas des distributeurs internationaux en Chine, Thse de
doctorat, Universit Paris Est, 2006
Lecerf M, Les petites et moyennes entreprises face la mondialisation, thse de doctorat,
Universit Paris I, 2006.
Lefebvre et Lefebvre L A, Les PME, lexportation et la cration demploi : une analyse
au niveau de lentreprise Industrielle, Document hors-srie, N 26, dcembre, Canada,
2000.
Legrain M, Thorie et pratique de lenqute par questionnaire, Edipro, Belgique, 2007
Legrand G et Hubert M, Commerce International, Dunod, Paris, 2008.
Legrand G et Hubert M, Gestion des oprations de commerce international, Dunod, Paris,
2008.
Lehmann R, Hauser C et Baldegger R, Matrise des risques lexportation Guide sur la
gestion des risques lexportation, PostFinance SA et Switzerland Global Enterprise,
Fribourg, Suisse, 2013.
Lemaire J P, Stratgie dinternationalisation, Dunod, Paris, 2003.
Lo P Y, Juline P A et Philippe J, Stratgies de dveloppement international, dans P.M.E. et
grands marchs. P.M.E. qubcoises et franaises face l'A.L.E.N.A. et au March unique,
L'Harmattan, France, 1995.
Leonidou L C, Katsikeas C S and Piercy N.F, Identifying Managerial Influences on
Exporting: Past Research and Future Directions, Journal of International MarketingVol. 6,
N 2, 1998.
Leonidou L, An Analysis of the Barriers Hindering Small Business Export Development,
Journal of Small Business Management, 2004.
Lvy-Leboyer C, La gestion des comptences, Editions d'Organisation, Paris, 2009.
Lincoln Y S and Guba E G, Naturalistic Inquiry, Sage publications London, 1985.
Maarouf R et Levratto N, Conceptualisation de linternationalisation des PME : une
application au cas du Liban, Revue internationale PME, Vol. 24, N 1, 2011.
Marchesnay M et Fourcade C, Gestion de la PME/PMI, Editions Nathan, Paris, 1997.
Mcclelland D, Testing for Competence Rather Than Intelligence, American Psychologist
review, Vol. 28, 1978.
MCI, National Occupational Standards in Management, London: Management Charter
Initiative, 1997.
Meckl R and Schramm R, Empirical evidence for a theory of international new ventures,
Wirtschaftswissenschaftliche FakulttFriedrich-Schiller-Universitt Jena, Germany, 2005.
MEDEF , Linfluence des contextes nationaux sur le management par les comptences,
Cahiers du MEDEF, Objectif comptences, des pratiques europennes innovantes, France,
2002.
Meier O et Meschi P X, Approche Intgre ou Partielle de lInternationalisation des Firmes :
Les Modles Uppsala (1977 et 2009) face lApproche "International New Ventures" et aux
Thories de la Firme, revue management international, Vol. 15, N 1, 2010.
Mtais E, Vry P et Hourquet P G, Le paradigme dUppsala : la distance gographique et
leffet de rseau comme dterminants des dcisions dacquisitions internationales (1990-
2009), revue management international, Vol. 15, N1, 2010.
Milanzi A M, The Impact of Barriers on Export Behavior of a Developing CountryFirms:
Evidence from Tanzania, International Journal of Business and Management, Vol. 7, N 3,
February 2012.
Mobley W H and McCall M, Advances in global leadership, Emerald editors, UK, 2001.
189
BIBLIOGRAPHIE
Mulder M, Comptence ; lessence et lutilisation de ce concept dans la formation

professionnelle initiale et continue, Revue europenne de formation professionnelle, N40,
2007.
Naji A, Identification des comptences requises par les dirigeants des PME pour la gestion
du changement organisationnel, thse de Doctorat, Universit de Montral, Canada, 2009.
Nehm C, Stratgies commerciales et techniques internationales, ditions d'Organisation,
Paris, 1992.
Nehm C, Stratgies commerciales et techniques internationales, ditions d'Organisation,
Paris, 1992.
Nornadiah MR and Yap BW, Power coparisons of Shapiro-Wilk, Kolmogrov-smirnov,
Lilliefors and anderson-Darling tests, Journal of statistics modeling and analytics, Vol.2,
N1, 2011.
OHara-Devereau M and Johansen R, Globalwork: Bridging Distance, Culture, and Time.
San Francisco, CA: Jossey-Bass,1994.
OECD, Top barriers and drivers of SME internationalization. Report by the OECD working
party on SMEs and Entrepreneurship, OCDE, 2009.
Okpara J, Strategic Export orientation and internationalization Barriers: ividence from
SMEs in a developing economy, Journal of international business and cultural Studies,
Vol.4, 2010.
Oviatt B and McDougall P, Toward a theory of international new ventures, Journal of
International Business Studies, Vol 36, 2005.
Oviatt B and McDougall P, Defining international entrepreneurship and modeling the
speed of internationalization, Entrepreneurship: Theory & Practice, Vol. 29, N5,2005.
Oviatt B and McDougall P, Toward a theory of international new ventures, Journal of
International Business Studies, Vol. 25, N1, 1994.
Pacitto J C, Linternationalisation des PME : une tentative dtat des lieux, 8me Congrs
international Francophone en Entreprenariat et PMEFribourg, Suisse, 25-27 octobre 2006.
Panet-Raymond A et Robichaud D, Le commerce international : Une approche nord-
amricaine, Les ditions de la Chenelire, Montral, 2005.
Panet-Raymond A, La filire de lexportation. Les Publications du Qubec, Qubec, 1999.
Pantin F, Le rle des comptences des lquipe dirigeante dans la conduite du processus
dinternationalisation : tude de trois moyennes entreprises, Universit de Caen Basse-
Normandie, thse de doctorat France, 2005.
Pasco-Berho C, Marketing international. Paris : Dunod, 2002.
Paulet J P, La mondialisation, Armand Colin/Masson, Paris, 1998.
Penrose E, The Theory of the Growth of the Firm. Oxford University Press: New York,
1959.
Petersen N, Saint-Pierre J et Brutus S, Relation entre les comptences du dirigeant de PME
et la performance de son entreprise : apport dun instrument de mesure multi-source, Revue
internationale P.M.E. : conomie et gestion de la petite et moyenne entreprise, Vol. 24, N
1, 2011.
Piaget J, Logique et Connaissance scientifique, Gallimard, Paris, 1967.
Poisson R et Su Z, Les stratgies dinternationalisation des PME. tat actuel de recherches
et perspectives, Universit Laval, Qubec, 1996.
Porter M E, L'avantage concurrentiel des nations, Inter ditions, Paris, 1993.
Poupart J, Deslauriers J P, Groulx L H, Laperrire A, Mayer P et Pirs A P, La recherche
qualitative : Enjeux pistmologiques et mthodologiques. Boucherville, France, 1997.
Prachantham S, Toward a knowledgebased conceptualization of internationalization,
Journal of International Entrepreneurship, Vol, 3 N1, 2005.
190
BIBLIOGRAPHIE
Prahalad C K and Hamel G, The core competence of the corporation , Harvard Business
Review, Vol. 68, N3, 1990.
Prime N et Usunier J-C, Marketing international, Pearson, Bruxelles, 2012.
Rainelli M, Les stratgies des entreprises face la mondialisation, ditions EMS, Paris,
1999.
Raymond L, Blili S et Alami D, Lcart entre le consultant et la PME : analyse et
perspectives, Gestion, Vol. 28, N4, hiver 2004.
Reinold M F et Breillot J M, Qu'est ce que la comptence, l'Harmattan, Paris, 1993.
Rogers E, Diffusion of Innovations, The Free Press, New York, 1962.
Rosen R, Digh, P, Singer M and Phillips C, Global literacies: Lessons on business
leadership and national cultures. New York: Simon & Schuster, 2002.
Rosmah M, Zizah C S, Scott- ladd and Enterkin L, Influential Factors for SME
Internationalization: Evidence from Malaysia, international Journal of Economics and
Management Vol. 4, 2010.
Ruzzier M, Hisrich R D and Antoncic B, SME internationalization research: past,
present, and future, Journal of Small Business and Enterprise Development Bradford, 13(4),
2006.
Sachwald F, Les dfis de la mondialisation. Innovation et concurrence. Travaux de
recherches de lIFRI, Masson, Paris, 1994.
Saint-Pierre J et Perrault J L, Une analyse de l'articulation internationalisation-innovation
dans les PME : de la mtaphore du jazz l'apologie de la clarinette. 9ime CIFEPME :
L'Entrepreneur et la PME : vecteurs de changement et d'innovation, LouvainlaNeuve
Belgique, Octobre 2008.
SaintPierre J et Perrault JL, Motivations et dterminants de linternationalisation de PME :
tmoignages du Liban, du Maroc, du Canada et de la France. Lentrepreneur et la PME
algrienne face au dfi de la mondialisation : enseignements des expriences internationales,
Colloque international, Alger (Algrie), Mars 2009.
SaintPierre J, Mondialisation et PME : linternationalisation des activits comme solution,
Document de rflexion et compte rendu de discussions avec des dirigeants de PME
manufacturires, Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises, Universit du
Qubec TroisRivires, Juillet 2009.
Saint-Pierre J, Relations entre lexportation, le dveloppement organisationnel et la situation
financire des PME canadiennes, Revue internationale PME, Vol. 16, N2, 2003.
Shen H and Huang J Z, Sparse principal component analysis via regularized low rank
matrix approximation, Journal of Multivariate Analysis, 2008.
Shouchao H, The Influential Factors on Internationalization of the SMEs in China: on
Wenzhous Shoe Industry and Policy Implications, Research in World Economy Vol. 2, N
1, April, 2011.
Sledzik K, Schumpeters View on innovation and entrepreneurship, Management trends in
theory and practice, Stefan Mittmar, 2013.
Spencer L M and Spencer S M, Competence at Worke, Models for Superior Peiformance,
J. Wiley, New York, 1993.
Tallman S and Flandmoe-Lindquist K, A resource-Based model of the multinational firm,
paper presented at the Strategic Management Society Conference, Paris, 1994.
Tardif J, Lvaluation des comptences Documenter le parcours et le dveloppement,
Chenelire ducation, 2007.
Teece D J, Pisano G and Schuen A, Dynamic capabilities and strategic management,
Strategic Management Journal, Vol 18, N 7, 1997.
191
BIBLIOGRAPHIE
Terjesen S, OGorman and Acs Z J, Intermediated mode of internationalization: new

