SEANCE 8

La crise en entreprise

On parle de crise d’entreprise lorsque la gestion quotidienne de l’entreprise est

perturbée sur le long terme.

Une crise d’entreprise passe par plusieurs étapes. Si les entrepreneurs et fondateurs
d’entreprise sont conscients de ces phases, ils peuvent identifier les signes d’une crise,
déterminer les causes du déséquilibre présent et, avec les bons moyens, lancer les
bonnes mesures en temps utile. Chaque phase nécessite de gérer la crise
différemment.

I. La crise stratégique : les dangers potentiels d’une crise grave

La première phase d’une crise d’entreprise est difficile à identifier, car elle ne peut pas
être déterminée à partir des chiffres de vente. Il est d’ailleurs possible que les objectifs
concernant les bénéfices aient été atteints.

Sur le plan financier, l’entreprise repose toujours sur des bases stables. Les
professionnels qui perçoivent les signaux d’alerte précoce ont une marge de
manœuvre pour arrêter une crise qui s’aggrave. À ce stade, en effet, il devient évident
que les objectifs de performance à long terme ne sont plus réalisables. L’entreprise
est sur une mauvaise pente et son développement stagne. Dans la plupart des cas,
l’entreprise n’est pas suffisamment en phase avec l’évolution du marché. Les idées
autrefois novatrices s’essoufflent et les arguments de vente ne fonctionnent plus.

Souvent, les produits et services proposés ne correspondent pas au comportement

des consommateurs qui a évolué et l’entreprise est passée à côté des nouveautés
technologiques. Parmi les éléments déclencheurs, on peut citer :

• Une stratégie prometteuse axée sur le marché fait défaut,

• Les processus de production, la gamme de produits ou les qualifications des
employés sont dépassés,
• Les nouveaux canaux de distribution ne sont pas adoptés,
• Pas de réaction à des facteurs externes alarmants tels que l’expiration de
brevets, de nouvelles lois ou d’un lieu de vente inapproprié,
• Les clients se tournent progressivement vers la concurrence et les commandes
chutent,
• Les parts de marché diminuent.

B.LARDJANE
 II. La crise sur les ventes et les revenus

À ce stade, la crise est perceptible. Les consultants en contrôle de gestion et en

finances sont les premiers à constater que les chiffres ne sont pas corrects. Les
objectifs fixés ne sont pas atteints, les ventes chutent, les coûts menacent les budgets.
Les concurrents deviennent une menace. Les clients réguliers sont tournés vers la
concurrence et la société ne gagne quasiment aucun nouveau client.

Les employés ont également eu vent des problèmes. Cela va généralement de pair
avec une baisse de la motivation et une détérioration de l’atmosphère de travail.
Parfois, certains symptômes disparaissent d’eux-mêmes et la situation semble
s’améliorer. Néanmoins, les directeurs d’entreprises doivent reconnaître les signes et
ne pas se contenter d’ignorer les problèmes. Les crises sont rarement temporaires.
Les dépenses dépassent bientôt les revenus et une montagne de dettes s’accumule
de plus en plus. Pour se remettre sur la bonne voie, les petites corrections de
trajectoire ne sont pas suffisantes. Parmi les éléments déclencheurs, on peut citer :

• Mauvais bilan et baisse des ventes, diminution des stocks, augmentation des
coûts, augmentation de la dette,
• Perte de clients réguliers et pratiquement aucune nouvelle commande,
• Les employés sont démotivés (certains donnent leur préavis),
• La qualité des services et des produits ainsi que les engagements de livraison
diminuent,
• Les banques et autres partenaires financiers soulignent la baisse des
paiements, la baisse de solvabilité,
• La liquidité est cependant toujours assurée.

III. La crise de liquidité : le déséquilibre latent

Les symptômes d’une crise d’entreprise ne peuvent être négligés ni en interne ni en

externe. De nombreuses entreprises tardent à parler de crise avec la direction et les
employés. Dans cette phase avancée, il est souvent difficile d’inverser la tendance.

Seule une gestion de crise agressive, qui nécessite une réorientation complète de
l’entreprise ainsi qu’un achat de capital laborieux et qui, en outre, aura des
conséquences douloureuses pour toutes les parties impliquées, peut éventuellement
servir de bouée de sauvetage.
L’entreprise est toujours solvable, mais les réserves sont complètement épuisées.
Dans cette phase, les responsables recherchent désespérément des investisseurs et
des prêteurs. Dans le pire des cas, l’essentiel est de gérer l’insolvabilité afin de venir
à la fin de l’entreprise d’une manière raisonnablement acceptable.

B.LARDJANE
Parmi les éléments déclencheurs, on peut citer :

• Baisse rapide des ventes (plus de 25 %),

• Obligations de paiement non respectées, comptes à découvert,
• La crise a désormais un impact externe,
• Les banques refusent de prêter ou rendent plus difficile l’octroi de crédits,
• Les fournisseurs insistent sur le paiement anticipé,
• Les partenaires commerciaux se retirent,
• Le chômage partiel est introduit et les possibilités de paiement du salaire
s’amenuisent,
• Le champ d’action est limité dans tous les domaines,
• L’insolvabilité est imminente.

B.LARDJANE