software ventures in Ireland and India, Entrepreneurship and Regional Development, Vol.
20, N1, 2008.
Troudat J, Analyse et comparaison des stratgies dinternationalisation des banques, Thse
de doctorat, Universit Montesquieu Bordeaux IV, France, 2012.
Urban S, Management international, ditions Litec, Les essentiels de la gestion, Paris,
1993.
Urban S, Russir l'exportation, Dunod, Paris, 1979.
Ursachi G, Horodnic I A, and Adriana Zait A, How Reliable are Measurement Scales?
External Factors with Indirect Influence on Reliability Estimators Procedia Economics and
Finance Vol.20, 2015.
Van Der Klind M R and Boon J, Competencies: The triumph of a fuzzy concept, Human
Resources Development and Management, Vol. 3, N 2, 2003.
Vernon-Wortzel H and Wortzel L H, Strategic Management in the Global Economy,
Wiley, New York, 1996,
Welch L S and Luostarinen R, Internationalization: evolution of a concept, Journal of
General Management, 1988.
Whit R W, motivation reconsidered : the concept of competence, Psychological review,
N66, 1959.
Zarifian P, des mutations du travail la comptence, pour une nouvelle logique, ditions
Liaisons, Paris, 1999.
192
ANNEXES
ANNEXES
ANNEXE 1: QUESTIONNAIRE PRINCIPAL DE LA RECHERCHE
Questionnaire destin aux entreprises internationalises

Merci davance de votre coopration. Nous vous prions de rpondre toutes les questions. Nous vous rappelons que vos
rponses seront utilises dans le cadre de notre thse de doctorat. Aussi nous vous garantissant la confidentialit des
informations des informations qui nous seront communiques.
Nom de votre entreprise :..
Raison Sociale :
Forme juridique :..
Entreprise publique Entreprise prive..
Wilaya :
Secteur :..
Activit principale :...
Taille de lentreprise : Trs petite. Petite. Moyenne ..
Propritaire : OUI.. NON
194
ANNEXES
1. Afin dvaluer le degr dinternationalisation de votre entreprise, veuillez rpondre aux questions
suivantes (en prenant en compte de 2010 ou les plus rcentes) :
A combien slve la part de votre chiffre daffaire ltranger ? %

A combien slve la part de vos effectifs ltranger ? %
A combien slve la part de vos actifs ltranger ? %
Si votre entreprise possde des filiales, quelle est la part de celles tablies %
ltranger ?
2. Les questions suivantes concernent le processus dinternationalisation de votre entreprise :

2.1. En quelle anne a t cre votre entreprise ? Anne
1.2. De quelle anne date la premire opration de votre entreprise

ltranger ?
3. Les questions suivantes concernent les modes dinternationalisations de votre entreprise : Quelles ont t
les tapes successives de linternationalisation de votre entreprise.
Modes dinternationalisations Ordre Chronologique
Lexportation indirecte.
Lexportation directe.
La cession dune licence ou dune franchise.
La sous-traitance ltranger.
Une alliance.
la cration ltranger dune entreprise conjointe (joint-venture).
La cration dune filiale de commercialisation ltranger.
La cration dune filiale de production ltranger.
La prise du contrle (acquisition, fusion) dune entreprise existante
ltranger.
4. En quoi consistent vos prestations dans les diffrentes zones gographiques ?
Afrique Europe Asie Amrique Amrique Ocanie

du Nord latine
Vente de produits
semi-finis
Vente de produits
finis
Vente de produits
et services
5. Sur quels marchs se positionne votre entreprise :
Continents Pays
Afrique
Europe
Asie
Amrique du Nord
Amrique latine
Ocanie
195
ANNEXES
6. En quoi consistent vos prestations dans les diffrentes zones gographiques ?
Afrique Europe Asie Amrique Amrique Ocanie

du Nord latine
Vente de produits
semi-finis
Vente de produits
finis
Vente de produits
et services
7. Le tableau suivant a pour but dvaluer vos comptences de ngociation en matire

dinternationalisation. Veuillez indiquer le degr de votre accord ou dsaccord avec les propositions
suivantes
Les propositions Pa du Tout a
tout Pas Je ne Daccord fait
daccord daccord sais pas daccord
La capacit dlguer dont vous disposer est un facteur
qui vous incite arriver un accord dans un march
international.
la capacit construire un rseau et de ngocier
ltranger est une plate forme efficace pour
linternationalisation de votre entreprise.
La capacit construire des relations bases sur
lintrt et lopportunit vous permet de ngocier des
contrats linternational.
La capacit prparer et mener une ngociation dont
vous disposer est un facteur qui vous incite arriver
un accord dans un march international.
Construire et prsenter une offre pendant votre
ngociation permet votre entreprise
sinternationaliser
La capacit finaliser une ngociation et arriver un
accord permet votre entreprise de sinternationaliser
La capacit dexprimer vos ides pendant la
ngociation vous incite sinternationaliser
8. Le tableau suivant a pour but dvaluer vos comptences techniques en matire dinternationalisation.
Veuillez indiquer le degr de votre accord ou dsaccord avec les propositions suivantes :

tout Pas Moyennement Daccord fait
daccord daccord daccord daccord
La capacit mettre en uvre et grer les

oprations internationales est un facteur
fondamental pour le dveloppement du
processus dinternationalisation de votre
entreprise.
Les comptences en gestion ont rendu le
processus dinternationalisation un processus
fiable.
196
ANNEXES
La ncessit de la maitrise des techniques

financires internationales a un rle trs
important dans linternationalisation de votre
entreprise.
La capacit identifier les objectifs
internationaux est un facteur important dans la
russite du processus dinternationalisation de
votre entreprise.
La capacit davoir une ide claire des
dveloppements internationaux est un lment
primordial dans la slection des marchs
trangers viss.
La capacit vous innover permet votre
La capacit maitrise les connaissances

techniques en matire dindustrie permet votre
9. Le tableau suivant a pour but dvaluer vos comptences de communication en matire

suivantes :
tout Pas Moyenneme Daccor fait
daccor daccord nt daccord d daccor
d d
La maitrise des langues trangres est un facteur
cl de linternationalisation de votre entreprise.
La capacit identifier des opportunits daffaire

ltranger permet votre entreprise de
sinternationaliser
La capacit collecter des informations concernant
la localisation des marchs opportuns permet
La capacit contacter des clients potentiels
ltranger facilite linternationalisation de votre
entreprise
La capacit de recevoir, comprendre et dmettre
des communications ltranger est une plate
forme de linternationalisation de votre entreprise
La capacit de se servir des techniques de
communication (internet, mdias) de manire
efficace en fonction vos objectifs internationaux
10. Le tableau suivant a pour but dvaluer vos comptences multiculturelles en matire
suivantes :
197
ANNEXES

tout Pas Moyennement Daccord fait
daccord daccord daccord daccord
Capacit mobiliser les connaissances culturelles
acquises et extraire de nouvelles connaissances clarifie
votre vision linternational
Capacit grer les phnomnes de contact entre
cultures diffrentes vous facilite a sinstaller dans
march tranger
Capacit grer culturellement le vivre ensemble dans
une socit multiculturelle vous permet de pntrer un
march tranger
Capacit adopter et/ou crer une culture daction
commune avec des entreprises de cultures diffrentes
reconnatre les influences culturelles sur les pratiques
commerciales dans un march tranger vous permet de
sauvegarder une part de march
Utilisez les diffrences culturelles pour obtenir un

avantage concurrentiel est un facteur de russite du
processus dinternationalisation de votre entreprise
11. Veuillez encercler le nombre danne lexprience dans la gestion:
Aucune Moins de 2ans Entre 2 5 Entre 6 Plus de 10

ans 10 ans ans
lexprience dans la gestion
12. Veuillez indiquer le nombre dannes dexprience professionnelle en lien avec des activits
internationales du dirigeant(e)
Nombre danne dexprience Aucune Moins de 3 ans 3 ans 7 ans 8 ans 15 ans Plus de 16 ans
(activits internationales)
13. Veuillez indiquer le nombre dannes passes ltranger par le dirigeant(e). Il sagit de faire la
sommation de tous les voyages ltranger pour des raisons daffaires et/ou personnelles.
nombre dannes passes Aucune Moins de 2 ans 2 ans 5 ans 6 10 ans Plus de 10 ans
ltranger
14. Indiquez toutes les langues trangres dont vous avez la matrise ou une connaissance pratique
Langues Anglais Franais Espagnol Autre :

Maitrise
198
ANNEXES
15. Fiche signaltique :
Age du dirigeant
Moins de 35 ans
Entre 36 et 45 ans
Entre 46 et 55 ans
Entre 56 et 65 ans
Plus de 65 ans
Exprience du dirigeant
Infrieur 5 ans
Entre 5 et 10 ans
Suprieur 10 ans
Niveau de formation
Autodidacte
Moins que le BAC
BAC
BAC + 2
BAC + 4
BAC +5 et plus
Type de formation
Gestionnaire
Non gestionnaire
Sans formation
Principal but
Profit
Croissance
Stabilit
Indpendance
Mode daccs la direction
Cration
Hritage
Acquisition
199
ANNEXES
ANNEXE 2: SORTIE DU LOGICIEL SPSS

Case Processing Summary
N %
Cases Valid 42 100,0
Excludeda 0 ,0
Total 42 100,0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Based on

Cronbach's Alpha Standardized Items N of Items
,803 ,809 7
Item Statistics
Mean Std. Deviation N
item1 4,5952 ,62701 42
item2 4,4524 ,55005 42
item3 4,4048 ,70051 42
item4 4,2857 ,63575 42
item5 4,4524 ,59274 42
item6 4,4048 ,66478 42
item7 4,3571 ,61768 42
Inter-Item Correlation Matrix
item1 item2 item3 item4 item5 item6 item7
item1 1,000 ,473 ,271 ,297 ,373 ,344 ,382
item2 ,473 1,000 ,463 ,319 ,554 ,621 ,374
item3 ,271 ,463 1,000 ,117 ,312 ,373 ,278
item4 ,297 ,319 ,117 1,000 ,361 ,239 ,417
item5 ,373 ,554 ,312 ,361 1,000 ,452 ,414
item6 ,344 ,621 ,373 ,239 ,452 1,000 ,471
item7 ,382 ,374 ,278 ,417 ,414 ,471 1,000
200
ANNEXES
Inter-Item Covariance Matrix
item1 item2 item3 item4 item5 item6 item7

item1 ,393 ,163 ,119 ,118 ,139 ,143 ,148
item2 ,163 ,303 ,178 ,111 ,181 ,227 ,127
item3 ,119 ,178 ,491 ,052 ,130 ,174 ,120
item4 ,118 ,111 ,052 ,404 ,136 ,101 ,164
item5 ,139 ,181 ,130 ,136 ,351 ,178 ,152
item6 ,143 ,227 ,174 ,101 ,178 ,442 ,193
item7 ,148 ,127 ,120 ,164 ,152 ,193 ,382
Summary Item Statistics
Maximum /
Mean Minimum Maximum Range Minimum
Item Means 4,422 4,286 4,595 ,310 1,072
Item Variances ,395 ,303 ,491 ,188 1,622
Inter-Item Covariances ,145 ,052 ,227 ,175 4,344
Inter-Item Correlations ,376 ,117 ,621 ,504 5,291
Variance N of Items
Item Means ,009 7
Item Variances ,004 7
Inter-Item Covariances ,001 7
Inter-Item Correlations ,012 7
Item-Total Statistics
Corrected
Scale Mean if Item Scale Variance if Item-Total Squared Multiple Cronbach's Alpha if
Deleted Item Deleted Correlation Correlation Item Deleted
item1 26,3571 6,821 ,507 ,286 ,783
item2 26,5000 6,598 ,699 ,559 ,752
item3 26,5476 6,839 ,422 ,241 ,801
item4 26,6667 7,106 ,403 ,241 ,801
item5 26,5000 6,695 ,596 ,383 ,767
item6 26,5476 6,400 ,605 ,462 ,764
item7 26,5952 6,686 ,566 ,368 ,772
201
ANNEXES
N %
Excludeda 0 ,0
Total 42 100,0
Cronbach's Alpha Based on

Cronbach's Alpha Standardized Items N of Items
,762 ,763 7
Item Statistics

tech1 4,2857 ,55373 42
tech2 4,1667 ,79378 42
tech3 4,2857 ,70834 42
tech4 4,3095 ,64347 42
tech5 4,1905 ,63392 42
tech6 4,3095 ,74860 42
tech7 4,2143 ,68202 42
tech1 tech2 tech3 tech4 tech5 tech6 tech7

tech1 1,000 ,388 ,222 ,156 ,258 -,101 ,221
tech2 ,388 1,000 ,390 ,183 ,372 ,116 ,428
tech3 ,222 ,390 1,000 ,283 ,310 ,289 ,476
tech4 ,156 ,183 ,283 1,000 ,390 ,303 ,512
tech5 ,258 ,372 ,310 ,390 1,000 ,489 ,524
tech6 -,101 ,116 ,289 ,303 ,489 1,000 ,392
tech7 ,221 ,428 ,476 ,512 ,524 ,392 1,000
tech1 tech2 tech3 tech4 tech5 tech6 tech7

tech1 ,307 ,171 ,087 ,056 ,091 -,042 ,084
tech2 ,171 ,630 ,220 ,093 ,187 ,069 ,232
tech3 ,087 ,220 ,502 ,129 ,139 ,153 ,230
tech4 ,056 ,093 ,129 ,414 ,159 ,146 ,225
tech5 ,091 ,187 ,139 ,159 ,402 ,232 ,226
tech6 -,042 ,069 ,153 ,146 ,232 ,560 ,200
tech7 ,084 ,232 ,230 ,225 ,226 ,200 ,465
202
ANNEXES
Mean Minimum Maximum Range Maximum / Minimum

Item Means 4,252 4,167 4,310 ,143 1,034
Item Variances ,469 ,307 ,630 ,323 2,055
Inter-Item Covariances ,147 -,042 ,232 ,274 -5,556
Inter-Item Correlations ,314 -,101 ,524 ,625 -5,193
Variance N of Items
Item Means ,004 7
Corrected
tech1 25,4762 8,256 ,280 ,237 ,768
tech2 25,5952 6,881 ,467 ,328 ,738
tech3 25,4762 7,036 ,510 ,294 ,726
tech4 25,4524 7,425 ,461 ,295 ,737
tech5 25,5714 6,983 ,618 ,440 ,705
tech6 25,4524 7,376 ,373 ,353 ,758
tech7 25,5476 6,595 ,683 ,495 ,688
N %
Excludeda 0 ,0
Total 42 100,0
Cronbach's Alpha Based on Standardized

Cronbach's Alpha Items N of Items
,889 ,893 6
203
ANNEXES
Item Statistics

comm1 4,2619 ,82815 42
comm2 4,1190 ,86115 42
comm3 3,9762 1,02382 42
comm4 4,0000 ,79633 42
comm5 3,9286 ,77752 42
comm6 3,8810 ,77152 42
comm1 comm2 comm3 comm4 comm5 comm6

comm1 1,000 ,537 ,324 ,407 ,484 ,584
comm2 ,537 1,000 ,612 ,533 ,596 ,573
comm3 ,324 ,612 1,000 ,688 ,672 ,645
comm4 ,407 ,533 ,688 1,000 ,748 ,675
comm5 ,484 ,596 ,672 ,748 1,000 ,636
comm6 ,584 ,573 ,645 ,675 ,636 1,000
comm1 comm2 comm3 comm4 comm5 comm6

comm1 ,686 ,383 ,275 ,268 ,312 ,373
comm2 ,383 ,742 ,539 ,366 ,399 ,380
comm3 ,275 ,539 1,048 ,561 ,535 ,509
comm4 ,268 ,366 ,561 ,634 ,463 ,415
comm5 ,312 ,399 ,535 ,463 ,605 ,382
comm6 ,373 ,380 ,509 ,415 ,382 ,595

Item Means 4,028 3,881 4,262 ,381 1,098
Item Variances ,718 ,595 1,048 ,453 1,761
Variance N of Items
Item Means ,020 6
204
ANNEXES
Corrected
comm1 19,9048 12,722 ,545 ,452 ,894
comm2 20,0476 11,754 ,700 ,518 ,871
comm3 20,1905 10,743 ,721 ,622 ,871
comm4 20,1667 11,850 ,756 ,655 ,862
comm5 20,2381 11,844 ,781 ,649 ,859
comm6 20,2857 11,916 ,773 ,624 ,860
N %
Excludeda 0 ,0
Total 42 100,0
Cronbach's Alpha Based on Standardized

Cronbach's Alpha Items N of Items
,895 ,895 6
Item Statistics

cult1 3,9762 ,78050 42
cult2 3,4762 ,74041 42
cult3 3,5238 ,74041 42
cult4 3,3571 ,79084 42
cult5 3,5238 ,94322 42
cult6 3,4524 ,80251 42
cult1 cult2 cult3 cult4 cult5 cult6

cult1 1,000 ,569 ,402 ,528 ,614 ,524
cult2 ,569 1,000 ,602 ,577 ,647 ,573
cult3 ,402 ,602 1,000 ,589 ,541 ,659
cult4 ,528 ,577 ,589 1,000 ,593 ,662
cult5 ,614 ,647 ,541 ,593 1,000 ,743
cult6 ,524 ,573 ,659 ,662 ,743 1,000
205
ANNEXES
cult1 cult2 cult3 cult4 cult5 cult6

cult1 ,609 ,329 ,232 ,326 ,452 ,328
cult2 ,329 ,548 ,330 ,338 ,452 ,340
cult3 ,232 ,330 ,548 ,345 ,377 ,391
cult4 ,326 ,338 ,345 ,625 ,443 ,420
cult5 ,452 ,452 ,377 ,443 ,890 ,562
cult6 ,328 ,340 ,391 ,420 ,562 ,644

Item Means 3,552 3,357 3,976 ,619 1,184
Item Variances ,644 ,548 ,890 ,341 1,623
Variance N of Items
Item Means ,047 6
Scale Mean if Item Scale Variance if Corrected Item-Total Squared Multiple Cronbach's Alpha if
cult1 17,3333 11,252 ,637 ,450 ,888
cult2 17,8333 11,069 ,726 ,553 ,875
cult3 17,7857 11,294 ,674 ,529 ,883
cult4 17,9524 10,827 ,719 ,531 ,876
cult5 17,7857 9,733 ,777 ,656 ,868
cult6 17,8571 10,467 ,786 ,674 ,865
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,523
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 706,356
df 325
Sig. ,000
206
ANNEXES
209
ANEEXES
Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5 6 7
item1 ,436 -,101 ,326 -,464 ,154 ,290 ,321
item2 ,686 -,123 ,296 -,289 ,222 ,088 -,125
item3 ,487 ,145 -,152 -,337 ,526 ,036 -,038
item4 ,495 -,098 ,172 -,030 -,079 -,498 ,556
item5 ,710 -,110 ,151 -,207 -,248 -,174 -,179
item6 ,597 ,143 ,367 -,137 ,355 -,168 -,271
item7 ,540 ,104 ,338 -,361 -,114 -,222 ,094
tech1 -,028 -,126 ,136 ,604 ,540 ,287 ,197
tech2 ,347 -,030 ,202 ,613 ,262 -,350 ,086
tech3 ,369 ,118 ,393 ,467 -,119 -,066 -,369
tech4 ,405 -,136 ,367 ,251 -,259 ,401 ,184
tech5 ,565 -,143 ,235 ,378 ,005 ,230 ,110
tech6 ,674 -,113 ,137 -,092 -,213 ,251 -,081
tech7 ,576 -,154 ,288 ,491 -,249 ,015 -,061
comm1 ,252 ,347 -,558 ,381 ,003 -,303 ,058
comm2 ,263 ,537 -,484 ,150 -,113 ,213 ,336
comm3 ,373 ,657 -,366 -,196 ,030 ,094 ,040
comm4 ,496 ,579 -,354 -,022 -,097 ,080 ,008
comm5 ,394 ,643 -,419 ,095 ,182 ,267 -,136
comm6 ,534 ,576 -,333 ,067 -,228 -,134 ,021
cult1 -,349 ,522 ,395 ,084 ,144 -,136 ,230
cult2 -,194 ,727 ,347 ,127 ,191 ,023 -,161
cult3 -,301 ,662 ,254 ,166 -,330 ,046 -,144
cult4 -,401 ,476 ,589 -,071 -,228 ,204 ,187
cult5 -,230 ,721 ,409 -,029 ,278 -,086 ,028
cult6 -,186 ,729 ,433 -,236 -,126 -,080 ,008
Extraction Method: Principal Component Analysis.
a. 7 components extracted.
207
ANEEXES
Component Transformation Matrix
Component 1 2 3 4 5 6 7
1 -,303 ,429 ,594 ,535 -,095 ,104 ,255
2 ,740 ,652 ,024 -,122 -,060 ,065 -,066
3 ,598 -,596 ,289 ,430 -,002 ,004 ,137
4 ,001 ,088 -,458 ,425 ,536 ,561 ,000
5 ,004 -,048 ,542 -,410 ,725 ,067 -,074
6 -,013 ,113 -,040 ,406 ,260 -,607 -,620
7 ,051 ,113 -,241 ,025 ,326 -,545 ,723
Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
208
ANEEXES
ANNEXE 3: SORTIE DU LOGICIEL XL STAT
Observations (axes F1 et F2 : 38,30 %)

6
4 Obs8
Obs35 Obs10
Obs2 Obs34 Obs26Obs22
Obs27
F2 (18,15 %)
2 Obs24
Obs29 Obs16
Obs39
Obs31
Obs40
Obs41 Obs42 Obs33
0 Obs5 Obs23
Obs37
Obs38 Obs19
Obs7
Obs25
Obs32
Obs4 Obs17 Obs13
Obs6 Obs18
-2 Obs12
Obs14
Obs36 Obs21 Obs20
Obs30
Obs1
Obs15
Obs28 Obs11
Obs3 Obs9
-4
-8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10
F1 (20,15 %)
Actives Supplmentaires
1
Variables (axes F1 et F2 : 38,30 %)
0.75 cult6
cult2
cult3 cult5 comm3
comm5 comm6
comm4
0.5
F2 (18,15 %)
0.25
0
item5
tech6
item2
-0.25
-0.5
-0.75
-1
-1 -0.75 -0.5 -0.25 0 0.25 0.5 0.75 1
F1 (20,15 %)
Biplot (axes F1 et F2 : 38,30 %)

6
cult6
cult2
cult5
Obs8 cult3
4 comm3
comm5
Obs35 Obs10 comm6
comm4
Obs2 Obs34 Obs26Obs22
Obs27
F2 (18,15 %)
2 Obs24
Obs29 Obs16
Obs39
Obs31
Obs40
Obs41 Obs42 Obs33
0 Obs5 Obs23
Obs37
Obs38 Obs19
Obs7
Obs25
Obs32 item5
Obs4 Obs17 Obs13 tech6
item2
Obs6 Obs18
-2 Obs12
Obs14
Obs36 Obs21 Obs20
Obs30
Obs1
Obs15
Obs28 Obs11
Obs3 Obs9
-4
-8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10
F1 (20,15 %)
Actives Supplmentaires variables actives
209
ANEEXES
Variables (axes D1 et D2 : 32,09 %)

aprs rotation Varimax
1
cult5 cult6
0.75 cult2cult4
cult3 cult1
0.5
0.25
D2 (16,19 %)
item7
0
-0.25 item5 item2
-0.5
-0.75
-1
-1 -0.75 -0.5 -0.25 0 0.25 0.5 0.75 1
D1 (15,90 %)
Observations (axes D1 et D2 : 32,09 %)

3
2 Obs35
Obs10
Obs2 Obs27
D2 (16,19 %)
1 Obs5Obs29Obs24Obs22 Obs26
Obs8 Obs16
Obs38 Obs6
Obs34
Obs39 Obs42
Obs17 Obs12
0 Obs41
Obs23
Obs4 Obs15Obs21
Obs33 Obs9
Obs36
Obs31 Obs14
Obs32 Obs11
-1 Obs3 Obs40
Obs37 Obs7 Obs19 Obs30
Obs25
Obs18
Obs20 Obs13
Obs1
-2 Obs28
-3
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
D1 (15,90 %)
Actives Supplmentaires
3
Biplot (axes D1 et D2 : 32,09 %)
Obs35
2
cObs10
cult5
cult4
cult2 ult6
cult3
cult1
Obs2 Obs27
1 Obs8 Obs22Obs26
Obs24 Obs16
Obs5 Obs6
D2 (16,19 %)
Obs29
Obs38 Obs34 Obs42
Obs12
Obs39 Obs17 item7
0 Obs41
Obs23
Obs4 Obs15Obs21 item2
Obs33item5
Obs9
Obs11
Obs36
Obs31 Obs14
Obs32
Obs3 Obs40
Obs37 Obs25
Obs18 Obs30
-1 Obs7 Obs19 Obs13
Obs20
Obs1
-2
Obs28
-3
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
D1 (15,90 %)
Actives Supplmentaires variables actives
210
TABLE DES MATIERES
TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE...............................................................................................................................................I
LISTE DES ABREVIATIONS .......................................................................................................................II
LISTE DES TABLEAUX............................................................................................................................. III
LISTE DES FIGURES ................................................................................................................................. V
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................................... 1
CHAPITRE I : REVUE DE LITTTERATURE SUR LINTERNATIONALISATION.............................................. 6
Introduc on 7
1. Aperu sur linternationalisation des PME.......................................................................................... 7
1.1.PME entre mondialisation et internationalisation.................................................................... 7
1.2.Linternationalisation de l'entreprise, diversit des dfinitions ............................................... 9
1.3.Les dimensions de linternationalisation des PME.................................................................. 11
1.3.1.Linternationalisation mercantile ..................................................................................... 11
1.3.2.Linternationalisation technologique................................................................................ 12
1.3.3.Linternationalisation organisationnelle........................................................................... 13
2. Facteurs de succs de linternationalisation des PME ...................................................................... 15
2.1. Les facteurs lis lenvironnement interne de la PME .......................................................... 15
2.1.1Ressources en comptences.............................................................................................. 16
2.1.2.Avantages concurrentiels de lentreprise......................................................................... 17
2.1.3.Capacit de production .................................................................................................... 19
2.1.4.Capacit de recherche et dveloppement (R&D)............................................................ 20
2.1.5.Capacit de financement.................................................................................................. 21
2.2.Les facteurs lis lenvironnement externe de la PME .......................................................... 22
2.2.1.Possession dinformations stratgiques ........................................................................... 22
2.2.2.Les mesures daccompagnements gouvernementaux ..................................................... 23
2.2.3.Accs aux ressources premires....................................................................................... 24
2.2.4.Situation macroconomiques du pays dorigine .............................................................. 25
3. Les obstacles de linternationalisation des PME ............................................................................... 25
3.1. Les obstacles lis lenvironnement interne de la PME ........................................................ 27
3.1.1. Les couts levs du processus dinternationalisation..................................................... 27
3.1.2.Le manque de comptences au sein dune entreprise.................................................... 27
3.1.3. La culture dentreprises au sein des PME....................................................................... 28
3.2. Les obstacles lis lenvironnement externe de la PME ...................................................... 28
212
TABLE DES MATIERES
3.2.1. Les obstacles politiques .................................................................................................. 28

3.2.2. Les obstacles juridiques ................................................................................................... 29
3.2.3. Lobstacle conomique et financier................................................................................. 29
3.2.4. Lobstacle technologique................................................................................................. 30
3.2.5. Le manque dinformation en matire dinternationalisation.......................................... 31
Conclusion..31
CHAPITRE II : LANALYSE THEORIQUE DE LINTERNATIONALISATION DES PME ................................ 33

Intoduc on.34
1. Les approches thoriques de linterna onalisa on des PME
........................................................... 34
1.1. La thorie behavioriste.......................................................................................................... 34
1.1.1. Le modle dUppsala ....................................................................................................... 34
1.1.1.1. Le cadre thorique du modle...................................................................................... 34
1.1.1.2. Les limites du modle Uppsala .................................................................................... 37
1.1.2. Le modle dinnova on.................................................................................................. 38
1.1.2.1. Le cadre thorique du modle dinnova on................................................................ 39
1.1.2.2. Les limites du modle Innovation................................................................................. 40
1.2. La thorie des ressources et comptences ........................................................................... 40
1.2.1. Le cadre thorique de lapproche des ressources et comptences ............................... 41
1.2.2. Les limites du modle de comptence ............................................................................ 42
1.3. La thorie des rseaux............................................................................................................ 42
1.3.1. Le cadre thorique de lapproche des rseaux................................................................ 43
1.3.2. Les limites du modle des rseaux ................................................................................. 45
1.4. La thorie clec que.......................................................................................................... 46
1.4.1. Le cadre thorique de lapproche clec que.................................................................. 46
1.4.1.1. Les avantages spciques dune rme ......................................................................... 46
1.4.1.2. Les avantages spciques des pays .............................................................................. 47
1.4.1.3. Les avantages de linternalisa on................................................................................. 47
1.4.2. Les limites du modle OLI................................................................................................ 48
1.5. La thorie des entreprises nouvellement internationales ..................................................... 49
1.5.1. Le cadre thorique du modle......................................................................................... 49
1.5.2. Les limites du modle international new venture........................................................... 52
1.6. Lanalyse de la pense critique des thories et choix de lapproche thorique de la
recherche....................................................................................................................................... 52
213
TABLE DES MATIERES
2. Les formes dinterna onalisa on des entreprises

............................................................................ 54
2.1. Linterna onalisa on force
.................................................................................................. 54
2.1.1. Linterna onalisa on par dmonopolisa on
.................................................................. 54
2.1.2. Linterna onalisa on par dcolonisa on
........................................................................ 54
2.1.3. Linternationalisation par changement du trac des frontires nationales .................... 54
2.1.4. Linterna onalisa on suite la dlocalisa on du principal client ltranger
............... 55
2.2. Linterna onalisa on virtuelle
............................................................................................... 55
2.3. Linterna onalisa on par stratgie
........................................................................................ 56
2.3.1. Les stratgies sans engagement en Capital..................................................................... 57
2.3.1.1. Les stratgies dexporta on......................................................................................... 57
A. L'exportation directe.............................................................................................................. 58
B. L'exportation indirecte........................................................................................................... 58
C. Lexportation concerte ou associe..................................................................................... 59
2.3.1.2. Les stratgies daccord ................................................................................................. 59
A. La cession de Licence............................................................................................................. 60
B. La franchise internationale .................................................................................................... 60
C. Les transferts internationaux de technologies ...................................................................... 61
2.3.2. Les stratgies avec engagement en Capital .................................................................... 62
2.3.2.1. Les stratgies de reprsenta on ltranger............................................................... 62
A. Le bureau de reprsentation................................................................................................. 62
B. La succursale.......................................................................................................................... 63
2.3.2.2. Les stratgies dimplanta on ltranger.................................................................... 63
A. La filiale ltranger .............................................................................................................. 63
A.1. Filiale commerciale............................................................................................................. 63
A.2. Filiale industrielle................................................................................................................ 64
A.3. Filiale intgre .................................................................................................................... 64
B. La co-entreprise..................................................................................................................... 65
2.3.2.3. La sous-traitance internationale................................................................................... 67
2.3.2.4. Les alliances stratgiques ............................................................................................. 67
Conclusion..68
214
TABLE DES MATIERES
CHAPITRE III : REVUE DE LITTTERATURE SUR LA COMPETENCE.......................................................... 69

Intoduction.70
1. Aperu sur le dveloppement du concept comptence ................................................................. 70
1.1. Dni on de la comptence.................................................................................................. 72
1.1.1. La comptence chez les psychologues ............................................................................ 72
1.1.2. La comptence chez les sociologues .............................................................................. 74
1.1.3. La comptence chez les conomistes.............................................................................. 74
1.1.3.1. La percep on anglo-saxonne........................................................................................ 75
1.1.3.2. La perception franaise................................................................................................. 78
1.2. La valida on empirique du concept comptence.................................................................. 80
2. Iden ca on des comptences en ma re dinterna onalisa ..................................................
on 82
2.1. Le modle dOHara-Devereau et Johansen (1994) ............................................................... 82
2.2. Le modle de Rosen et al (2000)............................................................................................ 82
2.3. Le modle dAdler (2002) ....................................................................................................... 84
2.4. Le modle de Pan n(2005) ................................................................................................... 84
2.5. Le modle dAchtenhagen (2011) .......................................................................................... 85
2.6. La valida on empirique du modle de recherche.................................................................. 86
2.7. Les comptences cls dinterna onalisa on......................................................................... 87
3. La rela on entre le dirigeant et linterna onalisa on de la PME
..................................................... 88
3.1. Analyse du prol des dirigeants de PME .............................................................................. 89
3.2. Rela on entre dirigeant et quipe dirigeantedans une PME .............................................. 91
3.3. Le comportement du dirigeant de la PME face linterna onalisa on
................................ 92
3.4. Prsenta on des tudes empiriques en ma re dinterna onalisa on des PME
............... 93
Conclusion.....98
CHPITRE IV : METHODOLOGIE DE RECHERCHE .................................................................................... 99

Introduc on...100
1. Le cadre Mthodologique de la recherche ..................................................................................... 100
1.1.Le questionnement pistmologique ................................................................................... 101
1.2.Le paradigme de la recherche ............................................................................................... 101
1.3.Le processus mthodologique de la recherche..................................................................... 104
1.3.1. Larchitecture de la recherche....................................................................................... 104
1.3.2. Les tapes de la mise en uvre de lanalyse sta s que
............................................... 105
1.3.3. lutulisation des logiciels danalyse de donnes............................................................ 106
2. Le questionnaire comme base de donnes..................................................................................... 107
2.1.La construction du questionnaire principal de recherche .................................................... 107
215
TABLE DES MATIERES
2.2.Elaboration du questionnaire................................................................................................ 108

2.2.1.Le volet comptence ...................................................................................................... 108
2.2.2.Le volet processus dinternationalisation....................................................................... 108
2.2.3.Le volet dirigeant ............................................................................................................ 109
2.3.Lobjectif du questionnaire ................................................................................................... 109
2.3.1.Lestimation de linformation du questionnaire............................................................. 109
2.3.2. La descrip on de linforma on du ques onnaire
......................................................... 110
2.3.3. La vrica on des hypothses...................................................................................... 110
2.4. Le choix et la mesure des variables ..................................................................................... 110
2.4.1.Les variables indpendantes........................................................................................... 110
2.4.2.La variable dpendante .................................................................................................. 112
2.5.Processus dchantillonnage................................................................................................. 113
2.5.1. Dni on de la popula on
............................................................................................ 114
2.5.2. Cadre d'chan llonnage................................................................................................ 115
2.5.3. Mthode d'chan llonnage........................................................................................... 116
2.5.4. Taille de l'chan llon..................................................................................................... 116
2.5.5. Collec on des donnes.................................................................................................. 117
3.Les outils Statistiques et Mathmatiques de la recherche ............................................................. 117
3.1. Test de normalit ................................................................................................................. 117
3.1.1. Test de Shapiro-Wilk...................................................................................................... 117
3.1.2.Le coefficient de symtrie (skewness)............................................................................ 118
3.2.Les outils de la fiabilit des mesures..................................................................................... 118
3.2.1. Lalpha de Cronbach ..................................................................................................... 118
3.2.2. Lanalyse des composantes principales (ACP) ............................................................... 119
3.3.Les outils de corrlation et de rgression ............................................................................. 121
3.3.1.Coefficient de PEARSON ................................................................................................. 121
3.3.2.La rgression multiple..................................................................................................... 121
3.3.3.La tolrance .................................................................................................................... 122
3.3.4.Le facteur dinflation de la variance (R2)........................................................................ 122
3.4.Le T-Student .......................................................................................................................... 122
3.5.Lanalyse de variance ............................................................................................................ 122
3.5.1. ANOVA un facteur....................................................................................................... 122
3.5.2.Test post-hoc .................................................................................................................. 123
3.6. Les Algorithmes Gn que (AG)....123
216
TABLE DES MATIERES
Conclusion...123

ALGERIENNES...................................................................................................................................... 124
Introduc on125
1. Prsenta on de lchan llon de la recherche................................................................................ 125

1.1.Les caractristiques du dirigeant .......................................................................................... 125
1.1.1.La rpartition des dirigeants selon le genre ................................................................... 125
1.1.2.La rpartition des dirigeants selon lge......................................................................... 126
1.1.3. La rpar on des dirigeants selon le niveau de forma on
.......................................... 126
1.1.4. La rpar on des dirigeants selon leurs annes passes ltranger
.......................... 127
1.1.5. La rpar on des dirigeants selon lexprience
............................................................ 127
1.1.6. La rpartition des dirigeants selon la proprit ............................................................ 128
1.1.7. La rpar on des dirigeants par langue
........................................................................ 128
1.2. Les caractris ques de la PME............................................................................................. 129
1.2.1. La rpartition des entreprises selon la taille................................................................. 129
1.2.2. La rpar on des entreprises selon la forme juridique
................................................ 129
1.2.3. La rpar on des entreprises selon la rgion
............................................................... 130
1.2.4. La rpar on des entreprises selon le secteur publique et priv
................................. 130
1.2.5. La rpar on des entreprises par produit.................................................................... 130
1.3. Les caractris ques du processus dinternationalisation .................................................... 131
1.3.1. La rpar on des PME selon le mode dinterna onalisa ......................................
on 131
1.3.2. La rpar on des entreprises selon leurs marchs linterna onal
........................... 132
1.3.3. La rpar on des entreprises selon leurs ac vits
....................................................... 132
2. Lanalyse statistique de la recherche ............................................................................................. 133
2.1. Test de normalit ................................................................................................................. 133
2.2. Le coecient de symtrie (skewness).................................................................................. 134
2.3. Analyse de la abilit de la base de donnes de la recherche............................................. 134
2.3.1.La abilit des mesures du premier axe : la comptence de ngociation ..................... 134
2.3.2.La abilit des mesures du deuxime axe : la comptence de communication ............ 135
2.3.3.La abilit des mesures du troisime axe : la comptence de communication............ 136
2.3.4.La abilit des mesures du quatrime axe : la comptence multiculturelle................. 137
2.4. Analyse des Composantes Principale (ACP) ......................................................................... 139
2.4.1.Mesure de l'adquation de l'chantillonnage de Kaiser-Moyer-Olkin et Test de sphricit
de Bartlett.................................................................................................................................... 139
217
TABLE DES MATIERES
2.4.2. Choix de la mthode dextrac on.................................................................................. 139

2.4.3. Analyse de la matrice des composantes (sans rotation) .............................................. 142
2.4.4. Analyse de la matrice des composantes (avec rota on).............................................. 143
2.5. Les corrla ons entres les comptences dinterna onalisa on
......................................... 144
2.5.1. Les coefficients de corrlation de la variable comptence de ngociation ................. 144
2.5.2. Les coecients de corrla on de la variable comptence technique......................... 145
2.5.3. Les coecients de corrlation de la variable comptence de communication ........... 145
2.5.4. Les coecients de corrla on de la variable comptences mul culturelle
................ 146
2.5.5. Corrla on entre les dimensions................................................................................... 146
2.6. La rela on entre la comptence dinterna onalisa on et le degr dinterna onalisa . 146
on
2.6.1. Les variables introduites/limines du modle............................................................. 147
2.6.2. Evalua on de lajustement du modle de rgression aux donnes............................. 147
2.6.3. Evalua on de la qualit du modle............................................................................... 148
2.6.4. valua on des paramtres du modle......................................................................... 148
3. Vrifica on des Hypothses.149
3.1. Analyse de la premire hypothse....................................................................................... 150
3.2. Analyse de la deuxime hypothse...................................................................................... 157
3.3. Analyse de la troisime hypothse ...................................................................................... 160
4. Iden ca on des Comptences cls dinterna onalisa ...........................................................
on 163
4.1. Iden ca on des comptences de Ngocia on cls
........................................................... 164
4.2. Identification des comptences Techniques cls................................................................. 165
4.3. Iden ca on des comptences de Communica on cls
..................................................... 166
4.4. Iden ca on des comptences mul culturelles cls
.......................................................... 167
5. Iden ca on duprofil des dirigeants des PME internationalises169
5.1. Les paramtres du modle diden ca on du prol ed dirigeant 169
5.2. Le modle diden ca on du prol ed dirigeant ....170
5. Discussion des rsultats .................................................................................................................. 172
Conclusion....177
CONCLUSION GENERALE..178
BIBLIOGRAPHIE ........184
ANNEXES..193
TABLE DES MATIERES.211
218
Rsum
Cette thse de doctorat a pour objectif de contribuer et dexpliquer comment les

comptences peuvent mener au processus dinternationalisation des PME. Afin datteindre ces
objectifs, nous nous sommes appuys sur la littrature spcialise aussi bien en matire
didentification quen comptences dinternationalisation. Dans un second temps nous avons
procd lanalyse statistique des donnes pour identifier et dterminer les domaines cls
pouvant sinsrer dans les dynamiques dinternationalisation des PME.
Pour notre tude nous avons distribu 42 questionnaires des dirigeants de PME algriennes
internationalises. Lanalyse statistique des rsultats nous a permis de faire merger les
comptences cls par rapport la perception de ces dirigeants. L'tude a montr de faon
empirique le rle fondamental des comptences ncessaires la dcision
dinternationalisation des PME.
Mots Cls Comptences, dirigeants, internationalisation, PME
Abstract:
This thesis tends to contribute and to explain how key competencies in the context of
internationalization lead to the internationalization process of SME success. In order to attend
these objectives, we first, reviewed in the specialized literature, the favorable factors allowing
SMEs to internationalize and hence identifying the internationalization key competencies.
Further, we have submitted these competencies for statistical analysis in order to identify and
to determine the key competencies susceptible to be integrated in the dynamics of the SMEs
internationalization.
To carry out this study, we have distributed 42 questionnaires to SMES managers. The
statistical analysis has allowed us firstly to comprehend and highlight the perception of the
Algerian managers of internationalized SMEs, and secondly to determine the necessary key
competencies needed in their internationalization process. The study has empirically
demonstrated the fundamental role of key competencies in the decision making process of
SMEs internationalization.
Key Words: competencies, managers, Internationalization, SMIE

:

42 .
.

.
. :

Pfe

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Pfe

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Ministre de lEnseignement Suprieur et de la Recherche Scientifique

Universit MOULOUD MAMMERI de TIZI-OUZOU

Essai danalyse du processus dinternationalisation

Prsent par : Mr. DOUAR BRAHIM

Prsident : Mr. HAMMOUTENE Ali, Professeur, EHEC, Kola

Rapporteur : Mr. BOUYAHIAOUI Nasser, Maitre de confrences A , UMMTO

Examinateurs : Mr. AZOUANI Nacer, Maitre de confrences A , ESC, Kola

Mr. AIT TALEB Abdelhamid, Maitre de confrences A , UMMTO

Mr. CHITTI Mohand, Maitre de confrences A , UAMB, Bjaa

Mr. OUALIKANE Selim, Maitre de confrences A , UMMTO

La ralisation de ce travail de recherche naurait pas t possible sans le

CHAPITRE I: REVUE DE LITTTERATURE SUR LINTERNATIONALISATION. 6

CHAPITRE II : LANALYSE THEORIQUE DE LINTERNATIONALISATION DES PME 33

CHAPITRE III : REVUE DE LITTTERATURE SUR LA COMPETENCE. 69

CHAPITRE IV: METHODOLOGIE DE RECHERCHE. 99

CHAPITRE V : ETUDE EMPIRIQUE DU PROCESSUSDINTERNATIONALISATION 124

ACP : Analyse des Composantes Principales.

AFC : Analyse Factorielle Confirmatoire.

Anova : Analyse de variance.

DDL : Degr De Libert.

MCI : Management Charter Initiative

MEDEF : Mouvement des Entreprise de France.

PME : Petite et Moyenne Entreprise.

t-test : Test de Student.

Pour tudier ce phnomne caractre comportemental, il est important dvoquer un ensemble de

Ds lors, dans le cadre de la prsente recherche et la lumire de lensemble des lments

La question principale ou spcifique est complte par des sous-questions ou questions

1-Quelles sont les comptences du dirigeant en matire dinternationalisation ?

Les hypothses de la recherche

H01 : Les comptences en matire dinternationalisation sont en fonction des caractristiques

conception de la comptence en matire dinternationalisation. Lobjectif de cette hypothse est de

H02 : Les comptences en matire dinternationalisation sont en fonction du profil de

H03 : Les comptences en matire dinternationalisation sont en fonction de lengagement

Existe-t-il une relation entre la comptence et lengament international de la PME. Lobjectif de

Etendue de la problmatique de la recherche

Dlimitation sectorielle : En raison de la vise exploratoire de la recherche, il est important

du Commerce Extrieur, lAssociation National des Exportateurs Algriens, la Chambre

Le deuxime chapitre a pour objectif dlaborer le fondement thorique de la recherche. Pour

Le quatrime Chapitre a pour objet de prsenter et dillustrer l'intrt des choix

REVUE DE LITTTERATURE SUR LINTERNATIONALISATION

1. Aperu sur linternationalisation des PME

Certains auteurs dfinissent linternationalisation comme un processus dengagement croissant des

1.1. PME entre mondialisation et internationalisation

La deuxime phase tant la multinationalisation de la production et enfin, la mondialisation de

Cependant, Poisson et Su (1996)1 retiennent le concept de stratgie dinternationalisation et non

Le concept dinternationalisation englobera lexpansion gographique des activits conomiques au

1.2. Linternationalisation de l'entreprise, diversit des dfinitions

Johanson et Vahlne (1977)3 dfinissent linternationalisation comme un processus par lequel

Daprs ces dfinitions, l'internationalisation peut se comprendre comme une expansion

Malgr lexistence de nombreuses dfinitions de linternationalisation, nous pouvons constater un

Tableau 1 : Dfinition de linternationalisation

1.3. Les dimensions de linternationalisation des PME

Saint-Pierre (2009)2 distingue trois dimensions dinternationalisation, soit mercantile,

1.3.1. Linternationalisation mercantile

Lexportation rpond notamment un besoin de croissance par la conqute de nouveaux marchs

Pour sa part, la soustraitance ltranger, la dlocalisation ou linvestissement direct visent

1.3.2. Linternationalisation technologique

Saint-Pierre (2009)1 reproche la mconnaissance de linternationalisation technologique comme si

1.3.3. Linternationalisation organisationnelle

Figure 1 : Les dimensions de linternationalisation des PME manufacturires

Approvisionnement Vente et Livraison

Trouver les ressources Satisfaire les besoins de clients

Gestion des risques et coordination des activits de lentreprise